Réflexion Au Sujet de NOS PROJET D'INFRASTRUCTURES

Bruno NDONGO ZINGA
Ingénieur Emeritus du génie civil

CERTIFIÉ EN ANALYSE DES RISQUES, CONCEPTION ET DEMARRAGE DE PROJETS
EXPERT-CONSULTANT EN MARCHÉS PUBLICS
POURQUOI NOS PROJETS D’INFRASTRUCTURES ONT-ILS TANT

DE MAL A ETRE MISE EN ŒUVRE DANS NOTRE PAYS ?
La problématique de la bonne exécution de nos projets

d’infrastructures a toujours été et reste encore au centre des
préoccupations des acteurs, décideurs et professionnels concernés
par l’exécution de nos projets de développement.
A titre d’illustration, les nombreuses réformes de notre
système des marchés publics, quatre (04) réformes majeures en
moins de 20ans (2000 à 2018), constituent un témoin suffisamment
éloquent, à la fois du niveau d’insatisfaction suscité et de la volonté
des pouvoirs publics de rechercher la solution la plus efficace au
phénomène de la mauvaise qualité de la mise en œuvre des projets.
Il est connu de tous les Maîtres d’œuvres et Maîtres
d’Ouvrage en charge de l’exécution de projets, que les bonnes
pratiques en la matière sont tributaires de la triptique ''cout-qualité-
délai'', dont la conduite tout au long de la mise en œuvre de ceux-ci
doit demeurer au centre des préoccupations de leur management
opérationnel.
Pour esquisser une réponse à la question posée à savoir
pourquoi nos projets d’infrastructures ont-ils du mal à être
correctement mis en œuvre dans notre pays ? Nous allons parcourir
ensemble le processus normal d’exécution d’un projet pour pouvoir
relever à chaque fois les nœuds qui s’y trouvent et presenter les
solutions envisageables.
Pour une compréhension partagée, notons que la mise en
œuvre d’un projet passe par les étapes suivantes :
 Les préalables à l’exécution qui constituent la maturation

du projet ;
 La mise en place des financements et la programmation
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du projet ;
 La mise en place de l’équipe projet ;
 Le choix de l’exécutant et la contractualisation qui
intervient à la suite de la procédure de passation des
marchés ;
 L’exécution proprement dite, le contrôle de l’exécution et
le paiement des prestations exécutées;
 La réception et la mise en fonction ou l’ouverture à
l’utilisation ;
 La capitalisation de l’expérience et la clôture du projet.
 Les préalables de l’exécution : la maturation des projets

La mise en œuvre des projets doit suivre un processus
ordonné et rigoureusement conduit, qui doit permettre que le besoin
identifié et ayant donné naissance à l’idée de projet soit traduit en
quelque chose d’intelligible.
Pour cela il faut bien définir et clarifier le besoin à satisfaire,
ensuite formuler le projet et mener un ensemble d’études de
faisabilité. Cette phase est celle de la conception du projet.
Parallèlement à la conception du projet, et lorsqu’il s’agit des
infrastructures il faut mener l’ensemble des opérations qui relèvent
du foncier, et qui doivent rendre le site disponible c'est-à-dire libéré
de toute occupation par les riverains. Cela passe inéluctablement
par les indemnisations et la libération de l’emprise du projet, le
déplacement des réseaux et autres.
Dans un troisième temps on entreprend le développement du
projet, qui consiste en une série d’études d’avant-projets, dont le but
est de définir de la manière la plus fine possible les différentes
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composantes du projet, sans en oublier une seule, d’établir le niveau

de qualité à atteindre et d’évaluer les coûts détaillés de chaque volet
du projet.
Le développement du projet suit lui aussi un processus bien
réglé, qui donne lieu aux études d’avant-projet sommaires puis les
études d’avant-projet détaillés, et enfin les études d’exécution des
ouvrages.
Les bonnes pratiques exigent que le niveau de maturation soit
conduit au moins jusqu’à l’avant-projet détaillé pour qu’il soit
qualifié de satisfaisant.
De ce qui précède, l’on peut noter un certain nombre de nœuds
à gérer pour une mise en œuvre aboutie d’un projet :
A la conception :
- une bonne définition ou formulation du besoin ;
- de bonnes études de faisabilités.
Le foncier :
- disponibilité du site ou des emprises du projet ;
- indemnisation des occupants ;
- libération du site ou des emprises de tout occupant ;
- sécurisation du site et des emprises pour éviter de
nouvelles occupations.
Pour ce qui est du développement

- études APS de chacune et de toutes les composantes ;
- études APD de chacune et de toutes les composantes ;
- études d’exécutions de chacune et de toutes les
composantes ;
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- évaluations financières complètes de chacune et de toutes

les composantes.
L’observation de l’environnement et du contexte dans lesquels
s’exécutent laisse découvrir que ceux-ci connaissent de véritables
problèmes qui hypothèquent gravement leur mise en œuvre en
raison de ce que le processus de maturation de ceux-ci n’aboutit
généralement pas à la maîtrise de chacun des nœuds sus-évoqués.
Il est d’ailleurs courant de voir certains Maîtres d’ouvrages se lancer
à la phase de passation de marchés sans que les préalables sus
repris soient levés.
 La mise en place des financements et promotion du projet.
L’un des intérêts de la bonne maturation est qu’il offre des

évaluations intégrales par ce que suffisamment exhaustives et
surtout pertinentes couvrant toutes les composantes du projet.
Le porteur du projet dispose ainsi d’éléments vendables à
partir desquels il peut entreprendre la recherche des financements
ou le bouclage du budget nécessaire à son opérationnalisation.
Par ailleurs, la vision affinée de son projet peut désormais
conduire à la planification de celui-ci et la programmation de tous
les volets, selon un ordonnancement propre à garantir une mise en
service aisée et totale du projet le moment venu. De la même
manière, l’on évite d’entamer le projet à partir des coûts
approximatifs pouvant mener à des sous-évaluations où des
surenchères, toutes choses qui pourraient nuire à l’atteinte des
objectifs de '' coût qualités et délais '' .
Enfin, il convient de rappeler que le coût d’un projet comprend :
- le coût des études ;
- le coût des contrôles de l’exécution ;
- le coût de la réalisation proprement dite ;
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- le coût de l’encadrement du projet (financement de l’équipe

projet) ;
- le coût de la mise en fonctionnement et de la maintenance.
Les quatre (04) premiers coûts cités constituent ceux qui sont
incontournables pour la mise en œuvre du projet, le dernier coût
devrait être gardé à l’esprit à la fois pour les optimations en phase
d’études ou lors de l’entrée en service de l’ouvrage.
La planification opérationnelle du projet permettra donc de
séquencer de manière efficace le déroulement de chaque phase en
fonction de la disponibilité des financements.
Les nœuds à gérer ici sont :
 l’existence du financement de chaque composante ;
 la planification de toutes les composantes du projet ;
 l’ordonnancement réaliste des volets du projet ;
 l’optimisation du coût global du projet.
Une fois de plus l’un des points faibles de notre conduite de
projets est que ceux-ci sont lancés alors que les questions liées au
financement et à leur mise en place, voire à leur programmation ne
sont pas maitrisées ou encore sont insuffisamment développées.
 mise en place d’une équipe projet :

Les opérations nécessaires pour la mise en œuvre d’un projet
depuis sa maturation jusqu’à la mise en service doivent être
conduites par une équipe projet. Celle-ci doit être minutieusement
choisie, sur la base de la compétence et des qualités humaines
avérées à savoir, l’esprit d’équipe, l’ouverture, l’humilité, la remise en
question permanente, la rigueur, le dynamisme et le gout du succès.
L’équipe projet est absolument astreinte au résultat, c’est-à-dire à
l’atteinte absolue des objectifs assignés au projet.
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De manière pratique, l’équipe projet est mise en place

progressivement, au fil du développement du projet, elle est
composée d’expertises diverses et complémentaires toutes liées au
genre et à la complexité du projet. Elle est conduite par un chef ou
un coordonnateur des projets, désigné pour la durée du projet sur la
base de sa compétence.
Dans notre pays il a été observé très souvent que, d’une part
non seulement l’équipe projet est mise en place très tardivement,
mais d’autre part que le projet est confié à un responsable
collaborateur du Maître d’Ouvrage occupant déjà de hautes
fonctions dans l’appareil administratif (Directeur, sous-Directeur,
etc..), c’est-à-dire désigné Es-qualité. Il s’en suit une instabilité dans
la vie du projet et une inefficacité opérationnelle dans la conduite de
celle-ci.
Dès sa prise de fonction l’équipe doit mettre en place des
outils nécessaires à son suivi et son pilotage efficace : tableau de
bord, matrice des activités et les actions à mener, plannings,
indicateurs de résultats, documents de communication, etc…
Il est très recommandé que l’équipe projet prenne les rênes de
la conduite dès la conception du projet, dont elle est chargée
d’assurer la validation des résultats obtenus, au fil de leur
réalisation.
Nœuds à lever :
- qualité de l’équipe (mode de recrutement) ;
- moment de la mise en place (dès la conception) ;
- financement du fonctionnement de l’équipe ;
- outils de suivi et de pilotage élaborés.
 Les procédures de passation des marchés.

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La passation des marchés constitue un moment crucial de la

mise en œuvre de nos projets. Cette phase est celle qui reçoit le
plus de récriminations de la part des Maîtres d’Ouvrage et autres
acteurs. Il est reproché lourdeur, lenteur et complexité. Mais qu’en
est-il réellement ?
Le processus de passation des marchés est très conditionné
par les phases de mise en œuvre des projets situées en amont de
celles-ci. Lorsqu’elles ont été correctement menées, la maturation
des projets, la recherche de financement et la programmation des
projets ainsi que l’existence d’une bonne équipe projet, facilitent la
passation des marchés, en ce que l’ensemble des éléments
nécessaires pour monter de bons dossiers d’Appels d’offres,
complets et pertinents sont disponibles, et les questions posées par
les commissions de passations de marchés trouvent facilement
des réponses.
Mais au contraire, lorsque l’ensemble du processus en amont
a été escamoté, les difficultés peuvent conduire au blocage de la
procédure et les lenteurs sont alors observées et décriées.
Notre système des marchés permet en son état actuel, que les
marchés soient conclus en deux mois et demi ou trois mois pour les
Appels d’Offres Nationaux et en trois mois et demi en cas d’Appel
d’Offres International. Ce temps est réaliste et réalisable, mais il est
conditionné par la qualité des éléments contenu dans le dossier qui
est soumis aux instances de passation des marchés et au
professionnalisme des acteurs en présence.
Le but recherché dans la passation des marchés est le choix

de la meilleure entreprise pour réaliser le marché qui sera conclu. Il
s’agit donc d’un concours dont les règles sont édictées dans le DAO,
et doivent être rigoureusement appliquées par la commission de
passation des marchés, sans interférence aucune.
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Les sous commissions d’analyse des offres des entreprises

sont outillées pour aider la commission à classer les soumissions
reçues de manière à en dégager les meilleures et à écarter les
mauvaises d’entre elles tout en détectant les cas de fraudes. Leur
rôle est donc essentiel.
Enfin, le choix du mode de passation, par le Maître d’ouvrage
(appel d’offres ou gré à gré) doit aussi respecter les dispositions
réglementaires. La norme internationale connue est que, les Appels
d’offres doivent constituer 90% en nombre total des marchés
passés au cours d’une année, c’est-à-dire que le taux de gré à gré
est de moins de 10%. Mais ce critère est difficilement observé, et a
d’ailleurs connu une inflation de l’ordre de 40 à 50% certaines
années. L’incidence de ceci est que les entreprises choisies dans un
environnement non compétitif présentent des tares lors de
l’exécution des marchés.
En réalité la bonne procédure de passation des marchés
dépend de deux choses :
 La qualité de la conduite de la maturation des projets

 Le sérieux, la probité et la bonne connaissance de la
réglementation des textes en vigueurs et leur bonne
application.
Les nœuds à lever :
- Existence du financement ;
- Projet immature ;
- DAO complet (études existantes et les critères d’évaluations
pertinents) ;
- Sous commissions d’analyse constituées de bons experts ;
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- Appels d’offres publiés dans les normes et délais ;

- Processus transparent ;
- Absence d’interférence dans la sélection des entreprises ;
- Publication des résultats dans les normes ;
- Respect des taux de gré à gré.
Des indicateurs de performance peuvent être utilisés pour
établir le niveau de satisfaction de la conduite des procédures des
marchés. Nous conseillons quelques uns :
- le nombre élevé de soumissionnaires par Appels d’offres (plus
de 4) ;
- le taux des procédures ayant été conclues en moins de 3 mois
(plus de 70%) ;
- le taux de marchés de gré à gré (-15%) ;
- le faible taux de recours ou de dénonciations des procédures
par les soumissionnaires (-10%).
 L’exécution proprement dite, le contrôle de l’exécution et

le paiement des prestations :
L’exécution des marchés est réalisée par les entreprises

choisies sous le contrôle de la maîtrise d’œuvre et des entités de
suivi du projet du Maître d’Ouvrage que sont les équipes projet.
L’observation met en exergue des insuffisances dans de
nombreux projets en ce qui concerne le respect des délais et de la
qualité des prestations fournies. L’une des raisons fondamentale
tient de ce que les acteurs impliqués dans l’exécution des projets
manquent de rigueur, et sont complaisant dans leurs missions.
En effet le maître d’œuvre présent dans un projet doit assurer
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le contrôle technique et la surveillance quotidienne de la mise en

œuvre du projet, afin de veiller au respect des cahiers de charge par
l’entreprise qui réalise. Ainsi donc au-delà de la présence effective
du maître d’œuvre, la question de l’efficacité des contrôles est celle
qui interpelle au regard des dérives constatées.
Il est courant d’observer que les ressources humaines
(personnels d’encadrement, Ingénieurs et Experts) déployées sur le
terrain par les entreprises et les maîtres d’œuvres ne sont pas celles
qui ont été présentées et évaluées dans les offres lors des examens
des offres. Celles qui sont désormais appellées à exécuter le projet
présentent une expertise insuffisante et un profil non conforme. Il
en est de même des équipements et matériels contenus dans les
offres mais qui ne seront pas déployés, lors de l’exécution.
Toute la problématique ici tient du professionnalisme et de

l’expertise des entreprises et bureaux de contrôle déployés sur le
terrain. La qualité du processus de recrutement de ces derniers
permet d’éviter les écueils souvent déplorés à la phase de
l’exécution du projet.
L’autre difficulté rencontrée concerne le paiement des
prestations. Les difficultés sont observées à deux niveaux :
35. La lenteur dans la validation des décomptes dues
aux lourdeurs administratives et aux questions de
gouvernance (marchandages et pressions diverses) de
la part de ceux qui doivent signer ces décomptes. On a
connu des cas où ceux-ci prennent un temps très long
(dépassant les 06 mois) au lieu des 21 jours maximums
imposés par la réglementation pour la signature par tous
les acteurs.
36. Les retards des payements effectifs des décomptes
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engagés et liquidés.
Les entreprises déplorent le fait qu’après avoir souffert pour la
signature de leurs décomptes, elles doivent encore attendre de
longs mois avant de percevoir effectivement leurs dûs.
Il y a là l’une des principales causes des arrêts intempestifs
des chantiers, après une bonne période de ralentissement du
rythme de leur exécution observée pour attendre une meilleure
trésorerie.
Les nœuds à lever :
- déployer sur le chantier le personnel qui a été évaluée lors
de l’examen des offres des entreprises ;
- déployer pour le contrôle de l’exécution l’expertise qui a été
présentée lors du choix du Maître d’œuvre ;
- mobiliser sur le chantier le matériel et équipement
annoncés dans les offres des entreprises ;
- mettre en place les outils de suivi et contrôle de l’exécution
édictés par les cahiers de charges ;
- veiller au respect du planning d’exécution ;
- assurer la célérité dans la signature des décomptes ;
- veiller à l’élaboration des décomptes mensuels aux
périodes appropriées : ceux-ci constituent un puissant outil
de contrôle de la performance de l’entreprise ;
- assurer les paiements dans les délais réglementaires
impartis (au plus tard tous les 03 mois).
VI- La réception et la mise en fonctionnement ou
l’ouverture à l’utilisation :
En général, cette phase étant située au bout de la chaine de
mise en œuvre est celle qui connait le moins de problèmes lorsque
l’ensemble des nœuds présentés dans les phases précédentes ont
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été levé, et à contrario connaitre davantage des difficultés en

fonction du nombre de nœuds qui n’auront pas été levés lors de
l’exécution.
Mais il y a lieu de relever qu’au Cameroun cette phase est très
encadrée à la fois par les textes en vigueur, que par les marchés
conclus avec les entreprises et les maîtres d’œuvres.
Le processus de réception des infrastructures permet en effet
de vérifier par des essais, épreuves et contrôles de la qualité des
infrastructures et leur fonctionnement que le résultat de la mise en
œuvre a atteint l’objectif recherché. Des commissions de réception
sont déployées à cet effet et sont rendus comptables de leur
décision.
Néanmoins, il y a tout de même à relever qu’on a eu à observer des
cas de réceptions fictives. La réglementation prévoit qu’après la
réception des ouvrages, une période de garantie d’un an soit
observée au cours de laquelle l’entrepreneur reste encore
responsable du bon fonctionnement de l’ouvrage qu’il a livré.
Nœuds à lever :
- suivre scrupuleusement le processus de réception des
ouvrage dans le cahier de charges ;
- présence effective de la commission de réception et
signature des Procès-verbaux y afférents.
VII- La capitalisation de l’expérience :
La mise en œuvre des projets est semée de beaucoup
d’embûches qui constituent toutes, des difficultés que l’équipe
projet et le Maître d’ouvrage sont tenus de lever. Il en tire donc
chaque fois un certain nombre d’enseignements qui doivent être
capitalisés pour les futurs projets à mener.
Ainsi, est-il conseiller au Maître d’Ouvrage de mettre en place
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un processus de suivi-évaluation de ses projets qui aboutira par une

évaluation finale au moment de la clôture du projet. Le Maître
d’Ouvrage gagnerait à conduire jusqu’au bout ses évaluations pour
tirer chaque fois les enseignements nécessaires des expériences
passées, seuls gages fiables des améliorations indispensables de
son système de management des projets.
Conclusion :
Pourquoi nos projets d’infrastructures ont-ils tant de mal à être
mis en œuvre dans notre pays ? la réponse se trouve dans les
nombreuses insuffisances et incohérences observées lors du
déroulement des différentes phases de la vie du projet, induisant la
non maitrise des facteurs coûts, qualité et délais.
En effet, la mauvaise maturation des projets (défauts d’études,
non prise en compte des contraintes du foncier), l’absence de la
concurrence lors des attributions (transparence, favoritisme et gré à
gré), l’inefficacité des contrôles et l’absence des audits de
l’exécution des projets, les retards des paiements des prestations
réalisées, constituent autant de raisons à l’origine de cette sous
performance dans la mise en œuvre de nos infrastructures.
Il est donc indispensable de réconcilier le cycle du projet avec
notre pratique de gestion de ceux-ci, et d’instaurer un bon
management opérationnel à travers une expertise et un
professionnalisme avérés ainsi qu’une meilleure gouvernance de
l’investissement public.
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La problématique de la bonne exécution de nos projets

 Les préalables à l’exécution qui constituent la maturation

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 Les préalables de l’exécution : la maturation des projets

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 Les procédures de passation des marchés.

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 La qualité de la conduite de la maturation des projets

Les nœuds à lever :

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- Appels d’offres publiés dans les normes et délais ;

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