La Réputation D - Entreprise Un Impact Majeur Sur Les Ressources de L - Entreprise

LA RÉPUTATION D'ENTREPRISE : UN IMPACT MAJEUR SUR LES
RESSOURCES DE L'ENTREPRISE
Philippe Boistel
Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »
2008/3 n° 17 | pages 9 à 25
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.017.0009
Article disponible en ligne à l'adresse :
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La réputation d’entreprise : un impact majeur
sur les ressources de l’entreprise
par Philippe Boistel
Résumé
Afin de montrer que le management de la réputation est essentiel, l’auteur
présente d’abord une réflexion visant à l’inscrire dans les courants actuels
développés en management stratégique. Ensuite, il s’intéresse à l’impact
de la réputation sur les principales fonctions de l’entreprise (stratégie,
marketing, ressources humaines, finances) dans le but d’exposer l’effet de
la réputation sur les ressources de l’entreprise.
Abtract
In order to show that the management of the reputation is essential, the
author presents initially a think aiming to register it in the actual currents
developed in strategic management. Then, it is interested in the impact of
the reputation on the principal functions of the company (strategy, marketing,
human resources, finances) with an aim of exposing the effect of the
reputation on the entrepreneurial resources.
La réputation est un concept majeur qui ne fait pas pour l’instant l’objet d’une
définition admise de tous. La réputation est ce qui est généralement connu ou
considéré au sujet du caractère d’une personne1 selon Bromley (1993). Certains
auteurs considèrent qu’elle est constituée de perceptions (Fombrun, 1996)2,

d’autres qu’elle est formée de réactions affectives ou émotionnelles, bonnes
ou mauvaises, faibles ou fortes des consommateurs, des investisseurs, des
employés et de l’opinion publique3 (Davies, 2002). A partir de ces définitions,
deux courants théoriques se sont développés :
- Le premier vise à la séparer de l’image en considérant que la réputation est la
résultante globale de l’ensemble des images (Fombrun, 1996). Davies (2002)
va dans ce sens en considérant que la réputation est une évaluation totale de
l’ensemble des estimations des stakeholders, donc une sommation de l’ensemble
des images. Elle est un indicateur mesurable de l’estime accordée à l’entreprise
par ses différents publics. Ces auteurs considèrent que la réputation se forme dans
l’esprit de toutes les parties prenantes de l’entreprise, d’où son rôle crucial pour
la pérennité de l’entreprise. Dowling (2002) précise que la réputation correspond
1. Cela correspond à la définition issue de « The Concise Oxford Dictionary of Current English ».
2. A ce stade la réputation est proche du concept d’image d’où la confusion constatée dans la littérature entre les concepts d’image et
de réputation.
3. Cette perception est proche de la définition de l’image donnée par P. Boistel dans sa thèse.
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aux valeurs attribuées (telles que l’authenticité, l’honnêteté, la responsabilité et

l’intégrité) à une entreprise par un individu dès l’énonciation de l’image de la
société, valeurs qu’il est impossible ou presque de changer alors qu’il est possible
de faire évoluer sa perception de l’entreprise et/ou son attachement émotionnel
à l’entreprise (ce qui correspond à l’image). Si l’image se forme dans l’esprit d’un
individu, la réputation est présente dans l’ensemble des têtes des stakeholders.
Le concept de réputation est lié à celui de parties prenantes car la réputation
est la perception que l’ensemble des stakeholders a de l’organisation (Davies,
2002). Ainsi, elle englobe l’image qui est la perception des stakeholders externes
à l’organisation (et plus particulièrement la perception des consommateurs) et
l’identité qui est la perception des salariés de leur organisation.
- Le second relie la réputation à la stratégie et à l’identité de l’entreprise. La

réputation donne du sens aux actions passées et présentes de l’entreprise
(Fombrun, 1996). La réputation est le reflet de l’historique des perceptions
accumulées de l’identité observée et des expériences. Dowling (2002) stipule
que la réputation correspond à l’ensemble des empreintes laissées par une entité
et qu’elle est l’évaluation (ou l’estime) de son image. La réputation correspond
alors à l’image publique. Cependant, le mot réputation met en relief les traits
personnels alors que le terme image publique fait ressortir la représentation
collective (Bromley, 1993). La réputation est alors un système collectif de
croyances et opinions qui influence les actions des personnes. La réputation peut
avoir une valeur positive ou négative et elle peut être spécifiée en fonction d’un
certain nombre d’attributs ou traits (Bromley, 1993). Elle peut être étudiée soit
comme un processus (série de revirements d’attributions pendant une période
donnée) soit comme un état (un ensemble d’attributions à un temps t pour un
groupe particulier). La réputation se construit en fonction des expériences et
des interactions que chaque personne a avec l’organisation mais aussi avec le
filtre des autres. La perception de la réputation d’une entreprise influence celle

des autres organisations (Davies, 2002). Il faut aussi noter que pour Fombrun
(1993), la réputation existe en quantité limitée : il ne peut y avoir qu’un leader
dans une activité donnée. Cette perception de la réputation rejoint alors celle
de positionnement (place occupée dans l’esprit des cibles) telle que l’ont définie
Trout et Ries (1986).
Quel que soit le courant retenu, la réputation est considérée comme une ressource
intangible incontournable qui fait l’objet de travaux tant sur le plan stratégique
(Dowling, 2002) que sur le plan marketing (le Marketing Science Institute (2002)
la considère comme une des»Gold Research Priorities»). Si la réputation est si
importante pour la survie des entreprises, il est légitime de s’interroger sur les
apports de celle-ci pour l’entreprise. Cet article a pour objet de répondre à la
question : quel est l’intérêt de manager la réputation pour une entreprise ?
Une première réflexion conduira à rechercher les bases théoriques permettant
de comprendre l’intérêt du management de la réputation. Ensuite, l’analyse
10
La réputation d’entreprise : un impact majeur sur les
ressources de l’entreprise
permettra de mettre en évidence les enjeux de la réputation sur les ressources

fondamentales de l’entreprise.
1. Les arguments théoriques
Plusieurs courants théoriques récents placent la réputation au cœur de leur

développement. Il s’agit de la stakeholders theory qui met en évidence la
nécessité de prendre en compte les demandes des parties prenantes, de la
théorie de la ressource qui place l’avantage concurrentiel au cœur de l’entreprise,
et de l’éthique d’entreprise qui montre qu’un comportement éthique permet à
l’organisation de mieux réussir.
1.1. Réputation et stakeholders theory

La notion de partie prenante a été employée la première fois en 1963 lors d’une
communication au sein du Stanford Research selon Freeman (1984). La volonté
du créateur de la notion est de montrer que d’autres parties que les stockholders
(actionnaires) ont un intérêt (stake) dans l’entreprise et plus précisément ont un
rôle dans la survie de l’entreprise. Cependant, Dodd (1932) et Barnard (1938)
avaient déjà émis l’idée que l’entreprise devait harmoniser les intérêts concurrents
des différents parties afin de maintenir leur nécessaire collaboration.
Freeman (1984) définit le(s) stakeholder(s) « comme un individu ou groupe
d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs
organisationnels ». Clarkson (1995) distingue les stakeholders volontaires
qui prennent un risque en nouant une relation avec l’entreprise (financière,
humaine…) et les involontaires qui s’exposent aux effets engendrés par les
activités de l’entreprise.
La question centrale est maintenant de définir qui sont ces stakeholders. Si
de façon pragmatique, Husteds (1998) reconnaît l’existence de quatre parties

prenantes (les clients, les employés, la communauté et les actionnaires), la
définition précédente conduit Donaldson et Preston (1995) à proposer une
liste plus large (clients, employés, investisseurs, gouvernements, groupes de
pression, fournisseurs, associations professionnelles, communautés locales).
Cette perception ne fait cependant pas l’unanimité puisque Hill et Jones (1992) ne
prennent en considération que les parties prenantes qui ont un droit légitime sur
l’entreprise. Caroll et Näsi (1997) ont, quant à eux, choisi de distinguer les parties
prenantes internes (propriétaires, dirigeants, employés) et les parties prenantes
externes (concurrents, consommateurs, gouvernements, groupes de pression,
media, communauté et environnement naturel). D’autres auteurs préfèrent
distinguer les parties prenantes primaires, qui ont une relation contractuelle et
formelle avec l’entreprise (propriétaires, employés, clients et fournisseurs), et
les parties prenantes secondaires telles que les consommateurs, les media, les
groupes de pression, les gouvernements, les concurrents, le public et la société
(Carroll et Buchholtz, 2000). Pour Mitchell et Alii (1997), les stakeholders se
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reconnaîtraient au fait qu’ils possèdent au moins l’un des trois attributs suivants
: le pouvoir de peser sur les décisions organisationnelles, le degré de légitimité
dans les relations avec l’entreprise, le caractère urgent de droits qu’ils peuvent
prétendre exercer sur l’entreprise.
Jusqu’à présent, ces approches sont linéaires et reposent sur une vision
unilatérale et statique des relations dans le temps. Or, il est possible de prendre
en compte, non plus les relations où la firme est le centre d’un nœud de contrats
implicites et explicites, mais les liaisons multilatérales où les parties prenantes
établissent des contacts multilatéraux (Rowley, 1997). De même, en considérant
que les relations ne sont pas figées mais se modifient dans le temps, le poids
des parties prenantes peut évoluer au cours des relations établies (Kochan et
Rubinstein, 2000).
L’idée fondamentale est que l’entreprise ne peut négliger ses parties prenantes
influentes. Il existerait un contrat social entre l’organisation et les parties prenantes,
contrat constitué par l’acceptation des valeurs et attentes de la société. L’entreprise
doit en permanence justifier de l’utilité de son activité à la société ainsi que des
conséquences (positives ou négatives) qui en découlent, sans quoi le contrat est
rompu. Le rôle de la communication est alors fondamental pour montrer comment
l’organisation tient compte des valeurs des stakeholders et pour démontrer que
ses pratiques ne sont pas contraires à celles-ci. Les conséquences dans ce cas
peuvent être fortes et variées (boycott des consommateurs, taxation supérieure,
baisse de l’attrait de la société vis-à-vis du marché du travail, des fournisseurs, du
marché des capitaux…). Hogner indique que l’entreprise est alors contrainte de
diffuser des informations sociétales. Savage a montré qu’il convient de distinguer
les mesures symboliques (actions de communication fondées sur la gestion des
discours et des images, sur la mise en scène graphique des documents…) et
les mesures substantielles qui visent à faire évoluer l’organisation en fonction
des attentes et valeurs de la société. Là encore, ne surestimons pas l’impact
de la communication. Cette dernière, pour être efficace, doit s’appuyer sur de

réelles réalisations, faute de quoi ses effets risquent d’être négatifs et contraires
à l’objectif souhaité.
La politique de l’entreprise, la stratégie marketing et la communication forment
alors un triptyque qui montre la continuité logique entre les trois éléments cités
(Weil, 1990). La recherche de cohérence doit exister à plusieurs niveaux : stratégie
de développement et stratégie de communication, discours et réalisations,
identité visuelle et messages écrits, communication interne et externe (Borja de
Mozota, 1997). La communication a alors pour fonction de révéler, d’assister et
de contribuer à la réalisation du projet de l’entreprise. Ainsi, elle vise à donner à
l’organisation :
- une réputation favorable qui donne à l’entreprise un avantage compétitif
(Greyser, 1996 ; Maathuis, 1993 ; Boistel, 2007) dans le but de favoriser
l’achat des produits et services, le recrutement et les investissements.
- une loyauté des publics influant sur le devenir de l’entreprise (Balmer,
1995), un avantage concurrentiel au travers de la constitution d’une
12
La réputation d’entreprise : un impact majeur sur
les ressources de l’entreprise
image (Boistel, 1994).

Le but ultime de la communication est de créer une image qui soit favorable
au devenir de l’entreprise. La performance «corporate» est alors liée à l’image.
La confiance est l’idée essentielle qui, au travers de la signature corporate de
l’entreprise, peut agir comme un levier facilitant son succès sur les quatre terrains
de conquête : financier, humain, institutionnel et commercial (D’Humières,
1994).
1.2. Réputation et théorie de la ressource

Grant (1991) considère que, si dans les années 1980, le lien entre la stratégie et
l’environnement externe a été au centre de la recherche stratégique, il faut attendre
la théorie des ressources (donc les années 1990) pour examiner les rapports
entre la stratégie et les ressources ou compétences de l’entreprise. Hamel et
Prahalat (1994) indiquent que cette logique conduit à s’intéresser à l’intention
stratégique par opposition à l’adaptation à l’environnement. En conséquence,
la stratégie d’entreprise est perçue comme une démarche volontariste non plus
d’adaptation de l’entreprise à son environnement mais de transformation de ce
dernier en modifiant les facteurs clés de succès au profit de l’entreprise, à partir
d’un management distinctif de ses ressources.
Afin de saisir les opportunités de marché, les entreprises doivent faire preuve
d’une grande agilité stratégique (Kasarda et Rondinelli, 1998). Or, pour se créer
un avantage concurrentiel durable, il faut maintenir un engagement stratégique
(Ghemawat, 1986) afin de mobiliser des ressources et des compétences dont la
réalisation demande du temps et est incertaine (Penrose, 1959), car l’entreprise
serait moins exposée aux réactions de la concurrence dès lors qu’elle aurait
élaboré une asymétrie de ses ressources (Wernerfelt, 1995). Les ressources
distinctives des organisations constituent alors des facteurs discriminants
d’avantages concurrentiels durables dès l’instant où ces derniers sont spécifiques

(propres à l’organisation, Williamson, 1990), complexes (combinaison d’actifs et
de compétences ; Nelson, 1991, Winter, 1987) et non codifiables (absence de
codification, accumulation de compétences par apprentissage (Polanyi, 1967 ;
Haanes et Fjedstad, 2000). Les entreprises peuvent alors obtenir un rendement
supérieur à la moyenne en tirant parti de ceux-ci (Julien, 2000).
Penrose (1959) définit les ressources comme « tout ce qui peut être qualifié de force
ou de faiblesse pour une firme donnée. De manière plus formelle les ressources
d’une firme à un moment donné peuvent être définies comme les actifs (tangibles
ou intangibles) qui sont associés de manière quasi-permanente à la firme ».
La combinaison et la coordination de celles-ci transformeront les ressources
en compétences. Il est possible de classer les ressources en six catégories
(Torrès-Blay, 2000) : les ressources financières (capacité d’autofinancement,
taux d’endettement, volume de trésorerie…), les ressources humaines (nombre
de salariés, niveau de qualification, expérience, intelligence…), les ressources
physiques (sites de production et leur localisation géographique, terrains,
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machines, stocks…), les ressources organisationnelles (systèmes d’information,

normes iso, procédures, mécanismes de coordination…), les ressources
technologiques (savoir-faire, brevets…), les ressources « réputationnelles »
(marques, notoriété, image, réputation de l’entreprise…).
La communication s’inscrit donc comme une ressource permettant de bâtir un
avantage concurrentiel. Mais, bien plus encore, elle est nécessaire à l’intention
stratégique qui repose sur la vision de l’entreprise. Cette dernière est une
ambition de long terme, aspiration de ce que l’entreprise souhaite devenir
(Collins et Porras, 1996). Or, cette vision sous-entend une adhésion à un projet
d’entreprise. A ce stade la communication est nécessaire car l’entreprise ne
peut pas trop s’éloigner de son image sans supporter des risques de rejet. La
communication nécessaire à l’accompagnement de ce changement apparaît être
un outil nécessaire à l’adhésion du projet par les stakeholders.
1.3. Réputation et éthique d’entreprise

La responsabilité est au cœur des nouvelles interrogations sur le rôle des
organisations (Igalens et Joras, 2002). Elle évoque l’obligation de justifier tous
les actes en fonction de normes sociétales. Dans la logique de responsabilité,
l’éthique est vue comme la contrepartie de la liberté posée en tant que principe
d’action. Les questions de la responsabilité sociale et sociétale dévolues à
l’entreprise ne font cependant pas l’unanimité. Certains pensent qu’il est normal
d’ériger les entreprises au rang des institutions susceptibles de fournir du sens
à la société (Carré, 1998), d’autres dénoncent ce nouveau rôle (Faber, 1992).
Pourtant, en exprimant ses valeurs, l’entreprise affirme son caractère unique et
permet à ses membres d’y puiser un sentiment d’appartenance (Mercier, 1998).
En conséquence, l’idée que la performance de l’entreprise ne se mesure pas
uniquement en termes monétaires s’est imposée progressivement (Toublan,
1995). Cette approche a conduit à une vision de l’organisation, économiquement

performante et en même temps socialement responsable et citoyenne. L’idée
d’une spirale vertueuse dans laquelle l’entreprise responsable se fait du bien
lorsqu’elle satisfait ses publics est désormais admise (Waddock et Smith, 2000).
Ainsi, l’organisation a des obligations tant à l’égard des partenaires internes
qu’externes (Pava, 2000), c’est-à-dire ses stakeholders. En conséquence les
entreprises tenant compte des parties prenantes auraient des pratiques de
gestion plus larges que le profit, la croissance (Jones et Wicks, 1999).
Cette vision de la responsabilité sociale de l’entreprise a été représentée par
un schéma comprenant trois cercles concentriques : le premier définit les
responsabilités économiques élargies, de la production de biens et services
au maintien des emplois ; le second intègre les normes et valeurs sociales
comme l’amélioration des conditions de travail, le respect de l’environnement,
l’information des consommateurs ; le troisième place l’entreprise au sein de son
environnement à travers ses actions de mécénat, de lutte contre l’exclusion…
Afin de permettre d’évaluer les actions de l’entreprise qui s’inscrivent dans cette
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logique, Clarkson (1995) propose une liste de responsabilités de l’entreprise

par partie prenante : pour les propriétaires (respect des droits, communication,
défense, politique générale, réclamations) ; pour les employés (rémunération,
emploi, carrière, santé, absentéisme…) ; pour les consommateurs (politique
générale, communication, sécurité des produits, réclamations) ; pour les
fournisseurs (politique générale, pouvoir relatif…) ; pour les pouvoirs publics
(santé et environnement, implication dans la politique publique) ; pour les
concurrents (politique générale…).
Cette démarche très humaniste ne va pas sans poser de problèmes. Par
la multiplicité des parties prenantes et du fait de leurs attentes divergentes,
l’entreprise va être confrontée à des préoccupations contraires qui proviennent
de groupes différents, (Posner et Schmidt, 1984) pour lesquelles elle aura du mal
à se positionner en raison de la rationalité limitée qui s’opère lors d’une situation
de choix dans un contexte de complexité. En effet, il faut intégrer une pluralité de
protagonistes avec lesquels il faut compter (Padioleau, 1989, Lepissier, 1999). Or
la théorie de la rationalité limitée montre que les dirigeants auront des difficultés à
opérer des choix judicieux dans un environnement devenu fort complexe.
Quels apports l’entreprise peut-elle avoir en manageant sa réputation ? Quel est
l’impact de la réputation sur les ressources fondamentales de l’entreprise ? C’est
l’objet du second développement.
2. Les effets de la réputation
Pour montrer que la réputation est un élément essentiel du management de

l’entreprise, il nous a paru nécessaire, après avoir précisé les apports théoriques,
de recenser les enjeux de la réputation sur la stratégie d’entreprise, le marketing,
les ressources humaines et les finances de l’entreprise.

2.1. Réputation et stratégie
Les économistes (Milgrom et Roberts, 1986) considèrent la réputation comme un
signal permettant de réduire l’incertitude sur les conduites futures du fait qu’elle
apparaît être une anticipation de la qualité dans une situation d’information
imparfaite sur la connaissance des produits (Karpik, 1989).
La réputation permet de construire un avantage concurrentiel soutenable à
travers l’information que la réputation véhicule sur l’entreprise (Teece et Alii,1997)
en terme de ressources qui apparaissent comme des signaux et des gages de
légitimité (Rao, 1994). Cet avantage concurrentiel se retrouve sur toutes les
dimensions fondamentales de l’entreprise. La création d’une forte identité, (qui
entraînera une vigoureuse réputation et une image robuste) est une stratégie
intéressante pour développer des attitudes positives envers l’organisation qui
auront des effets sur tous les domaines (van Riel and Balmer, 1997).
Au regard des travaux publiés, la réputation s’inscrit dans le domaine du
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17
management stratégique car elle est considérée comme un capital (Caves et Porter,
1977). Dowling (2002) précise que « le challenge de construire une réputation
commence au sommet de l’organisation ». « Le noyau stratégique établit une
vision et une stratégie et façonne globalement la culture de son entreprise ». C’est
pourquoi cette variable permet de se constituer un avantage compétitif (Greyser,
1996 ; Maathuis, 1993 ; Frombrun et Shanley, 1996) en favorisant la loyauté des
publics influant sur le devenir de l’entreprise (Balmer, 1995) qui peut aller jusqu’à
la réalisation d’un avantage concurrentiel à travers la constitution d’une image
(Boistel, 1994). La réputation dépasse l’activité commerciale pour s’inscrire dans
une perspective de long terme. Elle est associée à la réflexion sur la mission
et apporte, lorsqu’elle est positive, trois bénéfices stratégiques majeurs: une
préférence pour l’entreprise lorsque la qualité et les prix sont considérés comme
semblables sur un marché ; un soutien de l’entreprise en période de polémique ;
une meilleure valorisation boursière (Greyser, 2003).
La réputation apparaît être aussi une barrière à l’entrée dans la mesure où
l’entreprise est difficilement imitable (Balmer et Greyser, 2003). Elle est difficile
à dupliquer puisqu’elle se construit à partir de dispositifs internes à l’entreprise
(Boistel, 2006). Elle décourage les concurrents quand une position dure est
adoptée (Weigelt et Camerer, 1988) car la réputation joue le rôle d’un signal
de marché (Herbig et Milewicz, 1995) qui met en avant tant les croyances de
l’entreprise que sa manière d’agir et de réagir. Elle constitue un élément structurel
de marché puisque l’entreprise circonscrit les actions et les réactions de ses
concurrents et intervient comme une valeur intangible. Des études empiriques
ont en effet montré que, même confrontés à des informations négatives, les
stakeholders ont du mal à changer leur évaluation de la réputation de l’entreprise
(Wartick, 1992).

Un exemple de changement stratégique fondée sur le management de la réputation
La United Jersey est une banque régionale dans l’Etat du New Jersey . Elle se situe en troisième position
sur son territoire après la First Fidelity et la Midlantic. Elle est en plus en concurrence dans le nord avec les
grandes banques de la ville de New York tels que Citybank, Chase Manhattan, Chemical, etc, et dans le sud
avec les grandes banques de Philadelphie comme Mellon, First Pennsylvania, etc. La banque est confrontée à
une compétition forte liée à un nombre important d’établissements bancaires (sur l’île de Manhattan 389 banques
sont inscrites). Les produits de la banque sont identiques à ceux de ses concurrents puisque les réglementations
fédérales et de l’Etat sont extrêmement contraignantes. Ainsi, s’il n’est pas possible de se différencier par rapport
aux produits bancaires, c’est dans la qualité de services que la différence se fera.Afin de se démarquer de ses
concurrents, la United Jersey décide de retenir comme positionnement, la banque rapide qui présente trois
avantages :
1. il correspond à une attente forte de la part des consommateurs,
2. il permet de distinguer la banque de l’ensemble de ses concurrents car les autres banques présentent souvent
une lenteur dans leur temps de réaction,
3. une petite banque assure un service plus prompt que les banques importantes en règle générale.
L’examen des écarts par rapport au positionnement retenu a montré que la banque devait agir sur son système
d’offre.
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Plusieurs actions furent alors réalisées :

- des modifications structurelles :
- la banque a développé le réseau d’ATM (guichets automatiques de banque) le plus important
dans le New Jersey et un système de banque à domicile très fiable et rapide,
- la relève rapide des boîtes de dépôt qui a permis de créditer plus rapidement les sommes
déposées : relève des chèques six fois par jour pendant la semaine et quatre fois pendant le week-
end,
- le développement des terminaux FACT qui a permis d’obtenir plus rapidement les autorisations
pour les achats qui ne sont pas effectués en numéraire,
- le transfert du siège social à Princeton, situé au coeur de l’Etat, permet à chaque client d’être à
moins d’une heure de voiture du siège social.
- une décentralisation des décisions a été mise en place au niveau local afin de favoriser des
prises de décision rapides. Les équipes spécialisées dans le crédit tiennent une réunion de travail
quotidienne et peuvent approuver des prêts de 10 millions de dollars.
- des formations :
- les formations ne portent pas sur une spécialité mais sur l’ensemble des produits et services
bancaires afin que les conseillers soient capables de répondre à toutes les questions et projets de
leurs clients,
- les formations visent à faire prendre conscience aux salariés qu’il est important de respecter
l’engagement d’être réceptif aux besoins financiers des clients.
Lorsque le noyau stratégique s’est assuré de la conformité entre le positionnement et l’identité, la banque a
entamé une campagne de communication sur le thème de la rapidité montrant qu’elle était différente à partir
d’exemples concrets, tels qu’une autorisation de prêt qui « traîne » dans la LETHARGIC NATIONAL BANK, ou
un chargé de clientèle qui se dérobe aux questions... Tous les média retenus pour la campagne mettaient en
évidence et avec humour que la United Jersey « valorisait votre temps autant que votre argent ».Les résultats de
cette stratégie furent importants puisque :·
- la qualité de rapidité de la banque tripla pratiquement en une année auprès des
consommateurs,
- les affaires et les bénéfices augmentèrent : une année après le début de la campagne, la banque
annonça une augmentation de 30 millions de dollars de ses profits, soit une augmentation de 26%
par rapport à l’exercice précédent,
- une implication supérieure du personnel de l’entreprise a été constatée : un des agents déclarait :
La publicité est fantastique, mais la meilleure chose que j’ai vu se produire, c’est que notre personnel
s’efforce de respecter cette notion de rapidité. J’ai observé un formidable changement depuis que la
campagne a commencé. Les autorisations arrivent plus rapidement. Les gens bougent.
2.2. Réputation et marketing

Le concept a été étudié par les chercheurs en marketing et il est considéré comme

une des «Gold Research Priorities» du Marketing Science Institute (2002) car la
réputation apparaît être une ressource intangible incontournable. Sous l’angle
du marketing, les recherches réalisées ont eu pour but d’analyser l’impact de
la réputation sur le comportement du consommateur. La réputation augmente
l’intention d’achat d’un service (Yoon, 1993), elle intervient aussi comme une
garantie qui influence le comportement du consommateur et elle agit sur la
confiance accordée aux nouveaux produits (Shimp et Dearn, 1982). D’ailleurs,
Herbig et Milewicz (1995) indiquent qu’il existe une corrélation entre les prix
et la réputation de qualité des produits. Un exemple cité dans The Economist
(anonymous) en 1996 montrait que Toyota et General Motors avaient formé une
join-venture appelée New United Motor Manufacturing Inc en 1983. Cette société
avait construit à partir de la même chaîne de production deux voitures identiques,
la Toyota Corrola et la GM’s Geo Prizm. La meilleure réputation de Toyota lui a
permis de vendre durant les années 1990, 200 000 voitures à 11 100 $ alors que
parallèlement GM vendait 80 000 véhicules à 10 700 $. Cet exemple montre
17
17
à la fois, l’effet prix et l’effet quantité de la réputation sur le chiffre d’affaires de

l’entreprise. Les consommateurs accordent plus de confiance à la réputation
de la marque qu’à celle du distributeur (Lumpkin, 1984). Une corrélation existe
entre la réputation et la satisfaction du consommateur (Anderson et Sullivan,
1993 ; Anderson et Fornell, 1994 ; Andreassen et Lindestad, 1998). Ainsi, la
réputation facilite les ventes des produits et services (Balmer, 1995 ; van Riel,
1995 ; Margulies, 1977), elle permet de s’octroyer un avantage compétitif (Beatty
et Ritter, 1986) qui peut même aller jusqu’à un avantage concurrentiel (Boistel,
1994). La réputation limite enfin la concurrence car le produit/service d’une
entreprise réputée est imparfaitement remplaçable et imparfaitement imitable, ce
qui résulte de la capacité cognitive limitée des consommateurs et d’une prise de
décision heuristique.
Quand la publicité dessert la réputation

Le groupe italien Benetton lance sa campagne de publicité printemps-été en Europe, en Amérique
et en Asie intitulée « Nous, dans les couloirs de la mort ». La campagne, créée par le photographe/
publicitaire Oliviero Toscani, repose sur un travail de plus de deux ans dans les couloirs de la mort
de plusieurs prisons américaines afin de photographier et interviewer les détenus condamnés.
Forme innovante de publicité institutionnelle, dans la ligne des campagnes antérieures de Benetton
sur le thème de la guerre, du sida, de la discrimination et du racisme, elle n’a pas pour autant
été comprise sur tous les marchés. En signe de protestation, des proches des victimes et des
associations de défense des droits des victimes manifestèrent devant les bureaux de Benetton
à New York. Jerry Della Femina, président et directeur de création de l’agence de publicité Della
Femina/Jerry and Partners dénonce dans un article paru dans le « Wall Street Journal » la
campagne comme une opération de mauvais goût et destructrice pour la valeur de la marque.La
direction indique par un communiqué de presse du 7 janvier sur le site Web de la société (www.
benetton.com) que « Ce projet a pour but de présenter au public la réalité de la condamnation à
mort, indépendamment de toute considération morale, juridique, politique ou sociale. Ainsi, plus
aucun individu sur terre n’envisagera la peine de mort comme un problème lointain ou une nouvelle
occasionnellement diffusée à la télévision. Les images de Toscani redonnent un visage humain
aux condamnés à mort ». Cette action a pour conséquence majeure de conduire le distributeur
américain Sears Roebuck à annuler son contrat avec Benetton alors que la marque avait réalisé

une gamme de vêtements exclusivement pour Sears Roebuck pour promouvoir ses ventes dans
l’habillement, en baisse aux Etats-Unis.
2.3. Réputation et ressources humaines

Si l’impact de la réputation sur les ressources humaines fait moins l’objet
d’investigations qu’en marketing ou en stratégie, il faut cependant noter que son
rôle est considéré comme majeur car la réputation exerce plusieurs effets :
- Sur le comportement des salariés
Elle a un effet sur le niveau de satisfaction des salariés. Olins (1995) indique que
la réputation a une influence importante sur le comportement des salariés et sur
leurs résultats, et le comportement des salariés influence les autres groupes tels
que les consommateurs, les fournisseurs, les concurrents, les investisseurs et les
journalistes. L’importance de l’image et de la réputation a été mise en évidence
dans une étude sur les entreprises chimiques néerlandaises qui montre que les
salariés, quel que soit leur niveau hiérarchique, accordent plus d’importance aux
18
déchets, à l’image et aux accidents que les stakeholders externes (Bouma et

Kamp-Roelands, 2000). D’ailleurs, la réputation favorise un comportement citoyen
(Dutton et al, 1994). La réputation permet d’élever le niveau d’engagement des
employés (Gray and Smeltzer, 1987). Le rôle de la réputation tient au fait qu’elle
apporte une vision commune de l’entreprise ce qui favorise l’internalisation et le
consensus interne (Asforth and Mael, 1989). De plus, le prestige de l’organisation
affecte l’identification des employés à l’organisation (Bergami et Bagozzi, 2000).
Whetten (2002) a établi un lien entre l’uniformité entre l’identité perceptuelle et
prévue et, l’engagement des membres de l’organisation. Dutton et al (1994)
avaient déjà établi que l’attachement des employés à l’entreprise est plus forte
lorsque ces derniers recevaient une image stable, favorable et distinctive.
- Sur le plan du recrutement
Sur le plan recrutement, elle a un double impact, elle augmente la capacité
de l’entreprise à recruter (Gatewood et Alii, 1993) et elle permet d’obtenir des
candidats de meilleure qualité (Bromley, 1993). Cependant, elle peut aussi
présenter un inconvénient puisque Chambers et Alii (1998) proposent dans
l’intense guerre des talents d’aller recruter les meilleurs candidats dans les «
académiques compagnies » qui représentent pour les salariés une cause
déterminante et puissante du succès de la carrière, et pour l’entreprise un
réservoir de talents à prendre. Les entreprises avec un capital élevé de réputation
sont particulièrement les cibles prioritaires des efforts de recrutement parce que
les entreprises tendent à imiter et gagner les ressources humaines des leaders
du marché (Haveman, 1993).
La bonne réputation de l’entreprise agit également en tant que garantie pour
un rendement élevé des employés (Spence, 1974) parce que ces entreprises
font une sélection forte et demandent en contrepartie des efforts importants au
niveau des rendements. Commencer à travailler dans une entreprise à forte
réputation constitue un avantage pour le déroulement de la carrière des salariés.

En effet, ceux-ci bénéficieront lors de l’embauche dans une autre société de
promotions plus élevées à l’entrée pour compenser l’abandon d’une entreprise à
forte réputation (Hamori, 2003).
- Sur le management
Les rapports entre la réputation et les ressources humaines font l’objet de
recherche pour connaître l’impact du personnel sur la construction de la réputation.
Billiet (2001) indique que les dirigeants américains attachent le plus d’importance
et prennent le plus en compte l’influence du personnel sur la réputation de
l’entreprise. Enfin, la réputation intervient sur la perception de l’environnement
et sur les réactions des managers vis-à-vis des circonstances perçues (Dutton et
Dukerich, 1991), elle peut même devenir un guide de l’action des managers et un
élément de justification auprès des stakeholders clés (Porac et Thomas, 1990).
C’est pourquoi la réputation homogénéise les perceptions internes de l’entreprise
et augmente la probabilité que les discours internes et externes sur l’entreprise
soient cohérents (Balmer et Greyser, 2003).
19
17
2.4. Réputation et finances

La réputation d’entreprise a un rôle sur les finances sur plusieurs points car les
théories des marchés financiers suggèrent que la valeur d’une société est construite
par une combinaison de valeurs réalisées et des anticipations du marché (Dowling,
2002). Roberts et Dowling (1997) ont montré que les entreprises classées par
le journal Fortune obtenaient de meilleures performances financières. Buzzell
(1983) et Gale (1987) ont démontré la relation entre la réputation et la profitabilité.
Aaker et Jacobson (1994) ont mis en évidence que le gain d’actionnaires est lié
à la réputation de l’entreprise qui apparaît être un signal de marché permettant
aux investisseurs de réduire leur risque. Guimaraes (1985) a montré qu’une
entreprise ayant une bonne image pouvait lever jusqu’à 20 fois plus de capital
en Bourse qu’une entreprise à plus faible image et présentant pourtant le même
niveau de profit. Il précisait aussi que plus l’entreprise est connue, plus le coût en
capital à lever est bas. De même, lors de la première cotation d’un titre, plus la
société est connue, plus le coût du capital à lever est bas (Guimaraes, 1985).
La relative faiblesse en nombre des analystes financiers4 contraint les
entreprises à manager leur réputation car « sans analyse, il est difficile d’attirer
de grands investisseurs » (De Bruin, 1999). Schwebig (1994) cite une étude
de la Stock Exchange Commission de New York (NYSEC) qui montrait que
dans les années 1990, une décision d’investissement sur cinq était influencée
par la recommandation d’un courtier ou agent et précisait que certains auteurs
évaluaient un rapport de un à dix. Dowling (2002) met en évidence que les bonnes
réputations augmentent la durée sur laquelle les entreprises gagnent des retours
financiers supérieurs aux concurrents (carry-over effect) et réduisent la durée sur
laquelle les entreprises ont des retours financiers inférieurs à la moyenne des
entreprises du secteur (lead-indicator effect). Cette situation résulte de plusieurs
facteurs stratégiques liés à la réputation. Celle-ci empêche la mobilité des
sociétés rivales, en agissant en tant que barrière à l’entrée dans des marchés ;

elle publie des signaux à destination des consommateurs au sujet de la qualité
des produits et elle permet probablement à cette entreprise de pratiquer des prix
plus élevés ; elle capte de meilleurs salariés ; elle augmente l’accès aux marchés
financiers, et attire des investisseurs.
Les effets de la réputation sur l’évolution du cours boursier
Selon une étude publiée par Datops en 2005, le CAC 40 a progressé de 207 % du 31 décembre
1994 au 31 décembre 2004. Parallèlement sur la même période, le Réputation index 1994* a
progressé de 379 %. Lorsque les bourses se sont effondrées, les dix valeurs à forte réputation ont
perdu 33 % de moins que les valeurs du CAC 40 sur les cinq dernières années de l’étude.Cette
étude confirme les travaux précédents, à savoir que la réputation permet de réduire la chute quand
les marchés sont baissiers. Sur les années 2001 à 2003, les valeurs à forte réputation ne perdent
que 22 % alors que le CAC 40 cède 40 %. En revanche, lorsque les marchés sont à la hausse, l’effet
d’accélération de la réputation serait moindre.En conséquence, la réputation favorable permettrait
une valorisation moyenne supplémentaire par an de l’ordre de 7 à 8 %.
4. La France compte 1 700 analystes financiers membres de la SFAF en 2001. La Financial Analysts Federation dénombre 23 000
analystes.
20
* Cet index comprend les dix valeurs les plus réputées à la suite d’une enquête préalable effectuée par Datops.
Les valeurs sont L’Oréal, Air Liquide, Danone, LVMH, Sanofi Aventis, Société Générale, Carrefour, Total, Vivendi
Universal et Elf (devenu Total ensuite).
Les managers devraient prendre en compte le management de la réputation

dans une approche systémique car les effets interne et externe de la réputation
se croisent et se mélangent en permanence. La publicité a ainsi un effet sur le
« public interne » de l’entreprise (Gilly et Wolfinbarger, 1998). La satisfaction
du client est associée à des variables d’organisation et financières entrant dans
le cadre de la réputation de l’entreprise (Fornell, 1999). Il faut donc considérer
que le management de la réputation n’est pas l’apanage des marketers ou des
gestionnaires des ressources humaines. Le rôle stratégique de la réputation (van
Riel et Balmer, 1997 ; Ind, 1990) entraîne une recherche de cohérence entre les
stratégies de développement et de communication, les discours et les réalisations,
l’identité visuelle et les messages écrits, la communication interne et externe
(Borja de Mozota, 1990 ; Boistel, 2001). La confiance est le levier essentiel qui
favorise le succès de l’entreprise sur ses quatre terrains de conquête : financier,
humain, commercial et institutionnel (d’Humières, 1994) et celle-ci apparaît
nécessaire à l’établissement et au maintien d’une réputation.
Conclusion générale
Le management de la réputation apparaît être fondamental pour l’entreprise car

elle permet à l’entreprise de se constituer et de s’approprier un certain nombre
de rentes :
- Une rente de monopole en donnant à l’entreprise une place particulière
dans l’esprit des différents stakeholders en lui permettant de se construire
des barrières à l’entrée.
- Une rente du producteur en permettant à l’entreprise de vendre plus
cher ses produits,

- Une quasi-rente puisque la réputation permet de créer plus de valeur
que les ressources initiales en raison de la survaleur intangible qu’est
la réputation.
- La rente entrepreuneriale puisque le management de la réputation
conduit à une combinaison originale des ressources de l’entreprise
(Boistel, 2006).
La question qui se pose est de savoir qui aura en charge le management de
la réputation. Comme la réputation apparaît être une fonction transversale,
comme la communication, et que le Directeur de la Communication a eu en
charge le management de l’image (qui est un concept très proche de celui de
réputation), il apparaît possible de lui confier le management de la réputation.
D’ailleurs des études telles celle de Fombrun et Rindova (1998) ont montré que
la communication accroît la transparence de l’organisation et joue un rôle majeur
dans l’appréciation de l’entreprise, notamment des actionnaires qui perçoivent
mieux les opérations effectuées par l’entreprise. La réputation est établie par le
21
17
transfert d’information d’un utilisateur à l’autre (Herbig et Milewicz, 1995). Ainsi,

le Directeur de la Communication s’impose, selon notre point de vue, comme
le manager de la réputation de l’entreprise. Mais, cela suppose qu’il ait des
compétences spécifiques en stratégie, en marketing et en gestion des ressources
humaines. Les formations à la communication actuelle sont-elles adaptées à cet
enjeu ? Ce n’est pas certain malheureusement.
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La Réputation D - Entreprise Un Impact Majeur Sur Les Ressources de L - Entreprise

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aux valeurs attribuées (telles que l’authenticité, l’honnêteté, la responsabilité et

- Le second relie la réputation à la stratégie et à l’identité de l’entreprise. La

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permettra de mettre en évidence les enjeux de la réputation sur les ressources

1. Les arguments théoriques

Plusieurs courants théoriques récents placent la réputation au cœur de leur

1.1. Réputation et stakeholders theory

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image (Boistel, 1994).

1.2. Réputation et théorie de la ressource

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machines, stocks…), les ressources organisationnelles (systèmes d’information,

1.3. Réputation et éthique d’entreprise

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logique, Clarkson (1995) propose une liste de responsabilités de l’entreprise

2. Les effets de la réputation

Pour montrer que la réputation est un élément essentiel du management de

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Plusieurs actions furent alors réalisées :

2.2. Réputation et marketing

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à la fois, l’effet prix et l’effet quantité de la réputation sur le chiffre d’affaires de

Quand la publicité dessert la réputation

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2.3. Réputation et ressources humaines

déchets, à l’image et aux accidents que les stakeholders externes (Bouma et

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2.4. Réputation et ﬁnances

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Les managers devraient prendre en compte le management de la réputation

Le management de la réputation apparaît être fondamental pour l’entreprise car

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transfert d’information d’un utilisateur à l’autre (Herbig et Milewicz, 1995). Ainsi,

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Torrès-Blay O., (2000), Organisation et stratégie à l’aube de la nouvelle économie,

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