ÉCOLE SUPÉRIEURE DE GESTION

ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

Agrément définitif par Arrêté n°4677/MES/CAB du 05 Juillet 2017
Accréditée par le Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur (CAMES)
BP : 2339 – Brazzaville – CONGO
E-mail : esgae@esgae.org Site web : www.esgae.org

Département Licence

ORGANISATION ET GESTION DE
L’ENTREPRISE

Parcours
Licence 3 – Gestion

Enseignants
Equipe pédagogique
 École Supérieure de Gestion et d’Administration des Entreprises
Agrément définitif par Arrêté n°4677/MES/CAB du 05 juillet 2017
Accréditée par le Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur

Département LICENCE

ORGANISATION
ET GESTION DE
L’ENTREPRISE

Parcours
Administration des
Entreprises – Licence 3

Enseignants
Équipe pédagogique

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Lien organisation, gestion et management
L’organisation et la gestion de l’entreprise font partie
intégrante du management de l’entreprise
Le management est l’ensemble des pratiques qui ont pour
vocation la planification, l’organisation, la direction et le
contrôle d’une organisation afin qu’elle atteigne les objectifs
qu’elle s’est assignés.
L’organisation est une structure régulée, composée d’un
ensemble d’individus qui poursuivent un objectif commun
Chap1: THÉORIES DES ORGANISATIONS
ENSEMBLE DE CONCEPTS, DE MÉTHODES ET D'OUTILS POUR MANAGER
U N E O R G A N I S AT I O N , E T Q U I S O N T À L ' O R I G I N E D E P LU S I E U R S G R A N D S
COURANTS DE PENSÉE : LE COURANT DE LA PENSÉE EMPIRIQUE
( É C O L E C L A S S I Q U E ) , L E C O U R A N T D E L A P E N S É E Q U A L I TAT I V E ( É C O L E
D E S R E L AT I O N S H U M A I N E S E T L E C O U R A N T D E L A P E N S É E
Q U A N T I TAT I V E ( É C O L E S C O N T E M P O R A I N E S ) .
Section 1: L’école classique
Ses principes: une rationalisation du travail
reposant sur:
-la division du travail
-la spécialisation des tâches
-l'unicité de commandement
-la hiérarchisation des fonctions.
Ses auteurs
•-Frédéric Winslow Taylor qui a développé la
théorie du taylorisme fondé sur l'Organisation
Scientifique du Travail (OST) qui a pour principes
une division horizontale du travail, une division
verticale du travail, un système de salaire au
rendement et un système de contrôle du travail
•-Henry Ford et la théorie du fordisme fondé sur le
travail à la chaîne reposant sur le principe de
standardisation des biens de production
Ses auteurs (suite 1)
-Henri Fayol et la théorie de la fonction
administrative distinguant 6 fonctions de
l'entreprise dont la fonction administrative,
considérée comme la plus importante, car elle
permet de prévoir l'avenir, organiser, commander,
coordonner, contrôler…
-Max Weber développe la théorie de
l'organisation bureaucratique s'appuyant sur les
procédures explicites de fonctionnement.
Ce qui est reproché à l’école classique
Les travaux de l’école classique sont donc les
premiers à offrir des outils pour penser le
management des organisations. Ses auteurs ont
mis l'accent sur la structuration formelle de
l'organisation, au détriment du facteur humain
On leur reproche donc d’avoir considéré l’homme
comme un facteur de production au même titre
que la machine.
Section 2 : l'Ecole des relations humaines
La pensée de cette école est de mettre l'homme au
centre des préoccupations de l'entreprise en donnant
ainsi au travail un sens humain.
Elle met en évidence que les facteurs psychologiques
ont un impact significatif sur la productivité des
entreprises.
Ses auteurs
C'est Elton Mayo (1930) qui est le premier à mettre l'accent
sur le facteur humain et la motivation de l'individu au
travail en établissant un lien étroit entre les conditions de
travail et de productivité.
Abraham Maslow et sa pyramide des besoins considérant
que l’homme au travail cherche à satisfaire un certain
nombre de besoins : besoin primaire et besoins sociaux,
besoin supérieur, besoin personnel
Ses auteurs (suite)
•Kurt Lewin soulignant qu'il faut intégrer l'action collective
dans le travail en entreprise et développe la théorie des
trois types de leadership (autoritaire, démocratique et
laisser-faire).
•Rennis Likert avec la théorie des 4 styles de leadership ou de
management (autoritaire, paternaliste, consultatif et le
style participatif).
•Douglas McGregor avec la théorie « théories X et Y et
•Frédéric Herzberg avec la théorie de l'enrichissement des
tâches
Principes de l’école des relations
humaines

-la notion de groupe

- la responsabilisation de l'individu
-l'intérêt donné au travail
-la reconnaissance sociale des individus.
Section3: Les Ecoles contemporaines
On peut retenir le courant mathématique et l’école
néo-classique
Il y a plusieurs écoles contemporaines. On peut
néanmoins retentir le courant mathématique et l’école
néo-classique
Le courant mathématique repose sur la théorie des
Outils scientifiques de l'aide à la décision et a permis
le développement de l'informatique et la mise en
place des outils d'aide à la décision comme le
diagramme PERT utilisé dans la gestion de projet
L’école néo-classique met l'accent sur le fait
que chaque individu lutte pour sa propre
survie et que les meilleurs accèdent aux
postes les plus prestigieux. Cette école
suppose que l'entreprise étant le moteur de
la croissance économique, la maximisation
du profit subordonne ses autres objectifs
Chapitre 2:
Autorité et commandement
Au sein d'une organisation, un manager est celui qui
sait comment organiser la hiérarchie et le
commandement, en un mot le pouvoir. Pour cela, il
doit coordonner et contrôler l'ensemble de
l'organisation ainsi que les membres qui la
composent. Il doit aussi définir des règles qui
permettent à l'organisation de fonctionner de façon
efficace. Il doit enfin instaurer un climat et une
culture permettant l'équilibre, une implication
volontaire et la contrainte au travail.
Section 1: Répartition de l’autorité
L'autorité est une attitude à faire observer
volontairement les ordres, contrairement au
pouvoir qui est une aptitude à forcer l'obéissance.
Dans tous les cas, la répartition de l'autorité au
sein d’une organisation se manifeste par
l'attribution des droits propres à une position
hiérarchique ou fonctionnelle et la façon dont les
responsabilités y sont partagées.
1. Autorité hiérarchique
L'autorité hiérarchique renvoie à la position que
chaque individu occupe dans la structure
hiérarchique d’une l'organisation. Au-delà de la
définition du travail des employés, cette autorité
consiste à contrôler l’exécution de ce travail et les
résultats qui y sont attendus. L'autorité
hiérarchique peut renvoyer à un pouvoir réparti de
façon que les décisions soient prises à des niveaux
progressivement inférieurs.
2. Autorité fonctionnelle
L'autorité fonctionnelle renvoie à une
autorité décentralisée consistant à diviser
l'entreprise en plusieurs fonctions. Cette
autorité est définie en fonction des niveaux
de spécialisation et des positions d'expertise
et de conseil. L'autorité fonctionnelle permet
d'assister et de conseiller ceux qui
détiennent l'autorité hiérarchique.
Section2: Formes d’organisation
Chaque structure organisationnelle repose sur le
principe de la division du travail et la façon dont les
tâches vont être gérées.
Le choix d’une forme d’organisation dépendra donc de
la stratégie adoptée par l’entreprise en termes de
répartition de l'autorité, du niveau de délégation du
pouvoir et de la coordination des tâches.
Ce sont donc ces caractéristiques qui vont déterminer
les formes d'organisation qui renvoient aux différents
types de configurations structurelles.
1. Structure hiérarchique
La structure entrepreneuriale (hiérarchique) au sein de
laquelle il y a une réelle centralisation de l'ensemble de
l'organisation autour du pouvoir du chef de l'organisation.
C'est une structure apparentée aux petites entreprises.
Elles ont pour avantages d'avoir une fonction simple par
son unité de commandement, les responsabilités sont
simples et claires, le nombre d'interlocuteurs est réduit et
les conflits plus faciles à résoudre.
Ses inconvénients sont que l’information est peu partagée,
nécessité pour le chef d'avoir plusieurs compétences, peu
d’initiatives et une forte bureaucratisation de l'entreprise.
2. Structure fonctionnelle
C'est une structure dont l'organisation est divisée
en grandes fonctions. Les différentes fonctions
sont autonomes et ont des objectifs qui leur sont
propres. Les différents responsables de ces
fonctions rendent compte directement au
directeur. Au niveau de cette structure, il y a une
division fonctionnelle de l'autorité, c'est-à-dire que
chaque responsable de la fonction possède une
autorité.
L'avantage de cette structure est lié au fait que la
spécialisation augmente les compétences de
chaque individu. Il y a aussi le fait que le recours
aux spécialistes permet la résolution de nouveaux
problèmes. Les compétences et les moyens sont
clairs, spécialisés et concentrés. Ses inconvénients
sont que la division extrême du travail démotive et
ne responsabilise pas les salariés qui restent à
travailler dans leur domaine de division. Il y a aussi
apparition des conflits suite à la pluralité des
décisions.
3. Structure divisionnelle
Ici, il y a une division de l'entreprise par activité.
Les différentes fonctions sont autonomes et il peut
y avoir plusieurs fonctions dans une même division.
Le responsable de l'organisation est conseillé par
des experts. C'est une forme de structure utilisée
par les grands groupes. Ça peut être une forme de
structure par produits ou par zone géographique.
Ses avantages sont que l'autonomie des divisions
les rend plus près des segments de marchés cibles,
autonomie et décentralisation, souplesse dans la
gestion, différenciation et adaptation de l'offre par
rapport à l'environnement.
Ses inconvénients : il y a un risque d'éclatement si
les divisions deviennent trop autonomes et
n’abondent plus dans le sens de l'intérêt du
groupe. Possibilité d'une concurrence entre les
divisions qui peut être nuisible pour le groupe, multiplication
des services fonctionnels.
4. Structure matricielle
Elle résulte d'un mélange entre la structure fonctionnelle et
la structure divisionnaire. Elle est composée des divisions
(produit, géographie…) et des fonctions (marketing,
commerciale).
Ses avantages sont la flexibilité structurelle, il y a une
recherche de compromis et de collaboration entre les
responsables verticaux et horizontaux ; meilleure
intégration.
Ses inconvénients sont : les subordonnés dépendent de la
division et de la fonction ; il y a une complexité de son
fonctionnement.
5. Structure hiérarchico-fonctionnelle
(Staff and line)
Elle a pour avantage de combiner les bienfaits de
l'unité de commandement (line) et des conseillers
experts (staff). Elle permet la gestion à court terme
efficace pour les opérationnels tout en intégrant le
long terme grâce aux suggestions des fonctionnels.
Son inconvénient est la cohabitation entre les
fonctionnels (hommes de bureau) et les
opérationnels (hommes de terrain) qui n'est pas
toujours facile. Chacun des partenaires doit respecter
scrupuleusement son rôle dans la prise des décisions.
Section 3: Commandement et processus
de décision
I- L'expression du pouvoir à travers les styles de
direction
a) Pouvoir et autorité
En complément à la précédente définition, le
pouvoir désigne la capacité d'un individu
d'influencer les décisions et d'agir sur les
comportements pour obtenir que dans sa relation
avec d'autres individus, les termes de l'échange lui
soient favorables.
L'autorité désigne le droit inhérent à une position
hiérarchique de donner des ordres et de les voir
exécuter. Dans une organisation, à chaque poste
correspond des droits qui confèrent à leurs
titulaires un statut et une autorité. Ainsi, le
dirigeant détient une autorité en vertu de son rang
supérieur dans la hiérarchie.
Par conséquent, l'autorité du dirigeant est liée
d'abord à la position hiérarchique qu'il occupe dans
l'organisation. On parle alors d'autorité statutaire,
c'est-à-dire d'une autorité provenant du statut.
L’autorité statutaire ou hiérarchique permet à un
dirigeant ou un cadre supérieur d'exercer un
pouvoir de décision et de contrôler l'activité des
autres acteurs.
Le pouvoir comprend donc l'autorité qui apparaît
plutôt comme le moyen d'exercer cette influence.
L'autorité est un aspect formel du pouvoir.
b) Les styles de direction
Le psychologue américain Rensis Likert a consacré
ses études aux rapports entre supérieurs et
subordonnés. Ces enquêtes auprès des directeurs
de deux grandes compagnies américaines l'ont
conduit à dégager un grand système de
management qui correspond chacun à un style de
direction, c'est-à-dire une façon spécifique
d'exercer le pouvoir dans une organisation :
-le style autoritaire-exploiteur caractérisé par la
crainte, les menaces et les sanctions, une
communication interne descendante, une distance
entre les dirigeants et les subordonnés, l'absence
d'esprit d'équipe et une centralisation des
décisions au niveau du dirigeant,
-le style autoritaire-paternaliste caractérisé par les
récompenses, les sanctions, une attitude plutôt
soumise des subordonnés à l'égard du dirigeant, le
manque de travail en équipe et une bienveillance
distante, voire une condescendance de la part du
dirigeant,
-le style consultatif caractérisé par l'implication des
employés dans les décisions, des rapports latéraux
de coopération et de confiance, des
communications ascendantes et descendantes, le
travail en équipe et une motivation du personnelle,
-le style participatif caractérisé par la participation
de groupes à la définition d'objectifs communs, les
rapports coopératifs et de confiance totale entre le
dirigeant et les subordonnés, l'implication de
chacun, à son niveau, dans la prise de décision et
une forte cohésion de l'organisation.
c) On peut aussi se référer au:
Leadership situationnel;
Leadership transformationnel…
Il est à retenir qu’il n’y a pas un type idéal de
leadership, tout dépend de la façon dont il
va être utilisé.
d) Processus de décision
Une décision est une ligne d’action
consciemment choisie parmi plusieurs
possibilités pour réduire une
insatisfaction perçue face à un
problème. Pour décider, il faut
respecter les étapes suivantes:
Formalisation ou Intelligence= prise de
conscience de la situation;
Instruction ou Modélisation= collecte des
infos pour analyser la situation;
Choix= prise de décision à partir des infos
collectées;
Exécution= passage à l’action
Chapitre 3 :
Les fonctions de l'entreprise
Section 1: Fonction approvisionnement,
production et stocks
a) Approvisionnement et gestion des stocks
L’approvisionnement peut être défini comme l’ensemble
des activités permettant à l’entreprise de disposer à temps
et en heure, en qualité et en quantité des biens et services
nécessaires à sa production ou des marchandises pour
satisfaire la demande de ses clients.
Un approvisionnement efficace poursuit une politique de
« stock zéro » consistant à ne faire des commandes qu’au
moment où le besoin se fait ressentir. Dans ce cas, on parle
de « flux tendus » ou de « juste à temps ».
b) Fonction production
La production est l'ensemble des activités
permettant de transformer des matières premières
en produits finis commercialisables
Dans les années 1970 on parlait de la production
par l’aval consistant à produire en fonction des
prévisions et on développait des stratégies pour
écouler la production réalisée. Il s'agissait là, de la
logique de flux poussé vers le marché.
Section 2: La fonction Recherche,
Innovation et Développement
Cette fonction renvoie aux activités de
recherche au laboratoire pour arriver à
la production industrielle. Elle va donc
concerner l’ensemble des découvertes,
des inventions ou des innovations liées
aux activités industrielles ou
commerciales.
a) Le rôle du progrès technique dans la
production
L’innovation a un lien direct avec le progrès technique qui est
l'ensemble des éléments permettant d'améliorer l'efficacité des
facteurs de production.
L’Innovation peut prendre plusieurs formes :
-Innovation de procédé, c'est-à-dire une nouvelle technique de
production qui permet d'augmenter la productivité (exemple: la
chaîne automatisée de montage dans le secteur automobile).
-Innovation de produits qui consiste à mettre sur le marché de
nouveaux produits (exemple : les nouveaux écrans de télévision).
-Innovation organisationnelle : elle correspond à
une nouvelle organisation du travail plus efficace
(exemple : le taylorisme, le télétravail).
-Innovation commerciale qui concerne l’utilisation
de nouvelles méthodes de commercialisation.
Ces innovations entraînent une augmentation de la
productivité et engendre une croissance dite
«intensive» qui permet de produire plus, mieux ou
moins cher.
b) La recherche et le développement
La Recherche est composée de :
-La recherche appliquée qui concerne l’ensemble des
travaux originaux tenant compte des connaissances
existantes et menés pour améliorer et développer des
applications existantes afin de résoudre un problème
particulier.
-la Recherche fondamentale qui concerne l’ensemble des
travaux expérimentaux ou théoriques menés pour acquérir
des connaissances scientifiques ou techniques, sans même
qu’il n’y ait de commande au moment où les recherches se
déroulent.
-le développement expérimental qui concerne les
travaux basés sur les connaissances existantes de la
recherche ou de l’expérience pratique pour
fabriquer des nouveaux produits, établir de
nouveaux procédés ou pour améliorer des produits
existants.
La fonction recherche et développement s’assure
aussi de la veille technologique et de la protection
de la propriété industrielle par le dépôt de Brevets.
Section 3: La fonction commercialisation
Cette fonction apparaît comme une activité de pointe au centre
de la gestion des entreprises. Elle trouve sa légitimité dans la
stratégie de commercialisation en direction du consommateur.
La prolifération des produits dérivés entraîne une offre qui est
supérieure à la demande. Le client a plus de choix et devient
donc « roi ». C'est l'avènement du consommateur, devenu une
ressource rare pour les entreprises.
La fonction commercialisation devient donc, avec le marketing
qui la chapeaute, une activité centrale des entreprises et se
construit autour de trois axes :
-la compréhension : ici, il s'agit de comprendre les
conditions de l'échange renvoyant à
l'offre/demande, avec les individus (B to C) ou les
organisations (B to B) ;
-l'adaptation : il s'agit d'adapter le développement
de l'offre avec la demande du marché ;
-l'influence : il s'agit pour l'organisation, lors des
échanges, d'exercer une influence sur les marchés
et la société.
Les entreprises se proposent alors l'offre, la
communication (élément essentiel dans la vente,
publicité ou démarche visant à bien connaître les
désirs des clients) et la distribution les plus
adaptées au marché. Il ne s'agit plus de vendre ce
que l'on fabrique, mais de fabriquer ce que l'on
peut vendre en répondant aux attentes du client
bien identifié pour ne pas être une imitation de ce
qui se vend déjà.
La commercialisation est étendue à la mercatique
identifie quatre phases :
-Phase 1 : analyse du marché (demande et offre)
-Phase 2 : définition des objectifs
-Phase 3 : mise en œuvre du plan marchéage ou
marketing mix (offre, distribution et
communication) ;
-Phase 4 : contrôle de l'efficacité du plan
marchéage (sondages et entretiens individuels)
Section 4: La fonction ressources
humaines
La gestion des ressources humaines est l’ensemble des pratiques
managériales qui ont pour objectif d’administrer, de mobiliser et de
développer les ressources humaines afin de contribuer à l’efficacité
globale de l’organisation.
Cette fonction s’efforce :
d’optimiser l’allocation des ressources, de rechercher une
adéquation entre les compétences et les emplois ;
de motiver les salariés en tenant compte de leurs aspirations et
aussi des besoins de l’organisation ;
de rechercher la création d’un climat social qui soit propice aux
échanges, bénéfiques pour le développement économique de
l’entreprise.
Ses différentes activités sont : l’administration du personnel, le
recrutement, la formation, la gestion des carrières et la mobilité
du personnel s’inscrivant dans la Gestion Prévisionnelle des
Emplois et Compétences (GPEC).
Cette fonction a acquis sa notoriété au sein des organisations en
participant à la définition de la stratégie en matières des RH.
Section 5: Fonction administrative,
financière et comptable
a) La fonction administrative
Analysée par Henri Fayol, la fonction
administrative assure la direction de la
l’organisation avec pour principes de trouver la
meilleure utilisation possible des moyens
disponibles pour atteindre les objectifs de celle-ci
(l’organisation).
Selon Fayol, cette fonction repose sur 5 activités :
prévoir (étude de la conjoncture et analyse des
résultats), organiser (optimisation des moyens
humains, matériels et financiers), commander
(légitimité de l’autorité et du pouvoir),
coordonner (harmonisation des différentes
fonctions), contrôler (adéquation entre les
résultats et les buts préalablement fixés). Pour
ce théoricien, cette fonction est la plus
importante (voir théories des organisations).
b) Fonction financière
Cette fonction veille aux équilibres financiers de l’entreprise
notamment en ce qui concerne son financement, l’apport en
liquidités et sa rentabilité.

c) Fonction comptable
Elle permet de fournir aux tiers internes (dirigeants et cadres) et
externes (banquiers, actionnaires, fournisseurs) des informations
qui vont leur permettre d’apprécier la situation de l’entreprise
pour prendre les décisions qui s’imposent
Section 6: Fonctions contrôles
Commander l'organisation, c'est contrôler les résultats
intermédiaires ou finals :
pour vérifier s'ils sont conformes aux résultats attendus;
pour s'assurer que les objectifs fixés sont réellement
atteints ou en voie d'être atteints.
Le contrôle permet d'évaluer la performance de
l'organisation, et en cas d’écart entre les résultats et les
objectifs, les dirigeants élaborent des solutions destinées à
résoudre le problème
Le contrôle repose sur le processus suivant :
la planification qui consiste à fixer les objectifs à
atteindre et élaborer les stratégies appropriées;
l’organisation fournissant les éléments nécessaires
à la réalisation des objectifs.
Chapitre 4 :
Processus de planification
Section 1: Processus de planification
La planification consiste à concevoir une
représentation désirée de son futur ainsi que les
moyens nécessaires pour y parvenir.
Elle est un outil élaborant des actions donnant à
l'entreprise le moyen d'agir sur sa situation future.

La planification peut reposer sur les étapes

suivantes :
1 - formulation de la mission de l'entreprise;

2 - définition des domaines d'activités stratégiques (DAS);

3 - choix du portefeuille d'activités;

4 - détermination des objectifs quantitatif et qualitatif;

5 - analyse de l'environnement;
6 - évaluation des ressources;

7 - étude de l'écart de planification;

8 - formulation de la stratégie et de la politique;

9 - évaluation de la stratégie et des politiques;

10 - élaboration des programmes, plans, budgets.

Section 2: Planification stratégique
La planification stratégique consiste à élaborer des
stratégies permettant à l’entreprise d’atteindre les
grands buts et les objectifs de performance
préalablement fixés.
Pour le dire autrement, il s’agit d’une définition
d'objectifs, de l'élaboration des stratégies, d’une
mise en place des programmes puis des actions
nécessaires à l'atteinte des objectifs préalablement
fixés
Il est à souligner que la planification stratégique se
distingue de la planification opérationnelle qui est
la définition des moyens à mettre en œuvre dans
un cadre pluriannuel pour atteindre les objectifs
stratégiques.
La planification opérationnelle répartit les objectifs
et les moyens par fonction et dans le temps
Par exemple, le plan d'investissement et le plan de
financement sont deux aspects essentiels de la
planification opérationnelle.
Section 3: Gestion Axée sur les Résultats
(GAR)
La GAR met l’accent sur l’amélioration de la
performance et la réalisation de résultats, en
passant par la définition de résultats
réalistes, le suivi du progrès dans la
réalisation des résultats attendus,
l’intégration des enseignements tirés dans
les décisions de gestion et la communication
d’information au sujet de la performance.
Chapitre 4 :
Processus et analyse stratégiques
Section 1: La notion de stratégie
La stratégie peut être définie comme l'orientation des
activités d'une organisation à long terme destinée à
obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
mobilisation des ressources et des compétences de
l'organisation dans un environnement incertain.
Dans toutes les organisations, la stratégie découle d'un
processus de management stratégique intégrant
plusieurs étapes successives, et consistant à définir ce
qu'elle sait faire, ce qu'elle veut faire et comment elle
veut le faire.
Section 2: La démarche stratégique ou
processus stratégique (ou planification
stratégique)
Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique constitue la première étape de la
démarche, processus stratégique ou planification
stratégique. Il comporte :
-une dimension interne par l'étude des ressources et
l'analyse des compétences propres à l'organisation ;
-une dimension externe par l'examen des composantes
propres à l'environnement de l'organisation.
Le diagnostic stratégique permet ainsi de répondre à deux
questions fondamentales : « Où peut-on aller ? » et « Où
pourrait-on aller ? ».
Après le diagnostic stratégique, il faut:
La définition des objectifs stratégiques (Où voudrait-
on aller?= écart entre ses prévisions et ses objectifs
généraux)
La décision ou le choix stratégique (choix des moyens
pour atteindre les objectifs stratégiques)
La mise en œuvre de la stratégie (diffusion des sous
objectifs logistiques et opérationnelles réalisables)
Le contrôle et l'adaptation (évaluation des écarts entre
les résultats et les objectifs stratégiques)
Chapitre 5 :
Diagnostic stratégique
Section 1: Diagnostic externe
(environnement concurrentiel)
Forces concurrentielles:
L'intensité concurrentielle d'un secteur
d'activité définit la force ou la vigueur avec
laquelle chacun de ses éléments agit sur l'attrait
du secteur évalué en termes de profits et de
rentabilité.
Selon Michael Porter, on identifie 5 forces:
- les concurrents (rapport de force entre les entreprises
du même secteur) ;
- les clients (pouvoir de négociation des clients) ;
- les fournisseurs (pouvoir de négoc. des Frs) ;
- les nouveaux entrants potentiels(apport de nouvelles
capacités et de conquêt des parts de marché) ;
- les offreurs de produits de substitution ou de
remplacement(E/ses d’autres secteurs qui proposent
de produits satisfaisant les mêmes besoins).
Leçons à tirer: Plus ces forces sont intenses, moins
les espoirs de profit sont importants. L'objectif de
la stratégie est alors de protéger au mieux
l'entreprise de l'action de ces forces ou de les
influencer pour lui assurer une position
durablement défendable sur le secteur.
Section 2: L'analyse spécifique des
groupes stratégiques
Dans un secteur d'activité donné, des entreprises
peuvent suivre la même stratégie ou une stratégie
similaire ; ces entreprises forment alors un groupe
stratégique. Le repérage du groupe stratégique
permet à une entreprise de réfléchir à
l'opportunité de modifier sa stratégie pour
améliorer sa compétitivité, voire de se retirer du
secteur pour se développer sur un autre lorsqu'elle
estime ne pas disposer d'atouts suffisants sur ce
secteur.
 FIN
ORG A N ISATION E T G ESTI ON DE L’ E N TREPR ISE
- - L PA E - -