Rapport Ouatt

La gestion des conflits dans le cadre du projet THIMO initie par une association locale : cas de la
plate-forme de services d’Attécoubé (PFS-ATT)
SOMMAIRE
DEDICACE
REMERCIEMENTS
AVANT PROPOS
TABLE DES SIGLES ET ACRONYMES
INTRODUCTION
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA COMMUNE D’ATTECOUBE
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA STRUCTURE
1-1 PRESENTATION GENERALE DELA COMMUNE D’ATTECOUBE

1-1-1- SITUATION
a) Au plan géographique
b) Au plan politique
1-1-2- OBJECTIFS
1-1-3- Produits et services
1-2- Les différents organes et services de la mairie d’Attécoubé
1-2-1- Le conseil municipal
La municipalité
Le maire
Les directions et leurs différents services
Le cabinet du maire
Le secrétariat général
La direction technique
La direction de l’administration et de l’état civil (DAEC)
La direction socioculturelle et de la promotion humaine (DSPH)
La direction financière
CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA PLATEFORME DE SERVICES ATTECOUBE

PRESENTATTION DE L’ENTREPRISE
LOCALISATION DE LA PLATEFORME DE SERVICES ATTECOUBE
FONCTIONNEMENT DE LA PLATEFORME DE SERVICES LOCALE
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Présenté par ATSAIN ELLOH MURIEL Ressources Humaines et Communications
CHAPITRE III : LE PARTENARIAT ENTRE LA MAIRIE D’ATTECOUBE ET LA PFS-
ATTECOUBE
DEUXIEME PARTIE : LA GESTION DES CONFLITS DANS LE CADRE DU PROJET THIMO

DE LA PLATEFORME DE SERVCIES D’ATTECOUBE
CHAPITRE I : APPROCHE DEFINITIONNELLE

DEFINITIONS DE QUELQUES NOTIONS
Gestions des conflits
Projet
Plateforme de services
Conflits
Les types de conflit
Les conflits constructifs ou destructifs
Les conflits d’intérêts et d’identités
Les conflits d’autorités ou de pouvoir
Les conflits de concurrence ou de rivalité
Les conflits de générations
Les conflits mimétiques
Les conflits d’opinons ou d’idéologies
Les conflits déclaré/ le conflit latent/ le conflit refoulé
Le malentendu
LES SOURCES DU CONFLIT
Les sources liées au fonctionnement de l’organisation
Les sources psychologiques
LES CAUSES ET LES CONSEQUENCES DU CONFLIT

Les causes
Les conséquences
CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA STRATEGIE DE GETION DES CONFLITS DE LA

PLATEFORME DE SERVCIES D’ATTECOUBE DANS LE CADRE DU PROJET THIMO
LES TYPES DE CONFLIT RENCONTRES DANS LE CADRE DU PROJET THIMO

Le conflit d’autorité ou conflit de pouvoir
Le conflit d’idéologie
Le malentendu
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MODELE DE STRATEGIE DE GESTION DE CONFLIT

Le recours hiérarchique
L’arbitrage
La méditation
La négociation
TROISIEME PARTIE : CRITIQUES ET SUGGESTIONS
CHAPITRE I : CRITIQUES
CRITIQUES ET LA SUGGESTION DES CONFLITS AU SEIN DE LA PFS

CRITIQUES SUR LA PFS ET SUR SON FONCTIONNEMENT
CRITIQUE AU NIVEAU DE LA GESTION DE LA COMMUNICATION
CHAPITRE III : SUGGESTIONS
SUGGESTIONS AU NIVEAU DE LA GESTION DES CONFLITS DE LA PFS-ATT
SUGGESTIONS SUR LE FONCTIONNEMENT DE LA PFS-ATT
SUGGESTION AU NIVEAU DE LA COMMUNICATION
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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DEDICACE
Avant tout propos, je voudrais d’abord dire merci à mon Dieu le tout puissant de
m’avoir donnée la force et les aptitudes nécessaires dans la réalisation de cette œuvre et
qu’il achève ce qu’il a commencé. D’un sentiment plein d’amour, de sincérité et fidélité,
je dédié ce travail
A MA MERE Qui ma toujours couvert de son amour et son éducation.
A LA MEMOIRE DE MON PERE Qui est décédé trop tôt. J’espère que du
monde qui est sien maintenant, il apprécie mon humble geste comme preuve de
reconnaissance de la part de sa fille qui prie pour le salut de son âme. Puisse Dieu, le tout
puissant, l’avoir en sa sainte miséricorde.
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REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont à l’endroit du Seigneur pour son amour et sa grâce qu’il
m’accordé.
 Je tiens tout particulièrement à remercier le Maire de la Commune d’Attécoubé M.

DANHO PAULIN CLAUDE
 Je remercie également tout le personnel de la plate-forme de services Attécoubé qui
mon été d’une aide précieuse dans l’élaboration de ce rapport particulièrement à M.
MOBIO BESSE HENRI qui s’est mis à ma disposition.
Je remercie également Mr Mambo GABIN pour son soutien moral, financière et matériel
qui m’ont permis d’être une intellectuelle et d’être un responsable.
Sans oublier ma famille Mr ATSAIN JEAN JACQUES, MAMBO REMY, ATSAIN

AUBIN CHARLE, MAMBO S. PACOME, BEKOIN ALAIN et mes tantes ASSANDE
ANGE, ATSAIN MARIE CLAIRE, ATSAIN JUDIH.
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AVANT PROPOS
Le brevet de technicien supérieur (BTS) est un diplôme de l’enseignement technique

et professionnel qui comporte deux phases a savoir théorique et le phase pratique.
La phase théorique se déroule sur deux années de formations et d’apprentissage à travers

des cours et solde par un examen d’admissibilité.
 La phase pratique quant à elle se déroule dans une entreprise où il est demandé à
l’étudiant (stagiaire) de réfléchir sur un thème donné durant une période de trois
mois. A la fin du stage l’étudiant produit un rapport de stage qu’il présentera
devant le jury en vue d’obtenir son diplôme de Brevet de Technicien Supérieur
 C’est ainsi qu’après mon admissibilité au BTS option Ressource Humaine et
Communication (RHCOM) à l’Institut Supérieure de la Culture et des Art (INSCA)
située au II plateaux vallon. C’est un établissement supérieur spécialisé dans les
filières Tertiaires :
- Science de l’Information (SIN)
- Ressource Humaines et Communication
- Assistanat de Direction (AD) etc…
J’ai eu l’honneur de développer mon thème à la plate-forme du service d’Attécoubé

(PFS-ATT) dont le titre est : « LA GESTION DES CONFLITS DANS LE CADRE DU
PROJET THIMO INITIE PAR UNE ASSOCIATION LOCALE : CAS DE LA
PLATE-FORME DE SERVICE D’ATTECOUBE (PFS-ATT) »
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TABLE DES SIGLES ET ACRONYMES
AGEFOP : Agence nationale de la Formation
AGEPE : Agence d'Etude et de la Promotion de l'Emploi Professionnel.
AGR : Activité Génératrice de Revenus.
CLIJ : Comité Local d'Insertion des Jeunes.
CT: Collectivité Territoriale.
FDFP : Fond de Développement de la Formation Professionnelle.
ML : Mission Locale.
PLU: Plan Local de l'Insertion des Jeunes.
PFS : Plate-forme de Services.
PFS-CI : Plate-forme de Services de Cote d'Ivoire.
PFS-L : Plate-forme de Services Local.
PFS- ATT : Plate-forme de Services Attécoubé.
THIMO : Travaux à Haute Intensité de la Main- d'Œuvre.
SCAD : Service Civique d'Action et le Développement.
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INTRODUCTION
Les relations conflictuelles se déroulent dans tous les domaines de l'existence humaine.
Elles sont fatales. Toutefois, ces conflits interprofessionnels sont indispensables car ils nous
apportent le dynamisme et nous donnent aussi la vitalité. Cependant, la mauvaise gestion des
conflits peut avoir de nombreuses conséquences négatives sur les différents projets d'une
entreprise, comme le cas du projet THIMO ou encore dans la vie quotidienne.
Ainsi, il est nécessaire de faire appel à la communication interpersonnelle pour régler

les relations litigieuses entre le personnel en vue de permettre à l'entreprise de réaliser ses
ambitions. Le but de ce rapport n'est pas simplement de faire une présentation exhaustive de
tous les aspects techniques que j'ai appris et approfondis pendant mon stage, mais aussi de
façon générale de faire un tour d'horizon des aspects techniques et humains auxquels j'ai été
confronté durant ce stage.
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PREMIERE PARTIE
PRESENTATION DE LA STRUCTURE
D’ACCUEIL
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CHAPITRE 1: PRESENTATION DE LA COMMUNE D'ATTECOUBE

1-1- PRESENTATION GENERALE DE LA COMMUNE D'ATTECOUBE
1-1-1- SITUATION
a) Au plan géographique
La Commune d'Attécoubé à une superficie de 68,2 km2, elle s'étend sur les deux (02) rives de
la baie du Banco. Elle est limitée par :
- La Commune d'Abobo au Nord (forêt du Banco)

- La Commune du Plateau au sud
- La Commune d'Adjamé à l'Est
- La Commune de Yopougon à l'Ouest
Quant à la Mairie, elle est située sur la Rive gauche près du marché, en face du commissariat
du 3e arrondissement.
b) Au plan politique
Depuis son érection en Commune, plusieurs Maires s'y sont succédés notamment:
- M.N'KOUMO MOBIO ERNEST : 1980-1985
- Feu M.KOKRASET AKE ADRO PAUL : 1985-1990
- M.MOBIO KOUEDAN ROGER : 1990-2000
- M.DANHO PAULIN CLAUDE : Depuis le 26 avril 2001
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1-1-2- OBJECTIFS
Ce sont:
 Le rapprochement entre l'administré et l'administration d'où la création de la Mairie

annexe de Locodjro ;
 Promotion d'une politique culturelle et sportive répondant aux aspirations des

administrés;
 Mise en place de la radio de proximité au sein de la Mairie afin de facilité la
communication, l'échange entre la population elle-même d'une part et d'autre part, entre
le Maire et sa population.
 Mise en place d'une politique éducative axée sur la lutte contre l'échec scolaire et le
renforcement de l'alphabétisation.
 Instauration d'un plan directeur permettant d'assainir la Commune, d'accélérer le
processus d'électrification de l'habitat, de créer des espaces de loisirs et de procurer des
emplois.
 La restauration des services des taxes, la facilité d'implantation de PME et PMI,
l'accroissement des recettes pour le développement de la commune.
 La construction de grands espaces commerciaux sur fonds privés
1-1-3- PRODUITS ET SERVICES
Etant une administration décentralisée, la Mairie d'Attécoubé renferme plusieurs

prestations (elle n'offre que des services), d'abord au plan interne nous avons:
 L'établissement des extraits de naissances et de certificats de décès
 • La légalisation des diplômes
 La célébration des mariages
 La célébration des mariages
 La vente de timbres
 La vente de tickets de marchés
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Ensuite au plan externe, la construction de marchés en partenariat avec des organismes

privés ou publics.
Elle assure la propreté de la commune par l'enlèvement des ordures ménagères et le

curage des caniveaux.
1-2- LES DIFFERENTS ORGANES ET SERVICES DE LA MAIRIE

D'ATTECOUBE
Les organes municipaux de la commune, ils sont au nombre de trois (03) et
concernent:
 Le Conseil Municipal
 La Municipalité
 Le Maire
1-2-1- Le Conseil Municipal
Il est composé de quarante-huit (48) Conseillers Municipaux élus au suffrage universel.

Son rôle essentiel est de délibérer lorsqu'une décision s'impose. Le Conseil Municipal, en
harmonie avec les orientations nationales, programme et met en œuvre les opérations de
développement de la Commune en vue d'assurer un meilleur devenir à l'ensemble de la
population. Il est appelé à donner son point de vue sur les projets d'urbanisation et de
développement.
Par conséquent, il doit être tenu au courant de tous les travaux financés par la Mairie ou
réalisés avec sa participation. Il se réunit au moins une fois par trimestre en session ordinaires;
la durée ne peut excéder 15 jours. Il ne peut siéger que lorsque la majorité de ses membres est
présente. Sa dissolution ne peut intervenir que par décrets pris en conseil des ministres.
1-2-2- La Municipalité
La Municipalité est composée du Maire et de ses six (06) Adjoints. Ses Adjoints sont
élus poste par poste pour une durée de cinq (05) ans par le Conseil Municipal lors de sa
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première session. Elle coordonne les activités de développement en prenant en compte les
aspirations de la populations et seconde le Maire dans sa tâche.
Les six Adjoints au Maire sont:
1er Adjoint au Maire :Mr. DRO Alphonse

2ème Adjoint au Maire : Mr. DJAMA Narcisse
3ème Adjoint au Maire : Mr. COULIBALY Papa
4ème Adjoint au Maire : Mr. YOMAN Alexandre
5ème Adjoint au Maire : Mr. KOFFI Bi Kouamé
6èriiè Adjoint au Maire : Mr. BENDE Kouassi Jacques
La Municipalité siège de façon hebdomadaire afin de proposer l'ordre du jour des

réunions du Conseil Municipal.
1-2-3- Le maire
Le Maire est le premier Magistrat et le garant de la gestion administrative de la
commune. Il dispose de prérogatifs propres et des attributions déléguées. En sa qualité
d'Autorité municipale, il est chargé d'administrer la commune et d'exécuter les décisions du
Conseil Municipal.
En tant que représentant de l'Etat, il dispose de pouvoir de police, assure l'exécution des
mesures de sûreté générale. Il est le seul ordonnateur du budget municipal et représente le
pouvoir exécutif de la commune.
1-3- LES DIRECTIONS ET LEURS DIFFERENTS SERVICES

1-3-1- LE CABINET DU MAIRE
Il s'agit d'un groupe formé le plus souvent par les proches collaborateurs du Maire ou
s'organise et se coordonnent toutes les activités de celui-ci. Il comprend un Chef de Cabinet,

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un Secrétariat, des Chargés de missions, de Chauffeurs et des Cellules exerçant des activités
et missions précises. Ce sont:
- Cellule de la Communication et des Relations Publiques;

- Cellule information interne et suivi des projets;
- Cellule Accueil et Protocole ;
- Cellule Sécurité;
- Cellule des Chargés de missions et de l'information Communautaire;
- Cellule de l'Assistance Sociale ;
- Cellule Audit financier
1-3-2- LE SECRETARIAT GENERAL
Ce département à sa tête un Secrétaire Général(SG), Chef de l'Administration aidé dans

sa tâche par des Assistants Attachés Administratifs. A ce titre, il est chargé de l'organisation,
la supervision et la coordination de tous les services municipaux. Il dresse également les
procès-verbaux;
- Il assure la préparation des travaux du Conseil Municipal, du Bureau du Conseil ou de la
Municipalité ainsi que les Commissions spécialisées;
- Il assiste le Bureau, la Municipalité ou le Conseil dans la prise de leurs décisions et en assure
leur suivi.
Il est aidé dans sa tâche par une secrétaire chargée de la rédaction des décisions et des
procès- verbaux. 11 est généralement un agent de l'Etat mis à la disposition des Collectivités
Territoriales à travers un arrêté du Ministre en charge des Collectivités Territoriales. Les
services afférents au Secrétariat Général sont:
a- Le Service informatique
Il est chargé de mettre à la disposition des services, le matériel et logiciel adaptés pour
une gestion efficace et fiable des données de la Mairie. Ce service gère tout ce qui est logiciel
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informatique de tous les services de la Mairie. Il est géré par un Chef de Service.
b- La Police Municipale
Elle assure la sécurité de la population et assure le maintien de l'ordre public. Elle est
dirigée par un Commandant de Police Municipale qui a sous son autorité une vingtaine de
Policiers municipaux
.c- Le Service courrier

Il est chargé de la réception et la transmission des courriers internes et extérieurs au
service. Il est gérer par un Chef de Service aidé dans sa tâche par deux ou trois agents.
c- La Cellule des Inspecteurs
Comme son nom l'indique, elle est chargée de veiller au contrôle des Services pour la
bonne exécution des tâches et des missions qui leur sont dévolues. Ainsi on a quatre(4) types
d'Inspecteurs agissant chacun dans un domaine d'activité spécifique dont deux (2) aux
services financiers:
L'Inspecteur des Services administratifs;

L'Inspecteur des Services techniques;
L'Inspecteur des Services financiers (Régie financière) ; L'Inspecteur
des Services financiers (Services comptabilités)
1-3-3- LA DIRECTION TECHNIQUE

Dirigée par le conseiller du Maire au plan technique, elle se charge de l'exécution,
du contrôle et de la coordination de tous les travaux sur l'ensemble du territoire communal
soit en régie soit pour le compte de celle-ci. Le Directeur Technique suit tous les travaux
exécutés sur le territoire communal. Il a sous sa responsabilité le matériel de travaux
publics, le parc automobile et le personnel mis à sa disposition.
A ce titre, il est compétent pour toutes les opérations de voiries qu'il s'agisse des
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activités se rattachant à l'entretien, à l'éclairage et à la signalisation de la voie publique. Il
assure la création, la rénovation, l'entretien, l'exploitation et la surveillance des parcs,
squares et jardins municipaux. Toutes ces opérations sont confiées à des Services
constitues pour l'occasion.
Elle comprend les Services suivants :
Le Service des Travaux neufs et Maintenance
Ses différentes activités sont gérées au quotidien par différents Bureaux mis en place à cet
effet:
 Bureau urbanisme et permis de construire:

 Bureau ODP et contrôle des travaux :
 Bureau Protection civile.
Service Environnement, Assainissement et Cadre de Vie
 Bureau Ordures Ménagères;

 Bureau Environnement, Parcs et Jardins;
Service Voirie et Réseaux divers
 Bureau VRD et signalisation;

 Eclairage public;
 Bureau Transport.
Au-delà de ses attributions premières qui sont entre autres :
La gestion, la protection et l'entretien du patrimoine de la Mairie La gestion du parc automobile

et des équipements. Ce Service supervise les activités des Agents d'entretien, des gardiens ou
Agents de sécurité, des ouvriers spécialisés.
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Bureau Marchés Publics
Ce Bureau est chargé de la gestion des opérations de Marchés Publics et conseille les
opérateurs sur les procédures de passation des marchés et autres prestations et l'assistance au
Directeur Technique sur toutes les informations liées à la (SIGMAP).
1-3-4- LA DIRECTION DE L'ADMINISTRATION ET DE L'ETAT

CIVIL(DAEC)
Elle a pour but d'améliorer l'image de marque de la Mairie tant au niveau interne
qu'externe. Elle gère au quotidien le personnel de la Mairie en veillant au bon déroulement
des différents services afin de créer un environnement favorable avec le monde extérieur.
Elle comprend les trois(3) Services suivants:
Le service du personnel
Dirigé par le chef du personnel aidé dans ses tâches par un Assistant, il est chargé de la
gestion du personnel. Le Chef du personnel assure la conception et la réception des
procédures, les actes et les modalités de gestions courantes de tout le personnel.
Il s'occupe de la gestion de carrières, des absences et contentieux. Il est chargé du suivi
médical et social des agents, de veiller à la ponctualité et l'assiduité au travail.
L'Etat-civil
Il est dirigé par un Conseiller Technique du Directeur de l'Administration et- de l'Etat

Civil chargé de l'Etat civil qu'est chargé de recevoir au nom du Maire, les déclarations
constatant l'état de certaines personnes. Ce service accomplit un certain nombre de tâches à
savoir :
Les déclarations de naissances et décès
La législation de documents
La délivrance de certificats de vies et entretien
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La transcription dans les registres des déclarations de naissances ou de décès, divorces.
Le classement des courriers
En dehors de ces tâches, l'Etat civil effectue la mise à jour des registres. Il peut
modifier tout acte de mariage, de naissances.
Pour la mise en œuvre de ces tâches, l'Etat Civil est organisé en Bureaux avec des missions
précises. Ce sont :
 Bureau des Actes de l'Etat Civil ;
 Bureau Annexe de l'Etat Civil;
 Bureau des Célébrations civiles (Mariage);
Il organise et programme les célébrations civiles (Réception et vérification des demandes et

dossiers de mariages, rédaction de divers documents administratifs:
Avis de mention, attestation sur l'honneur, acte de mariage, livret de mariage etc. ....)
• Le Bureau des Archives municipales et du recensement militaire
Il s'occupe de l'archivage de tous les documents de la Mairie, de leur entretien et d'aptitudes

militaires des jeunes.
1-3-5- LA DIRECTION SOCIOCULTURELLE ET DE LA PROMOTION HUMAINE

(DSPH)
Elle a pour rôle essentiel de mettre en place une politique de communication adéquate et
propice à la mise en œuvre de des objectifs de l'équipe dirigeante et valoriser toutes les
activités qui concourent à l'épanouissement et à la sécurisation des populations. A cet effet,
elle est chargée de la promotion et de la sécurité humaine. Elle doit concevoir des activités
valorisantes afin de promouvoir le brassage et la communication entre les populations. Pour
faciliter l'accomplissement de ses tâches elle aidée par deux (2) grands services divisés en des
cellules ayant chacune une mission précise dans le cadre des activités du service. Ce sont:
- Le service Emploi insertion et Projets

- Le service Association, Sports, culture et Animation Citoyenne
- Le Service social, santé et Assistance
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- Le Service Education
1-3-6- LA DIRECTION FINANCIERE

Cette Direction est dirigée par un Directeur Financier dont la tâche consiste à veiller sur
toutes les activités financières de la Mairie. Fonctionnaire placé sous tutelle du Maire, le
Directeur Financier est le conseiller par excellence du Maire pour toutes les activités
financières. Elle est repartie en trois (03) services: la trésorerie municipale, la régie des taxes
et le service dépense.
La trésorerie Municipale
Elle représente le trésor public de la Commune et a en son sein le comptable chargé du

suivi des recettes et des dépenses communales. Elle s'occupe de la règlementation et de la
sécurité des pièces comptables. Le trésorier est aidé dans sa tâche par des agents comptables
de la Mairie.
La régie des Recettes
La régie des taxes est chargée du recouvrement des fonds de la Mairie. Elle comprend
plusieurs secteurs d'activités distinctes parmi lesquels:
 La régie des taxes diverses Rive droite/Rive gauche;

 Régie ODP/OPA.
 Régie des marchés.
Elle est composée de plusieurs acteurs qui sont :

Le Régisseur Principal : il est responsable de la régie et est chargé de coordonner toutes les
activités de la régie. En effet, il est le premier collecteur de la Mairie. Toutes les entrées
d'argent passent par lui.
Le régisseur adjoint: il seconde le régisseur dans la tâche et a pour rôle principal la réception
journalière des collecteurs et la réalisation du point des recettes.
Les contrôleurs: ils ont pour rôle de vérifier le paiement des taxes auprès des contribuables et
de contrôler les collecteurs pour le déroulement de la collecte sur le terrain.
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Les agents de recouvrements: ils travaillent dans un domaine précis tel que l'occupation du
domaine public (ODP), l'occupation de permission administrative (OPA), les baux à loyer, les
taxes forfaitaires sur quittance ... quelquefois, ils forment des équipes pour travailler sur une
même taxe.
Les collecteurs: ce sont des agents de recouvrement qui sont chargés d'aller vers les'
contribuables pour recouvrer les recettes. Il existe deux types de collecteurs qui sont:
• Les collecteurs de tickets de marché
• Les collecteurs des taxes forfaitaires
Le guichet: il existe un guichet au sein de la mairie d'Attécoubé. Il s'occupe de la vente des

timbres permettant de constituer les dossiers et documents administratifs (établissement des
extraits de naissance, légalisations).
Le service Comptabilité
Le service Comptabilité s'occupe de la gestion des stocks de fournitures, de l'exécution

des dépenses. Il matérialise des dépenses par l'établissement de l'enregistrement de ceux-ci. Il
comprend les comptables en son sein qui s'occupent des salaires, des indemnités, du
mandatement des factures, du suivi de la régie d'avance ...
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CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA PLATEFORME DE SERVICES

ATTECOUBE
I-1- PRESENTATION DE L'ENTREPRISE
L'association dénommée plateforme de services Attécoubé en abrégé PFS-Attécoubé a été
créée le 26 septembre 2009 conformément au dispositif de la loi. C'est un projet d'appui au
développement local de la collectivité décentralisée d'Attécoubé qui est une sorte de
démembrement de l'entité centrale plate-forme de services COTE D’IVOIRE, qui entre 2005 et
2008 a entreprise des actions d'identification et d'information.
Issue de la synergie de quatre (4) structures étatiques spécialisées dans la formation;'
l'ingénierie et le financement des projets (FDFP, FNS, AGEFOP, AGEPE), elle a pour vocation
l'insertion socio-économique des jeunes de la commune à travers la dynamisation du tissu
économique.
II-2- LOCALISATION DE LA PLATE-FORME DE SERVICES ATTECOUBE
L'association plate-forme de services Attécoubé a été créée le 26 septembre 2009, elle a

effectivement commencé ses activités en octobre 2009. Son siège social est situé à Attécoubé au
quartier lagune non loin de la base CIAPOL.
Adresse: 19BP 01 Abidjan 19 Contacts (+225) 20 2119 31 /07926092/0937 1781
 Peuvent être admis comme membre d'honneurs, les personnes qui ont rendu, rendent ou
sont susceptibles de rendre des services éminents à l'association.
L'Assemble Générale est constitué de membre issu des six (06) collèges suivants:
 Le collège des élus des Collectivités Territoriales;

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 Le collège des autorités traditionnelles;
• Le collège des opérateurs économiques ;
 Le collège des associations de jeunes et de femmes;
 Le collège des organismes d'appui et de financement ;
• Le collège de la société civile et des ONG
L'Assemblée Générale, présidé par un élu local (Maire, Adjoint au Maire, président ou vice-
président du conseil General, gouverneur ou vice-gouverneur de district) donne son quitus pour
les orientations et objectifs proposés par le CLIJ et approuve les rapports moraux et financiers par
le président ou le trésorier de l'association.
Le Comité Locale d'Insertion des Jeunes(CLIJ) qui assure le rôle de conseil d'administration
de l'association PFS est l'organe de pilotage de celle-ci. Ses membres sont issus des six collèges
qui constituent l'assemblée générale et sont élus par leurs pairs. Il est composé d'au moins deux
représentants de chaque membre du collège de l'assemble générale. Le CLIJ a les responsabilités
suivantes:
Approuver le plan d'insertion des jeunes, y compris les orientations et les priorités relatives à la
création d'emploi dans le territoire;
• Assurer la collaboration stratégique avec les partenaires ;
• Assurer la promotion des PFS-L ;
• Recruter, coordonner et superviser l'activité de la Mission Locale;
 Coordonner les activités de mobilisation de ressources auprès des partenaires extérieurs ;
 Arrêter et approuver les comptes annuels de l'association et les soumettre à audit externe.
La Mission Locale(ML), organe d'exécution de la PFS est placé sous la supervision du
CLIJ. Le personnel clé de la ML, constitué de salariés recruté par appel à candidature, se
présente comme suit :
Le (la) coordonnateur (trice) de la ML sous 1'autorité du président de la PFS-L assure une

double mission
D'exécution de l'Assemblée Générale conformément aux statuts et règlements intérieur.
Porting sur les activités de la PFS-L, par la reproduction des rapports d'activités détaillés
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périodiques et description des progrès réalisés dans l'atteinte des objectifs assignés à la PFS-L
Le pole Accueil, Information et Orientation

Ce pôle est animé par le coordonnateur avec l'aide des deux (2) animateurs. Il se charge
d'accueillir, d'informer et d'orienter les jeunes bénéficiaires des activités de la ML. Ses
activités visent à déterminer le parcours et projet d'insertion le mieux adapté au profil du
jeune demandeur.
Le pole Entrepreneuriat
Ce pôle est animé par l'animateur concerné. Il accompagne les jeunes dans leurs projets
de création d'AGR pour l'auto emploi: préparation du projet, du plan d'affaires et de
financement, aide à la mobilisation des appuis techniques, à la mobilisation des appuis
techniques et des financements nécessaires, et accompagnement de l'implantation du projet
dans le tissu économique local.
Le pole Qualification vers l'emploi

Ce pôle est animé par les responsables concernés. Il accompagne les jeunes vers des
projets d'intégration dans des emplois salariés après une formation de très courte" durée si
nécessaire à travers une période d'apprentissage dans des activités d'utilité publique (mise en
œuvre par les CT) ou dans différents chantiers d'insertion. Les animateurs (trices) des pôles
entreprenariat et qualification, sous l'autorité du président de la PFS-L et la supervision du
coordonnateur de la mission locale, assure les missions suivantes :
Appuyer le CLIJ dans sa mission d'orientation, de pilotage et d'animation du cadre de
concertation et d'interface; Animation des passerelles d'insertion
L’Assistant(e) chargé de la communication, sous la responsabilité du coordonnateur de la

mission locale,
Il est chargé(e) de :
 Assister le coordonnateur du pole Accueil-Information-Orientation
 Traiter classer et diffuser l'information et la correspondance reçue dans le respect des
règles de confidentialité
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 Maintenir et développer les relations avec les partenaires du projet et le grand public
et les média
 Elaborer un plan de communication pour la promotion des activités de la
Plate-forme de services locale.
Le (la) Trésorier(ère)
Il assure:
 Une mission de supervision du budget et des comptes de l'association;

 Une supervision régulière de l'exécution du budget par la Mission Locale;
 La préparation et la présentation à l'AG du rapport financier approuvé par le CLIJ.
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CHAPITRE III : LE PARTENARIAT ENTRE LA MAIRIE D'ATTECOUBE ET LA PFS-

ATTECOUBE
Une plate-forme de services existe dans une localité suit à la volonté de la mairie de celle-ci.
Ainsi donc la PFS-Attécoubé est née de la volonté de la mairie d'Attécoubé et celle-ci doit assurer
sa pérennité.
Les engagements de chaque partie
 La mairie d'Attécoubé envers la PFS-Attécoubé

- la mairie doit donner une subvention par an composée de :
 un budget de fonctionnement
 un fond de garanti pour les financements des projets.
La mairie doit désigner un élu (adjoint) pour présider à la tête du CLIJ
Mettre un local à la disposition de la PFS-Attécoubé
 La PFS-Attécoubé envers la mairie d'Attécoubé Rendre compte des différentes activités

menées Justification des fonds mis à sa disposition
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DEUXIEME PARTIE
LA GESTION DES CONFLITS DANS LE

CADRE DU PROJET THIMO DE LA
PATE-FORME DE SERVICES
ATTECOUBE
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CHAPITRE I: APPROCHE DEFINITIONNELLE
1-1- DEFINITION DE QUELQUES NOTIONS
1-1- 1- Gestion des conflits

La gestion des conflits est un terme associé aux relations humaines principalement au
management et aux méthodes et aux outils d'aide à la prise de décision. Le règlement des
litiges permet de résoudre un malentendu entre deux ou plusieurs personnes. La gestion des
conflits est donc la capacité de prévoir, de reconnaitre et de régler les mésententes de façon
efficace. La communication est un outil essentiel favorisant la maîtrise de la gestion des
conflits dans une organisation.
1-1-2- Projet
Un projet est un ensemble d'activités organisées en phases ou étapes et formant l'unité
de gestion permettant la réalisation d'un objectif défini et précis. Le projet est une opération
ponctuelle ayant un début et une fin, nécessitant la mise en œuvre de ressources humaine et
matérielles pour sa réalisation.
1-1-3- Plate-forme de services

Une plate-forme de services est un lieu d'accueil et d'accompagnement, qui propose une
offre de solutions de mobilité adaptées aux besoins de tous les publics en situation de fragilité.
De par son implantation locale et sa modularité, elle joue un véritable rôle d'interface entre les
acteurs de la mobilité des territoires, dont elle vient compléter les dispositifs existants.
1-1-4- Conflit
Le conflit est défini étant une opposition entre les personnes, des groupes. C'est un
rapport de force, d'opposition d'intérêts, de sentiments ou de conceptions. Il peut s'agir
d'antagonismes, de heurts, de guerre ou de désaccord. Au sens légal, un conflit est un
contentieux sur un ou des points de droit, on entend par conflit au sens profond ou authentique
du terme, l'affrontement de deux ou plusieurs volontés individuelles ou collectives qui
manifestent les unes à l'égard des autres, une intention hostile et une volonté d'agression, à
27
cause d'un droit à recouvrer ou maintenir. Ces volontés essayent de briser la résistance de
l'autre, éventuellement par le recours à la violence.
1-2- LES TYPES DE CONFLIT
Les conflits peuvent être qualifiés de plusieurs manières suivant les acteurs en présence
(leur nombre, leur âge, leur position hiérarchique ....), l'évolution du conflit (déclaré, latent,
refoulé).
1-2-1- Les conflits constructifs ou destructifs

Le conflit est constructif, lorsqu'il entraine de l'expérience qui permet d'éviter les abus
du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations et il est source
de production d'idées créatives favorisant le réexamen des opinions et l'augmentation de la
cohérence du groupe.
Le conflit est destructif, lorsqu'il provoque un climat de compétition à outrance
(dépasser les bornes), on peut ainsi citer les conflits comme des mécanismes de régulation
inévitable, mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins pour l'extérieur
(comme dans le problème de la qualité)
1-2-2- Les conflits d'intérêts et d'identités

Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objectif, un avantage, à l'exercice
d'un pouvoir ... Dans le conflit l'identité, il ne s'agit pas d'acquérir un avantage, mais de
rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif étant d'éliminer l'ennemi, pour ce qu'il est et pour ce
qu'il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale.
1-2-3- Les conflits d'autorités ou de pouvoir

Les conflits d'autorités apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui
s'oppose suite à un malentendu par 1 'un sur les compétences de 1; autre. Ceci rappelle
immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin
d'éviter ce type de conflit assez souvent observable.
28
1-2-4- Les conflits de concurrence ou de rivalité

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la
recherche du résultat et sa qualification sont rendues nécessaires. On parvient dans ce cas à
une sorte de jeu qui rapidement devient une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu'à un
certain point.
1-2-5- Les conflits de générations

Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de
croître avec l'augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.
1-2-6- Les conflits mimétiques

Il s'agit d'un conflit qui naît de l'apprentissage par mimétisme d'un apprenti face à son
supérieur qui va apprendre puis dépasser son maître. Ainsi, on va voir naître le conflit entre la
théorique et la pratique. L'apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une
activité pratique assidue et maîtrisée.
1-2-7- Les conflits d'opinions ou d'idéologies

Il relève des différences valeurs ou de croyances, des antagonistes et est extrêmement difficile
à résoudre car chacun est intimement persuadé de son droit.
1-2-8- Le conflit déclaré Le conflit latent Le conflit refoulé

Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois
clairement par intérêt. Le conflit latent ou larve est un conflit étouffé pour des raisons
multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la
hauteur .....) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard
dans les délais, non-qualité .....)
Le conflit refoulé est un conflit ancien qui n'a pas trouvé de solution définitivement
acceptable pour l'un ou 1’autre des deux antagonistes et qui ns que donc à tout moment de
devenir un conflit déclaré.
1-2-9- Le malentendu
29
Le malentendu, c'est le plus fréquent des conflits et heureusement le plus facile à
résoudre. Il résulte toujours d'une erreur d'interprétation. Il est important de noter que le
malentendu n'est pas forcement réciproque (contrairement aux autres types de conflits).Il
arrive souvent qu'une personne se retrouve ainsi en conflit à l'issu de l'autre car l'interprétation
ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Il arrive aussi très
souvent que le conflit soit réciproque.
1-3- LES SOURCES DU CONFLIT

1-3-1- Les sources liées au fonctionnement de l'organisation
Dysfonctionnement concernant la fonction prévision
 Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l'organisation;
 Absence d'objectifs clairs, pertinents et acceptés;
 Absence d'indicateurs de mesure des performances individuelles et collectives.
 Dysfonctionnement concernant la fonction organisation

 Mauvaise définition des tâches;
 Mauvaise répartition des tâches ;
 Interdépendance des tâches (le travail d'une personne dépend du travail d'une autre)
 Méthodes et procédures de travail lourdes, routinière, hyper-hiérarchisées.
 Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination

 Absence de valorisation des efforts et résultats obtenus; / Absence d'information
concertée;
 Absence de participation aux décisions;
 Absence de relation efficace avec la hiérarchie
Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle

 Absence de suivi des résultats de l'unité ;
 Absence de suivi des informations individuelles;
30
Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources
 Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées
 Espace équipement formation ressources humaines et financières ;
Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d'objectifs

Les membres d'une organisation poursuivent souvent des différents objectifs ce qui crée des
possibilités de conflit, (exemple: le personnel de vente pourrait penser faire face à la
compétition par les livraisons rapides de marchandises alors que le service production pourrait
trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l'encontre de ses efforts de
réduction des coûts)
Dysfonctionnement dû à un manque de communication

 Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet...)
1-3-2- Les sources psychologiques

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes
psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l'extérieur de
l'organisation. Elles se matérialisent sous des formes diverses, la violence, l'angoisse, la
déception, l'agressivité, la frustration .... Et ont pour point commun la durée assez longue de
leurs effets.
En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l'entreprise de
parvenir à une maîtrise du problème. Certaines entreprises vont faire appel à des
professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance
d'un mal inavouable et surtout négatif pour l'image de l'organisation. Ces situations se
terminent malheureusement souvent en mise à l'écart du ou des salariés ou au pire, en
licenciement.
IV. LES CAUSES ET LES CONSEQUENCES DU CONFLIT
31
1. Les causes
Interdépendance dans la chaîne de travail ou de production parfois, des mésententes ou

disputes entre deux groupes qui doivent coopérer pour atteindre un même objectif
apparaissent. Par exemple dans les cuisines, dans un restaurant, l'insuffisance des sources se
raréfient, il y a risque de détérioration des relations de travail. Cela est particulièrement vrai
lors de la diminution du budget et de la mise à pied. Asymétrie de pouvoir ou de valeur, écart
entre les positions hiérarchiques ou entre les valeurs.
La compréhension de ces raisons servira à déterminer des pistes de solutions de
problèmes qui souvent appartiennent à l'organisation du travail. Ainsi, avant de déterminer
une stratégie de résolution de conflit, tout gestionnaire devra bien comprendre les raisons, car
plusieurs d'entre elles pourraient amener l'entreprise à faire des changements non anticipés.
1-3-3- Les conséquences
- Les aspects destructeurs

Le conflit qui éclate dans le groupe, dans une classe d'étudiants, dans un service de
l'entreprise, dans une famille, entraînent des situations difficiles pour chacun.
 Perte de temps
On perd du temps dans le temps passé, dans des discussions redondantes, inefficaces. La
perte de temps est également liée à la répétition des plaintes à propos de la situation
conflictuelle sans pour cela aller vers une résolution du conflit.
 Dépense d'énergie intellectuelle, émotionnelle et physique

L'investissement demandé dans cette période de trouble est important. Chacun se sent
constamment préoccupé, avec des ressentis négatifs et peu stimulants. Chacun a alors la
sensation de devoir produire beaucoup d'efforts pour avancer et sortir de ce climat difficile.
 Ruptures de communication, ruptures dans les relations

Le fait d'avoir continué de travailler ensemble entraine le choix d'une rupture de la
32
communication et non la rupture de la relation de travail. Il faudra se croiser dans l'entreprise.
L'échange d'informations nécessaires s'organise par d'autres moyens, par des intermédiaires.
La rupture de la communication, elle-même, génère des émotions comme la colère, la
tristesse, la déception, la frustration ....
- Les aspects productifs du conflit

Lorsque le conflit est résolu, la situation clarifiée, alors l'équipe de travail, le groupe
d'étudiants ou la bande des cousins se félicitent d'avoir su aller au-delà des difficultés. Chacun
se réjouit d'avoir dépassé les rancœurs et mesurent les aspects productifs.
Valorisation de l'image de soi

La participation de chacun dans la réflexion est reconnue, appréciée. Chacun reconnait chez
l'autre et chez lui-même cette compétence à résoudre un conflit.
- Meilleure cohésion du groupe

Les liens entre les personnes du groupe sont renforcés et la cohésion du groupe est plus
importante.
- Mise en valeur de la responsabilité individuelle

La sensation d'importance existe au niveau individuel au sein du groupe. La conséquence est
que chacun se sent d'avantage responsable dans le groupe. Chaque groupe a pu constater que
son action avait un effet, et que sa part de responsabilité était réelle.
- Prise de conscience d'une capacité créatrice individuelle

Trouver une solution pour sortir du conflit nécessite de faire d'imagination. Chacun ressent
plus de confiance en soi et l'état d'esprit change dans le groupe.
Bonne énergie collective

L'énergie collective vient au thème: « l'union fait la force ».
33
CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA STRATEGIE DE GESTION DES CONFLITS

DE LA PLATE-FORME DE SERVICES D'ATTECOUBE DANS LE CADRE DU
PROJET THIMO
II-1- LES TYPES DE CONFLIT RENCONTRES DANS LE CADRE DU PROJET

THIMO
Dans le déroulement du projet THIMO, la présence de conflit à proprement dit ne s'est

pas fait remarquer. Néanmoins nous avons pu assister à quelques accrochages, par moment
entre la direction et les employés ou des fois entre les employés eux-mêmes, que nous
attribuons à deux sortes de conflits. Il s'agit du conflit d'autorité ou de pouvoir, du conflit
idéologique et du malentendu.
II-1-1- Le conflit d'autorité ou conflit de pouvoir
On a pu constater que certains jeunes THIMO avaient tendance à vouloir s'affirmer au

détriment des autres. Ils voulaient diriger à tout prix quand bien même il existait au sein de
chaque groupe des chefs d'équipes. Par moment, certains refusaient de se soumettre à la
décision du chef d'équipe sous prétexte qu'ils n'obéiraient à aucun ordre venant de leur
collègue.
11-1-2- Le conflit d'idéologie
On a remarqué que tout au long du projet THIMO, rares sont les jeunes qui respectaient
les méthodes de travail que la direction avait mises en vigueur. En effet, certains jeunes
THIMO estimaient que les méthodes de travail initiées par la direction ne permettaient pas
une bonne exécution de la tâche qui leur avait été confiée. C'est l'exemple des travaux de
curages des caniveaux initiés par la mairie d'ATTECOUBE. Selon le plan d'exécution de la
direction, une équipe de jeunes. THIMO devrait se charger de curer les caniveaux et une
autre équipe munie de brouettes devrait ramasser les ordures issues des caniveaux et les
34
renverser dans un autre endroit de regroupement d'ordures pour qu'enfin, des jeunes de la
Plate-forme de services, avec des tricycles assureraient le transport jusqu'aux décharges
d'ordures de la commune. Contre toute attente, l'on se rendait compte sur le terrain qu'après le
curage et le ramassage des ordures par les jeunes THIMO, il n'y avait personne pour
débarrasser les zones déjà curées des ordures.
Par le biais donc de la pluie, les mêmes ordures regagnaient les caniveaux curées
auparavant. Malheureusement lorsque le superviseur passait, il accusait les jeunes de n'avoir
pas travaillé correctement et ceux-ci étaient ramenés au point de départ pour recommencer le
curage. Cette fâcheuse situation faisait que les jeunes critiquaient. Les méthodes utilisées par
la direction et parfois même cela occasionnait une insubordination des jeunes vis-à-vis du
superviseur. Lorsque celui-ci leur demandait de reprendre le travail, ceux-ci refusaient par
moment sous prétexte que le travail avait été fait auparavant et qu'ils ne pourraient pas le
reprendre.
11-1-3- Le malentendu
L'existence de ce type de conflit dans le cadre du THIMO s'est remarquée dans la
mesure où la majorité des jeunes THIMO interprétaient mal début des heures de travail et
leur fin. Certains affirmaient que les heures de travail partaient de huit heures (08h) à douze
heures (12h), alors qu'en réalité le travail débutait à huit heures (08h) et s'achevait à quatorze
heures (14h).
II-1- MODELE DE STRATEGIE DE GESTION DE CONFLIT

Il existe différentes méthodes de résolution de conflit. Le choix doit être effectué en
fonction de l'importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs. Ainsi, nous
pouvons procéder par:
II-2-1- Le recours hiérarchique

Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un
supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans parti pris) et de
manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans les situations
d'urgence mais pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps, ces
35
recours hiérarchiques imposent une solution sans résoudre le problème d'animosité entre les
individus. On débouche souvent sur un conflit latent.
II-2-2- L'arbitrage
Par rapport au recours hiérarchique, l'arbitrage implique les parties en leur demandant
de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre.
Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit
peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette solution nécessite que le
conflit ne soit pas trop affecté, car les partis doivent donner leur consentement. Ce qui est en
soi un premier pas vers la réconciliation.
II-2-3- La médiation
Par rapport à l'arbitrage, l'intervenant extérieur désigne par les deux partis est unique. Ce qui
nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n'est
qu'un "relais" qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.
II-2-4- La négociation
La négociation est la prise en charge du conflit; c'est une solution pour concilier les points de
vue opposés.
TACHES EFFECTUEES PENDANT MON STAGE
Tout au long de mon stage, j'ai travaillé sur quelques projets tels que, THIMO, projet
de financement et la CONVENTION de partenariat de la PFS-ATTECOUBE avec la mission
locale du Havre. Grâce à ses projets, j'ai appris à diriger une équipe de travail, à faire un
recrutement et un entretien pour aboutir à leurs objectifs. En outre, j'ai eu à gérer des séances
de formations dans le cadre des projets susmentionnés. Enfin, mes amis stagiaires et moi
avons eu à redynamiser le service d'accueil de la Plate-forme de Services d'Attécoubé.
36
TROISIEME PARTIE
CRITIQUES ET SUGGESTIONS
37
I-1- CRITIQUES ET SUGGESTIONS DES CONFLITS AU SEIN DE LA PFS
Le stage que nous avons effectué au sein de la plateforme de service a été riche en
enseignement pour nous. Cependant, aucune œuvre humaine n’étant parfaite. Nous avons eu
des critiques et des suggestions afin d’aider la plateforme à mieux fonctionner. Des conflits
qui y survenaient n’étaient pas pris en charge. Cela se justifie par l’inexistence d’une cellule
de gestion des conflits et par la négligence du conflit, par les responsables provoquant ainsi la
rage des collaborateurs en conflit.
Ce qui faisait que lorsqu’un litige prenait forme, l’on attendait que le chef de mission s’en
charge tout seul. Malheureusement, celui-ci ne s’y était pas préparer et ne disposant pas
suffisamment de temps est obligé de régler le conflit à sa manière. Par moment cela lui
résistait, mais d’autres fois, le conflit ne tardait pas à se répéter.
I-2- CRITIQUES SUR LA PFS ET SON FONCTIONNEMENT

Nous avons constaté que la structure est bien organisé disponible et reste à l’écoute des
jeunes et met tout son énergie en œuvre à la recherche de partenaire afin de mieux aider les
jeunes dans leur insertion socio professionnelles. Toutefois la PFS ATTECOUBE, à l’instar
des autres en Côte d’Ivoire n’échappe pas à certains problèmes notamment :
 Le manque de matériel de travail
 Le local
 Toilettes éloigné pour le personnel
1-3- CRITIQUES AU NIVEAU DE LA GESTION DE LA COMMUNICATION

Nous avons constaté que la gestion de communication interne rendue difficile compte
tenu de certains facteurs :
La communication interne et externe sont exclusivement gérées par le chef de mission. Cela
crée le ralentissement de la communication au sein de la structure.
_ Absence d'un journal interne pour motiver le personnel et informer suffisamment les
collaborateurs sur le quotidien de la PFS ATT.
- Manque de cohésion au sein du groupe THIMO.
_ Inexistence de service spécial chargé de gérer la communication.
38
CHAPITRE III : SUGGESTIONS
III-1- .SUGGESTIONS AU NIVEAU DE LA GESTION DES CONFLITS DE LA

PFS-ATT
La PFS ATT gagnerait en mettant en place une chargée de régler les litiges avec à sa
tête un manageur pour éviter de faire appel chaque fois à la hiérarchie dans la résolution des
crises. Cela permettrait à la PFS d'écouter non seulement les collaborateurs en conflit afin de
trouver une solution durable au conflit, mais également de prévenir les conflits à venir.
III-2- .SUGGESTION SUR LE FONCTIONNET DE LA PFS-ATT
Pour un bon fonctionnement, la PFS ATT devrait:
 Départager les tâches entre le personnel pour éviter que toutes les charges soit au
chef de Mission;
 Entretenir les locaux afin de lui donner de l'éclat;
 Doter les bureaux d'outils informatiques afin de gagner le temps et rendre le travail
efficace ;
 Réhabiliter les toilettes pour une meilleure sécurité sanitaire du personnel;
 Mettre les toilettes de l'intérieur à la disposition du personnel;
 Mettre à la disposition de la PFS un véhicule pour sillonner tous les sites de travail;
III-3- SUGGESTIONS AU NIVEAU DE LA COMMUNICATION

La PFS pourrait mieux gérer sa communication si et seulement si elle met en exercice
ces suggestions suivantes:
Création d'un journal interne en vue de permettre au personnel d'être informé de toutes
les prestations de la PFS AIT et lui permettre s'exprimer;
Doter la PFS de connexion interne pour lui permettre de s'ouvrir sur le monde et de
constituer de base de données ;
- Enfin mettre en place un service avec à sa tête un spécialiste chargé de gérer la
39
communication au sein de la PFS et l'extérieur pour une meilleure circulation de
l'information en temps réel;
- Former les jeunes THIMO en matière du respect de la hiérarchie et en gestion des
litiges ;
- Instaurer des moments de causerie, de débat au sein du groupe et organiser des sorties
détente (cohésion sociale) ;
- Doter de la PFS d'une voiture de liaison permettant aux superviseurs de sillonner les
différents sites;
40
CONCLUSION
La prévention et la résolution des conflits dans les entreprises suscitent aujourd'hui de

plus en plus d'intérêts car il est essentiel qu'elles soient efficaces pour que les relations
professionnelles dans les organisations soient justes et productives. Mais, quand les conflits
ne sont pas pris en charge, cela peut engendrer les conséquences négatives sur les
entreprises. Ainsi, les responsables des organismes doivent mettre en place des processus de
prévention et de résolution des conflits en vue d'éviter les conflits d'une part et d'autre part
chercher à les résoudre.
Les processus de résolution des conflits offrent aux différentes parties la possibilité de
continuer la négociation collective et de consolider un dialogue social. Dans la mesure où le
conflit fait partie intégrante des relations de travail et où il est inévitable, il est essentiel
d'établir des processus de résolution et de prévention des conflits permettant aux
responsables des organismes de canaliser les conséquences sur le lieu de travail. Il est ainsi
nécessaire pour les entreprises d'instaurer des processus de prévention des conflits en vue de
renforcer et améliorer les liens entre les travailleurs.
41
BIBLIOGRAPHIE
Régler les conflits au travail: la médiation systématique en entreprise / Jacques-Antoine

MALAREWICZ-village mondial, 2008-169 p
~ Aimer un groupe: leadership, communication et résolution et résolution de conflit!
CHRISTOPHE CARRE-EYROLLES? 2007-235P.
~ Gérer les conflits des personnes, de management, d'organisation/Christine
MARSN-Dunodi, 2005-231 p.
~ La gestion des conflits/Thierry GARBY -Economica, 2004-189p.
~ Dictionnaire Larousse.
42

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La gestion des conflits dans le cadre du projet THIMO initie par une association locale : cas de la

plate-forme de services d’Attécoubé (PFS-ATT)

TABLE DES SIGLES ET ACRONYMES

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA COMMUNE D’ATTECOUBE

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE LA STRUCTURE

1-1 PRESENTATION GENERALE DELA COMMUNE D’ATTECOUBE

CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA PLATEFORME DE SERVICES ATTECOUBE

LOCALISATION DE LA PLATEFORME DE SERVICES ATTECOUBE

FONCTIONNEMENT DE LA PLATEFORME DE SERVICES LOCALE

DEUXIEME PARTIE : LA GESTION DES CONFLITS DANS LE CADRE DU PROJET THIMO

CHAPITRE I : APPROCHE DEFINITIONNELLE

LES CAUSES ET LES CONSEQUENCES DU CONFLIT

CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA STRATEGIE DE GETION DES CONFLITS DE LA

LES TYPES DE CONFLIT RENCONTRES DANS LE CADRE DU PROJET THIMO

MODELE DE STRATEGIE DE GESTION DE CONFLIT

TROISIEME PARTIE : CRITIQUES ET SUGGESTIONS

CRITIQUES ET LA SUGGESTION DES CONFLITS AU SEIN DE LA PFS

CHAPITRE III : SUGGESTIONS

SUGGESTIONS AU NIVEAU DE LA GESTION DES CONFLITS DE LA PFS-ATT

SUGGESTIONS SUR LE FONCTIONNEMENT DE LA PFS-ATT

SUGGESTION AU NIVEAU DE LA COMMUNICATION

A MA MERE Qui ma toujours couvert de son amour et son éducation.

 Je tiens tout particulièrement à remercier le Maire de la Commune d’Attécoubé M.

Sans oublier ma famille Mr ATSAIN JEAN JACQUES, MAMBO REMY, ATSAIN

Le brevet de technicien supérieur (BTS) est un diplôme de l’enseignement technique

La phase théorique se déroule sur deux années de formations et d’apprentissage à travers

J’ai eu l’honneur de développer mon thème à la plate-forme du service d’Attécoubé

TABLE DES SIGLES ET ACRONYMES

AGEFOP : Agence nationale de la Formation

AGEPE : Agence d'Etude et de la Promotion de l'Emploi Professionnel.

AGR : Activité Génératrice de Revenus.

CLIJ : Comité Local d'Insertion des Jeunes.

CT: Collectivité Territoriale.

FDFP : Fond de Développement de la Formation Professionnelle.

PLU: Plan Local de l'Insertion des Jeunes.

PFS : Plate-forme de Services.

PFS-CI : Plate-forme de Services de Cote d'Ivoire.

PFS-L : Plate-forme de Services Local.

PFS- ATT : Plate-forme de Services Attécoubé.

THIMO : Travaux à Haute Intensité de la Main- d'Œuvre.

SCAD : Service Civique d'Action et le Développement.

Ainsi, il est nécessaire de faire appel à la communication interpersonnelle pour régler

CHAPITRE 1: PRESENTATION DE LA COMMUNE D'ATTECOUBE

- La Commune d'Abobo au Nord (forêt du Banco)

 Le rapprochement entre l'administré et l'administration d'où la création de la Mairie

 Promotion d'une politique culturelle et sportive répondant aux aspirations des

1-1-3- PRODUITS ET SERVICES

Etant une administration décentralisée, la Mairie d'Attécoubé renferme plusieurs

Ensuite au plan externe, la construction de marchés en partenariat avec des organismes

Elle assure la propreté de la commune par l'enlèvement des ordures ménagères et le

1-2- LES DIFFERENTS ORGANES ET SERVICES DE LA MAIRIE

1-2-1- Le Conseil Municipal

Il est composé de quarante-huit (48) Conseillers Municipaux élus au suffrage universel.

Les six Adjoints au Maire sont:

1er Adjoint au Maire :Mr. DRO Alphonse

La Municipalité siège de façon hebdomadaire afin de proposer l'ordre du jour des

mesures de sûreté générale. Il est le seul ordonnateur du budget municipal et représente le

pouvoir exécutif de la commune.

1-3- LES DIRECTIONS ET LEURS DIFFERENTS SERVICES

s'organise et se coordonnent toutes les activités de celui-ci. Il comprend un Chef de Cabinet,

et missions précises. Ce sont:

- Cellule de la Communication et des Relations Publiques;

1-3-2- LE SECRETARIAT GENERAL