Chapitre 7 : Changer la communication Stratégies

I. Identifiez les éléments clés du processus de communication du changement.

La gestion du changement met généralement l'accent sur la communication, avec une importance centrale
accordée à celle-ci. La communication joue un rôle vital dans la compréhension, l'engagement et la réussite
des initiatives de changement. Une communication inefficace est souvent responsable de l'échec du
changement.

 karen Whelan-Berry et Karen Somerville (2010) soulignent que la communication est l'un des
principaux moteurs de changement, car elle explique la nécessité du changement et sa mise en
œuvre. la communication sur le changement doit être bidirectionnelle, c'est-à-dire la capacité à
communiquer et à écouter, est essentielle tout au long du processus de changement. Elle doit être
bien dotée en ressources pour surmonter les résistances, encourager l'adhésion individuelle, aborder
les questions clés et maintenir l'élan.
 Selon Whelan-Berry et Somerville, la communication liée au changement consiste en une
communication régulière et réciproque spécifiquement axée sur l'initiative de changement, son
déploiement, les succès et les obstacles, ainsi que leur résolution. Elle facilite la compréhension et
l'engagement des employés, répond à leurs questions et préoccupations par une communication
bidirectionnelle, identifie et élimine les obstacles, et maintient l'engagement organisationnel en
signalant l'engagement continu envers le changement.
 Lars Christensen et Joep Cornelissen (2011) apportent une perspective nouvelle et contre-
intuitive en considérant la communication comme une force essentielle dans les organisations. Ils
notent que la communication a gagné en importance en raison de divers facteurs, notamment les
interactions avec les parties prenantes, les concepts tels que la responsabilité sociale des entreprises
et la durabilité, ainsi que l'augmentation du nombre de professionnels de la communication
d'entreprise. Ils affirment que la communication contribue à définir le changement dans la
compréhension des parties prenantes, ce qui en fait un élément clé du processus de création
collective de sens au sein de l'organisation.
 La communication sur le changement vise à influencer divers publics à l'intérieur et à l'extérieur de
l'organisation, ce qui souligne l'importance de la clarté et de la cohérence. Cependant, selon
Christensen et Cornelissen (2011), les organisations doivent souvent travailler avec diverses voix
et perspectives, ce qu'ils appellent "polyphonie". Par conséquent, il peut être souhaitable que les
communications sur le changement soient ambiguës et incohérentes. L'ambiguïté linguistique
permet aux organisations de s'exprimer de manière inclusive sans exclure personne. Le manque de
clarté et de cohérence peut en réalité entraver la capacité des dirigeants à obtenir un consensus avec
certains publics de l'entreprise. Alors que les conventions de communication d'entreprise
recommandent généralement d'éliminer l'ambiguïté, Christensen et Cornelissen soutiennent que
l'ambiguïté est un élément essentiel de la communication d'entreprise.
 Dianne Gayeski et Jennifer Majka (1996) soulignent un défi important pour les communicateurs,
à savoir la perception de ce qui est réalisable. Elles remettent en question l'idée traditionnelle
associant la communication d'entreprise au contrôle et à la gestion, et proposent plutôt une
perspective de chaos et de complexité, symbolisée par l'image d'un "nourricier". Cette métaphore du
 nourricier peut aider à apaiser la frustration liée à l'incapacité de tout contrôler, contrairement à
l'image du directeur. Ainsi, les gestionnaires du changement peuvent influencer la communication
du changement, mais il est rare qu'ils puissent la contrôler entièrement
II. Genre, pouvoir et émotion
il est essentiel de considérer l'influence du genre, du pouvoir et des émotions sur la communication en
général, et plus spécifiquement sur la communication relative au changement.
a) Genre
Les différences entre les sexes affectent également le processus de communication. Ainsi ; Deborah
Tannen 1995, observe également que même le choix apparemment simple du pronom à utiliser peut
influencer l'attribution du mérite
b) Puissance
L'utilisation du langage peut révéler des dynamiques de pouvoir et de genre, qui peuvent perturber la
communication sur le changement, tout comme elles le font dans la communication en général. Par
exemple, la manière dont les gestionnaires du changement sollicitent les commentaires du personnel peut
renforcer les inégalités de pouvoir. La façon dont la demande est formulée, en demandant simplement une
contribution par rapport à exprimer du respect pour leurs opinions, peut influencer les réponses. Les
disparités de pouvoir sont souvent des obstacles à la communication, car les individus plus puissants
peuvent hésiter à partager des informations qui pourraient diminuer leur pouvoir, tandis que ceux moins
puissants peuvent craindre de divulguer des informations utilisées contre eux.
Le concept de "power tells" fait référence aux divers signaux et indices qui révèlent le niveau de puissance
d'une personne, ou son désir d'accéder au pouvoir (Collett, 2004).
c) Émotion
Les modèles de communication ont été critiqués pour avoir négligé le rôle des émotions dans le changement
organisationnel, en se focalisant principalement sur les aspects rationnels et cognitifs de la communication.
Cependant, les gestionnaires du changement doivent reconnaître, comprendre et, le cas échéant, gérer les
réactions émotionnelles au changement. Les émotions peuvent être un obstacle à la communication, mais elles
peuvent également être une ressource précieuse en renforçant la volonté, l'engagement et le soutien des
employés envers le changement.
Pour favoriser le changement, Shaul Fox et Yair Amichai-Hamburger (2001) soulignent l'importance de
concilier la compréhension intellectuelle du changement avec les réactions émotionnelles. parallèlement,
Michele Williams (2007) met en évidence que l'anticipation de menaces personnelles ou de préjudices résultant
du changement peut susciter des émotions négatives et éroder la confiance envers la direction, ce qui rend plus
difficile l'obtention de la collaboration et de l'engagement nécessaires.
III. Le langage compte : Le pouvoir de la conversation
Le langage joue un rôle crucial dans les contextes de changement organisationnel en raison de la sensibilité
des enjeux (comme la sécurité de l'emploi) et du risque de confusion. Le choix des mots utilisés par le
gestionnaire du changement peut influencer la perception des propositions, les rendant excitantes ou
 monotones, claires ou confuses, progressistes ou ordinaires, menaçantes ou évolutives. Ces significations
sont transmises par la documentation et les réunions formelles, mais aussi par des conversations informelles.
Même les échanges informels et brefs peuvent être des canaux puissants d'échange d'idées et de
compréhension entre le gestionnaire du changement et les parties prenantes. Le silence dans une
conversation a également son importance.
La gestion du changement nécessite des conversations adaptées à différentes étapes du processus de
changement. Il est essentiel que ces conversations soient "cohérentes sur le plan linguistique", et que les
responsables s'efforcent d'adapter leur langage au type de changement en cours. La création d'un langage
commun du changement parmi les parties prenantes est également un aspect crucial
Parler par étape :
jeffrey et Laurie Ford (1995) soutiennent que la communication n'est pas simplement un outil pour réaliser
un changement délibéré, mais plutôt que le changement se produit à travers la communication. Ils affirment
que "la gestion du changement peut être considérée comme la gestion des conversations". En utilisant la
"théorie de l'acte de langage", ils identifient quatre types de conversations qui facilitent le changement :
1. Conversations d'initiative : Elles attirent l'attention sur la nécessité d'un changement, qu'il soit réactif ou
proactif. Ces conversations peuvent prendre la forme d'affirmations, de demandes ou de déclarations
visant à susciter l'action.
2. Conversations pour la compréhension : Elles aident les autres à comprendre les questions liées au
changement et les problèmes à résoudre. Cela se fait en précisant les critères de réussite, en impliquant
les parties concernées, et en confirmant les interprétations pour parvenir à une compréhension
commune.
3. Conversations pour la performance : Elles se concentrent sur la mise en œuvre du changement et
impliquent des étapes d'action, telles que la prise d'engagements, l'établissement de responsabilités et la
définition de délais.
4. Conversations pour la consolidation : Elles visent à renforcer et à maintenir le changement dans la durée
en veillant à ce que les nouvelles pratiques et comportements deviennent la norme.
Ainsi, selon cette perspective, la communication joue un rôle central dans le processus de changement en
facilitant ces différentes conversations
Parler de manière cohérente
John Sillince (1999) souligne également le rôle du langage dans les conversations sur le changement, en se
concentrant sur la cohérence des conversations sur le changement. S'appuyant sur des théories linguistiques et
de sciences politiques, il décrit quatre formes de langage dominantes que l'on retrouve dans les conversations
sur le changement organisationnel :
les idéaux qui expriment des préférences
les recours qui visent à obtenir un soutien
les règles qui visent à orienter le comportement des autres
transactions qui constituent une forme de négociation et d'échange
une surutilisation de l'une de ces formes linguistiques peut entraîner des problèmes. Sillince (1999) souligne que
la motivation pour le changement en début de processus de changement organisationnel requiert la
communication d'appels à l'appui et d'énoncés d'objectifs ou d'idéaux, tandis que la phase ultérieure exige la
communication de règles et la négociation d'accords. Il illustre ce concept en se référant à la restructuration
d'AT&T dans les années 1970 et 1980.
Aligner le langage sur le changement
Selon Robert Marshak (1993), le succès du changement dépend de l'adéquation entre les images et les
métaphores utilisées par les gestionnaires et le type de changement en cours. L'absence de cette correspondance
perturbe les personnes impliquées dans le changement. Il illustre ce point en citant le cas d'une grande entreprise
confrontée à un déclin de ses contrats gouvernementaux, obligeant une réorientation fondamentale. Cependant,
lorsqu'il a présenté la nécessité de ce changement à l'encadrement intermédiaire, le directeur général a utilisé
l'image du "développement" plutôt que de mettre en avant la nécessité d'une transformation radicale. En
conséquence, les cadres intermédiaires ont continué à suivre les pratiques antérieures, car l'image du
"développement" ne correspondait pas au changement "transformationnel" requis.
Pour éviter de tels problèmes, Marshak conseille aux managers d'aligner étroitement leur langage sur le
changement prévu. Il identifie quatre images différentes du changement et le langage approprié à chacune
d'entre elles : Imagerie de la machine ; L'imagerie du développement ; Imagerie transitoire ; Imagerie
transformationnelle
Créer un langage commun pour le changement
Les gestionnaires ne sont pas les seuls à utiliser des termes et des expressions susceptibles de provoquer à la fois
amusement et confusion. Il est essentiel de s'assurer que toutes les personnes et les groupes impliqués dans le
changement partagent une compréhension commune des termes et du langage utilisés . Le choix des termes a un
impact significatif sur la compréhension du changement organisationnel par les autres. Les problèmes surgissent
lorsque les responsables du changement ne parviennent pas à adopter un "langage commun". Il est crucial de
s'assurer que les concepts utilisés sont compris de manière similaire pour éviter les malentendus et les conflits.
Par exemple, une étude de Loizos Heracleous et Michael Barrett (2001) a mis en évidence que l'absence d'un
langage et d'un consensus sur les termes a contribué à l'échec de la mise en place d'un système électronique de
gestion des risques sur le marché de l'assurance londonien. Cette étude a examiné sur cinq ans l'évolution du
langage des principales parties prenantes, dont les leaders du marché, les courtiers et les souscripteurs.
IV. Stratégies de communication sur le changement
Dans cette section, nous abordons les questions stratégiques de communication auxquelles le gestionnaire du
changement est confronté. Nous examinons les problématiques liées à la fréquence de la communication, , le
moment opportun pour utiliser des stratégies de communication autres que le "spray and pray", et la désignation
de la personne responsable de la communication du changement. Deux approches contingentes de la stratégie de
communication sont explorées, l'une en fonction du type de changement et l'autre en lien avec les différentes
phases du processus de changement.
Peut-on trop communiquer ?
L'idée que "nous avons besoin de plus de communication ici" est fréquemment avancée. De nombreux
commentateurs estiment qu'il est impossible de surcommuniquer, mais ce point de vue n'est pas partagé par tous
les gestionnaires du changement et chercheurs. Un exemple est donné par Geigle et Bailey (2001) dans le cadre
d'un projet de réingénierie affectant 400 employés d'une agence fédérale. L'équipe de gestion du changement a
décidé de communiquer de manière ouverte sur le projet à travers toute l'organisation, atteignant un niveau de
communication sans précédent dans l'histoire de l'agence. Cependant, cette stratégie a suscité de l'anxiété et du
cynisme parmi les employés, pour deux raisons.
Geigle et Bailey (2001) concluent que poursuivre une stratégie de communication ouverte peut avoir une valeur
symbolique, mais qu'elle ne suffit pas pour garantir le succès. Ils soutiennent que l'équipe de gestion du
changement est plus efficace lorsqu'elle agit non pas comme un simple relais d'information, mais comme un
facilitateur de sens, aidant les destinataires du changement à comprendre et à filtrer ce qui est important.
Au-delà du "Spray and Pray" (pulvériser et prier)
Qui doit être responsable de la communication du changement ?
Il est généralement accepté que les dirigeants d'entreprise doivent personnellement s'engager dans la
communication du changement pour montrer leur soutien. Cependant, certains estiment que les supérieurs
hiérarchiques sont des communicateurs du changement plus appropriés, car ils sont des leaders d'opinion plus
connus et dignes de confiance pour le personnel. T. J. et Sandar Larkin (1996) partagent cette perspective et
recommandent que les superviseurs de premier niveau, étant en contact régulier avec le personnel, soient
chargés de la communication du changement. Ils proposent une stratégie de briefing en deux étapes. D'un autre
côté, Jeanie Duck (1993) soutient que la clé de la communication sur le changement réside dans la gestion de la
conversation entre les personnes à l'origine du changement et celles chargées de sa mise en œuvre, sans
nécessairement donner la priorité aux dirigeants d'entreprise ou aux superviseurs. Elle souligne que les cadres
envoient souvent des messages même lorsqu'ils ne communiquent pas officiellement, par exemple lors de
réunions de travail sur le changement.

V. Approches d'urgence de la communication sur le changement

Stratégie de communication et type de changement
Doug Stace et Dexter Dunphy (2001) affirment qu'une stratégie de communication doit refléter le type de
changement organisationnel proposé :

 Les transitions développementales ou progressives visent une participation étendue, en mettant l'accent
sur la communication en face à face et sur l'utilisation d'équipes de changement pour identifier les
initiatives et élargir l'engagement.

 Les transitions axées sur les tâches visent à aligner le comportement des employés sur les initiatives de
la direction.

 Les transformations charismatiques doivent stimuler l'engagement émotionnel envers les nouvelles
méthodes de travail et nécessitent donc des formes de communication descendante plus personnalisées,
idéalement combinées à une communication bidirectionnelle au moins symbolique.
  Les redressements ont tendance à faire suite à des crises organisationnelles et s'appuient sur des modes
de communication formels et descendants qui tentent de forcer le respect de la nouvelle orientation
Chacune de ces stratégies de communication du changement requiert des compétences spécifiques de la part du
gestionnaire du changement. Les transitions développementales demandent des compétences sociales et
interpersonnelles sophistiquées. Les transformations axées sur les tâches nécessitent la création de messages
formels bien pensés. Les transformations charismatiques doivent être soutenues par des messages visionnaires et
inspirants
Stratégie de communication et stade de changement
Kathleen et Kevin Reardon (1999) suggèrent que la stratégie de communication la plus appropriée dépend de
l'étape du processus de changement. Ils identifient tout d'abord quatre styles de leadership, chacun utilisant des
processus et des stratégies de communication différents :
Style de commandement : Les dirigeants sont orientés vers la performance et les résultats, et leur style de
communication est directif.
Le style logique : Les dirigeants explorent les options stratégiques disponibles par l'analyse et le raisonnement,
et leur style de communication consiste à expliquer leurs intentions et leurs plans.
Style d'inspiration : Les dirigeants développent une vision de l'avenir autour de laquelle ils cherchent à
encourager la cohésion, et leur style de communication consiste à créer la confiance et à mobiliser les gens
autour du programme de changement.
Style de soutien : Les dirigeants sont soucieux de créer un environnement ouvert et consensuel, et leur style de
communication est basé sur l'implication.
VI. canaux de communication et rôle des m é d i a s sociaux
Richesse des medias : L'une des principales caractéristiques sur lesquelles les moyens de communication
varient est la "richesse de l'information", un concept développé par Robert Lengel et Richard Daft (1988). La
richesse concerne la quantité et le type d'informations qui peuvent être transmises. Les trois caractéristiques d'un
moyen de communication qui influencent la richesse sont (1) la capacité de traiter de nombreux éléments
d'information en même temps, (2) la disponibilité d'un retour d'information rapide et (3) la capacité d'établir
une focalisation personnelle
Une nouvelle gamme d'outils de communication - les utilisations potentielles des médias sociaux
Selon une étude du McKinsey Global Institute, les médias sociaux pourraient augmenter la productivité des
travailleurs du savoir de 20 à 25 % en réduisant le temps passé à rechercher des informations (Chui et al., 2012).
En janvier 2015, Facebook a lancé une version entreprise de sa plateforme de réseau social, Facebook at Work.
Plusieurs entreprises partenaires ont été invitées à tester cette plateforme pour voir si elle pourrait améliorer la
productivité des employés en favorisant le partage d'idées via des messages et des groupes. Cette initiative est
née du constat que le personnel de Facebook utilisait ce réseau au lieu de l'e-mail pour la communication
interne. Facebook at Work a été conçu pour répondre aux préoccupations organisationnelles concernant la
sécurité des données, la propriété intellectuelle et la confidentialité. Contrairement à Facebook personnel, les
informations partagées sur Facebook at Work appartiennent à l'employeur, et les anciens employés n'ont pas
accès à leur compte (Kuchler, 2015).