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ATELIER DE RENFORCEMENT
de capacité des entreprises affiliées au FMFP dans l’appropriation
progressive de la culture de formation et de l’approche projet

14 et 15 juin 2023

Lieu : Chambre de Commerce et d’Industrie DIEGO (CCID)

Accompagnatrices : Mireille RABETAFIKA & Jessica HAINGOTIANA
Le présent rapport a pour objet de présenter les tendances observées
ainsi que les résultats obtenus sur les réseaux sociaux et le site web du
FMFP grâce à la campagne de lancement de l’AP5 Équité.
Avant de commencer,
quelques conditions de
travail
 TOUR DE TABLE

- Quelle est votre organisme ?

- Votre rôle, responsabilité
- Votre domaine d’expertise
- Zones d’intervention
- Attentes particulières par rapport à la formation
Objectifs de la formation

Le présent rapport a pour objet de présenter les tendances observées

ainsi que les résultats obtenus sur les réseaux sociaux et le site web du
FMFP grâce à la campagne de lancement de l’AP5 Équité.
 PROGRAMME

• Ouverture de la session
• PARTIE I
• Enjeux et élaboration d’une cartographie des compétences au sein d’une organisation
• Méthodologie et mise en place d’un bilan des compétences
• PARTIE II
• Elaboration d’un plan de formation
• Gestion de projet de formation
• Procédures FMFP
• Rappel sur les types de financement et leurs visés
• Evaluation de la formation
• Présentation AP 11
• Marché de la formation
• Clôture
 D’AUTRES POINTS A ABORDER ?

AVEZ-VOUS D’AUTRES ATTENTES QUI N’ONT PAS ÉTÉ ENUMÉRÉES ?

RAPPEL SUR LA MISSION DU FMFP

Le présent rapport a pour objet de présenter les tendances observées

ainsi que les résultats obtenus sur les réseaux sociaux et le site web du
FMFP grâce à la campagne de lancement de l’AP5 Équité.
 RAPPEL COMPETENCES

La compétence professionnelle n’est visible que dans l’action,

en situation.

La situation fait toujours référence aux activités du métier

Elle est validée par le Client / Supérieur hiérarchique

Et dans l’enseignement/formation, il convient de l’évaluer comme telle

 COMPETENCE ?

Attitude et Ensemble de
comportement connaissances
Connaissant
Savoir-être Savoir

COMPETENT

Exécutant Performant

Savoir-faire Aptitude technique opérationnelle /

capacité technique
FORMULE COMPETENCE

P=CxM
Cartographie de compétences
 Objectif

À la fin de cette partie, vous serez en mesure de comprendre et

appliquer une démarche méthodologique d’élaboration d’une
cartographie de compétences pour les métiers existants au sein de
votre entreprise.
Cartographie des compétences - Définition

Une représentation graphique de l’ensemble des

compétences et connaissances individuelles ou
collectives d'une organisation
Cartographie – utilité et enjeux

Evaluer les compétences d'un individu ou d'une équipe

Identifier les lacunes de compétences

Planifier les actions de développement de compétences

Prendre des décisions en GRH (recrutement, promotion, ...)

Identifier les talents

Outil essentiel pour gérer efficacement les
compétences et les connaissances au sein d'une
organisation
 Quel est votre cas
Pourquoi mettre en place une cartographie au sein de votre
organisation ? Quels seraient-ils les objectif?
Rappel :
- Compétence technique
- Compétence transversale (ou de base)
- Compétence relationnelle ou comportementale

CAHIER DE CHARGES FMFP

Exemple de Cartographie de compétences
Cas : FMFP

Formation et Études, suivi et Finances et

Communication
insertion évaluation Administration

Compétences Compétences Compétences Compétences

techniques techniques techniques techniques

Compétences Compétences Compétences Compétences

transversales transversales transversales transversales

Compétences Compétences Compétences Compétences

comportementales, comportementales, comportementales, comportementales,
relationnelles ou relationnelles ou relationnelles ou relationnelles ou
SoftSkill SoftSkill SoftSkill SoftSkill
Direction Formation et Insertion (DFI)
Compétences techniques Compétences transversales Compétences
comportementales ou
relationnelles (softskill)

▪ Ingénierie de formation : Ingénierie de ▪ Capacité rédactionnelle ▪ Integrité

besoins, Ingénierie de compétences, ▪ Communicationnelle ▪ Écoute
plan de formation, cartographie de ▪ Capacité d’analyse ▪ Sens relationnel
compétences, validation et évaluation ▪ Capacité de synthèse ▪ Conscience
de formation, référentiels, APC, GPEC, ▪ Capacité d’organisation professionnelle
Certification, VAE, mobilité, gestion de ▪ Négociation et argumentation
carrière, apprentissage, gestion de ▪ Linguistique : Malagasy, Français et anglais
performance,… ▪ Informatique bureautique
▪ Accompagnement : andragogie,
animation, transfert de compétences, …
▪ Gestion de projet de formation:
montage, conduite et suivi de projet,
évaluation de projet de formation, …
▪ Type de financement de formation
professionnelle
▪ Processus de financement FMFP
▪ Système de formation professionnelle
continue à Madagascar (PNEFP, Métiers
des artisans, …)
Direction Etudes, Evaluation et Suivi(DEES)
Compétences techniques Compétences transversales Compétences comportementales ou
relationnelles (softskill)

▪ Etudes : analyse des besoins en ▪ Capacité rédactionnelle ▪ Integrité

compétences nationales, régionales et au ▪ Communicationnelle ▪ Écoute
niveau des entreprises et acteurs ▪ Capacité d’analyse ▪ Sens relationnel
économiques (ONG, Association, …) ▪ Capacité de synthèse ▪ Conscience professionnelle
▪ Analyse de marché des formation et ▪ Capacité d’organisation
compétences ▪ Négociation
▪ Suivi: ▪ Conduite de réunion
❖ Capacité à suivre des actions de ▪ Linguistique : Malagasy, Français et
développement de compétences anglais
❖ Capacité à suivre des actions de ▪ Informatique bureautique
transfert de compétences
▪ Evaluation:
❖ Evaluation de formation
❖ Évaluation de projet de formation
❖ Evaluation de dispositif de formation
❖ Évaluation de demande de
financement
❖ Montage et conception de fiche de
capitalisation
❖ Production fiche d’analyse
❖ Analyse de la méthodologie
d’évaluation formative (évaluation
de prérequis, évaluation à chaud
des objectifs
d’apprentissage/pédagogiques)
❖ Analyse budgétaire
Exercice :

Élaborer la cartographie de compétences de votre entreprise

(prendre le département technique ou cœur de métiers/activités de
votre entreprise)
 Etapes de l’élaboration

(1) Définir les objectifs de (3) Décrire

(2) Identifier (4) Créer une
le lien
l’élaboration de la les besoins en
fonctionnel / carte de
cartographie compétence compétence
process
Etape 2. Identifier les besoins en compétence – Comment ?
Identifier les compétences consiste à identifier les capacités, les connaissances, les aptitudes et les qualités d'une personne
qui peuvent être utilisées pour accomplir une tâche ou un travail spécifique

Les formaliser dans :

• Fiche de poste (Missions et tâches)
• Fiche métier
• Divers documents ...
 Techniques d’analyse de poste pour identifier les
compétences nécessaires :

Analyse du poste : Evaluer les responsabilités et exigences du poste pour

réussir dans le poste ou le travail? (AST)

❖Domaine d'activité
❖Niveau de responsabilité
❖Tâches à accomplir
Rappel - missions et tâches (information dans FF)
 ELABORATION FICHE DE POSTE

• C’est un document des Ressources Humaines

• Un descriptif de la fonction exercée par un agent dans une organisation
donnée en prenant en compte son environnement de travail notamment le
service et l’encadrement
• Le poste est décrit tel qu’il est tenu en fonction de la mission confiée
• La rédaction doit être une photographie réelle du poste et non une vision
idéaliste
• La fiche de poste doit exister pour chaque agent
• Elle est rédigée de manière rigoureuse
• Précise en concise (Hiérarchie claire et activités essentielles)
• Elle est évolutive : Datée et périodiquement réactualisée compte tenu de
l’entretien d’évaluation
• Validée par le supérieur hiérarchique direct
ELABORATION FICHE DE POSTE
OUTIL : L’ELABORATION DE LA FICHE DE POSTE
OUTIL : L’ELABORATION DE LA FICHE DE POSTE
OUTIL : FICHE DE POSTE ET VERBES D’ACTIVITES
 Rappel - Fiche de poste

- Intitulé du poste /fonction

- Métier
- Finalité
- Périmètre de responsabilités
- Missions principales
- Activités
- Compétences requises (techniques, …)
- Diplômes et /ou expérience requis
- Classification
FICHE DE FONCTION Exemple – Poste Comptable
REQUIS NIVEAU NIVEAU DU ECART (A
REQUIS TITULAIRE COMBLER)
SAVOIR Analyse financière 4 2 2
Comptabilité et analytique 3 2 1
Conception des procédures 2 0 2
Principes budgétaires 3 3 0
Indicateurs de gestion 4 4 0

SAVOIR – Analyse les données : anomalies, cohérence, calcul, 5 3 2

FAIRE …
Définition, mise en œuvre, suivi des procédures, 4 2 2
indicateurs, …
Outil informatique : SAGE, ODOO, … 5 2 3
Suivi dispositions légales et règlementaires 4 4 0
Maitrise PCG 5 5 0

SAVOIR – Intégrité 5 5 0
ETRE Sens de services 4 5 -1
Précision /méthodique 4 5 -1
…
 ACTIVITE : CARTOGRAPHIE DES COMPETENCES

• Par groupe de 6, nous allons organiser des simulations avec chacun un

contexte et une cartographie de compétence à élaborer.
• Groupe 1 à 5 : Le groupe mettra en place une cartographie (libre sur le choix du type de
structure) .
Mettre en avant les compétences spécifiques par rapport à la particularité de l’organisme
choisi.
• Durée de préparation 30 min
• Durée de la Restitution 10 min x 5 groupes = 50 min
• Durée totale de l’exercice 80 à 90 min

• Objectif : Maitriser les étapes à la mise en place d’une cartographie tout

en mettant en valeur les spécificités propres à chaque entreprise /
secteur.
Bilan des compétences

Le présent rapport a pour objet de présenter les tendances observées

ainsi que les résultats obtenus sur les réseaux sociaux et le site web du
FMFP grâce à la campagne de lancement de l’AP5 Équité.
 DEFINITION

Un bilan de compétences est une « prestation destinée à

permettre à des salariés ou à des demandeurs d’emploi
d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles,
leurs aptitudes et leurs motivations, afin de définir un projet
professionnel ou de formation ».
 DEFINITION

En d’autres termes, il s’agit d’un outil d’orientation professionnelle

qui permet à une personne de faire le point sur ses compétences
et ses aspirations, afin de déterminer les pistes à suivre pour son
avenir professionnel.

Le bilan de compétences peut être réalisé

en interne, au sein de l’entreprise, ou
en externe auprès d’un organisme spécialisé.
 POUR L’ORGANISATION, LE BILAN PERMET DE

• Connaitre précisément les compétences de ses salariés et

détecter d’éventuels talents non repérés auparavant
• Rémunérer ses salariés à leur juste valeur
• Optimiser sa gestion des compétences
• Compter parmi son effectif des collaborateurs compétents dans
leurs métiers et dans les tâches qui leur incombent
 POUR LES SALARIES, LE BILAN PERMET DE

• Faire reconnaître leurs aptitudes, talents et performance

• S’épanouir durablement dans leurs missions
• Gérer convenablement l’évolution de leurs carrières
• Négocier une promotion ou une augmentation.
 TOUR DE TABLE

Quels sont les outils de Bilan de compétences que vous

utilisez / connaissez ?

Quelles en sont les limites ?

 CONDITIONS DE PASSATION D’UN BILAN

• Le bilan des compétences nécessite une procédure formelle

annuelle structurée
• Se déroule entre le manager et chacun de ses collaborateurs
• Peut se conduire de différentes manières
• Le salariés doit être préalablement et impérativement informé
de son évaluation
• Informé également de la date, des méthodes utilisées.
• Dans un climat de confiance et de transparence réciproque
 LES METHODES D’EVALUATION

• L’entretien individuel d’évaluation

• La méthode 360°
• L’auto-évaluation
• L’entretien professionnel (performance sur la base des fiches de
poste)
• L’entretien de groupe (Focus group)
• Observation sur terrain
• Les Assessment Centers
• Audit organisationnel et des compétences (analyse des maillons
de la chaîne-interview dans chaque département)
 METHODE 1 : L’ENTRETIEN ANNUEL D’EVALUATION

• Attention au risque de biais : l’exercice demande un certain recul, d’autre

part, car les enjeux et les liens interpersonnels faussent parfois les échanges
• Outil : l’outil d’évaluation sera transmis aux 2 parties afin que chacun puisse la
remplir de son côté. Les 2 versions seront confrontées (votre collaborateur
présente sa version en premier), analysées et débattues le cas échéant lors
de la rencontre. L’objectif étant d’entendre et comprendre les arguments de
l’autre afin d’arriver à un consensus.
• Un entretien se prépare minutieusement
• Pour un épanouissement personnel et collectif
• Un entretien est documenté
• Un entretien est toujours confidentiel
 METHODE 1 : L’ENTRETIEN ANNUEL D’EVALUATION

Le Déroulement :
• Accueil de l’évalué par son manager
• Le bilan de l’année écoulée où chacun exprime sa vision des choses
• Faire le point global de l’entreprise et le rôle du collaborateur dans cette
dynamique
• Evaluation du collaborateur dans son poste
• Evaluation global du collaborateur
• Fixer de nouveaux objectifs et des plans d’actions
• Les objectifs doivent être SMART (Simples – Mesurables – Ambitieux –
Réalistes – Temporels), clairs et précis, motivants, adaptés au poste et à la
qualification du collaborateur.
• Synthétiser
 METHODE 1 : L’ENTRETIEN ANNUEL D’EVALUATION

Les questions à se poser lors de l’entretien :

• Les objectifs ont-ils été atteints ? (Totalement, partiellement, pas du tout,
écarts, discussion le cas échéant)
• Comment se positionne le collaborateur par rapport aux autres membres
de l’équipe ?
• Quels ont pu être les freins à l’atteinte des objectifs ? (Charge de travail,
maladie, contexte économique soudain, relation avec les collègues,
etc.)
• Des actions de remédiations ont-elles été conduites?
• Des nouveaux objectifs à assigner ? Plan d’action commun ?
• Quels sont les gaps de compétences par rapport au référentiel donné
pour son poste (auto-évaluation / feedback / recommandations)
 METHODE 1 : L’ENTRETIEN ANNUEL D’EVALUATION

• Instaurer un climat de confiance

• Rester objectif, factuel et bienveillant
• Ne pas hésiter à sortir les entretiens de l’année passée afin de faire le point sur les
avancements
• Instaurer un cadre propice à l’échange (pas de perturbation extérieur,
professionnel, etc.)
• Un état d’esprit positif
• Gérer ses émotions (de l’empathie, mais pas excessivement / de la distance, mais
pas trop / Pas d’interprétation intempestive )
• Rester pleinement disponible (Ecoute active, autant sur les gestuels que les dires)
• Adopter une attitude positive et ouverte
• Être constructif dans les remarques
• Reformuler pour mieux écouter et relancer
• Ne pas monopoliser la parole
 METHODE 2 : LE 360° FEEDBACK

• Cible : Managers et cadres dirigeants des entreprises

• Objectif : Une approche qui permet une évaluation du manager par tout son
entourage professionnel. Un moyen pour s’améliorer constamment.
• Principe : Le Manager évalué
• Qui évalue : Les pairs composés des collaborateurs proches, les supérieurs
hiérarchiques, fournisseurs, clients et différents autres acteurs avec lesquels il
est en relation dans le cadre de sa mission.
• Les points d’appréciation :
• Ses compétences managériales (Gestion stratégique, communication, aptitudes à fédérer)
• Le pilotage de son activité (Prise de décision, anticipation des difficultés, délégation, enjeux)
• Ses comportements (Gestion des émotions, qualité de relation avec les autres, flexibilité)
• Ses aptitutes (leadership, prise de recul, capacité à influencer et convaincre, sens créatif)
 METHODE 2 : LE 360° FEEDBACK

• Cette méthode se rapproche plus d’une méthode de développement

personnel que d’une évaluation dans le sens strict du terme.
• Les atouts :
• les divers points de vue qui permettent de faire un point relativement objectif sur sa posture
managériale et corriger sa trajectoire.
• Un cadre de référence concret pour une meilleure connaissance de soi offrant des pistes
pour une évolution personnelle optimale
• Définir un plan d’action optimal suite à la restitution des résultats (corriger « les lacunes »)
• Pas de « face à face », mais des questionnaires remplis anonymement, ce qui ôte les
éventuelles tensions, jalousies et/ou règlements de compte entre collègues.

• Les limites :
• Nécessite la disponibilité sur un temps court, mais relativement simultanée des différents
évaluateurs
• Requiert objectivité, confidentialité, bienveillance et esprit constructif de la part des
assesseurs. D’où un choix crucial de ces derniers.
• Tout le monde n’est pas à l’aise avec la critique
 METHODE 3 : L’ENTRETIEN PROFESIONNEL

• Objet : Outil au service des Ressources Humaines. Ceci afin de connaitre les
aspirations professionnelles, définir les perspectives d’évolution et enfin
planifier les formations nécessaires pour acquérir les nouvelles compétences
requises.
• L’entretien professionnel est un pilier de la démarche GPEC (en amont du
plan de formation)
• Visées :
• Evolution dans le poste
• Promotion en interne
• Changement de métier (reconversion)
• Maintenir l’employabilité des collaborateurs en organisant leur parcours professionnel
• Détecter les talents

• Différence avec l’entretien annuel d’évaluation

• Entretien Annuel : Acte de management, évalue le salarié dans ses missions suivant période.
• Entretien Professionnel : Aborde le futur du salarié dans la structure
 METHODE 3 : L’ENTRETIEN PROFESIONNEL

Le Déroulement :
• Peut être mené en Duo : Le manager direct et le DRH par exemple.
• Introduction : Rappel du déroulement, de l’objectif de la rencontre,
retour sur les conclusions de la précédente entrevue
• Bilan : Synthèse des actions de formation, des évolutions professionnelles
qui sont intervenues depuis l’entretien précédent
• Diagnostic : Echange sur les besoins du salarié d’un côté et ceux de
l’entreprise de l’autre
• Mise en œuvre : Elaboration du plan d’action, du calendrier
correspondant
• Conclusion (Compte rendu incluant les points d’accord, les étapes et
moyens avec la signature des parties).
 METHODE 4 : FOCUS GROUP

Objet : Un focus group est une méthode de recherche qualitative qui consiste
à réunir un petit groupe de personnes (généralement entre 6 et 10) pour
discuter d'un sujet particulier. Dans notre cas, l’ évaluation d’un collaborateur.
Mode de passation : Le groupe est animé par un modérateur (le Responsable
RH) qui pose des questions ouvertes et encourage les participants à partager
leurs opinions, leurs expériences et leurs appréciation.
Les résultats de la discussion sont ensuite analysés pour identifier les tendances,
les recommandations, et pour aider à prendre des décisions en matière
d’avancement, de développement RH (GPEC) ou de stratégie d'entreprise.
Les atouts :
• Fiabilité et diversité des données récoltées

Les limites :
• Le choix des participants est important
 METHODE 5 : QUESTIONNAIRES, AUTO-EVALUATIONS

Objet : Outil de collecte de données qui consiste en une série de questions

posées à un groupe de personnes dans le but de recueillir des informations sur
un sujet particulier (aptitudes, adéquation à un poste, évaluation ponctue
Modalité : Les questions peuvent être de nature quantitative (par exemple,
des questions à choix multiples) ou qualitative (par exemple, des questions
ouvertes).
Atout : Précision si les items / questions sont fiables sur des questions nécessitant
la confidentialité des réponses
Limites : Le traitement des données récoltées demande plus de ressources.
 METHODE 6 : ASSESSMENT CENTERS

Objet : Les Assessment centers ou "centres/sessions d'évaluation" s’adressent

aux entreprises qui souhaitent être accompagnées dans leur processus de
recrutement, dans le cadre de mobilités internes ou dans le développement
de leur capital humain.
Atouts : Efficacité dans le traitement de données importants et afin d’écarter
lors des recrutements fastidieux les profils qui ne correspondraient pas au poste
recherché. L’assessement permet d’évaluer l’adéquation entre un candidat et
le poste à pourvoir mais aussi lors des mobilités à un poste de responsabilité.
Atout : Rapidité dans le traitement des données importantes et le reporting.
Limites : La dimension humaine des interactions n’est pas présente dans ce
type d’outil car la machine effectue selon les algorithmes, les conclusions de
l’évaluation.
Quelques exemples : Central test ou Assess-First
 ACTIVITE : BILAN DES COMPETENCES – Entretien individuel

• Par groupe de 6, nous allons organiser des simulations avec chacun un

contexte et une méthode d’évaluation.
• Groupe 1 et 2 : Le groupe évaluera un chargé RH et Formation, membre du groupe. Les
grandes lignes de la fiche de poste sera élaboré par le groupe puis mise en contexte. Une
personne jouera le comptable évalué, une autre jouera le n+1 évaluateur.

Les 4 autres noteront les points d’amélioration et feront tour à tour un feedback sur le
déroulé de la simulation et des points clés qu’ils auront noté.
• Durée de préparation 30 min
• Durée de simulation 10 min
• Restitution 10 min (les 5 autres participants prendront la parole)
• Durée totale de l’exercice 70 min à 90 min

• Nb : Sur chaque groupe, l’évalué sera différent en termes de comportements (briefé par le
formateur). L’un accommodant, l’autre moins accommodant.

Objectif : Les points vus précédemment ont-ils été utilisés (empathie, écoute,
gestuelle, etc.)
 ACTIVITE : BILAN DES COMPETENCES – 360° Feedback

• Par groupe de 6, nous allons organiser des simulations avec chacun un

contexte et une méthode d’évaluation.
• Groupe 3 et 4 : Le groupe évaluera un Directeur RH, membre du groupe. Les grandes lignes
de la fiche de poste sera élaboré par le groupe puis mis en contexte. Une personne jouera
le DRH tout en rendant celui-ci particulièrement difficile et réticent à l’idée d’un feedback
360° car est d’usage à crier sur ses collaborateurs. Le second jouera le DG, le troisième le
client, le quatrième le fournisseur, le cinquième l’agent de sécurité de l’entreprise, le sixième
un directeur d’un autre département
• Chacun écrira sur une feuille son appréciation / évaluation (Cf. fiches de poste)
• Durée de préparation 30 min
• Durée de simulation 10 min
• Restitution 10 min (les 5 évaluateurs prendront la parole**)
• Durée totale de l’exercice 70 min à 90 min

• Objectif : Voir ensemble les atout et limites de l’évaluation Feedback 360°

 ACTIVITE : BILAN DES COMPETENCES – Fiche de poste

• Par groupe de 6, nous allons organiser des simulations avec chacun un

contexte et une méthode d’évaluation.
• Groupe 5 et 6 : Le groupe constituera chacun les grandes lignes d’une fiche de poste (un
opérationnel et un encadrement)

• Durée de préparation 30 min

• Durée de simulation 10 min
• Restitution 10 min (les 6 participants prendront chacun la parole et présenteront différents
aspects de la fiche de poste)
• Durée totale de l’exercice 70 min à 90 min

• Objectif : Voir ensemble les points retenus par rapport à l’élaboration ladite
Fiche de poste
 QUIZZ

Avec quoi repartons-nous aujourd’hui ?

Elaboration du Plan de formation

Le présent rapport a pour objet de présenter les tendances observées

ainsi que les résultats obtenus sur les réseaux sociaux et le site web du
FMFP grâce à la campagne de lancement de l’AP5 Équité.
 Qu’est ce qu’un plan de formation

Un plan de formation est un dispositif /tableau regroupant

l'ensemble des actions de formation définies par
thématique et planifié dans le temps par l’employeur
 Modèle plan de formation

1. Formation / module (module, objectifs, type, priorité, date, lieu, durée, coût, …)

Intitulé de la Objectifs Participants Genre Type de Priorité(3) Date de Lieu Catégorie Durée Coût Organisme
formation (1) formation( (1-2-3) formation Ouvrier Agent de Cadres Autres Pédagogiqu Liés au /Prestataire
2) (prévision) qualifié maitrise e (MGA) bénéficiaire /Intervenant
(MGA)

3. Formateurs
2. Participants (catégorie, services, …)
/prestataires
Les étapes d’élaboration d’un plan de
formation
ETAPE 1 ANALYSE DES BESOINS ETAPE 2 DIAGNOSTIC DES COMPETENCES

BESOINS EN COMPTENCES EN BESOINS

ETAPE 4 MISE EN ŒUVRE & EVALUATION ETAPE 3
EN FORMATION
 Etape 1 Analyse des besoins de formation
Présenter l’organisation : structure, missions, activités, objectifs

Cette étape consiste à dresser :

- les orientations stratégiques de l’entreprise

- le changement de l’environnement (technique, légal, commercial, …)
- les écarts de compétences actuel (constatées vs requises)
- les écarts de compétences futur (constatées vs requises) (GPEC)
- les problèmes de dysfonctionnement, non-conformité, …
- les demandes de formation de la part des salariés, managers, directeurs
EXEMPLE

Analyse - plan stratégique

(Business Plan, Plan de développement, …

Exemple1: L’entreprise décide de renouveler le parc machines industrielles

d’ici 5 ans

Bilan
(Global, Formation, RH, …)

Exemple1: Quels sont les domaines touchés ?

Quels sont les niveaux de compétences des employés par rapport aux nouvelles
machines à acquérir?

Orientations
(Formation, …)

Exemple1: Programmer des formations en : maitrise technique de Machine, Laser,

Logiciel X, Management de qualité, …
 Analyse - plan stratégique
(Business Plan, Plan de développement, …

Exemple2: L’entreprise décide de doubler sa capacité de production pour l’année

prochaine

Bilan
(Global, Formation, RH, …)

Exemple2: L’équipe « cadre » (direction production) n’a pas assez d’expérience

en management d’équipe et leadership

Orientations
(Formation, …)

Exemple2: Renforcer les compétences en Leadership, Gestion opérationnelle,

Gestion de temps de l’équipe de production
 Formuler une compétence

Capacité à Verbe Objet Contexte

Exemple 1 : Capacité à présenter un rapport d’activité dans une réunion

Exemple 2 : Capacité à présenter un rapport d’activité dans une réunion d’équipe en anglais

Le contexte montre une compétence plus particulière

 Niveau Maitrise requise

5 Maitrise /niveau expert

Exemple 4 Application avancée
Niveau de maitrise de
compétence 3 Application intermédiaire

Echelle : 1 à 5 2 Application de base

1 Compréhension /connaissances de base
Généralement les niveaux …

Base Avancé

Intermédiaire Expert
Etape 3 Compétences Formation
Formuler les objectifs pédagogiques en termes de finalités, résultats attendus et
populations cibles.

Cette étape consiste à élaborer le plan de formation

 Formuler un objectif de formation

• Formuler une compétence : capacité à (Verbe) + objet + contexte

• Formuler un objectif de formation :

Verbes exprimant un savoir, une capacité, une compétence à atteindre, à acquérir,
à améliorer, à entretenir…
Savoir
Maitriser
Identifier
Etre capable de ……
Être en mesure de ….

Exemple : « A l’issue de la formation le participant est en mesure de : … »

Règles de base

Simplicité : ne pas utiliser des termes qui ne seront pas compris

Concision : une seule phrase dans la mesure du possible

Spécifique : pas trop générique (spécifique à la formation et aux participants)

Ex : Etre en mesure de démonter et monter un moteur automobile diesel

 Identification des participants
Adaptation de
Pourquoi forme t-on? l’entreprise face
aux mutations et
évolution du marché

Adaptation Maintien Perspective

au poste à l’emploi d’évolution

Analyse / Evaluation
Situation actuelle / Situation future (compétences disponibles, compétences cibles)

FDP RESULTATS DE PERFORMANCE BILAN DE COMPETENCES ENTRETIEN PROFESIONNEL

TESTS MISE EN SITUATION FORMATIONS ASPIRATION DE CARRIERE

Pourquoi le FMFP demande le
plan de formation annuel
des entreprises ?
 Cycle de projet Projet de formation
Objectifs

• Identification des besoins

Evaluation Diagnostic • Montage de projet
• Réalisation/financement
• Évaluation

Déploiemen Plan
t d’action
 Rappel de la définition d’un projet

• Un projet est un ensemble d’activités organisées en phases ou étapes

et formant l’unité de gestion permettant la réalisation d'un objectif
défini et précis.

• Projet = opération ponctuelle ayant un début et une fin, nécessitant

la mise en œuvre de ressources humaines et matérielles pour sa
réalisation.

• Un projet de formation est donc un ensemble d’activités visant

l’atteinte d’objectif d’apprentissage défini avec des indicateurs
permettant de le mesurer
Exercice – Monter un projet de formation de qualité pour
votre entreprise?
❑Quel est le projet?
❑Pour qui?
❑Quelle pertinence?
❑Quelle qualité de dispositif de formation?
 Qualité d’un projet (formation)

• Pertinence par rapport aux objectifs de l’entreprise,

gaps de compétences constatées, besoins à venir
…

• Qualité du dispositif de formation : expertise et

expérience du prestataire, lieu et intrants utilisés,
contenu ou programme de formation proposé

• Budget par rapport au coût de référence sur le

marché et dans le secteur, le niveau de
compétence visé, et le rapport coût bénéfice
 Responsabilités de l’entreprise :

❑Piloter le projet
❑Suivre la conformité des exécutions du projet
suivant le cahier de charges et contenu validé
❑Suivre la mise en application des compétences
en entreprise/milieu de travail
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 MISSIONS DU FMFP

ACCOMPAGNER LES
PROMOTEURS ET PORTEURS
DE PROJET FINANCER LES PROJETS
FORMER LES PRESTATAIRES DE
FORMATIONS POUR
ACCOMPAGNER LES PORTEURS
DANS L’ELABORATION DE LEURS
PROJETS

QUALITE

CULTURE DE FORMATION
CULTURE DE PROJET
PILOTAGE DEVELOPPEMENT
DE COMPETENCES
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- Répartition des
fonds
Contribution des entreprises de 1% de la masse Ressources Partenaires Techniques
salariale brute soumise à cotisation sociale
& Financiers

Fonds Malgache de Formation Professionnelle

10% 70% 20% Ressources additionnelles

Projets interetreprises
Management intersectoriels d’intérêts
Missions prioritaires stratégiques à dimension Mission de type « Equité » et autres
& Support
nationale
 LES TYPES DE
FINANCEMENT

Requêtes d’Entreprises
Projet porté par une entreprise cotisante dans le
Individuelles (REI)
cadre de son plan de formation ou en fonction
Base : Plan de formation annuel d’un besoin de formation clairement motivé.
Financement : DT (70%)

Projets Inter-entreprises Projet collectif relevant d’une démarche initiée

Sectorielles (PIS) soit par un groupement d’entreprises, soit par des
Base : Trame d’appel à projet organisations professionnelles, tous issus du même
Financement : DT consentis + FA secteur et cotisant au sein du Fonds.

Projets Inter-entreprises
Projet collectif relevant d’une démarche initiée
Inter Sectorielles (PII)
soit par un groupement d’entreprises, soit par des
Base : Trame d’appel à projet
organisations professionnelles , issus de secteur
Financement : enveloppe (Fonds mutualisé)
différents et cotisant au sein du Fonds.
+ FA

Projets de type
Projet ciblant les micro-, petites et très petites
Équité
entreprises visant à une meilleure gestion de leurs
Base : Trame d’appel à projet
entreprises et/ou activités.
Financement : FA
REI
Les points à retenir

▪ Plan de formation
▪ Période de soumission : Bimestre
▪ Durée de traitement et validation : environ 25 j
▪ Budget: Suivant DT Disponible
PIS
Les points à retenir
• DT consentis
• Fonds Additionnels
• Au moins 02 entreprises de même secteur
• Besoins communs
• Répondre aux orientations sectorielles
• Ratio coût / bénéficiaire (défini dans la trame)
PII
Les points à retenir
• Fonds mutualisés et Fonds Additionnels
• Au moins 2 entreprises secteurs différents
• Besoins communs
• Appel à projets
• Répondre aux orientations intersectorielles
• Ratio coût / bénéficiaire
 PIECES DE RIGUEUR

Montage de dossier de Plan de formation

financement
Formulaire de demande

Cahier de charges

CV formateur

Budget
 REPARTITION DES RÔLES

Porteur Partenaires Prestataire

Formulaire de demande de Droit de tirage consenti Cahiers de charges

financement (+ porteur)

Lettre de demande Avis de débit/pièces de CV et fiche de présentation

de financement paiement
(+ porteur)

Déclaration d’intégrité Lettre de mandat

Budget Plaquette d’entreprise

(+ porteur)
 PILOTER UN PROJET DE FORMATION

Un projet de formation est un ensemble d’activités visant l’atteinte d’objectif

d’apprentissage défini avec des indicateurs permettant de le mesurer

Ressources humaines

DEBUT FIN
Ressources matérielles &
financières

Identification Montage de
Réalisation Evaluation
des besoins projet
 PILOTER UN PROJET DE FORMATION

Les points clés :

• Piloter un projet de formation consiste à mettre en œuvre les actions

nécessaires pour que le projet atteigne les objectifs qui lui ont été
assignés. Ceci dans le cadre initialement défini dans le cahier des
charges validé par le FMFP que ce soit en termes de qualité, de coûts et
de délais.

Nombre de formés = contenu proposé

Respect du contenu et
méthodologie proposé
Bénéficiaires des associations et
groupements
Acquis de la formation
mesurés et documentés
Respect du genre
Respect du budget
Respect du programme et le nombre de
module
Les étapes de mise en œuvre

Le présent rapport a pour objet de présenter les tendances observées

ainsi que les résultats obtenus sur les réseaux sociaux et le site web du
FMFP grâce à la campagne de lancement de l’AP5 Équité.
 ETAPES ELABORATION DOSSIER

Documents à utiliser
❑ Cadrer aux orientations sectorielles
❑ Métiers
1 Besoins ❑ Besoins communs /dispositif commun
Formulaire
❑ Objectifs d’apprentissage
❑ Objectifs du projet

❑ Nb et Genre : H/F
❑ Catégorie Formulaire
2 Participants
❑ Lieu de travail
❑ Fiche de poste

❑ Expérience / expertise / Référence / CV

Prestataire /
3 ❑ Cahier de charges Cahier de charges
Formateur
❑ Coût des prestations

❑ Droit de tirage
4 Budget ❑ Fonds Additionnel Budget
❑ Règle 1/3 et 2/3
❑ Coût ratio par bénéficiaire

5 Calendrier ❑ Date Formulaire/Budget

RESPONSABILITE DES ENTREPRISES

Le présent rapport a pour objet de présenter les tendances observées

ainsi que les résultats obtenus sur les réseaux sociaux et le site web du
FMFP grâce à la campagne de lancement de l’AP5 Équité.
 L’IMPORTANCE DE LA RESPONSABILITE DES ENTREPRISES

• Les engagements
• Les pièces d’engagement.
1. Quel est le rôle du FMFP ?
2. Quelles sont les étapes préalables à l’élaboration d’un plan de formation?
3. Qu’est que l’APC ?
a) Elle est visible dans l’ac…. ?
b) Elle fait référence à une Si …. ?

4. Quelle sont les 3 dimensions de la compétence ?

5. Afin de mettre en place une stratégie à long terme pour une entreprise, elle
besoin de connaitre sa V……. , M ……….. et ses V ………..
6. Qu’appelle-t-on GPEC?
7. En quoi consiste la GPEC?
8. Sans GPEC, quelles sont les risques pour une entreprise?
9. Pouvez-vous citer quelques méthodes d’évaluation des compétences?
10. Quelle est la différence entre un entretien annuel d’évaluation et un entretien
professionnel?
11. Quel type de fonction cible un l’évaluation 360° Feedback?
12. Qu’est-ce qu’un plan de formation?
13. Les coûts spécifiés dans le plan de formation sont-ils définitifs ?
14. Quelles sont les pièces de rigueur pour un financement FMFP ?
15. Combien de fois une entreprise peut-elle soumettre de REI dans l’année?
16. Combien de fois une entreprise peut-elle soumettre de PIS / PII dans l’année?
17. Une entreprise veut exécuter une formation pour Mi-Aout au titre d’une requête
individuelle. Quand soumettre la demande pour financement?
18. Quelles sont les charges éligibles dans un financement FMFP ?
19. Quels sont les différents type de financement du FMFP ?
20. Quand faut-il uniquement informer le FMFP ?
21. Quand faut-il faire un avenant au contrat FMFP
22. Quand faut-il faire une DANO ?
23. En combien de jalon le financement se fait ? Quel pourcentage ?
24. Un prestataire demande à une entreprise de virer l’intégralité des fonds obtenus
à leur endroit. A-t-elle le droit de faire cette demande ?
25. Est-il possible de commencer une formation avec uniquement une notification
de financement ?
26. En quoi le FMFP contribue au développement du capital humain ?
Développons ensemble le capital humain à
Madagascar !