Présentation et fonctionnement du cours

1. Présentation du cours (Vidéo. Présentation du cours)

Bonjour et bienvenue dans ce cours sur l'effectuation, je m'appelle Philippe
Silberzahn, je suis professeur à Lyon Business School.
Je suis spécialisé en entrepreneuriat et je suis également ancien entrepreneur.
Alors, dans les cinq cessions qui viennent, nous allons donc découvrir
l'effectuation. Alors, qu'est-ce que c'est que l’effectuation ?
Eh bien, c'est la logique des entrepreneurs experts, c'est-à-dire que l'effectuation
énonce un certain nombre de principes que ces entrepreneurs donc experts,
C’est-à-dire qui ont créé plusieurs entreprises avec succès, ces
principes qu'utilisent ces entrepreneurs pour créer et développer leurs entreprises.
Alors, l'effectuation au travers de ces cinq principes n'est pas une recette garantie
de succès, il n'en existe pas, au risque de vous décevoir, mais elle énonce des
principes d'action qui en quelque sorte accroissent vos chances de réussite dans la
création de votre entreprise. L'objet de ce cours est donc de vous faire
découvrir ces principes et plus généralement la logique de l'effectuation

Bonjour et bienvenue

dans ce cours sur l'effectuation, je m'appelle Philippe Silberzahn, je suis professeur à Lyon
Business School. Je suis spécialisé en entrepreneuriat et je suis également ancien entrepreneur.
Alors, dans les cinq cessions qui viennent, nous allons donc découvrir l'effectuation. Alors,
qu'est-ce que

c'est que l'effectuation? Eh bien, c'est la logique

des entrepreneurs experts, c'est-à-dire que l'effectuation

énonce un certain nombre de principes que ces entrepreneurs donc experts, c'est-à-dire qui ont
créé plusieurs

entreprises avec succès,

ces principes qu'utilisent ces entrepreneurs pour

créer et développer leurs entreprises. Alors, l'effectuation au travers de

ces cinq principes n'est pas une recette garantie de succès, il n'en
existe pas, au risque de vous décevoir, mais elle énonce des principes

d'action qui en quelque sorte accroissent vos chances de réussite

dans la création de votre entreprise. L'objet de ce cours est donc

de vous faire découvrir ces principes et plus généralement

la logique de l'effectuation. Alors, à qui s'adresse ce cours? Alors, généralement,

il s'adresse à tous ceux qui souhaitent découvrir l'entrepreneuriat ou découvrir

une approche un peu différente de l'entrepreneuriat, c'est ce

que l'effectuation propose, et donc plus spécifiquement,

il s'adresse bien sûr aux entrepreneurs déjà en action, en quelque sorte,

qui au travers de ce cours découvriront un certain nombre de principes qu'ils

ne connaissent pas forcément. Le cours s'adresse ensuite bien sûr à ceux

qui souhaitent devenir entrepreneurs. Le cours leur permettra de mieux

comprendre comment raisonnent et agissent les entrepreneurs experts, leurs prédécesseurs en

quelque

sorte dans cette activité. Plus généralement, le cours s'adresse à ceux qui

travaillent avec des entrepreneurs. Alors, on trouvera des incubateurs,

des structures de soutien, des conseillers, des coachs,

voire des investisseurs, des banquiers, des gens qui en travaillant avec des

entrepreneurs eh bien ont bien évidemment besoin de comprendre comment

le entrepreneurs fonctionnent, comment ils agissent,

quelle est leur logique car parfois, cette logique peut sembler étrange, en

tout cas à ceux qui ne la connaissent pas. Nous verrons que cette logique en

fait est extrêmement rationnelle mais elle n'est pas commune. Et donc, découvrir comment les

entrepreneurs raisonnent et agissent permettra aux accompagneurs de mieux

travailler avec les entrepreneurs. Alors, comment ce cours est-il organisé? Eh bien, nous
commencerons en fait par dénoncer quelques mythes

tenaces de l'entrepreneuriat. Alors, on notera que l'entrepreneuriat

reste relativement mal connu. Alors, on parle beaucoup d'entrepreneuriat

mais on ne sait finalement pas bien comment il fonctionne,

comment les entrepreneurs fonctionnent. On en a des visions parfois faussées au

travers de ces mythes que nous évoquerons en détail. Et une fois que nous aurons remis

en question ces mythes, eh bien, nous énoncerons les

principes de l'effectuation pour montrer que contrairement

à ce que ces mythes véhiculent, eh bien, l'entrepreneuriat est une

activité finalement relativement simple et qui s'appuie sur des principes

que tout le monde peut apprendre. Nous détaillerons donc ces

principes un par un et ensuite, au travers d'un exemple réel de création

d'entreprise, nous détaillerons comment ces principes s'agencent et se regroupent

autour de ce que nous appellerons le processus entrepreneurial,

c'est-à-dire la période qui va des toutes premières heures du projet jusqu'au

moment où en gros, l'entreprise décolle. Nous aborderons ensuite par

un détour un peu théorique, du moins au début,

la question de l'incertitude. Alors, l'incertitude, c'est la situation

qui prévaut lorsque l'entrepreneur se lance sur un marché qui

n'existe pas encore, ce qui est le cas de la

plupart des entrepreneurs. Nous montrerons comment les entrepreneurs

gèrent cette incertitude, comment finalement ils la résolvent en la faisant

disparaître et comment la résolution de cette incertitude en fait correspond

à la création d'un nouveau marché qui est souvent le résultat en quelque

sorte de l'action de l'entrepreneur. Une fois cela fait, nous conclurons ce

cours par la mise en perspective de l'effectuation dans le phénomène

plus général de l'entrepreneuriat. Nous verrons que si l'effectuation

recommande une approche un petit peu particulière de l'entrepreneuriat,

elle ne s'oppose pas avec les visions plus classiques qu'on peut

en avoir mais au contraire, elle est un complément très utile et il

faut maîtriser en quelques sortes les deux approches pour bien maîtriser la création

et le développement de l'entrepreneuriat.

2.Syllabus cours :Descriptif du cours

L’objectif du cours est de faire découvrir l’effectuation, qui est la logique d’action utilisée par les
entrepreneurs experts, révélée par les travaux pionniers de la chercheuse américano-indienne
Saras Sarasvathy. Le cours vous montrera que l’entrepreneuriat n’est pas réservé à des super-
héros, mais au contraire accessible à tous. Il vous présentera les cinq principes d’action utilisés par
les entrepreneurs experts vous permettant, vous aussi, de vous lancer.

Objectifs pédagogiques principaux

A la fin de ce cours, les participants seront capables :

1 : De développer une vision réaliste de ce qu’est l’entrepreneuriat tel qu’il se fait vraiment, loin des
mythes qui le caractérisent souvent.

2 : D’expliquer ce qu’est l’effectuation et de détailler ses quatre grands principes.

3 : D’expliquer le processus entrepreneurial.

4 : D’expliquer ce qu’est l’incertitude, en quoi elle diffère du risque, et pourquoi elle est importante
dans l’entrepreneuriat.

5 : De déterminer dans quel contexte l’effectuation est pertinente et d’expliquer le 5ème principe de
l’effectuation.

Comment ce cours est-il structuré ?

Ce cours est divisé en 5 modules répartis sur 5 semaines. Chaque semaine est consacrée a un
thème et vous êtes libre de votre emploi du temps pour regarder les vidéos du cours.
 Semaine 1 : Mythes de l'entrepreneuriat
 Semaine 2 : Principes de l'effectuation
 Semaine 3 : Le processus entrepreneurial
 Semaine 4 : Gérer l'incertitude
 Semaine 5 : Synthèse
Pour chaque cours, vous trouverez les éléments suivants :

Vidéos : Vous trouverez dans chaque module du cours une série de vidéos enregistrées par
Philippe SILBERZAHN, responsable de ce cours. Certaines sont des interviews réalisées auprès
d'entrepreneurs qui ont réussi, ou non, le démarrage de leur activité.

Les principaux objectifs de chaque vidéo sont présentés au début de celle-ci. De plus, toutes les
informations essentielles à la compréhension du thème de chaque module sont contenues dans les
vidéos. Notez que les questionnaires à choix multiples (quiz) ont été conçus, uniquement en lien
avec le contenu des vidéos.

Conseils : le lecteur vidéo sur cette plateforme offre plusieurs fonctionnalités, notamment: le
volume, les sous-titres en français, la résolution, la vitesse ou encore le mode plein écran. Il suffit
de cliquer sur les icônes en bas à droite sous le lecteur. Vous trouverez la marche à suivre
détaillée ici.

Questionnaires à choix multiples (quiz) : A la fin de chaque module, un quiz permet de valider celui-
ci. Chaque quiz est conçu uniquement sur la base du contenu des vidéos du module en question,
de sorte à ce que vous n’avez pas besoin de prendre connaissance des références proposées
dans la bibliographie.

Chaque quiz comprend une dizaine de questions portant sur tous les sujets abordés dans les
vidéos du module. Vous avez deux tentatives pour chaque quiz, Si vous désirez réaliser une
deuxième tentative pour améliorer votre score, vous devrez attendre 4 heures avant de refaire le
quiz.

Activités : Pour compléter ce cours, nous vous proposons une activité par semaine. Cette activité
est à réaliser dans un fil de discussion qui lui est dédié. Vous trouverez les liens vers les activités à
la fin de chaque semaine de cours.

Attention : Une activité de type "étude de cas" sera obligatoire pour la validation de ce cours !

Sessions live : Un rendez-vous vidéo en direct de 45 minutes pourra être organisé pour répondre à
vos questions concernant les études de cas. Le lien est disponible dans le menu "Calendrier" en
haut de cette page. Vous recevrez également une annonce vous prévenant de cette session en
direct. Ce live sera enregistré et donc disponible en replay.

Examen final : Ce cours s'achèvera par un examen final sous forme de quizz. Vous devrez
répondre à une série de questions à choix multiples en lien avec les concepts abordés dans les 5
modules. Vous avez deux tentatives pour chaque quiz, Si vous désirez réaliser une deuxième
tentative pour améliorer votre score, vous devrez attendre 4 heures avant de refaire le quiz.

Bibliographie : vous trouverez une liste de références. Ces lectures ont été sélectionnées afin de
permettre aux participants qui le souhaitent d’aller plus loin pour approfondir leurs connaissances
en fonction des sujets abordés. Ces lectures ne sont pas obligatoires pour réussir le cours.
 Forums de discussion : vous trouverez de nombreux forums de discussion dans ce cours.

Pour participer aux forums, vous pouvez cliquer sur « Discussions » depuis la barre de menu
latérale gauche.

1. Le Forum de Cours affiche tous les sujets liés aux :

 Discussions générales, liées au cours et qui ne font pas partie au contenu du cours, etc.
 Faisons connaissances : Ce forum va vous permettre de vous présenter et d’échanger
avec les autres participants du cours
 Support : Si vous souhaitez obtenir de l’aide et vous voulez nous faire part d’erreurs dans
le matériel de cours ou simplement nous donner votre avis sur le cours, utilisez ce forum.

2. Les forums de module sont liés à chaque module du cours.

Vous y trouverez quelques questions spécifiques (voir Activité : Discussion suggérée) en lien avec
la thématique du module postées par l’équipe du cours. Vous pouvez y accéder soit depuis la barre
de navigation à gauche en sélectionnant le menu.

Vous pourrez également partager vos commentaires sur les contenus des vidéos. Vous pouvez y
accéder directement sous le lecteur vidéo. Vous pouvez ajouter un nouveau fil de discussion pour
poster vos remarques sur une vidéo.

L’interaction avec les autres participants du cours est une partie importante de ce MOOC. Avant de
poster votre message, prenez connaissance des consignes d'utilisation des forums.

Ainsi, avant de commencer ce cours, nous aimerions que vous commenciez par prendre le temps
de" briser la glace" afin de vous connaitre les uns les autres. Avoir des interactions individuelles
avec d’autres étudiants rendra votre expérience d’apprentissage en ligne plus agréable et
motivante. Vous profiterez pleinement de ce cours si vous interagissez et partagez vos
expériences et autres réflexions. Nous vous encourageons donc à participer à cette activité bien
que cela soit facultatif.

Modules et Thèmes
Semaine 1 : La première semaine est consacrée à évoquer quelques mythes tenaces sur
l’entrepreneuriat que l’effectuation remet en question. On pense souvent qu’il faut être visionnaire
pour être entrepreneur, que les entrepreneurs aiment le risque, sont capables de prédire l’avenir, et
réussissent seuls. En bref, qu’ils ne sont pas comme nous. Or c’est faux, l’entrepreneuriat est une
activité normale exercée par des gens aux profils très différents. L’implication ? Tout le monde peut
être entrepreneur !

Semaine 2 : La deuxième semaine est consacrée à la présentation des quatre grands principes de
l’effectuation : un tiens vaut mieux que deux tu l’auras, le raisonnement en pertes acceptables, le
patchwork fou ainsi que le principe de la limonade. Derrière ces noms un peu étranges se cachent
des principes aux implications très pratiques qui permettent aux entrepreneurs de développer leur
entreprise.
Semaine 3 : En troisième semaine, nous étudierons le processus entrepreneurial, c’est à dire
comment les principes de l’effectuation s’agencent dans l’action de l’entrepreneur au cours du
temps pour développer son projet. Nous étudierons ce processus au travers d’un exemple réel.
Cela nous permettra de définir ensuite quelques concepts fondamentaux de l’entrepreneuriat
comme l’idée initiale, l’opportunité, la viabilité d’un projet, etc…

Semaine 4 : Cette semaine sera consacrée à la notion d’incertitude, omniprésente dans un contexte
entrepreneurial et pourtant généralement mal comprise et confondue avec le risque. Une fois le
concept clarifié, nous étudierons comment les entrepreneurs prennent leurs décisions en situation
d’incertitude. Nous verrons notamment l’importance du rôle que jouent les parties prenantes au
projet entrepreneurial : partenaires, fournisseurs et bien-sûr premiers clients. Nous évoquerons à
propos de ces derniers l’approche dite par “co-création” et montrerons pourquoi elle est essentielle
à la réussite de l’entrepreneur face à l’incertitude.

Semaine 5 : Cette semaine conclut le cours en revenant sur les concepts les plus importants. Nous
montrerons d’abord comment l’effectuation remet en question les mythes de l’entrepreneuriat que
nous aurons évoqués dans la première semaine. Ensuite, nous indiquerons le contexte dans lequel
l’effectuation est pertinente et ceux dans lesquels il vaut mieux utiliser une approche plus
classique. Nous présenterons ensuite le 5e principe que nous aurons gardé pour la fin tant il
exprime la philosophie qui sous-tend l’effectuation, c’est à dire que le monde est le résultat de
notre action, et que sa transformation est possible par tous.

L'équipe d'organisation
Ce MOOC certifiant est principalement animé par l'équipe suivante :

Philippe SILBERZAHN, professeur d'entrepreneuriat, stratégie et innovation à EMLYON Business

School.

Équipe EMLYON : Hyacinthe Rousseaux, Thierry PICQ, Guillaume FLAMAND & Guillaume
MAISON (Certifié MOOC Effectuation #1).

3. Evaluation du cours : Combien de temps dois-je

investir par module ?
Temps estimé pour toutes les activités : 3 à 4 heures/ semaine.

Conditions de réussite :
Dans ce MOOC, chaque activité doit être validée à un minima de 60%. Les quiz (hebdomadaires et
final) ainsi que l’activité Mi-MOOC vous permettront de valider ce MOOC. Vous devez effectuer
chaque devoir noté pour valider le cours, indépendamment de leur Note Finale.

Voici comment se décompose ce système de notation :

1. Les Quiz hebdomadaires comptent pour 50% de la note finale. (5 semaines donc 10% pour
les quiz hebdomadaires).
2. Une Activité mi-MOOC obligatoire de type “étude de cas” pourra vous rapporter jusqu’à
100 points supplémentaires. Elle commencera à la fin de la Semaine 2 (une annonce vous
informera de son lancement) et se déroulera en semaine 3 en deux temps : phase de rendu et
phase d'évaluation de vos pairs. La participation à cette activité est obligatoire pour valider le
MOOC et compte 20% de la note finale.
3. Un Quiz final, récapitulatif comptera pour 30 % de la note finale.
À l'issue de ce MOOC, les participants ayant validé les conditions de réussite et inscrit à la
Certification recevront un Certificat délivré par em lyon business school & COURSERA

4. Code de conduite du MOOC

Votre nom est utilisé pour vous décerner un certificat, aussi ne donnez pas de fausses informations
sur vous-même.

Ne postez pas de contenu qui :

 encourage des activités illégales

 soit une forme d’insulte, de harcèlement ou de menace envers autrui
 ne respecte pas la propriété intellectuelle ou les droits d'auteur
 contient des obscénités ou peut blesser autrui
 ait une visée publicitaire ou commerciale
Ne reproduisez pas le contenu de votre cours ou celui d'autres apprenants, sauf si vous en avez
l'autorisation en vertu des droits d'auteurs.

Soyez prudent. Ne publiez jamais publiquement vos informations personnelles ou celles d’autres
personnes. Ne partagez pas publiquement votre adresse physique, votre numéro de téléphone, ni
votre adresse mail. Signalez tout contenu inapproprié.

Ne publiez pas les réponses des quiz et de l’examen final. Vous êtes néanmoins autorisé-e à
discuter de manière générale des thèmes qui se trouvent dans le quiz mais vous n’avez pas le droit
de discuter de réponses spécifiques. Cela permet d’éviter de divulguer le contenu des questions
aux étudiant-e-s qui doivent encore faire les quiz et l’examen final. Gardez à l’esprit le Code
d’Honneur Coursera (https://learner.coursera.help/hc/en-us/articles/209818863-Coursera-Honor-
Code). Si vous découvrez une erreur dans le quiz, merci de nous le signaler rapidement dans le
forum ‘Support and Feedback’ en évitant de divulguer le contenu des questions aux étudiant-e-s
qui doivent encore passer les quiz et l’examen final.

Respecter le code de conduite des forums (voir ci-dessous) ainsi que le code d’honneur
(https://learner.coursera.help/hc/en-us/articles/209818863-Coursera-Honor-Code) et signalez tout
contenu inapproprié.

Plusieurs outils vous seront très utiles

(voir tous les détails sur la page : https://learner.coursera.xn--help/hc/en-us/search?
utf8=&query=honor-5w06a) :

• Notifications par email. Si vous trouvez un fil de discussion dans un forum qui vous intéresse
particulièrement, cliquez sur le bouton “suivre” afin de recevoir des notifications lorsque de
nouvelles publications sont postées.
 • Naviguez dans les forums. Si vous naviguez simplement à la recherche d’une discussion active et
intéressante à laquelle vous joindre, utilisez les filtres “Derniers”, “Sommet” et “Sans réponse” en
haut de la page du forum. Pour voir les messages :

 les plus récents (‘Derniers’)

 ceux qui ont reçu le plus de ‘J’aime’ (‘Sommet’)
 ceux qui n’ont pas encore obtenu de réponse (‘Sans réponse’).
Vous pouvez également taper des mots-clefs depuis le champ ‘Recherche’.

• J’aime ! Pour attirer l’attention sur un message intéressant ou utile, cliquez sur la flèche vers le
haut ‘J’aime’ qui se situe en bas du message.

• Signalez tout contenu inapproprié: merci de signaler tout contenu qui est en infraction au Code
Conduite du Forum (voir ci-dessous) ou au code d’honneur (https://learner.coursera.help/hc/en-
us/articles/209818863-Coursera-Honor-Code) en cliquant sur le flèche ‘Signalez ceci’ qui apparaît
en haut à droite du message en question ou en contactant Coursera
(https://learner.coursera.help/hc/en-us?var=1). (N’oubliez pas d’inclure un lien vers le message ou
le fil de discussion concerné).

Code de Conduite du Forum

Conformément au Code de Conduite du Forum de Coursera, nous vous invitons à respecter les
règles suivantes:

1. Soyez poli-e. Merci de respecter les autres étudiants. Les insultes, les remarques
condescendantes ou violentes ne seront pas tolérées. Les débats respectueux sont les bienvenus
pourvu que vous remettiez en question des idées et que vous n’agressiez pas une personne.

2. Soyez sensible. Ceci est un forum mondial avec des participant-e-s issu-e-s de cultures et de
milieux très différents. Soyez prudent-e lorsque vous discutez de cultures, de religion, de genre,
d’orientation sexuelle, ou d’autres thèmes sujets à controverse puisque d’autres pourraient se
révéler plus sensibles que vous.

3. Publiez du contenu approprié. Tout contenu contrevenant au Code d’Honneur ou aux conditions
d’utilisation est interdit. Sont proscrits: tout contenu inapproprié (p.ex. pornographique) ou protégé
par le droit d’auteur, la publicité pour des produits ou des organisations extérieures, ou encore de
spammer le forum avec des informations à répétition.

Les publications qui contreviennent à ce code peuvent être supprimées ou rendues invisibles pour
les autres étudiant-e-s par n’importe quel modérateur de forum. Les étudiant-e-s qui enfreignent
ces règles à répétition peuvent être renvoyé-e-s du cours et/ou pourrait perdre leur accès sur
Coursera

Enfin rappelez-vous que de désactiver votre compte sur Coursera ne supprime pas vos travaux ou
vos messages dans les forums de Coursera.

5. La communauté Effectuation
 Lien vers le groupe Facebook du MOOC Effectuation

Le hashtag du MOOC est #MOOCeffectuation. Twitter peut être utilisé à volonté pour communiquer
autour du MOOC

Vous souhaitez organiser des rencontres entre vous ? Rien de plus simple, n'hésitez pas utiliser la
plateforme dédiée : http://www.meetup.com/MOOCfr

Ce site vous permet de mettre en place facilement des rencontres entre vous en indiquant votre
ville (ou la grande ville la plus proche), un lieu de rencontre ainsi qu'une date. Quand vous créez
un évènement, n'hésitez pas à préciser qu'il s'agit du MOOC EFFECTUATION.

Une fois l'évènement créé vous pouvez le relayer sur les différents réseaux sociaux présentés ci-
dessus. Vous trouverez ici une petite démonstration en vidéo sur comment utiliser Meetup.

http://www.youtube.com/watch?v=5VVO1vi34Ro

Semaine1-L1 - Introduction : les mythes de l'entrepreneuriat

Objectifs de la semaine : Objectifs d'apprentissage
La première semaine est consacrée à évoquer quelques mythes tenaces sur l’entrepreneuriat que
l’effectuation remet en question.

On pense souvent qu’il faut être visionnaire pour être entrepreneur, que les entrepreneurs aiment
le risque, sont capables de prédire l’avenir, et réussissent seuls. En bref, qu’ils ne sont pas comme
nous. Or c’est faux, l’entrepreneuriat est une activité normale exercée par des gens aux profils très
différents. L’implication ? Tout le monde peut être entrepreneur !

À la fin de la semaine 1, vous aurez développé une vision réaliste de ce qu’est l’entrepreneuriat tel
qu’il se fait vraiment, loin des mythes qui le caractérisent souvent.

Programme de la semaine
Pour atteindre nos objectifs, la semaine 1 se décompose en 6 leçons, toutes centrées autour d'une
vidéo d'une durée de 10 minutes environ. Un Quiz d'une dizaine de questions vous sera ensuite
proposé ainsi qu'une activité.

 S1 L1 : Introduction : les mythes de l'entrepreneuriat

 S1 L2 : Mythe n°1 : les entrepreneurs aiment le risque
 S1 L3 : Mythe n°2 : il faut une grande idée pour démarrer
 S1 L4 : Mythe n°3 : les entrepreneurs sont experts en prévision
 S1 L5 : Mythe n°4 : les entrepreneurs ne sont pas comme nous
 S1 L6 : Mythe n°5 : les entrepreneurs réussissent seuls

Activité de la semaine
Proposez vos propres exemples concernant le mythe n°2 en vous rendant dans la rubrique
discussion :

[Semaine 1] Il faut une grande idée pour commencer...

Prise de notes partagée

Pour chaque semaine, nous avons créé un google doc de partage de notes vous permettant
d'accéder à des ressources complémentaires sur le cours et de le compléter vous-même.
N'hésitez-pas à aller l'enrichir ! Ce lien sera également accessible à la fin du module 1.

[Notes de cours MOOC Effectuation 4] Semaine 1 - Les mythes de l’entrepreneuriat

Semaine .1 : Introduction ( vidéo.Semaine.1.L1.introduction.mp4)

Alors, dans cette leçon, nous allons regarder ce qu'on
appelle le processus entrepreneurial. C'est-à-dire l'ensemble de ce
que fait l'entrepreneur entre, on va dire, le tout début de
son projet et puis le moment où l'entreprise en quelque sorte commence
à voler de ses propres ailes. Alors en fait, nous savons relativement
peu de choses sur ce processus. Comment les entrepreneurs s'y
prennent-ils pour créer l'entreprise? Par quoi démarrent-ils? Comment
progressent-ils d'une première
idée vers une idée qui est plus mature? Plus généralement, comment les
entrepreneurs créent de
nouveaux marchés, de nouveaux produits? Pourquoi certains
réussissent et d'autres pas? Eh bien, malgré on va dire des années
d'études et beaucoup de choses qui ont été écrites, c'est quelque
chose que l'on connaît encore mal. Alors, pour résoudre cette énigme,
eh bien, il faut non pas écouter ce que
les entrepreneurs nous racontent, car bien souvent, eh bien, c'est issu
de
leur mémoire, de leur autobiographie. Ils racontent leur histoire
longtemps après les faits. Il faut au contraire regarder ce que
les entrepreneurs font réellement en situation. Et, eh bien, c'est ce
qu'on fait
les chercheurs de l'effectuation. Ils ont remis en situation des
entrepreneurs en leur confrontant, en leur proposant des problèmes très
classiques de l'entrepreneuriat, pour regarder comment les
entrepreneurs fonctionnent. C'est donc l'entrepreneuriat
tel qu'il se fait vraiment. Eh bien, c'est ce que nous allons faire. Mais
d'abord, nous allons commencer par un
exemple pour mettre bien en perspective la création de l'entreprise.
Alors, regardons comme
exemple l'histoire de Compaq, qui est un fabricant d'ordinateurs. Alors,
Compaq se crée en 1986. L'entreprise est financée à
hauteur de 20 millions de dollars, ce qui à l'époque est une
somme extrêmement importante. Elle est fondée par des managers
expérimentés d'une très grande entreprise américaine. Compaq se crée pour
commercialiser, pour développer et commercialiser
un ordinateur portable. C'est le début des ordinateurs
portables en 1986. Le produit est lancé quelques mois après,
il connaît un succès fulgurant. Et un an après sa création, eh bien,
l'entreprise clôt son premier exercice avec un chiffre d'affaires
de 100 millions de dollars. Ce qui est évidemment assez
extraordinaire en une aussi brève période. Et donc, en moins d'un an,
l'entreprise
passe en stade de création, il n'y a rien, d'un stade de création à, eh
bien, une
entreprise mature, leader sur son segment. Avec donc un premier chiffre
d'affaires extrêmement important. Alors, Compaq est intéressant parce que
c'est en fait un exemple hors normes. Alors, Compaq représente
le type même d'une démarche entrepreneuriale
qu'on va appeler délibérée. C'est-à-dire que c'est une forme de paris où
l'entrepreneur démarre son entreprise
avec une idée très claire de son produit. Une idée très claire de sa
stratégie,
de son marché cible. Et l'entreprise mise tout sur ce paris. Et dans le
cas de Compaq, eh bien,
cela marche du premier coup. Et donc,
cette action délibérée de l'entrepreneur, dans le cas de Compaq réussit à
merveille. Le développement se fait de
manière extrêmement précise et détaillée et totalement conforme au plan.
Alors, malheureusement, c'est un cas
donc idéal, parce que la, eh bien, la plupart des paris que l'on fait
comme
cela ne se terminent pas aussi bien. Et on a de nombreux exemples
d'entreprises
qui comme Compaq ont démarré avec un plan extrêmement précis. Très
travaillé, un segment très clair,
un produit bien défini. Un travail auprès des
premiers clients etc. Et malheureusement, cela n'a pas marché. Alors, on
a plusieurs exemples. On peut en citer deux. Alors, toujours dans le
domaine
informatique, l'exemple de General Magic. General Magic, c'est une
startup
qui se crée au début des années 90. Qui a pour objectif de
commercialiser,
ce qui aujourd'hui, ce qu'aujourd'hui on appellerait un,
une tablette tactile. Alors, à l'époque, cela s'appelait
PDA ou terminal communicant. Mais c'est trop tôt. Et malgré,
malgré des sommes considérables, malgré de très gros efforts de
promotion,
eh bien, General Magic disparaîtra quelques
années après sa création. Le plan qui était très bien
conçu n'a pas fonctionné. Deuxième exemple,
dans le commerce en ligne, Webvan, donc autre entreprise américaine,
démarre elle aussi à la fin des années 90, avec un plan extrêmement
détaillé
d'épicerie en ligne, très sophistiqué. Et là encore, l'entreprise
déploiera son
plan de manière extrêmement déterminée. Et disparaîtra quelques années
après, avec
une perte sèche de plus d'un milliard de dollars, ce qui est évidemment
une somme considérable. On observe donc que ces
entreprises qui font un paris, la plupart du temps ne réussissent pas. Et
si le paris évidemment est accompagné
d'un investissement important, eh bien, cet investissement est perdu. Et
on observe également qu'en fait, la plupart des entreprises ne se créent
pas du tout en faisant ce pari-là. Elles ont une approche
beaucoup plus modeste. Quand on regarde comment les entreprises
sont créées, en tout cas la majorité d'entre elles, on s'aperçoit
qu'elles
commencent en général très petit, en n'ayant pas forcément une idée très
claire
du produit qu'elles vont commercialiser. Ni une idée très claire de à qui
elles
pourraient commercialiser ce produit. Ce qui peut se comprendre, dès lors
que
le produit n'est pas bien identifié. Elles mettent souvent relativement
longtemps à décoller. On n'a pas la trajectoire de Compaq de
0 à 100 millions de dollars en un an. C'est parfois beaucoup plus long.
Elles n'ont en plus pas de
financement institutionnel. Les entreprises qui reçoivent
de l'investissement en capital-risque sont
très peu nombreuses. Et donc, on a beaucoup plus
un développement que l'on va appeler émergent. Alors, émergent, cela
signifie que donc
le modèle économique de l'entreprise, c'est-à-dire son produit,
son marché, ses clients, son principe de vérification, ce modèle
économique n'est pas défini au début. Mais au fur et à mesure du
développement de l'entreprise. C'est quelque chose qui émerge donc, d'où
l'expression, qui émerge donc
du processus entrepreneurial. Des premières semaines,
voire des premiers mois, voire des premières années du
développement de la nouvelle entreprise. Cela signifie qu'on ne part donc
pas forcément avec la bonne idée, Ou pas forcement avec le bon
produit ou le bon client. Mais que tout cela se détermine
progressivement par tâtonnements, par essais, par erreurs. Et évidemment,
au fur et à mesure, on peut rencontrer
des échecs et rebondir de ces échecs, pour finalement déterminer le bon
produit,
le bon marché, le bon client. Et donc plutôt que d'avoir comme Compaq
une idée géniale du premier coup, ce qui va compter bien
sûr dans cette approche, c'est beaucoup plus la capacité
à améliorer une idée initiale. Et donc, ce qui est important, c'est
de comprendre comment les entrepreneurs font pour, à partir d'une idée,
encore une
fois qui peut être une esquisse ou qui peut être une mauvaise idée, eh
bien,
comment les entrepreneurs font pour arriver à modifier cette idée,
à l'améliorer au cours du temps. Eh bien, c'est au travers de
l'effectuation qu'ils y arrivent. Et donc, c'est pour cela que nous
allons dans les cours qui viennent parler de l'effectuation pour bien
montrer
comment les entrepreneurs, eh bien, progressent dans la définition de
cette
idée, de ce produit, de ce marché. Alors, l'effectuation
prend à rebrousse-poil un certain nombre de principes
qu'on nous a appris. Comme l'idée d'avoir dès le départ un but
très clair et très identifié. Elle est donc parfois contre-intuitive. Et
donc, avant de plonger dans le détail
de l'effectuation, en regardant ce que font les entrepreneurs, eh bien,
il faut regarder ce qu'ils ne font pas. Regarder qu'en fait ils ne font
pas
ce qu'on attendrait qu'ils fassent. Et donc, évoquer quelques mythes
tenaces de l'entrepreneuriat. Alors, pourquoi parle-t-on de mythe
au sujet de l'entrepreneuriat? Alors, un mythe, c'est un récit qui met
en scène des personnages surnaturels. Donc, des personnages qui
sont différents de nous. Alors, comme on l'a souligné au tout
début, l'entrepreneuriat reste mal connu. Alors, on connaît pratiquement
tous
quelques réussites d'entrepreneurs extraordinaires. On a tous des noms
d'entrepreneurs ou
d'entreprises qui ont connu des réussites fulgurantes. Et donc, on en
parle. On parle de ces réussites extraordinaires. Et donc, comme on ne
parle souvent que
des entrepreneurs qui ont connu des réussites fulgurantes, eh bien, on
les assimile à des super-héros
qui accomplissent des exploits. Parce que les raisons de ce succès
extraordinaire nous semblent mystérieuses. On n'est pas capable de les
expliquer. Or, on a besoin d'expliquer quelque chose. Et donc, on a
recours au mythe
dont nous allons parler. Et donc, ce qu'on va faire là, c'est,
eh bien, dénoncer ces mythes, dire qu'en fait, eh bien, les entrepreneurs
ne
sont pas des gens différents de nous, ne sont pas des héros, ne sont pas
dotés de capacités surnaturelles. Et encore une fois, on va regarder ce
que font les entrepreneurs vraiment. Alors, dans cette leçon, nous avons
commencé par évoquer
donc le processus entrepreneurial. Nous avons souligné que ce processus
reste
mal connu malgré beaucoup de recherches. On imagine souvent que
pour créer une entreprise, on part d'une très grande idée. Et on
réfléchit à un plan. Et une fois qu'on a identifié les
actions à mener, le marché à cibler, le produit à développer, eh bien,
on met tout cela en œuvre. Et on lance le produit et ensuite,
on regarde si cela marche ou pas. Si, eh bien, le plan qu'on a défini,
l'idée qu'on a eu, le produit qu'on a défini, sont bons,
eh bien, l'entreprise décolle. Tout va bien. Sinon, elle périclite. Dans
la plupart des cas cependant,
eh bien, on observe que ce n'est pas comme cela
que les entrepreneurs fonctionnent. Le développement est
beaucoup plus progressif. Le modèle émerge progressivement. Par une série
de tâtonnements. Et donc, l'idée, le produit, le marché, le client sont
beaucoup plus le résultat
d'une progression de l'entrepreneur depuis le début de son aventure que
le point de départ de cette aventure. Et donc, il faut abandonner un
certain nombre de mythes au sujet de l'entrepreneuriat et s'intéresser à
ce
que les entrepreneurs font vraiment. Et pas aux cas extraordinaires comme
Compaq que nous venons d'évoquer. Dans lesquels on a une réussite de A à
B,
quasiment directement.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Vidéo en anglais : L'histoire de Compaq de1982 à 1983 "Les
débuts"

Source et date : Youtube - CompaVet's Compaq History Channel - Extrait d'un documentaire tourné
en 1988

Durée : 10'00

Nom de la ressource - Description : Article en anglais sur l'échec de l'entreprise General Magic -
General Magic: The Most Important Dead Company in Silicon Valley ?

Source et date : 18 Septembre 2011- Forbes - Michael Kanellos

Durée : 5'00

Nom de la ressource - Description : Article en anglais sur les leçons apprises par Amazon après
l'échec de l'entreprise Webvan - Four Lessons Amazon Learned From Webvan's Flop

Source et date : 17 Juin 2013 - Forbes - Peter Cohan

Durée : 10'00

Semaine.1.L2 : Mythe n°1 : Les

entrepreneurs aiment le risque
Mythe n°1 : Les entrepreneurs aiment le
risque ( vidéo.
S1.L2.entrepreneurs.aiment.lerisque.mp4)
Alors les mythes de l'entreprenariat, y en a beaucoup, on va pas tous les
regarder,
juste quelques un des plus importants. Premier mythe,
les entrepreneurs aiment le risque. Prenez quelques instants, et
réfléchissez
à la question : qu'est-ce qu'un entrepreneur, qu'est-ce qui
caractérise un entrepreneur? Quel est le premier mot qui vous
vient à l'esprit lorsque vous pensez à l'entreprenariat? Eh bien la
plupart du
temps c'est le mot risque. Je fais l'expérience régulièrement,
et quand je demande à une audience quelle qu'elle soit, que ce soient des
étudiants, des praticiens, des coachs, des responsables d'incubateur,
eh bien c'est le mot risque qui semble caractériser le mieux
l'activité entreprenariale. Alors en un sens ça se comprend puisque
alors l'image qu'on a de l'entrepreneur, qui quitte sa carrière, son
emploi bien
rémunéré pour se lancer dans un projet, ou dans une aventure, c'est le
mot qu'on
emploie souvent, dans une aventure entreprenariale, eh bien de toute
évidence prend un certain risque. Il quitte son emploi,
va évidemment perdre son salaire, va perdre peut-être la
sécurité sociale etc., pour quelque chose qui finalement eh bien
a relativement peu de chances de réussir. Et si ça ne réussit pas bien
sûr eh bien
la difficulté de retrouver un emploi, la perte sèche de salaire peut se
révéler parfois catastrophique. Alors ça va même jusqu'à des histoires,
des légendes qui sont malheureusement
pas toujours des légendes, de tel entrepreneur qui
a dû hypothéquer sa maison, qui a perdu sa maison parce que
son affaire s'est mal terminée. Et on a dans l'esprit ces
histoires dramatiques d'entrepreneurs qui ont tout perdu
dans la poursuite de leur idée. Et donc se développe cette conception,
cette idée que l'entrepreneur c'est
forcément quelqu'un qui quelque part est attiré par cette prise de
risque,
qui aime prendre des risques. Or, c'est faux. C'est totalement faux :
lorsqu'on fait des études sur le caractère des entrepreneurs,
eh bien il y en a eu beaucoup, et il y en a encore beaucoup,
aucune étude n'a jamais réussi à montrer que l'entrepreneur eh bien
c'est quelqu'un qui aime plus le risque qu'un non-entrepreneur,
quelqu'un de normal entre guillemets. L'entrepreneur ce n'est pas
quelqu'un
qui a une appétence pour le risque, ou pour le risque gratuit en tout
cas. Alors, pour le comprendre, regardons donc
une de ses nombreuses études qui ont été faites sur les profils
différents entre
l'entrepreneur et le non entrepreneur, et ici dans un cas particulier
entre
l'entrepreneur et le banquier. Alors, pour comprendre comment le
raisonnement fonctionne, eh bien sur la partie gauche l'entrepreneur
choisit en
général un niveau de risque acceptable. Donc il va décider de faire
quelque chose,
par exemple un cadre licencié va décider de plutôt que
de rechercher un job immédiatement, va se dire eh bien moi j'ai une
petite
idée qui me trotte dans la tête, ça fait un moment que j'y pense et je
vais mettre à profit peut-être les six prochains mois pour explorer un
petit
peu cette idée et voir ce que ça donne. Et donc sur ces six
prochains mois évidemment, j'accepte de perdre eh bien
l'équivalent de six mois de salaire que je pourrais avoir si je
retrouvais un emploi immédiatement. J'accepte de perdre éventuellement un
peu d'argent dans des déplacements, peut être acheter des études de
marché,
des choses comme ça. Mais dans cette période
je contrôle ma perte, et donc je choisis un niveau
de risque et je m'y tiens. Première étape, l'entrepreneur choisit
un niveau de risque acceptable. Et deuxième étape,
et c'est là que ça devient intéressant, c'est que l'entrepreneur, une
fois ce
niveau de risque défini, mes six mois, ma perte de salaire et quelques
dépenses opérationnelles, eh bien je vais essayer d'en avoir le plus
possible pour cet argent en quelque sorte. Et donc ce que les chercheurs
appellent l'espace du problème, donc l'entrepreneur va essayer eh bien de
faire
le plus de choses possibles, d'obtenir le plus de choses possibles à
partir de ces
six mois qu'il s'est fixé comme limite. Donc première étape on choisit un
niveau de risques et on s'y tient, et deuxième étape, on essaye pour ce
niveau de risques donné
eh bien d'en obtenir le plus possible. A l'opposé, nous avons les
banquiers,
qui vont procéder de la manière suivante : d'abord définir un retour
attendu
d'un placement, d'un investissement ou d'une opération financière,
et une fois ce retour attendu, eh bien dans une deuxième étape, le
banquier va
essayer de réduire le risque associé. Et donc on voit bien que cet
opposé,
l'entrepreneur choisit un niveau de risque et essaye d'en avoir le plus
possible
pour ce niveau de risque donné. Tandis que le banquier
choisit un retour attendu, et pour ce retour eh bien va essayer
de réduire le risque le plus possible. On voit bien qu'il y a là deux
comportements différents. Alors l'un n'est pas meilleur que l'autre,
ils correspondent tous les deux à des objectifs différents, à des
approches
différentes, à des contextes différents. Mais on voit bien que la
démarche
de l'entrepreneur c'est de contrôler le risque. L'entrepreneur ce n'est
pas quelqu'un
qui aime le risque pour le risque mais qui cherche à le contrôler. Donc
l'entrepreneur n'est pas une tête
brûlée, ce n'est pas quelqu'un qui en prenant sa douche le matin se
dit qu'est-ce que je vais pouvoir faire de très risqué aujourd'hui pour
en
quelque sorte impressionner mes amis? Le risque c'est plutôt pour les
joueurs
de casino, pas les entrepreneurs. L'immense majorité des entrepreneurs
n'est
pas du tout constituée de joueurs de casinos. Ils sont en quelque sorte
comme
le cascadeur Rémy Julienne, qui a déclaré un jour : mon métier
c'est de réduire le risque. Alors quand on connait le métier de Rémy
Julienne évidemment
c'est un peu surprenant. Mais lorsque Rémy Julienne
définit une cascade pour un film, eh bien il définit ce qu'il va être
capable de faire et ensuite travail avec son équipe pour voir comment
il va pouvoir contrôler ce risque de manière à ce qu'évidemment
aucun accident n'arrive. Et donc les entrepreneurs sont pareils, ils
définissent un niveau de risque,
et s'y tiennent et le limitent. Alors évidemment la question qui se pose
à
partir de ce moment c'est de dire eh bien comment font les entrepreneurs
pour
contrôler leur risque, pour le limiter? Alors y a beaucoup de techniques
qui
sont employées par les entrepreneurs, mais on peut en citer trois. Alors
la première c'est la plus simple, c'est de volontairement
limiter leur investissement. J'ai évoqué tout à l'heure le cas de ce
cadre eh bien qui se donnait six mois pour en quelque sorte faire une
première
étape d'un projet entreprenariale et de l'abandonner s'il n'était pas
satisfait de ces six premiers mois. Donc on limite l'investissement
volontairement. Deuxième technique qui est très liée à
la première c'est d'avancer par étape, en l'occurrence eh bien le cadre
dira
au bout de six mois je ferai le point. Et si ça me semble encourageant eh
bien je repartirai pour une période de trois ou
six mois, à l'issue de laquelle à nouveau je me poserai la question de
savoir si je
progresse suffisamment pour continuer. Donc deuxième approche, avancer en
étape. Et troisième approche, sur laquelle nous
reviendrons longuement dans la suite de ce cours, eh bien c'est le
partage
du risque avec d'autres. Nous montrerons que l'entrepreneur c'est
quelqu'un qui travaille avec d'autres, un entrepreneur n'est pas
quelqu'un de solitaire. Et l'une des premières choses
que l'entrepreneur cherche à faire lorsqu'il engage une action,
lorsqu'il se lance dans un projet, eh bien c'est de travailler avec
d'autres pour partager ce risque. Donc trois manières parmis d'autres
de contrôler le risque : limiter l'investissement, avancer par étapes,
et peut-être de manière plus importante, partager ce risque avec
d'autres. Et donc l'entrepreneur n'est pas une
profession plus risquée que d'autres. Comme toute activité,
l'entreprenariat est risqué. Et donc l'entrepreneur c'est quelqu'un
qui va en quelque sorte gérer ce risque et en l'occurrence essayer de le
contrôler
de la manière la plus précise possible. Alors quelle implication pour
vous qui
envisagez peut être de créer votre projet? Eh bien comme les
entrepreneurs experts,
déterminez votre niveau de risque, sachez ce que vous êtes prêt à miser,
n'allez pas au-delà. Et faites le avant de commencer. Alors en terme de
mise, c'est du temps,
de l'argent, des ressources. Sachez dès le début ce que
vous êtes prêt à perdre. Parce qu'une fois que vous avez
décidé que si vous le perdez c'est pas si grave que ça, eh bien vous
pouvez avancer de manière plus confiante. Sachant que vous avez en
quelque sorte borné votre perte : vous ne perdrez pas plus que ça. Lié à
ça, eh bien ne misez pas tout
d'un coup, procédez par étape. Ça ne veut pas dire que les démarches
en pari comme Compaq sont impossibles, mais elles sont probablement
réservées
à un petit nombre d'entrepreneurs, la pluspart d'entre nous eh bien
procédera plutôt par étape. On mise quelque chose,
on regarde ce que ça donne, on apprend, et on recommence
par une sorte d'itération. Troisième implication pour vous : eh
bien partager ce risque avec d'autres. On l'a évoqué et on reviendra
dessus, l'entreprenariat c'est
une activité collective. Et il vaut mieux une part réduite
d'un gros gâteau que la totalité d'un tout petit gâteau. Et donc apprenez
à partager ce
risque avec d'autres, d'accord? Donc déterminez votre niveau de risque,
ne misez pas plus, contrôlez votre mise, ne misez pas tout d'un coup, et
travaillez
avec d'autres pour contrôler ce risque. En résumé dans cette leçon,
nous avons vu que contrairement à ce que l'on entend très souvent,
l'entrepreneur
n'est pas quelqu'un qui aime le risque. L'activité entreprenariale même
si elle
est risquée, comme toute autre activité, n'est pas particulièrement
risquée, en tout cas ce n'est pas ce que
les entrepreneurs recherchent. L'entreprenariat c'est une activité
particulière, donc elle a ses risques. Et la démarche des entrepreneurs
c'est de contrôler ce risque. Et c'est donc à la manière dont ils
contrôlent ce risque qu'il faut s'intéresser.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Risque, vision, prévision et héroïsme: Quatre mythes de
l’entrepreneuriat

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 21 Mars 2011

Durée : 05'00

Nom de la ressource - Description : Entrepreneuriat, risque et incertitude: l’apport de l’économiste

Frank Knight

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 11 Avril 2011

Durée : 05'00
Nom de la ressource - Description : Une nouvelle approche du risque en création d’entreprise

Source et date : CAIRN - Alain Fayote - 2008

Durée : 05'00

S.1.L3 : Mythe n°2 : Il faut une grande idée

pour démarrer
S.1.L3.Mythe n°2.Il faut une grande idée pour démarrer :
(vidéo.S.1.L3 Mythe n°2 Il faut une grande idée pour
démarrer.mp4)
Alors, deuxième mythe,
là encore très, très répandu, celui selon lequel l'entrepreneur est
un visionnaire, et plus généralement, selon lequel, eh bien, pour
démarrer
une entreprise, il faut une idée. Alors, si possible une grande idée. Et
on a cette impression que les
entrepreneurs qui réussissent sont des visionnaires,
c'est-à-dire que le point de départ de leur aventure entrepreneuriale,
c'est une vision, une grande idée. Alors, on est en train de prendre sa
douche, et tout à coup l'idée germe soudainement d'un nouveau marché,
d'un
nouveau produit, d'une nouvelle offre. Et cette impression du point de
départ du projet entrepreneurial, de l'idée, de l'idée géniale, de la
vision comme point de départ du projet entrepreneurial, est renforcée
par les biographies ou les autobiographies d'entrepreneurs, qu'on
trouve dans toutes les bonnes librairies, dans lesquelles l'entrepreneur
qui a eu
cette réussite fulgurante, eh bien, nous raconte en quoi, en quoi sa
vision
a été en quelque sorte le moteur de sa création d'entreprise
et de son développement. Le corollaire de ça en fait, eh bien, c'est que
sans idée pas de
création possible, quelqu'un qui souhaite être entrepreneur dira,
bah j'aimerais bien créer mon entreprise, mais je n'ai pas d'idée, et
donc, eh bien,
je ne peux pas créer cette entreprise. Là encore, eh bien, c'est un
mythe,
c'est-à-dire que lorsqu'on regarde l'origine de la plupart des grandes
entreprises d'aujourd'hui ou des grandes réussites entrepreneuriales,
quelles que
soient leurs tailles d'ailleurs, eh bien, ce n'est pas du tout ce qu'on
observe,
c'est-à-dire que la grande idée, la vision, est très rarement,
pour ne pas dire jamais, à l'origine du développement entrepreneurial,
ce n'est pas du tout ce qu'on observe. L'aventure entrepreneuriale
commence en
fait très rarement avec une grande idée, mais cette idée se développe
au cours du temps. Alors, prenons un exemple, d'une, là
pour le coup une très grande entreprise, il s'agit d'une chaîne de
supermarchés
américains, qui s'appelle Walmart. Alors, pour vous donner une idée
Walmart,
c'est environ 450 milliards de dollars de chiffre d'affaires, donc c'est
une
des plus grandes entreprises au monde. Donc regardons comment c'est créé
Walmart. Alors, il faut savoir que Walmart, c'est
l'inventeur du concept du supermarché ou l'un des inventeurs du
concept de supermarché. Alors, ça nous semble évident aujourd'hui,
la plupart d'entre nous va faire ses courses dans un supermarché,
donc c'est une très grande banalité, or le supermarché c'est en fait une
très grande innovation, qui date alors, ça commence à partir des années
30,
mais essentiellement dans les années 50, c'est une révolution dans la
manière,
eh bien, de faire ses courses, même si encore une fois, ça nous paraît
extrêmement évident aujourd'hui. Et l'inventeur du supermarché,
donc Sam Walton, qui est donc le fondateur de Walmart,
et donc encore une fois, il est intéressant de se demander
comment Sam Walton, eh bien, a inventé ce concept, extrêmement
innovant pour l'époque, de supermarché. Est-ce une idée brillante,
un coup de génie? Eh bien, pas du tout. Sam Walton démarre dans les
années 50
de la manière la plus banale qui soit, puisqu'il ouvre un magasin pour
vendre
des produits à un dollar, donc pas chers, il ouvre un magasin dans un
État
des États-Unis, qui est l'Arkansas, qui est un État relativement pauvre,
et il ouvre dans une petite ville. Donc, on ne peut pas imaginer plus
banal comme création, on est très très loin du concept d'une idée
géniale,
puisqu'il s'ouvre chaque année, à cette époque-là, eh bien, des milliers
de magasins, comme ceux de Sam Walton. Et d'ailleurs, Sam Walton dira
lui-même,
quand un jour, un journaliste lui demande mais comment avez-vous eu
cette idée géniale de supermarché. Il répondra, eh bien, comme toute idée
géniale, elle a mis 20 ans à germer. Et donc il était très honnête
dans son évocation de son trajet. Ce qu'il fait, c'est qu'à partir
de son magasin, encore une fois, comme il en existe des milliers
d'autres,
eh bien, il observera ses clients, il observera son environnement, et il
fera progressivement évoluer son magasin pour que peu à peu émerge
l'idée d'un supermarché. Alors localisé en banlieue,
ce qui évidemment correspond à l'époque au développement de l'automobile
et donc,
à un certain nombre d'évolutions sociologiques aux
États-Unis et plus tard, en Europe. Nulle idée géniale, on a un départ
extrêmement banal et quelqu'un qui après fait évoluer progressivement son
concept
et au bout d'une vingtaine d'années, eh bien, ce concept est mûr et
l'entreprise peut passer en quelque sorte en phase de croissance. Et
c'est à ce moment-là que se
cristallise la vision, eh bien, d'un supermarché, d'un magasin, de très
grandes surfaces situées en banlieue, qui vend des produits les
moins chers possibles. Et non, et non pas du tout
au début de son aventure. Alors, Walmart n'est pas du tout un cas
isolé, il y en a de nombreux autres. Alors, vous savez peut-être que
Facebook
a commencé comme une blague de potache, d'un goût un peu douteux, pas du
tout
comme un concept génial de réseau social, c'est venu plus tard. On
évoquera plus tard le cas, eh bien, du
loueur de remorques qui s'appelle U-Haul. Eh bien, U-Haul démarre là
encore en 1945, lorsqu'un soldat démobilisé
cherche à louer une remorque, il ne peut pas en trouver, il en achète
une et commence à la prêter à ses amis. Là encore, on ne peut pas
imaginer un
démarrage plus simple, plus anecdotique, en quelque sorte, un
entrepreneur qui
rencontre une difficulté, qui résout cette difficulté, et puis de fil en
aiguille qui
est amené à la résoudre pour les autres, et à en faire finalement un
business. Un exemple en Europe, IKEA. Alors IKEA, aujourd'hui,
c'est une chaîne de magasins de meubles présente dans le monde
entier que tout le monde connaît. Ce que l'on sait moins,
c'est qu'IKEA commence là, encore, dans l'immédiate après-guerre, comme
un
magasin de journaux et de poissons séchés, puisque nous sommes en Suède.
Et là encore, évidemment, c'est un
démarrage alors non seulement extrêmement modeste, mais pas du tout en
relation
avec ce que fait aujourd'hui IKEA. On pourrait multiplier les exemples
de début extrêmement modeste, parfois sur une activité très
différente de ce sur quoi l'entreprise s'appuiera ou développera
ultérieurement. Et donc la vision, cette grande idée, est
beaucoup plus le résultat de ce processus, on démarre d'une manière ou
d'une autre avec une idée, ou pas vraiment d'idée, ou une idée
différente, et puis au bout d'un moment émerge en quelque sorte la
vision,
qui se stabilisera et qui forgera un peu l'identité de
l'entreprise pour le long terme. Donc cette identité, cette vision,
elle est forgée au cours du temps par l'entrepreneur dans le
développement de
son projet, par l'interaction avec les fournisseurs, les clients, ses
premiers
clients et sa construction du marché. Alors l'implication, elle est assez
évidente, c'est que vous n'avez pas besoin d'une grande idée, peut-être
même
pas besoin d'idée du tout, pour démarrer. Donc la bonne nouvelle, c'est
que si,
comme moi en quelque sorte, vous n'êtes pas un visionnaire,
eh bien, ce n'est pas grave, on pouvait malgré tout être entrepreneur
puisque eh bien la plupart des grands entrepreneurs n'était pas
visionnaire
non plus, en tout cas pas au début. Ils le sont devenus après, quand les
choses ont commencé à se structurer. Donc l'implication pour vous,
eh bien, on vient de l'évoquer, vous n'avez pas besoin d'une grande
idée pour commencer, une idée simple peut suffire, cette idée peut être
banale,
elle peut déjà exister, elle n'a pas besoin d'être extrêmement originale,
elle n'a pas besoin d'être hors du commun. Ce qui va être important,
c'est la manière
dont vous allez traduire cette première idée dans la réalité, et donc de
passer
à l'action le plus vite possible, pour en quelque sorte confronter cette
première
idée à la réalité, et la faire évoluer en fonction, eh bien, de vos
interactions
avec vos premiers partenaires. Implication également, alors relativement
simple mais contre-intuitive, sortez, ne restez pas dans votre
bureau ou dans votre chambre, allez au contact du réel, allez à la
rencontre de vos premiers clients, de vos premiers partenaires, alors
c'est
quelque chose qui est parfois difficile, on a l'impression qu'il faut
affiner son
idée avant d'aller voir l'extérieur, on a également peur de
se faire voler son idée. Alors, il faut savoir qu'une idée n'a
en fait aucune valeur en elle-même, ce qui a de la valeur,
c'est sur la base d'une première idée, votre capacité toute suite à
la traduire dans la réalité. Cette confrontation au réel bien sûr va
vous amener potentiellement à des échecs, vous allez essayer quelque
chose,
ça va marcher ou ça ne va pas marcher, et c'est votre capacité à
rebondir de ces échecs, qui va faire que votre idée va progresser,
et peu à peu émerger et se stabiliser. Faites vivre votre projet,
votre vision émergera de, eh bien, de la vie de ce projet et de sa
dynamique en quelque sorte progressive. Alors en résumer dans cette
leçon, nous
avons évoqué donc un second mythe tenace qui est que, eh bien,
l'entrepreneur doit
avoir une grande idée pour démarrer. En fait, nous avons vu que les
réussites les plus brillantes sont très rarement dues à une idée de génie
au
départ, il en existe vraiment très peu. Il y a très peu de vrais
visionnaires,
dans la plupart des cas, la vision s'est construite progressivement, même
s'il peut y avoir quelques exceptions, mais encore une fois
elles sont très rares. Donc plutôt qu'à travailler à avoir
une idée géniale, et donc à rester en quelque sorte dans votre bureau
face
peut-être à votre moteur de recherche ou à lire des études de marché pour
affiner
votre idée géniale, eh bien contentez-vous d'une première idée, voire
d'un morceau
de première idée, allez à l'extérieur, commencez à travailler avec
peut-être un premier client ou un premier partenaire ou un premier

associé et faites émerger cette

idée.
Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Page Wikipédia de Walmart

Source et date : Wikipedia

Durée de consultation : 10'00

Nom de la ressource - Description : Article des Echos reprenant les dates-clés de l'histoire de
Walmart : Wal-Mart, "le succès de l'Amérique"

Source et date : Les Echos- Valérie Landrieu - 2 Décembre 2009

Durée de consultation : 10'00

Nom de la ressource - Description : 50 ans Walmart : une histoire en vidéo

Source et date : LSA - Jérôme Parigi - 2 juillet 2012

Durée de consultation : 20'00

Nom de la ressource - Description : “La revanche d'un solitaire” de Ben Mezrich - & - “La
Révolution Facebook” de David Kirkpatrick

Durée de consultation : Variable

Nom de la ressource - Description : Articles présentant l'historique d'IKEA ainsi que

l'évolution stratégique.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Ikea

https://www.ecommercemag.fr/Thematique/retail-1220/Breves/Tribune-Ikea-naissance-
strategie-revolutionnaire-327192.htm

https://www.ladn.eu/entreprises-innovantes/case-study/le-renouveau-dikea/

Durée de consultation : 15'00

S1.L4 :Mythe n°3 : Les entrepreneurs sont

experts en prévision
Mythe n°3 : Les entrepreneurs sont experts en prévision( Vidéo.
S1.L4.Mythe n°3.Les entrepreneurs sont experts en
prévisionS1.L4.Mythe n°3.Les entrepreneurs sont experts en
prévision.mp4)
Alors troisième mythe, lui aussi relativement
tenace de l'entrepreunariat, qui est que les entrepreneurs
sont des experts en prévision. L'entrepreneur c'est
quelqu'un qui est capable d'anticiper l'évolution d'un marché,
de repérer un futur marché. Et donc une fois que l'entrepreneur
a été capable de repérer ce marché, de prédire telle ou telle évolution,
eh bien, il est capable de jouer gagnant,
en quelque sorte. Et que donc, derrière l'idée c'est que la réussite de
l'entrepreneur repose
sur sa capacité de prédiction, de prédiction de l'avenir, de prédiction
d'évolution d'un marché, que c'est un don que les entrepreneurs possèdent
et que,
par implication, les gens normaux comme vous et moi ne possèdent pas
forcément
et que c'est la base de leur réussite. Ce concept est très lié à ce que
nous
avons vu sur l'entrepreneur visionnaire. Alors là encore, eh bien,
aucune étude ne montre cela. On n'a jamais réussi à montrer
que les entrepreneurs ont une capacité particulière à prédire
telle ou telle évolution. Alors, les entrepreneurs,
peut-être comme nous tous, font régulièrement des prédictions,
mais ils n'ont pas plus raison statistiquement que les autres,
ils se trompent autant que les autres. Et lorsqu'on regarde comment
les entrepreneurs fonctionnent, en tout cas les entrepreneurs experts, eh
bien, on s'aperçoit qu'ils ne
sont pas du tout dans cette logique, ils ne sont pas du tout dans la
logique
qui consiste à dire, eh bien, je vais essayer d'anticiper où va ce marche
dans
2, 3 ou 5 ans, pour m'y positionner. Ce n'est pas comme ça qu'ils
raisonnent,
ils ont, au contraire, une démarche délibérée
d'éviter les prédictions. Alors, regardons, regardons cela au travers
d'un exemple, lui aussi très connu, qui est l'exemple
du fabriquant de montres Swatch. Alors, en 1945, l'industrie horlogère
Suisse possède
plus de 90 % du marché mondial des montres, donc c'est évidemment une
part de marché extrêmement significative. Il y a plusieurs évènements
qui vont remettre, eh bien, en cause cette domination très forte
de l'industrie horlogère Suisse. Premier évènement, c'est en 1951, une
société Américaine qui s'appelle Timex, introduit sur le marché
une montre très peu chère. Alors Timex a fabriqué des montres pour
l'armée Américaine pendant la guerre, et donc elle a une très grosse
expérience
pour fabriquer des montres qui se contentent juste de donner l'heure,
et de le faire pour pas cher du tout; tant et si bien que au début
des années 70, la part de marché de l'industrie horlogère Suisse est
tombée
à 70 %, qu'elle continuera à baisser. Et se produit à ce moment-là, une
deuxième
révolution qui est l'invention du Quartz, la mise en point de cette
nouvelle technologie. Et donc à la fin des années 80, l'industrie
horlogère Suisse
n'a plus que 5 % du marché. Il est alors question, eh bien, de la
liquidation des dernières marques
de l'industrie horlogère Suisse. Tous les experts s'accordent à dire que
cette industrie n'a plus aucun avenir, que ce sont les fabriquants
Japonais
qui vont dominer le marché, ce qu'ils font déjà, au mieux,
il ne restera sur le marché qu'une ou deux marques Suisses de
très haut de gamme, et que donc, 90 à 95 % du marché, eh bien,
sera possédé par les Japonais. C'est une évidence pour tout le monde,
tous les experts s'accordent sur ce pont, l'industrie horlogère Suisse
n'a plus aucune chance. À ce moment-là, au sein donc de, de ce qui reste
de l'industrie Suisse, qui a été regroupée dans un conglomérat,
eh bien, deux ingénieurs ont mis au point un système pour produire un
moule
en plastique, et donc ce qui permet à associer à une innovation au niveau
des
mécanismes des montres, de développer une montre beaucoup plus fine, mais
qui
comporte également moins de pieces. Et lorsque le directeur de
l'entreprise
qui était en charge de liquider les derniers actifs de cette entreprise,
eh bien, s'aperçoit qu'il dispose de cette invention en interne, il
se rend compte qu'en fait il est désormais capable de fabriquer une
montre à
tres peu cher, mais évidemment cette montre peut disposer du label Suisse
et
donc il peut avoir une marge confortable. C'est le début de l'aventure
Swatch. Aujourd'hui, Swatch possède
plus de 25 % du marché et est une entreprise
extrêmement rentable. Alors la leçon de cet exemple, elle est
relativement simple, elle est que on est entouré d'experts qui font des
prédictions
sur l'évolution de tel ou tel marché, soit que tel marché va disparaître,
que tel marché est en maturité, ou au contraire,
que tel nouveau marché va exploser, que le marché de x ou y représentera
5,
6 ou 7 milliards d'euros, dans 5 ans. Eh bien les entrepreneurs ne
font pas spécialement attention à ça et on le voit dans le cas de Swatch.
Une destinée, un avenir que tout le monde
présentait comme absolument évident, eh bien, a été complètement remis en
question par l'action entrepreneuriale, alors dans ce cas,
au sein d'une entreprise existante, mais par une action entrepreneuriale
qui a fait mentir, en quelque sorte, une tendance qui était présentée
comme
tous, en tout cas, comme inévitable. Alors, l'exemple Swatch montre donc
qu'il n'y pas de tendance inévitable. Alors ça veut dire que la
prédiction
finalement n'est pas très utile, puisque on prédit des choses, mais les
entrepreneurs par leurs actions, eh bien, nous font mentir. Les
entrepreneurs, on l'observe,
ne font pas de prédictions, ils transforment les marchés,
ils font mentir donc ces prédictions, on le voit avec Swatch,
mais on le voit avec d'autres exemples. Alors, on peut parler de
Starbucks,
par exemple, fabriquant de café, la chaîne de café. Alors Starbucks
démarre, là encore,
de manière extrêmement banale aux Etats-Unis dans les années 70,
en 1971 précisément. Le début Starbucks c'est quoi? C'est l'ouverture
d'un café à Seattle,
là encore, démarrage extrêmement modeste. Ce qui est intéressant c'est
que
Starbucks se développe au moment où la consommation de café est en
baisse,
tendancielle depuis 20 ans, et là encore, tous les experts s'accordent à
dire que,
eh bien, le marché est en, le marché du café est en déclin, et donc
investir sur
ce marché est en quelque sorte stupide. Ce qui semble un bien meilleur
investissement à l'époque, ce sont, eh bien, soit les boissons
énergétiques,
soit les boissons aux fruits, puisque c'est bien connu,
meilleures pour la santé. Eh bien Starbucks, là encore, fait mentir
ces prédictions puisque, dans un marché qui était supposé être en déclin,
eh bien,
Starbucks connait une réussite fulgurante. Autre exemple Européen,
Espagnol plus précisément. Zara se crée en 1975, connait, là encore, un
succès fulgurant, au moment même où
l'industrie textile Européenne est, en déclin, eh bien, approfondi. Et là
encore,
tous les experts s'accordent à dire que, eh bien, il n'y a aucun avenir
pour
une industrie textile Européenne, sauf peut-être dans le très haut de
gamme,
mais que sinon, eh bien, ce sont les pays à faible coût de main d'œuvre
qui,
eh bien, domineront le marché du textile. Zara fait totalement
mentir ces prédictions, est aujourd'hui un acteur extrêmement
important du marché du textile, avec d'autres acteurs Européens
comme H&M par exemple. Donc là encore, l'entrepreneur, non seulement ne
fait
pas de prédictions, mais par son action, fait mentir les prédictions que
d'autres ont pu faire pour lui. Et donc les entrepreneurs adoptent en
quelque sorte le fameux adage qui est que, la meilleure façon de prédire
l'avenir, eh
bien, c'est de le créer soi-même, et non pas d'essayer juste de suivre
les traces
que d'autres ont pu écrire pour nous. Quelles implications pour vous? Eh
bien, si vous vous attaquez
à un marché nouveau, eh bien, éviter les études de marché, encore une
fois, puisque elles sont remplies de prédictions des fameux experts que
nous
avons évoqués à plusieurs reprises. Éviter également les exercices
de futurologie, à de très, très rares exceptions, eh bien,
ils s'avèrent souvent faux. Alors, soit ils pêchent par excès
d'optimisme, on imagine un marché qui va se développer et au final qui ne
se
développe pas, ou ils pêchent par excès de pessimisme, on l'a vu dans le
cas de Swatch ou de Starbucks. Baser votre projet sur une
prédiction vous rendra plus fragile, parce qu'à ce moment-là,
vous êtes dans une logique de pari. Vous dites voilà, je pense que le
marché va aller là et
je vais miser sur cette évolution. Alors si ça marche, tant mieux,
vous êtes en quelque sorte comme Compaq, vous avez réussi votre pari,
mais si ça
ne marche pas, eh bien, et encore plus, si vous avez beaucoup misé, il
sera
beaucoup plus difficile pour vous de vous remettre de ce pari raté, si la
prévision ou la prédiction était fausse. Plutôt que donc baser votre
développement
sur une prédiction, eh bien, démarrer modestement et
transformer peu à peu votre idée. Vous n'avez pas besoin de prédire,
vous avez juste à développer votre marché. Et lorsque la vision sera plus
affinée,
eh bien, à ce moment-là, les choses
seront plus faciles à anticiper. Alors, en résumé dans cette leçon, nous
avons vu donc le troisième
mythe de l'entrepreneuriat, qui est que les entrepreneurs
sont des experts en prédiction. Nous avons vu que c'est faux. Ils ne sont
pas meilleurs
prévisionnistes que vous et moi, au contraire, ils ont non seulement
tendance à ignorer ces prédictions, qui sont faites par des experts,
mais plus encore à les faire mentir, puisque leur action a pour effet
de transformer leur industrie, soit en créant des nouveaux marchés, soit
en bouleversant des marchés existants, et donc à faire mentir les
prédictions
qui auront pu être faites auparavant. Donc ils ne prédisent pas, ils
utilisent plutôt une logique qu'on
va appeler une logique de contrôle, c'est-à-dire qu'ils transforment cet
environnement, en agissant directement et même si cette transformation,
ce contrôle est à leur échelle. Tout entrepreneur ne transforme pas
entièrement une industrie comme Swatch a pu le faire, ou Starbucks,
mais ça peut être une industrie locale, ça peut être une région, etc. Les
entrepreneurs ne prédisent pas, ils transforment leur environnement
sans prédire où va cet environnement.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : La page Wikipédia de Starbucks

Source et date : Wikipedia

Durée de consultation : 10'00

Nom de la ressource - Description : Zara, ou comment l’innovation peut sauver le textile européen

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 21 Juillet 2005

Durée de consultation : 05'00

Nom de la ressource - Description : Les secrets de l'incroyable succès de Zara

Source et date : Challenges - Cécile Thibaud - 24 Avril 2012

Durée de consultation : 10'00

S1.L5 :Mythe n°4 : Les entrepreneurs ne

sont pas comme nous
Mythe n°4 : Les entrepreneurs ne sont pas
comme nous (vidéo. S1.L5.Mythe n°4.Les
entrepreneurs ne sont pas comme nous.mp4)
Alors, quatrième mythe qui est très général. Eh bien, c'est le mythe
selon lequel les
entrepreneurs sont des gens différents. Alors, là encore, quand on
regarde les
réussites entrepreneuriales, en tous cas, celles qui sont racontées,
alors,
dans la littérature, dans des ouvrages, dans des mémoires, dans des
biographies ou
des autobiographies, Eh bien, on est très impressionné par la
personnalité de ces
entrepreneurs, par leurs caractéristiques. Et quand on demande, là
encore, à des
étudiants, des cadres, ou quand on demande aux gens, eh bien, de décrire
quels sont
en quelque sorte les caractéristiques idéales d'un entrepreneur,
alors, qu'est-ce qu'on obtient? Eh bien, l'entrepreneur,
c'est quelqu'un qui est charismatique, qui est bon vendeur,
qui sait bien organiser. Qui parle bien au public. Et la liste des
qualificatifs s'allonge. Évidemment, chaque fois que
cette liste s'allonge, eh bien, on se rétrécit un petit peu sur son
siège,
puisque on finit par brosser le portrait d'un être idéal qui possède
alors, non pas trois ou quatre, mais dix, quinze ou vingt
caractéristiques qui font
de lui ou d'elle un être surnaturel. Et peu à peu, naît l'idée que,
eh bien, ces gens possèdent tellement de caractéristiques que,
eh bien, nous ne sommes pas comme eux. Puisque nous n'avons que deux ou
trois de ces caractéristiques. Et que donc, eh bien,
on ne peut pas être entrepreneur. Puisque pour être entrepreneur,
il faut être comme eux. Et disposer de toutes ces qualités. En quantité.
Et donc, naît cette idée que
l'entrepreneur qui réussit, eh bien, c'est quelqu'un d'extraordinaire à
côté duquel on se sent tout petit. Et donc,
que l'entrepreneuriat n'est pas pour nous. Et associé à cela naît
également l'idée
que, eh bien, l'entrepreneuriat, c'est quelque chose, c'est un don en
quelque
sorte qu'on possède à la naissance. Alors, à la maternité, vous allez
dans
le couloir A si vous êtes entrepreneur. On identifie quelques
qualités à la naissance. Et puis, dans le couloir B si vous
ne pouvez pas être entrepreneur. C'est déterminé à la naissance en
quelque
sorte par les qualités intrinsèques. Alors, là encore, c'est totalement
faux. Aucune étude n'a jamais réussi à
mettre en avant des caractéristiques propres de l'entrepreneur. Et il y a
eu beaucoup,
beaucoup, beaucoup d'études. Pendant très longtemps, on a pensé que les
entrepreneurs qui réussissaient, eh bien, disposaient de certaines
qualités
que les autres ne possédaient pas. Et malgré des efforts
extrêmement importants, eh bien, on n'a jamais réussi à
conclure sur cette question. Alors, cela veut dire quoi? Cela veut dire
qu'on a des entrepreneurs
qui sont très à l'aise en public, d'autres qui sont timides. On a des
entrepreneurs qui sont créatifs
et d'autres qui sont plutôt organisateurs. On a des entrepreneurs
qui sont supérieurement intelligents et d'autres qui
sont normalement intelligents. Etc, etc, etc. Ce qu'on observe en fait,
c'est que l'entrepreneuriat est
un phénomène universel, non seulement les qualités humaines varient
beaucoup d'un entrepreneur à l'autre. On peut réussir si on n'est pas
créatif. On peut aussi réussir si on est créatif. On peut réussir si on
n'est
pas très bon organisateur. Mais on peut aussi réussir si on est
bon organisateur, etc, etc, etc. Alors évidemment,
si on ne possède aucune de ces qualités, l'entrepreneuriat sera plus
difficile. Mais, la majorité des entrepreneurs
disposent de certaines qualités. Et ils ont comme tout le
monde leurs faiblesses. Plus généralement, eh bien, l'entrepreneuriat est
universel au
sens d'autres caractéristiques. On trouve toutes les races, les deux
sexes
bien sûr, tous les niveaux d'éducation, dans tous les pays, à tous les
âges. On a des entrepreneurs qui sont jeunes. On a des entrepreneurs qui
démarrent après
une première expérience professionnelle. On a des entrepreneurs qui
démarrent beaucoup plus tard. On a même des entrepreneurs
qui démarrent à 80 ans. On a des hommes et des femmes bien sûr. Des
entrepreneurs très éduqués,
pas éduqués du tout. Des docteurs, ou des gens qui sont
quasi analphabètes, etc, etc. L'entrepreneuriat est
un phénomène universel. On a une extrême diversité
des personnalités, des qualités et des défauts. Il n'existe pas de type
d'entrepreneur unique. Et derrière cela,
le message finalement c'est que, eh bien, l'entrepreneuriat c'est tout le
monde. C'est potentiellement pour tout le monde. Ou pour n'importe qui.
Il n'y a pas à disposer de qualités
particulières qui feraient que, eh bien, si on ne les a pas,
on ne peut pas être entrepreneur. Donc, en généralisant, eh bien, il n'y
a pas de profil d'entrepreneur unique. Les entrepreneurs,
ce sont des gens comme nous. Eh bien, c'est une activité. Alors, c'est à
l'activité qu'il faut
s'intéresser plus qu'à l'entrepreneur. Pour résumer un peu
avec un trait d'humour, l'entrepreneuriat c'est comme
le bridge ou la comptabilité. Ce n'est pas forcément évident,
mais cela peut s'apprendre. Il y a des règles, il y a des principes. Et
donc, on peut les apprendre. Les entrepreneurs ne sont
donc pas des super-héros. Alors, cela peut être des héros au
sens où leurs actions méritent d'être racontées aux autres comme un
exemple. Mais ce ne se sont pas des super-héros. Au sens où ils
disposeraient
de qualités surhumaines, en tout cas de gens qui
ne sont pas comme nous. Alors, on peut se demander d'où vient
ce mythe de l'entrepreneur super-héros. En fait, probablement du fait
que,
eh bien, on s'intéresse souvent aux entrepreneurs
qui ont eu des réussites extraordinaires. C'est un peu normal. Quelqu'un
qui est né très pauvre et qui
est devenu milliardaire et qui aujourd'hui navigue en jet privé avec,
et qui dispose de son yacht personnel. C'est toujours ce type d'histoire
qui est
évidemment plus intéressant à raconter qu'un chef d'entreprise d'une
PME régionale, qui pourtant, crée de la valeur, s'épanouit dans
son travail, crée de l'emploi, dynamise sa région et exporte peut-être
ses produits dans le monde entier. Mais, on a tendance à moins en parler.
Et c'est malheureux, parce qu'en fait,
l'entrepreneuriat bien souvent c'est cela. C'est une activité
extrêmement intéressante, mais on a tendance à écrire des
livres et des articles sur, eh bien, quelques cas particuliers
et extraordinaires, qui faussent complètement au fond la
vision qu'on a de l'entrepreneuriat. Encore une fois, c'est donc à
l'activité qu'il faut s'intéresser, beaucoup plus qu'à l'entrepreneur
lui-même comme un super-héros. Et c'est ce qui fait que tout
le monde peut être entrepreneur. L'implication pour vous elle est, alors
il y en a plusieurs, mais elle est assez, la plus évidente, c'est le fait
que
vous aussi pouvez être entrepreneur, même si vous ne considérez pas que
vous disposez de qualités surhumaines. Vous pouvez être entrepreneur.
Alors, cela signifie pas que tout
le monde doit être entrepreneur. Cela signifie pas que vous devez
nécessairement être entrepreneur. Quand on dit que tout le
monde peut être entrepreneur, cela ne veut pas dire que
tout le monde doive l'être. Cela veut également dire
que plus généralement, on observe le phénomène entrepreneurial
dans d'autres circonstances que simplement la création d'une entreprise.
On peut avoir une attitude
entrepreneuriale au sein d'une activité existante. Vous pouvez démarrer
une
nouvelle unité d'affaires. Une nouvelle ligne de produits
dans votre entreprise. Que cette activité entrepreneuriale
s'exerce d'ailleurs plus généralement par la création d'associations
caritatives,
voire au sein d'une administration. L'entrepreneuriat est une activité,
c'est une activité qui est très générale. Elle s'exprime de différentes
manières, pas uniquement par la création d'une
startup qui sera ensuite cotée en Bourse et dont le fondateur
passera à la télévision. Donc, en résumé dans cette leçon,
nous avons, eh bien, vu le cinquième mythe
de l'entrepreneuriat qui est que l'entrepreneur est
nécessairement un super-héros. Nous avons au contraire vu que la plupart
des entrepreneurs sont des gens normaux. Ce qui n'enlève aucune mérite à
leur activité, bien au contraire. Que l'entrepreneuriat, c'est fait par
des gens qui n'ont pas
forcément des réussites extraordinaires, mais qui pourtant de leurs
points de vue
et du point de vue du reste de la société, eh bien, ont une activité
épanouissante qui crée de la richesse, qui crée de l'emploi,
qui dynamise leur environnement. Et qu'il n'y a pas de profil
type de l'entrepreneur. Et donc, que l'entrepreneuriat est une
activité qui peut être ouverte à tous.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Le désir de création est universel: tout le monde peut être
entrepreneur

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 12 Décembre 2011

Durée de consultation : 05'00

Nom de la ressource - Description : Steve Jobs, héros de la société sans père

Source et date : Le Monde - Didier Toussaint - 27 Octobre 2011

Durée de consultation : 10'00

Pour reprendre la citation de Saras Sarasvathy, à l’origine

de la théorie entrepreneuriale
de l’effectuation, “L’entrepreneur transforme une idée en un
artefact social.” Ainsi l’entrepreneuriat n’est pas une affaire
de maximisation de profit, mais de création d’artefacts
sociaux: entreprise, marché, produit, idées, œuvres.
S1.L6 :Mythe n°5 : Les entrepreneurs
réussissent seuls
Mythe n°5 : Les entrepreneurs réussissent seuls
(vidéo.S1.L6.Mythe n°5.Les entrepreneurs réussissent
seuls.mp4)
Alors cinquième
et dernier mythe de l'entrepreneuriat, alors comme je l'ai dit
il en existe beaucoup mais on va en voir cinq seulement, le cinquième
mythe c'est
que les entrepreneurs réussissent seuls. Alors on a cette vision,
on l'a vu de l'entrepreneur super-héros, l'entrepreneur dans un combat
solitaire
pour faire triompher sa vision, son idée. Les biographies, les
autobiographies
sont écrites au singulier. On connait tous le fondateur de
telle ou telle grande entreprise, Henry Ford, le baron Bich, et d'autres.
Et là encore c'est une vision qui
est fausse, puisqu'il existe très, très peu, voire aucune entreprise
qui a été créée par un seul homme. Alors on peut avoir des individus qui
sont
á l'origine de l'entreprise au tout, tout début, mais très vite,
l'entrepreneuriat
est nécessairement une activité en équipe. Et donc ce qu'on a c'est que
on peut avoir
un dirigeant qui certes se met en avant, et c'est pour ça d'ailleurs que
lui
devient connu, il se met en avant, alors en général parce que évidemment
c'est l'intérêt de l'entreprise, il peut également se mettre en
avant parce que ça lui convient, ça correspond à sa nature,
mais très souvent, quand on regarde en fait l'histoire de l'entreprise,
on
a dans l'ombre un ou plusieurs associés, qui sont tout aussi importants
dans la
réussite de l'entreprise, mais simplement comme, eh bien ils agissent
dans des
fonctions plus discrètes, d'organisation, de finances, d'administration
ou autres,
eh bien on ne parle pas d'eux. Et c'est bien dommage parce que là encore,
eh bien l'entrepreneuriat
est une réussite collective. Alors on a de nombreux exemples de cela. Si
je vous demande si vous
connaissez James Couzens, eh bien probablement pas, en tout cas
très peu d'entre nous le connaissent, eh bien James Couzens c'est
l'associé de Henry Ford. Alors en l'occurrence tout
le monde connait Henry Ford, l'inventeur de la Ford T,
l'inventeur de la fabrication à la chaine, donc un pionnier de
l'industrie
automobile, et de l'industrie en général. Il y a de nombreuses
biographies d'Henry Ford, c'est un personnage extrêmement connu. James
Couzens est, lui,
totalement inconnu du grand public, or c'est quelqu'un qui a joué un
rôle extrêmement important eh bien dans le développement
de la société Ford, puisque c'est lui qui a mis en musique
en quelque sorte le génie d'Henry Ford. C'est l'organisateur qui
a permis aux idées d'Henry Ford, eh bien d'être traduites dans la
réalité. Beaucoup plus que la société Ford comme le
produit de la volonté d'Henry Ford c'est en fait un travail d'équipe,
d'abord avec
James Couzens, donc un personnage très important, et puis bien sûr avec
d'autres,
très tôt, dans la vie de l'entreprise. Vous connaissez sûrement Microsoft
et là
encore, on parle beaucoup de Bill Gates, on parle moins de Paul Allen et
pourtant, dès le début l'entreprise
a été créée par les deux. Paul Allen et Bill Gates,
et Paul Allen restera très longtemps dans l'entreprise et jouera un rôle
fondamental dans la réussite de Microsoft. De même en France, le baron
Marcel Bich,
qui a donc créé Bic, qui est une des très grandes entreprises
françaises, lui aussi est très connu, c'était un personnage très
médiatique, probablement beaucoup moins connu
est Edouard Buffard son associé. Là encore Bic c'est au moins un
partenariat avec deux personnes, un associé indispensable, et d'autres
très vite, très tôt dans la création de l'entreprise, mais
malheureusement
dont on a parlé beaucoup moins. Alors si on généralise,
l'entrepreneuriat,
c'est un travail d'équipe, on peut démarrer seul bien sûr,
mais on reste seul très peu de temps. On ne le reste pas longtemps du
tout,
très vite, l'un des enjeux de l'entrepreneur va être,
eh bien de s'associer, à d'autres pour eh bien combler des
manques qu'il pourrait avoir, puisque nous avons vu que l'entrepreneur
n'étant pas un
super-héros, eh bien il ne dispose pas de toutes les compétences dont il
aurait
besoin pour faire prospérer son affaire. Il doit donc savoir s'entourer,
et la capacité à s'entourer va être, au fond, un élément crucial de
la réussite de l'entrepreneur. La réussite de l'équipe va donc être
un facteur crucial de la réussite de l'entreprise, encore une fois
beaucoup
plus que la qualité de l'idée initiale. On revient à cette notion que
plus que l'idée initiale, c'est beaucoup plus la capacité de
l'entrepreneur à faire progresser cette idée pour réussir son entreprise,
et la progression de cette idée sera avant tout liée à la capacité de
l'entrepreneur à travailler avec d'autres, et les premiers avec lesquels
il va devoir travailler, très souvent eh bien ce sont ses premiers
associés, ses premiers employés. Et donc on a cet adage des investisseurs
américains et français qui disent souvent : nous on préfère
beaucoup une équipe A avec une idée B, que l'inverse, c'est-à-dire une
équipe
un peu moyenne avec une très bonne idée, parce qu'une très bonne équipe
va
être capable de modifier une idée initiale pas forcément très bonne,
alors que même avec une très bonne idée eh
bien une équipe moyenne ne réussira pas. Alors l'implication pour vous,
il y en a plusieurs, mais la principale c'est que
l'entrepreneuriat est avant tout un exercice social, au sens où,
ce qui détermine la réussite du projet, c'est votre capacité à travailler
avec
d'autres, on l'a vu, les associés, les premiers employés, les premiers
clients, les premiers partenaires. Votre capacité à susciter ces
engagements,
donc des gens qui vont accepter de travailler avec vous, alors soit
de vous rejoindre comme associés, soit de vous rejoindre comme employés,
soit d'être votre premier client ou vos premier partenaire, eh bien votre
capacité
à susciter ces engagements va déterminer en grande partie la réussite
de votre entreprise. En résumé, dans cette leçon, nous avons vu que les
entrepreneurs
ne réussissent pas seuls. Alors même si on a cette image
de l'entrepreneur solitaire, qui est véhiculée, alors par la presse,
par les biographies, les autobiographies, qu'on trouve à
loisir dans toutes les bonnes librairies, eh bien l'entrepreneuriat n'est
pas un exercice solitaire, c'est au contraire une
activité collective. Le déterminant du succès c'est la capacité
de l'entrepreneur, même s'il débute seul, ce qui reste relativement rare,
mais même si l'entrepreneur débute seul, eh bien c'est sa capacité à
susciter
l'engagement, eh bien de nouveaux acteurs dans son projet, la capacité à
gérer cette
équipe, dans des moments difficiles, tout projet entrepreneurial
connait des moments difficiles, eh bien la capacité à faire vivre cette
équipe, à faire prospérer cette équipe et à améliorer son concept et son
idée, c'est
cette capacité qui va déterminer de la, qui va déterminer la
réussite entrepreneuriale. L'entrepreneur est avant tout un meneur
d'hommes, et c'est peut-être la qualité principale qu'il faut posséder
pour
faire développer son entreprise. En résumé dans cette session,
donc nous avons vu plusieurs choses. Nous avons d'abord vu que les
projets
entrepreneuriaux sont émergents. Alors on a démarré avec un
contre-exemple en quelque sorte, Compaq, qui démarre et qui passe de zéro
à
100 millions de dollars en moins d'un an, une réussite fulgurante,
c'est un contre-exemple, c'est très rare. La plupart des projets sont ce
qu'on
appelé émergents c'est-à-dire que l'idée, le produit, le client le
marché,
eh bien émergent au fur et à mesure de l'action de l'entrepreneur durant
ces
premières semaines, ces premiers mois, voire ces premières années et que
tout
ça est donc défini progressivement. Nous avons vu ensuite que,
eh bien l'entrepreneuriat est caractérisé par la persistance
d'un certain nombre de mythes tenaces. Alors les mythes tenaces c'est que
l'entrepreneur prédit l'avenir, l'entrepreneur est un super-héros,
l'entrepreneur est un visionnaire, il faut une grande idée pour démarrer,
l'entrepreneur est un solitaire, etc., etc. et que ces mythes donc par
définition,
et c'est pour ça qu'on les appelle des mythes,
ne correspondent pas du tout à la réalité. Ils faussent l'idée que nous
avons de l'entrepreneuriat. L'entrepreneuriat c'est une activité. Nous
l'avons dit,
comme toute autre activité, elle possède un certain nombre de
principes, elle peut être apprise, et donc on n'a non seulement pas
besoin
d'être un être surnaturel pour réussir, mais en plus que eh bien si on
apprend ces
principes, on peut devenir entrepreneur. Donc l'entrepreneuriat est
ouvert à tout le monde, c'est un des messages de l'effectuation,
et c'est l'un des objets de ce cours, qui est de vous présenter ces
principes
de l'effectuation pour que vous aussi, eh bien vous puissiez
devenir entrepreneur.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Petit article en anglais sur James Couzens, l'associé de Ford

Source et date : Blog - 22 décembre 2012

Durée de consultation : 03'00

Nom de la ressource - Description : The 10 Myths of Entrepreneurship - University of St.Gallen

Source et date : Université of St Gallen - 2012

Durée de consultation : 10'00

Nom de la ressource - Description : Le baron Bic

Source et date : Site de Bic : www.bicworld.com - Février 2020

Durée de consultation : 15'00- 30'00

Quiz semaine 1
Quiz noté. • 30 min. • 21 points disponibles au total.21 points au total
1.
Question 1
Concernant le processus entrepreneurial, quelle est l’affirmation la plus pertinente ?

1 point

Il est le plus souvent délibéré, c’est à dire que toutes les étapes peuvent être définies avant de
commencer

Il est le plus souvent émergent, c’est à dire que les les produits et marchés sont définis
progressivement
Il est le plus souvent chaotique, c’est à dire que l’entrepreneur ne sait pas où il va et définit ses
produits et marchés au hasard

Il est le plus souvent délibéré, c’est à dire que les produits et marchés sont correctement identifiés
dès le début du projet

2.
Question 2
L’exemple du fabricant d’ordinateurs Compaq est représentatif d’un processus entrepreneurial
typique …

1 point

pour l’industrie high-tech

pour des entrepreneurs expérimentés

dans un marché qui existe déjà

quelque soit l’environnement

3.
Question 3
Dans une approche entrepreneuriale émergente, quels sont les deux éléments les plus importants :
(Plusieurs réponses possibles)

2 points

Trouver une très bonne idée de départ

Bien gérer ses interactions avec son environnement

Améliorer progressivement son idée initiale

Rester focalisé sur une idée précise

Fixer des buts clairs dès le début du projet

4.
Question 4
Les entrepreneurs aiment le risque. (Plusieurs réponses possibles)

2 points

Non, parce que les entrepreneurs cherchent à contrôler le risque qu’ils prennent

Oui, parce qu’entreprendre, c’est prendre des risques

Oui, parce qu’il faut aimer le risque pour entreprendre

Non, parce qu’entreprendre n’est pas plus risqué que d’autres activités

5.
Question 5
Les entrepreneurs qui réussissent sont visionnaires. (Plusieurs réponses possibles)

2 points

Non, il n’est pas nécessaire d’être visionnaire pour réussir

Oui, il faut une grande idée pour commencer

Non, beaucoup d’entreprises florissantes n’ont aucune vision

Oui, seule une approche visionnaire permet de transformer le monde

6.
Question 6
Les entrepreneurs qui réussissent sont doués pour la prédiction. (Plusieurs réponses possibles)

2 points

Oui, être capable de prédire permet de savoir où aller et d’éviter les mauvaises surprises
Oui, dans un environnement complexe, la prédiction est indispensable

Non, aucune étude portant sur les entrepreneurs n’a jamais montré qu’ils sont doués en prédiction

Non, être capable de prédire n’est pas nécessaire pour réussir

Oui, il faut être capable d’anticiper l’évolution d’un marché pour réussir

7.
Question 7
Les entrepreneurs qui réussissent ont des qualités propres (Plusieurs réponses possibles)

2 points

Oui, les entrepreneurs qui réussissent ont des qualités propres

Non, aucune étude d’entrepreneurs n’a jamais montré qu’ils ont des qualités uniques

Oui, certaines qualités - courage, charisme, etc. - sont indispensable pour entreprendre

Non, les entrepreneurs qui réussissent ont des qualités très diverses

Oui, il est impossible d’être entrepreneur sans certaines qualités uniques

8.
Question 8
Les entrepreneurs réussissent le plus souvent seuls (Plusieurs réponses possibles)

1 point

Oui, car personne ne les comprend au début

Non, car la réussite entrepreneuriale consiste à monter un projet avec d’autres

Oui, car leur énergie et leur motivation sont difficilement partageables avec d’autres
Oui, car personne ne veut les aider au début

Non, car rien ne peut être accompli seul

9.
Question 9
Qu’est-ce qui est le plus important entre une grande idée ou une grande équipe ? (Plusieurs réponses
possibles)

2 points

Une grande équipe car une équipe peut toujours améliorer une mauvaise idée, mais l’inverse est
faux

Une grande équipe car démarrer avec une grande idée n’est pas indispensable

Une grande idée car seule une grande idée peut attirer une grande équipe

Une grande idée car c’est le fondement d’une réussite entrepreneuriale

10.
Question 10
D’où vient cette idée que les entrepreneurs sont des super héros ? (Plusieurs réponses possibles)

1 point

Du fait que démarrer une entreprise nécessite une grande idée que seuls des personnages hors du
commun peuvent avoir

D’un biais statistique : on ne parle en général que de ceux qui ont eu une réussite extraordinaire

D’un manque de connaissance de la logique d’action des entrepreneurs qui nous fait voir leur
réussite comme un miracle

Du fait que réussir une entreprise est si difficile que seuls des personnages hors du commun
peuvent y arriver
11.
Question 11
Considérez l’histoire de la création du Club Med : page Wikipedia

Quels sont les mythes (ou idées reçues) qui sont effectivement remis en question dans l’aventure Club
Med ? (Plusieurs réponses possibles)

1 point

Les entrepreneurs sont des super-héros dotés de qualités rares

Les entrepreneurs prennent des risques importants au démarrage

Les entrepreneurs sont experts en prévision

Les entrepreneurs réussissent seuls

Il faut une grande idée pour commencer

12.
Question 12
Quels étaient les moyens à disposition des fondateurs du Club Med ?

2 points

Un investissement initial très important

Des anciens de l’industrie des loisirs

Une équipe de spécialistes des sports nautiques

Pas grand chose à part leur personnalité et leurs centres d’intérêt

13.
Question 13
D'où vient l'idée du Club Med ?

2 points
D’un long processus dans lequel plusieurs personnes sont impliquées

D’une réflexion sur les tendances du marché du tourisme

D’une analyse sociologique sur les comportements de loisir

D’une vision née des nouvelles possibilités du transport aérien

D’une analyse stratégique d’experts du tourisme

Code d'honneur Coursera En savoir plus

J'accepte que ma soumission de travaux ne résultant pas de mes propres efforts peut entraîner un
échec permanent de ce cours ou la désactivation de mon compte Coursera.

Utilisez le nom présent sur votre document d'identité officiel

https://www.coursera.org/learn/effectuation/lecture/
TnAIj/mythe-ndeg5-les-entrepreneurs-reussissent-seuls

Semain2. Objectifs de la semaine

Objectifs d'apprentissage
La deuxième semaine est consacrée à la présentation des quatre grands principes de l’effectuation
: un tiens vaut mieux que deux tu l’auras, le raisonnement en pertes acceptables, le patchwork fou
ainsi que le principe de la limonade. Derrière ces noms un peu étranges se cachent des principes
aux implications très pratiques qui permettent aux entrepreneurs de développer leur entreprise.

À la fin de la semaine 2, vous serez capable d’expliquer ce qu’est l’effectuation et de détailler ses
quatre grands principes.

Programme de la semaine :
Pour atteindre nos objectifs, la semaine 2 se décompose en 5 leçons, toutes centrées autour d'une
vidéo d'une durée de 10 minutes environ. Un Quiz d'une dizaine de questions vous sera ensuite
proposé ainsi qu'une activité.
 S2 L1 : Définition de l'effectuation
 S2 L2 : Principe n°1 : un tiens vaut mieux que deux tu l’auras
 S2 L3 : Principe n°2 : le raisonnement en perte acceptable
 S2 L4 : Principe n°3 : le patchwork fou
 S2 L5 : Principe n°4 : la limonade

Activité de la semaine
Vous avez déjà vécu une situation vous rappelant l'un des principes de l'effectuation, allez
témoigner dans la rubrique "Discussion" :

[Semaine 2 - Activité] Témoignages sur les principes de l'effectuation

Prise de notes partagée

Pour chaque séquence, nous avons créé un google doc de partage de notes vous permettant
d'accéder à des ressources complémentaires sur le cours et de le compléter vous-même.
N'hésitez-pas à aller l'enrichir ! Ce lien sera également accessible à la fin du module 2.

[Notes de cours MOOC Effectuation 3] Semaine 2 - Les principes de l'effectuation

S2.L1. Définition de l’effectuation. Semaine.2\

S2.L1.Définition de l'effectuation.mp4
Alors, dans cette leçon nous allons
présenter ce qu'est l'effectuation. Ses principes, comment elle
fonctionne. Tout commence dans les années 90 avec les
travaux d'une jeune chercheuse indienne, qui s'appelle Saras Sarasvathy.
Cette chercheuse démarre un doctorat,
elle est ancienne entrepreneuse et elle pose une question,
finalement relativement simple, qui est, quelle est la logique
qu'utilisent
les entrepreneurs, pour fonctionner, pour avancer, pour créer des
entreprises et des produits? C'est une question que l'on se
pose depuis assez longtemps, mais elle souhaite se la
poser avec un regard neuf. Pour cela, elle va en fait
mettre au point un protocole et elle va s'intéresser aux entrepreneurs
qui ont réussi à créer des entreprises. Des PME et dans certains
cas de grandes entreprises. Elle s'intéresse en particulier à
ceux qui l'ont fait plusieurs fois, qu'elle va appeler des entrepreneurs
experts, experts dans l'art, si l'on peut dire, de créer des entreprises,
de les faire grandir, parfois jusqu'à des tailles très importantes,
cotées en bourse
et avec un développement international. La difficulté qu'elle rencontre,
et qu'elle perçoit très vite, c'est que quand elle veut comprendre la
logique que ces entrepreneurs utilisent, elle ne peut pas simplement leur
demander, aller les voir après leur réussite
et leur dire, quel est votre secret? Alors, ça se fait beaucoup mais elle
sait
bien que, longtemps après la réussite, les entepreneurs, c'est bien
naturel,
ont un peu tendance à oublier des épisodes pas forcément très glorieux,
ou difficiles
et à mettre en avant des facteurs qu'ils croient être l'explication de
leur succès
mais qui, en pratique, ne le sont pas. Donc, elle ne peut pas juste leur
demander
de raconter leur histoire et den tirer les enseignements. Elle ne peut
pas non plus les observer,
puisque par définition, elle s'intéresse à des gens qui ont déjà réussi,
qui ont pu connaître des difficultés, mais qui ont déjà réussi, donc le
film
a déjà été tourné, en quelque sorte, et elle met au point un
protocole relativement simple, qui consiste à confronter ces
entepreneurs à des situations typiques de l'entrepreneuriat,
comme le lancement d'un nouveau produit, une réunion avec un nouveau
client,
ou la recherche d'un nouveau marché. Elle met donc au point une série de
problèmes, elle invite ces entrepreneurs à réfléchir à haute voix à ces
problèmes et
donc, à mettre en lumière le mécanisme, le raisonnement, la logique
qu'ils utilisent,
pour régler les problèmes auxquels sont confrontés les entrepreneurs et
les
moyens qu'ils utilisent pour progresser. Ces travaux mettent en lumière
une logique particulière utilisée par les entrepreneurs,
qu'elle va nommer effectuation. Pour comprendre ce qu'est l'effectuation,
commençons par un exemple relativement simple, qui a priori
n'a rien à voir avec l'entrepreneuriat, imaginez que vous décidiez
d'inviter des amis à dîner. Vous avez en fait deux approches
pour préparer ce repas. La première, qui est la plus classique,
consiste à choisir les plats que vous allez servir, pour l'entrée,
le plat principal et le dessert. Une fois que vous avez déterminé
les plats que vous allez réaliser, vous allez trouver une recette. Cette
recette va vous dire
comment faire et notamment, quels ingrédients acheter ou obtenir,
pour pouvoir réaliser ces plats. Vous choisissez donc les plats, vous
définissez les recettes et sur la base de ces recettes, vous achetez les
ingrédients
nécessaires à leur réalisation. Dit autrement, dans cette approche qui
est encore une fois, la plus classique, les objectifs que l'on se
définit,
en l'occurrence ici, les plats à réaliser, définissent les ressources
dont on
a besoin pour pouvoir les réaliser. Il y a une deuxième approche,
qui est moins courante mais, finalement, que l'on est souvent amené à
employer
en pratique, qui est simplement, quelques heures avant
que vos amis n'arrivent, d'ouvrir le frigo et de regarder ce
qu'il y a dedans et de faire avec. L'approche, là, est inverse par
rapport à l'approche précédente. On part des ressources dont on dispose,
en l'occurrence ce que l'on peut avoir
dans le frigo ou dans le placard, et c'est ce que l'on a sous la main
qui va définir ce que l'on peut faire. Avec, bien évidemment, les
contraintes
puisqu'il y a plein de choses que l'on ne pourra pas faire mais,
pour peu que l'on ait quelques ressources, les possibilités sont très
nombreuses et
la créativité en cuisine est bien connue. Que peut-on faire s'il
manque quelque chose? Vous avez, sur la base de ce qu'il y
a dans votre frigo, quelques idées, mais il vous manque quelques
ingrédients. Eh bien, la première solution est
d'aller frapper à la porte d'un voisin en lui demandant si il ou elle
dispose de cet ingrédient, et pour peu que le contact soit bon,
vous pouvez même inviter ce voisin ou cette voisine
à vous rejoindre pour le repas. Une autre possibilité est de téléphoner à
l'un de vos amis qui doit vous rejoindre pour le dîner en question, et
lui demander
d'apporter l'ingrédient qui vous manque. Cette deuxième approche, encore
une fois
dans laquelle les moyens disponibles sont les points de départ et ces
moyens
déterminent ce que l'on peut faire ensuite, c'est l'approche
entrepreneuriale que l'on observe, elle correspond donc à ce que
Saras Sarasvathy appelle l'effectuation. Alors, d'où vient ce terme
d'effectuation? Comme l'exemple du repas l'a suggéré, en
résumé on a donc deux approches possibles. La première, c'est partir d'un
objectif et déterminer les moyens pour atteindre cet objectif ; dit
autrement,
on va rechercher les différentes causes qui permettent
d'obtenir un effet désiré. Cette approche est donc dite causale. Les
effets entraînent une cause que l'on
a souhaité initialement, ou un objectif. Le deuxième procède en fait à
l'inverse,
donc on part des moyens dont on dispose pour obtenir des objectifs,
ou pour définir des objectifs possibles. Dit autrement, on détermine des
effets possibles d'une cause donnée. Cette approche est donc dite
effectuable
et c'est donc de là que vient le terme d'effectuation, c'est, encore une
fois,
les moyens dont on dispose qui définissent les objectifs que l'on va
pouvoir
atteindre, ces objectifs n'étant pas encore connus au moment où l'on
regarde ce
que l'on a sous la main ou dans le frigo pour reprendre l'histoire
du repas entre amis. Cet exemple du repas entre amis peut
être généralisé à l'entrepreneuriat au sens le plus large et en fait,
ce que Sarasvathy va montrer, c'est que l'effectuation met en avant
quatre principes, lorsqu'elle observe comment les entrepreneurs
raisonnent et
ces quatre principes sont les suivants. Le premier s'intitule un tiens
vaut mieux que deux tu l'auras, c'est une manière de dire que
l'entrepreneur va d'abord regarder ce qu'il a sous la main
pour savoir ce qu'il peut faire, plutôt que d'essayer d'obtenir
d'autres ressources hypothétiquement, parfois difficilement obtenables, à
partir
desquelles réaliser un objectif donné. Un tiens vaut mieux que deux tu
l'auras,
définit donc une approche qui est, on part avec ce que l'on a sous la
main et on fait avec ce que l'on a, qui est finalement une
proposition assez raisonnable, quand on sait que les entrepreneurs ont
des contraintes en termes de ressources. Le deuxième principe de
l'effectuation
s'intitule la perte acceptable et ce que ce principe dit,
c'est que les entrepreneurs décdent de ce qu'ils vont faire, non pas en
calculant le gain attendu, on a cette image d'un entepreneur un peu
rationnel,
qui va dire est-ce que je fais ça? Si oui, je veux d'abord voir combien
ça va me rapporter et si j'estime que c'est suffisant,
alors je vais me lancer dans l'aventure. En fait, ce que Sarasvathy
et l'effectuation observent, c'est que les entrepreneurs ne
fonctionnent pas du tout comme ça, ils sont plus intéressés par
ce qu'ils pourraient perdre en engageant une certaine somme,
que ce qu'ils pourraient gagner. Donc, la notion de perte acceptable,
c'est de dire pour faire quelque chose, je vais accepter éventuellement
de perdre
du temps, de l'argent, mais pas plus, donc de limiter ce que je suis prêt
à
perdre, parce que je peux me le permettre, sans nécessairement savoir
ce que je vais avoir après. Le troisième principe est
celui du patchwork fou. Alors, un patchwork, c'est un travail dans
lequel un certain nombre de personnes se mettent ensemble pour coudre
des morceaux de tissus récupérés, dans du bric-à-brac éventuellement,
et cette image, finalement, correspond bien à l'approche
entrepreneuriale,
donc troisième principe d'effectuation, c'est de dire que la progression
d'un
projet entrepreneurial se fait simplement par le fait que des gens
rejoignent le
projet, apportent des ressources et que, finalement, l'entrepreneur
s'appuie sur
la capacité de ses parties prenantes, des clients, des fournisseurs,
des amis, à rejoindre le projet, à lui apporter les ressources et donc,
à permettre de nouvelles possibilités. Le quatrième principe de
l'effectuation
est celui de la limonade. En anglais, on dit que si la
vie vous envoie des citrons, faites de la citronnade,
ou de la limonade. Plus généralement, ce principe énonce
que le projet entrepreneurial est aussi fait de surprises, alors
certaines
sont bonnes, d'autres sont moins bonnes. Il y a des coups du sort,
certains favorables et d'autres
qui ralentissent le projet. Ce que montre,
ce qu'observe l'effectuation, c'est que l'entrepreneur tire parti
de sa surprise, encore une fois, qu'elle soit bonne ou mauvaise, plutôt
que
d'essayer de les éviter systématiquement. Or beaucoup d'aventures
entrepreneuriales,
de grandes entreprises, ont été créées sur la base d'une surprise, dont
l'entepreneur
a été capable de tirer parti. Alors en résumé, dans cette leçon,
nous avons vu que l'effectuation, la logique utilisée par
les entrepreneurs experts, donc les entrepreneurs qui
créent plusieurs entreprises, pas forcément de très grandes entreprises
mais certains d'entre eux ont créé ces grandes entreprises, en utilisant
l'exemple du repas entre amis, on a mis en avant cette logique,
qui comporte donc un certain nombre de principes et donc, au lieu de
partir d'un
objectif et de déterminer les moyens nécessaires pour atteindre cet
objectif,
les entrepreneurs procèdent à linverse, ils partent des moyens dont ils
disposent, qui sont parfois très limités, pour déterminer les objectifs
possibles,
ce qu'ils peuvent faire, qui, donc, est déterminé par ce qu'ils ont
sous la main, en quelque sorte. Les entrepreneurs inversent
donc l'approche habituelle, qui est de définir un objectif et ensuite,
d'aller chercher les ressources et cela constitue l'effectuation.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Vidéo détaillant le protocole de la recherche de Saras
Sarasvathy - ( Niveau d'anglais : moyen)

Source et date : DardenPublishing - Youtube- 2009

Durée de consultation : 08'00

Nom de la ressource - Description : Page Wikipédia de l'effectuation

Source et date : Wikipedia

Durée de consultation : 10'00

Nom de la ressource - Description : Conférence Tedx de Saras Sarasvaty (en anglais)

Source et date : - TEDx - Saras Sarasvaty - 5 Novembre 2010

Durée de consultation : 25'00

S2.L2.Principe.1 : un tiens vaut mieux que deux tu l’auras

Semaine.2\S2.L2.Principe n°1.un tiens vaut mieux que deux
tu l’auras.mp4
Alors, le premier principe de l'effectuation,
qui s'intitule donc un tiens vaut mieux que deux tu l'auras,
est donc un principe assez simple, et qui a été énoncé dans l'exemple du
repas entre
amis, que je retrace donc brièvement. Vous avez des amis que vous voulez
inviter
à dîner, vous avez deux possibilités : soit vous déterminez les recettes
que
vous allez préparer pour eux, la recette va vous donner les ingrédients
que vous
achetez, vous achetez les ingrédients, vous préparez les recettes,
vous cuisinez et vous servez le repas. L'autre approche qu'on a mis en
avant,
opposée donc, c'est celle qui consiste à, quelques
heures avant le repas, ouvrir le frigo, regarder ce que vous avez dedans,
et ce
qu'il y a dedans va déterminer ce que vous pouvez faire si vous avez de
la
viande ou des œufs ou des pâtes etc. Et donc cette deuxième approche,
donc
d'ouvrir le frigo, de regarder ce qu'il y a, et à partir de ces
ressources-là
déterminer ce que l'on peut faire, c'est donc l'approche entrepreneuriale
que met en lumière l'effectuation, un tiens vaut mieux que deux tu
l'auras,
c'est-à-dire, les ressources qu'on a aujourd'hui sont
finalement plus utiles et plus importantes qu'essayer d'aller chercher
d'autres
ressources hypothétiquement, puisqu'évidemment on est
pas forcés de les avoir. Alors, l'approche qui consiste à partir
d'une recette explicite, qui est celle, en quelque sorte, qui correspond
à
l'approche manageriale dominante, fait évidemment une hypothèse implicite
qui est que l'on peut toujours trouver les ressources dont on a besoin
pour
déterminer une recette particulière. Donc on peut choisir n'importe
quelle
recette, et donc ouvrir un livre de 600 pages, choisir une recette, et
après
aller au magasin ou au supermarché, et on aura toujours les ingrédients,
en l'occurrence, dont on a besoin. Évidemment c'est un cas idéal
puisque les entrepreneurs, eux, très rarement sont capables
d'obtenir n'importe quelle ressource puisque on sait que les
entrepreneurs,
évidemment, en général, ont des moyens très limités, souvent très
peu d'argent, et que donc la possibilité d'aller chercher la ressource
dont ils ont
besoin, souvent n'existe pratiquement pas. Donc l'approche qui est celle
d'ouvrir le
frigo et donc de partir des ressources qui sont à disposition de
l'entrepreneur
semble beaucoup plus réaliste puisqu'elle correspond véritablement à la
situation de l'entrepreneur qui se dit, qu'est-ce que j'ai dans les
poches,
qu'est-ce j'ai sous la main, qu'est-ce que j'ai comme ressource et
qu'est-ce que je peux faire avec ça? Ces ressources, d'ailleurs,
peuvent souvent être extrêmement réduites, on a de nombreux exemples
d'entrepreneurs
qui ont démarré avec presque rien, et en l'occurrence très peu d'argent,
voire pas du tout d'argent, et on verra tout à l'heure comment ces
ressources
peuvent être acquises malgré ça. Le premier principe, donc, qui est mis
en avant pas l'effectuation, c'est de partir des ressources dont on
dispose
pour déterminer ce qu'on peut faire, et encore une fois d'où l'expression
un
tiens aujourd'hui vaut mieux que deux tu l'auras, c'est-à-dire les
ressources qu'on
a maintenant sont bien plus importantes que celles qu'on pourrait
éventuellement
avoir dans d'autres circonstances. Alors, quelles sont les ressources
que tout entrepreneur possède? Alors évidemment quand on parle de
ressource on pense spontanément à de l'argent, on pense que pour démarrer
une
entreprise il faut nécessairement de l'argent, il faut éventuellement une
usine, des machines, des bureaux, des ressources matérielles ou
immatérielles,
comme des brevet ou des choses comme ça. Alors bien sûr ce sont des
choses
extrêmement importantes qui vont être nécessaires à une certaines étape
du
projet entrepreneurial, mais en fait, quand on regarde les entrepreneurs,
il y a trois types de ressources que tout entrepreneur possède, avant
même
de considérer les ressources comme l'argent ou celles qu'on a pu
mentionner,
il y en a trois que tout le monde possède. Alors ces trois ressources,
c'est d'abord l'entrepreneur lui-même, sa personnalité, son histoire, qui
est le point de départ de
toute aventure entrepreneuriale. Donc l'entrepreneur c'est la première
ressource du projet entrepreneurial, c'est lui qui a l'idée initiale et
qui,
par sa personnalité, va donner un tour particulier à ce que deviendra
le projet dans ses phases suivantes. La deuxième ressource,
là encore que tout entrepreneur possède, ce sont des connaissances. Ces
connaissances résultent de
son éducation, de sa formation, de son expérience professionnelle,
de son expérience personnelle, et tout cela fait que chacun d'entre
nous possède un stock de connaissances, en quelque sorte qui est unique,
et qui permet d'apporter une réponse personnelle, là encore
souvent unique, à des problèmes que l'on peut rencontrer ou à des choses
que
l'on veut changer, dans son environnement. La troisième ressource,
là encore possédée par tout entrepreneur, ce sont les gens que cet
entrepreneur
connaît, et pratiquement, quel que ce soit notre âge, nous
connaissons un certain nombre de gens. Faites l'essai autour de vous,
listez la
totalité des gens que vous connaissez, et vous serez sûrement très
surpris
du chiffre que vous obtiendrez. On pense spontanément qu'on connaît
peut-être 50 à 100 personnes alors que ce chiffre est très facilement
multipliable
par quatre, cinq, voire plus. Les gens que nous connaissons forment la
troisième ressource de l'entrepreneur, et lorsqu'on dit les gens que nous
connaissons ce ne sont pas forcément notre famille ou les gens que
nous connaissons très bien, ça peut être des gens avec lesquels
nous n'avons qu'une vague relation, que nous avons pu croiser une fois,
éventuellement un échange de carte des visites, parce que l'on sait que,
on a pas nécessairement besoin de connaître quelqu'un très bien pour que
cette personne soit prête à nous aider. Donc ces trois ressources,
l'entrepreneur lui-même ou elle-même, ce que il ou elle connaît et les
gens que il ou elle connaît, ces trois ressources sont la
base du projet entrepreneurial. Alors, l'implication de ce principe,
donc qui veut que l'entrepreneur démarre avec les ressources qu'il a,
ou qu'elle a, sous la main, eh bien fait que ces ressources sont le
point de départ du projet entrepreneurial et que ces ressources
alimentent le
déroulement de ce projet entrepreneurial. Comme on l'a dit,
ces ressources sont universelles, elles se retrouvent dans tous les pays,
toute personne a une personnalité, des connaissances, et des gens qu'il
ou elle connaît, que l'on soit riche ou pauvre, que l'on soit homme ou
femme,
que l'on soit dans n'importe quel pays, ce sont des ressources
universelles,
et ces ressources sont donc, par définition, un moyen universel de
démarrer un projet entrepreneurial. Ce qu'on en déduit assez facilement,
c'est
qu'en fait tout le monde peut démarrer une entreprise, puisque tout le
monde dispose de ces ressources. Ces ressources, ensuite, vont permettre
d'en obtenir d'autres,
peut-être plus tangibles. Alors typiquement, quelqu'un qui
s'intéresse à notre projet va, par exemple, mettre un bureau à notre
disposition, ou se proposer d'imprimer nos brochures gratuitement, ou
nous présenter
un contact potentiel, etc., etc. Les ressources dont nous disposons
vont permettre, en retour, d'en acquérir d'autres grâce
aux amis ou aux connaissances, qui vont s'impliquer dans notre projet.
Alors en résumé, donc dans cette leçon
nous avons vu le premier principe de l'effectuation, il s'intitule un
tiens vaut mieux que deux tu l'auras. Selon ce principe, les
entrepreneurs
démarrent avec les ressources qu'ils ont sous la main sans essayer
initialement d'en acquérir d'autres. Nous avons vu que les ressources
que tout entrepreneur possède, c'est sa personnalité,
lui-même ou elle-même, ce qu'il ou elle connaît,
et qui il ou elle connaît. À partir de ces ressources-là,
les entrepreneurs déterminent ce qu'ils peuvent faire, donc là encore on
retrouve le principe qui veut que les objectifs qu'on peut se fixer
dépendent
des ressources dont on dispose, et les ressources sont universelles et
permettent
d'en acquérir d'autres plus tangibles.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : En anglais, le principe "Un tiens vaut mieux que deux tu l'auras"
se traduit par "The Bird in hand Principle".

Source et date : IMD Business School - 2010

Durée de consultation : 10'00

Nom de la ressource - Description : Principe 1: Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras, article du
Philippe Silberzahn

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 27 Août 2012

Durée de consultation : 10'00

S2.L3.Principe.2 : le raisonnement en perte

acceptable
Semaine.2\S2.L3.Principe.2 le raisonnement en perte
acceptable.mp4
Le deuxième principe de l'effectuation
s'intitule la perte acceptable. Et on va voir en quoi il consiste en
partant d'un exemple très simple. Imaginez un cadre de 45 ans
qui vient d'être licencié, et qui considère son avenir. Et il se dit
voilà, j'ai une petite
idée qui me trotte dans la tête depuis un moment, et plutôt que de
rechercher un emploi immédiatement, je vais passer un peu de temps à
explorer
cette idée et voir ce que ça donne. Alors comme notre cadre est quelqu'un
de prudent, il va se dire voilà, je vais consacrer six mois
à explorer cette idée de création d'entreprise, et au bout
de six mois, si ça n'a rien donné, je mettrai fin à l'expérience et je
reprendrai une recherche d'emploi. Pendant ces six mois j'accepte de
perdre
un peu d'argent, puisque je vais devoir éventuellement me déplacer,
passer des
coups de fil, rencontrer des gens, peut-être inviter des clients
potentiels,
et donc j'établis mon budget pendant cette période de six mois, outre le
temps que je
vais y consacrer à peut-être 5 000 euros. Et encore une fois au bout de
six mois, si j'estime que ça n'a
pas avancé suffisamment, je mettrai un terme à cette exploration,
et je reprendrai une recherche d'emploi. Ce qu'on voit là, au-delà de cet
exemple qui est très représentatif de la manière dont beaucoup de gens
raisonnent dans ce type de situation, c'est une volonté donc du cadre ou
plutôt peut-être devrait-on dire de l'entrepreneur en devenir, de limiter
la perte à laquelle il s'expose. Et donc avant même de commencer une
aventure entrepreneuriale, de dire voilà, dans cette aventure qui me
mènera en fait
quelque part mais je ne sais pas encore bien où, je suis prêt à miser
quelque chose, du temps, un petit peu d'argent,
mais je limite ma perte d'entrée de jeu, et quoi qu'il arrive au bout de
six mois,
je prendrai une décision. C'est ce qu'on appelle une
approche en perte acceptable, c'est-à-dire que je sais que je vais
perdre quelque chose pendant ces six mois, encore une fois, je vais
perdre du temps. J'aurais pu faire autre chose,
je vais perdre un revenu. Pendans ces six mois je ne serai pas
employé dans une entreprise donc je perdrai mon salaire. Même si la perte
peut être limitée par
le fait que je peux par ailleurs toucher des indemnités de chômage, et je
vais
perdre un peu d'argent comme je le disais toute à l'heure, que j'estime à
5 000
euros, mais cette perte est acceptable, c'est-à-dire que compte tenu
de mon niveau de richesse, de mon évaluation personnelle,
je suis tout à fait prêt à perdre ça. Si je le perds et qu'il ne se
passe rien au bout de six mois, eh bien ma santé financière
ne sera pas mise en danger, et donc c'est un choix que
je fais de fonctionner, donc de définir ce niveau de perte qui
encore une fois est acceptable pour moi. Ce qui est intéressant ici,
c'est que
le cadre, en fait dans cet exemple-là, illustre une démarche
entrepreneuriale
extrêmement fréquente et un mode de raisonnement qui est donc capturé par
le principe dit de perte acceptable. Donc ce mode général,
très utilisé par les entrepreneurs, et donc dans lequel ils prennent une
decision, dans lequel ils ne peuvent pas clairement évaluer le retour ou
le gain
qu'ils attendent de ce qu'ils vont faire. Encore une fois notre cadre ne
sait pas
bien si au bout de six mois il aura réussi a créer une entreprise, et à
engranger
les premiers clients ou s'il sera encore dans un stade exploratoire, ils
basent leur progression sur un contrôle
de ce qu'ils sont prêts à perdre, plus que d'une anticipation
du gain qu'ils en attendent. Alors pourquoi est-ce que cette
approche finalement a un sens? Pourquoi est-ce qu'elle est
intéressante et pourquoi est-ce que les entrepreneurs l'emploient? Eh
bien c'est simplement parce que dans
un projet entrepreneurial au sens le plus large, il est beaucoup plus
facile
d'estimer les coûts, et donc de les contrôler, de placer une limite sur
ces
coûts, que d'estimer un revenu futur. Typiquement un entrepreneur
c'est quelqu'un qui dans sa démarche entrepreneuriale, eh bien engrange
ou enclenche des dépenses avant
même de pouvoir vendre quelque chose. Donc les coûts en quelque sorte, ce
sont
des choses qui existent aujourd'hui, on les connait,
et donc on peut les limiter, tandis que les revenus sont dans le futur,
et éventuellement au bout d'un moment peut-être que des gens achèteront
mes produits et mes services, mais l'entrepreneur ne le sait pas au
moment
où il décide d'engager ces coûts. L'entrepreneur c'est quelqu'un
typiquement
qui dépense maintenant pour peut-être gagner plus tard. L'un est certain,
dépenser c'est quelque chose de certain, tandis que le gain, lui, est
hypothétique. Et donc quand on parle
de perte acceptable, on a une démarche qui
finalement est pragmatique. L'entrepreneur encore une fois
sait ce qu'il peut perdre, ce qu'il est prêt à perdre. Donc en quelque
sorte au moment où il
se lance il a déjà pratiquement fait une croix dessus. Je suis prêt à
perdre ce temps, je suis prêt à perdre un salaire que je
ne recevrai pas pendant ces six mois. Je suis prêt à perdre un petit peu
d'argent, sans savoir exactement ce que je vais en obtenir,
mais en tout cas je borne cette perte. Alors quelles sont les
implications de
ce principe donc de perte acceptable, dans lequel encore une fois
l'entrepreneur
contrôle ce qu'il est prêt à perdre? Eh bien la première implication
c'est de reconnaître qu'il est assez illusoire de passer du temps à
prédire le gain potentiel de l'action
dans laquelle l'entrepreneur se lance. Alors l'une des raisons c'est
qu'il
y a beaucoup trop d'incertitudes. Encore une fois on ne sait pas si le
produit qu'on va mettre au point ou le service qu'on va offrir
va trouver preneur, on ne sait pas dans quelle
mesure il va trouver preneur. C'est donc une démarche
relativement risquée. On peut se tromper. Si on base notre action sur
une anticipation des gains, on peut se tromper. Evidemment si on se
trompe, les
conséquences peuvent être importantes si on a engagé trop d'argent,
misé trop gros ou perdu trop de temps. Ensuite, lorsqu'on a un
raisonnement perte acceptable, donc en contrôle de ce que
l'on est prêt à perdre, on contrôle évidemment son risque,
puisqu'encore une fois, on limite volontairement ce qu'on est prêt
à perdre, et qu'on n'ira pas plus loin. Rappelez-vous l'un des
mythes de l'entrepreunariat, c'est que les entrepreneurs
aiment le risque. On le voit dans ce principe,
c'est tout le contraire, les entrepreneurs sont des gens qui
sont prêts à prendre des risques, mais ce risque, ils le contrôlent,
ils le limitent. Et donc comme tout un chacun,
ils prennent des risques, mais ils essaient de le
contrôler pour avancer. Alors on peut se demander d'ailleurs
comment ce risque est contrôlé. Puisqu'évidemment ça peut sembler
plus facile à dire qu'à réaliser. Eh bien ce risque, ils le contrôlent de
deux manières : la première on l'a vu, en se fixant des limites bien
claires. Dans l'exemple du cadre qu'on
mentionnait toute à l'heure, c'est de dire eh bien dans six mois, si
l'évolution de mon projet n'est pas
satisfaisante, je mettrai fin au projet. C'est un engagement que
l'entrepreneur prend envers lui-même. Il peut le prendre
également avec sa famille. Il peut se mettre d'accord avec son
épouse et lui dire : j'essaie ce projet pendant six mois,
si ça ne marche pas, j'y mettrai un terme. Ça c'est un premier moyen de
contrôle, donc un engagement envers
soi ou envers d'autres. Un deuxième moyen de contrôle,
plus subtile mais également très utilisé, c'est en fait de partager la
prise de risque avec d'autres. Et ça va nous amener dans la dimension
qu'on va appeler
sociale de l'entrepreneuriat. C'est-à-dire que,
l'un des moyens que l'entrepreneur utilise pour conrôler leur risque,
c'est de travailler avec d'autres. Et là encore,
on va remettre en question un des mythes qu'on avait évoqués qui est que
les entrepreneurs travaillent tout seuls. Eh bien ce principe va montrer
que
en fait c'est loin d'être le cas. Les entrepreneurs s'appuient sur les
autres pour partager un risque
dans leur démarche entrepreneuriale. Alors en résume dans cette leçon,
nous avons vu le deuxième principe de l'effectuation, qui est le
principe de la perte acceptable. Plutôt que de décider en fonction
d'un gain attendu dans une démarche entrepreunariale, les entrepreneurs
décident en termes de perte acceptable. Ils regardent ce qu'ils sont
prêts à perdre, pour progresser, pour engager une démarche
entrepreneuriale. Et ils ne vont pas au-delà de
ce qu'ils sont prêts à perdre. Et ils ne savent pas nécessairement ce
qu'ils vont gagner, ils ne le savent pas à l'avance, mais en tout cas,
ils contrôlent leur perte possible. Ce principe leur permet de limiter
le risque qu'ils prennent, c'est donc une démarche
de contrôle de risque. On prend un risque mais on le contrôle, et ce
risque est également limité en
travaillant avec des partenaires. Et ce partage de risque met en avant
donc
un aspect extrêmement important de la démarche entrepreneuriale,
qui est son aspect social.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Les cinq principes de la logique entrepreneuriale – 2:
Raisonnement en perte acceptable

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 3 Septembre 2012

Durée de consultation : 05'00

Nom de la ressource - Description : En anglais, la perte acceptable se traduit par "Affordable Loss"

Source et date : IMD Business School - 31 mars 2011

S2.L4.Principe n°3 : le patchwork fou

Semaine.2\S2.L4.Principe n°3 le patchwork
fou.mp4
Le troisième principe de l'effectuation
s'intitule le patchwork fou. Alors encore un nom un peu étrange
pour un principe entreprenarial. On va l'expliquer tout de suite. Alors,
un patchwork c'est une technique
de couture qui consiste à assembler plusieurs morceaux de tissu de
tailles,
de formes, de couleurs différentes, pour réaliser différents types
d'ouvrages comme
des rideaux, des nappes, des sacs etc. Donc c'est une activité en
général faite par des femmes, sur la base de morceaux de tissu
récupérés, de bric-à-brac etc. Alors pourquoi cette
activité de patchwork, donc d'assemblage est intéressante, eh
bien parce que quand on fait un patchwork, on ne connaît pas à l'avance
le motif final, puisque l'objet final qu'on va réaliser dépend
des morceaux qui vont être apportés, donc des gens qui vont décider de
participer à cet, à cet exercice, donc ce sont des travaux qui peuvent
s'étaler sur plusieurs jours, et donc, en fonction de qui est là un
jour ou le jour suivant etc, eh bien on ne connaît pas à l'avance,
encore une fois qui sera là, et ce que les personnes qui sont présentes
dans l'exercice du patchwork apporteront. Donc le résultat est
imprévisible. Ce résultat dépend de la
contribution d'acteurs volontaires. Les gens viennent là en quelque sorte
parce que le projet les intéresse, et ils viennent participer,
ou plutôt elles viennent, puisque c'est une activité essentiellement
féminine, elles viennent participer au projet parce que le projet les
motive,
en apportant ce qu'elles ont sous la main, des ressources, des morceaux
de tissu
qu'elles trouvent jolis, ou intéressants, et dont elles pensent qu'elles
pourraient contribuer au projet donné. Donc, en termes, on va dire,
plus entrepreneuriaux, les acteurs du patchwork apportent des
ressources, là des morceaux de tissu, qui vont orienter le résultat
final,
donc le rideau ou la couverture, sans qu'on sache à l'avance
ce que va donner ce résultat. Voilà, c'est le patchwork des
gens qui travaillent ensemble, qui apportent des ressources, et ces
ressources définissent en quelque sorte où le projet et comment ce
projet va se constituer et ce vers quoi il va aller sans que ce
résultat soit anticipable à l'avance. Alors ça nous amène effectivement
au
principe numéro trois, donc du patchwork. Pourquoi le patchwork est
intéressant? Eh bien parce qu'en fait il illustre très
bien ce qu'est un projet entreprenarial, et tous les aspects de
cette approche patchwork que l'on vient de décrire se retrouvent
dans un projet entreprenarial. Un projet entreprenarial c'est
avant tout un processus social. L'entrepreneur fait progresser son
projet en obtenant l'engagement de ce qu'on va appeler des parties
prenantes,
des clients, des fournisseurs, des partenaires, des amis souvent au
début, des gens que l'on connaît. On ne sait pas forcément où ça amène,
le projet, l'entrepreneur ne le sait pas forcément
au début, et ça n'est pas grave. Rappelez-vous, on a dit que
l'entrepreneur faisait émerger des objectifs en fonction des ressources
qui étaient à sa disposition. Les objectifs émergent, comme dans le
patchwork, au fur et à mesure du temps. On ne sait pas forcément où
on va et ça n'est pas grave. Alors qu'est-ce qui permet d'avancer? Eh
bien comme dans la logique
du patchwork, encore une fois, ce qui permet d'avancer ce sont les gens
qui rejoignent le projet en disant voilà ce que je peux apporter au
projet, voilà
ma contribution, ce projet m'intéresse, ce projet me motive et donc
j'apporte
une contribution au projet, sous forme de ce qu'on
appelle donc une ressource. Alors, en entreprise ce sera évidemment
beaucoup plus qu'un morceau de tissu, ce sera un prêt de bureaux,
une mise à disposition de machines, des conseils techniques, des
introductions
auprès de clients potentiels etc. Ce qui permet d'avancer à un projet
entreprenarial c'est donc le fait que quelqu'un rejoigne ce projet en
lui apportant une ressource. L'apport de ressources c'est la base de
la progression du projet entreprenarial. Cette ressource permet de faire
des choses
nouvelles, des choses qu'on ne pouvait pas anticiper au moment du
démarrage
du projet puisqu'encore une fois, on est dépendant, en quelque sorte, du
fait que quelqu'un va rejoindre le projet, qu'on n'avait pas forcément
anticipé. Si tout d'un coup,
par une rencontre un peu de hasard, un expert dans une technologie
particulière décide de nous rejoindre, ça va ouvrir des perspectives
nouvelles
pour le projet, et permettre de faire des choses qu'on n'avait pas
anticipées avant sur la base de cette expertise apportée par, encore une
fois,
ce qu'on appelle une partie prenante. Donc le principe numéro trois
c'est le principe du patchwork, c'est-à-dire le projet
progresse sur la base des parties prenantes qui contribuent
au projet en apportant des ressources. C'est donc un processus social.
Alors, quelles sont les implications
du principe du patchwork? Eh bien c'est, encore une fois, le caractère
social d'un
projet entreprenarial. La progression se fait lorsque les
parties prenantes rejoignent ce projet. Et donc du point de vue de
l'entrepreneur,
ce qui va compter beaucoup plus dans la réussite du projet, dans sa
progression,
c'est la capacité de l'entrepreneur, eh bien à susciter l'intérêt
des parties prenantes. Alors on dit souvent qu'un entrepreneur
qui réussit c'est quelqu'un qui sait bien s'entourer, eh bien au fond
c'est
une généralisation de ce principe. Savoir bien s'entourer ce n'est pas
juste s'entourer d'autres dirigeants ou de conseillers, c'est d'être
capable
de susciter l'envie et l'intérêt d'un certain nombre de gens, qui vont
rejoindre le projet en disant voilà, moi je peux apporter
quelque chose à ce projet. Eh bien ces parties prenantes
apportent des nouvelles ressources, et ces nouvelles ressources
permettent
donc de faire plusieurs choses, et de nouvelles choses qui
n'étaient pas prévues. Rappelez-vous le premier principe,
qui était un tiens vaut mieux que deux tu l'auras, et qui disait,
la base du travail entreprenarial c'est de définir des possibilités à
partir
des ressources dont il ou elle dispose. Ce qu'on l'on voit ici avec le
principe
du patchwork, c'est que l'entrepreneur va démarrer avec certaines
ressources,
et va utiliser l'implication de nouvelles parties prenantes pour
augmenter
les ressources du projet. De nouvelles parties prenantes rejoignent
le projet, apportent des ressources et donc plus on a de ressources, plus
on
peut faire de choses, et donc de nouvelles possibilités s'ouvrent qui
n'étaient pas
prévues et pas possibles antérieurement. Dans cette logique-là,
l'idée évolue au fur et à mesure. Elle est beaucoup plus le produit
de ce processus du patchwork, puisque encore une fois chacun
amène des choses sur la table et ces ressources permettent d'imaginer
de nouvelles possibilités. Et donc on voit également pourquoi la grande
idée n'est pas nécessairement un
point de départ du projet entreprenarial, c'est l'un des mythes que nous
avions
évoqués, le mythe de la grande idée, j'ai besoin d'une grande idée pour
démarrer un projet entreprenarial. On le voit ici avec le patchwork,
l'idée va évoluer au fur et à mesure de ce processus, par
ce que les gens apportent sur la table. En application, eh bien, plutôt
que de
perdre du temps à planifier et à essayer de trouver une idée géniale,
travaillez
plutôt avec les parties prenantes, essayez de convaincre des gens de
rejoindre votre projet, d'élargir les ressources qui sont à votre
disposition,
et donc, d'imaginer de nouvelles possibilités, de nouveaux objectifs,
sur la base de ces nouvelles ressources. Alors, en résumé, nous avons vu
le
troisième principe de l'effectuation. Ce principe est celui du patchwork
fou. Et donc comme le vrai patchwork dans
lequel des gens se réunissent pour fabriquer des rideaux ou des nappes à
partir de morceaux de tissu que l'on ne connaît pas nécessairement à
l'avance,
eh bien l'entrepreneur fait progresser son projet en obtenant
l'engagement d'un
nombre croissant de parties prenantes, c'est-à-dire de clients,
de partenaires, de fournisseurs. Plus on a de parties prenantes
plus on a de ressources, et plus on a de ressources plus on
peut avoir des objectifs ambitieux. On démarre très simplement, et
lorsqu'on
commence à acquérir des ressources eh bien les objectifs peuvent
devenir plus ambitieux. Une implication également
de ce principe du patchwork est que le projet entreprenarial
est moins question d'une grande idée ou d'une idée géniale que de
la capacité pour l'entrepreneur à s'entourer de gens qui vont aider le
projet à grandir, encore une fois par les ressources tangibles ou
intangibles qu'ils
sont capables d'apporter au projet. L'entreprenariat c'est
donc un processus social, au sens où, c'est encore une fois
la capacité à nouer ces relations qui va définir la réussite
du projet entreprenarial. On l'a vu, l'entrepreneur est
le point de départ du projet, et les gens avec lesquels il ou elle va
être capable de travailler vont constituer le deuxième élément clé de
la progression de ce projet. C'est en ce sens que l'on dit que
l'entreprenariat est un processus social, beaucoup plus qu'une grande
idée, c'est la capacité à faire
travailler des gens ensemble.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Les cinq principes de la logique entrepreneuriale – 3: Le
patchwork fou

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 14 Septembre 2012

S2.L5.Principe.4 : la limonade Semaine.2\

Principe n°4 la limonade.mp4
Le quatrième principe de l'effectuation s'intitule La limonade,
encore un nom un petit peu étrange, mais avant de parler de limonade,
on va parler de chips et évoquer une histoire qui démarre à Boston,
aux États-Unis, dans les années 90. Un couple d'américains tient
un magasin de sandwich, comme il en existe des milliers
aux États-Unis ou ailleurs, et, comme tout magasin de sandwich,
évidemment, il y a une heure de pointe. Il ne se passe pas grand
chose avant 11h 30, midi, il y a beaucoup de monde entre midi
et 14h, et plus grand monde après 14h, et entre midi et 14h, il y a
évidemment
beaucoup de gens qui souhaitent avoir un sandwich le plus rapidement
possible,
c'est le quartier des affaires de Boston, les gens sont pressés, et
chaque jour la
queue se forme et les gens sont impatients et, évidemment, il faut
trouver un moyen
pour essayer de les faire patienter. Alors monsieur s'affaire à la
fabrication
des sandwich, travaille aussi vite qu'il peut, et donc son épouse à une
idée qui est de récupérer, en fait, les morceaux de nourriture
qu'il n'utilise pas pour faire des chips et les distribuer aux clients
qui
font la queue, pour les faire patienter, en leur en disant, écoutez on
est désolés,
ça prend un peu de temps mais pour patienter, goûtez donc nos
chips, et on essaye de faire au plus vite. Eh bien ce qu'il se passe
c'est qu'au bout
de quelques temps, les gens qui font la queue lui disent, écoutez, vos
sandwich ne
sont pas forcément géniaux, en revanche vos chips nous semblent
délicieuses, et
on voudrait savoir si on peut en acheter. Voilà, l'histoire c'est que,
très rapidement, le couple s'aperçoit
qu'il serait intéressant, en fait, de démarrer une fabrication de chips,
donc
à la fabrication des sandwich s'ajoute désormais une fabrication de chips
qui
connaît rapidement un succès important, le restaurant de sandwich est
fermé
et aujourd'hui la marque Stacy's est l'une des plus grandes marques
de chips aux États-Unis et a connu, donc, un succès extrêmement
important. Alors ce que cette histoire illustre,
le démarrage d'une entreprise à partir d'une surprise,
eh bien c'est, justement, le rôle d'événement inattendu dans l'innovation
et l'entrepreneuriat en général. On le voit dans l'exemple des chips,
le lancement de l'entreprise Stacy's ne résulte pas d'un business plan,
d'une idée qu'aurait pu avoir le couple et qui aurait préparé le
lancement de sa
marque de chips, c'est presque du hasard. Alors, pas totalement, puisque
pour que
ce hasard survienne il aurait fallu que, il a fallu, pardon, que les
entrepreneurs
soient déjà en train de fabriquer des sandwich, mais enfin ils n'avaient
pas eu cette idée du tout, cette idée a été suggérée par
certains clients, et à partir de là, ils se sont dits, tiens c'est
intéressant,
et ont engagé ce processus de création. L'événement inattendu qui produit
l'innovation c'est quelque chose que l'on rencontre très souvent dans
l'histoire de l'innovation, dans l'histoire des entreprises,
donc les chips Stacy's ne sont pas du tout un exemple isolé, on en a de
nombreux
autres que vous connaissez peut-être. Alors, d'abord l'invention du
nylon,
donc, un textile artificiel, qui est en fait inventé à la suite d'une
erreur de manipulation d'un ingénieur, qui avant de partir le soir,
laisse chauffer une préparation chimique, il oublie de l'éteindre,
d'éteindre le gaz dessous. Quand il revient le lendemain, évidemment,
l'ensemble est carbonisé, mais s'est produit une réaction chimique que,
en tant
qu'ingénieur, bien sûr, il repère tout de suite, et il se dit, tiens,
c'est très
intéressant, je ne m'attendais pas à ça, et il lui faudra encore quelques
années de
recherche pour pouvoir mettre au point le nylon, mais l'idée initiale du
nylon est donc venue d'un accident, d'une erreur, donc de quelqu'un qui
avait
juste oublié d'éteindre le gaz sous sa, sous son bac,
qui contenait sa formule chimique. D'autres exemple, alors peut-être plus
connus, celui du post-it, bien sûr, qui est l'exemple même d'une
innovation qui connaîtra un succès considérable, et qui démarre,
au fond, d'un échec : l'entreprise essaye de mettre au point
une nouvelle formule pour de la colle, les essais ne se passent pas très
puisque la colle ne colle pas, ou en tous cas elle ne colle pas beaucoup,
et donc c'est un échec, mais par une suite de hasards, l'un ingénieur
s'aperçoit que
finalement, avoir une colle qui ne colle qu'une tout petit peu peut avoir
des
utilisations, et ça donnera naissance, donc, au post-it, c'est à dire un
morceau
de papier qui colle sur une surface mais qu'on peut enlever sans traces,
et qui connaîtra le succès que l'on sait. On peut multiplier les
exemples,
d'aventures entrepreneuriales ou d'innovations, qui sont nées, en tout
ou partie, d'une surprise, d'une erreur, d'un événement imprévu, de
quelque chose
qui n'avait absolument pas été planifié. On en tire une notion qu'on
appelle la
sérendipité, et qui dit que beaucoup de découvertes viennent, eh bien du
hasard
dont on tire partie, des surprises, et qui aident l'œil averti à
imaginer de nouvelles possibilités. Donc ce principe est donc
le principe de la surprise. Alors, quel est-il? Eh bien il s'appelle le
principe,
donc, de la limonade. Alors d'où vient ce nom? Eh bien il est tiré d'une
expression
anglais qui dit que si la vie vous envoie des citrons, faites de la
limonade, ou de
la citronnade, qui est donc un principe général d'opportunisme : si la
vis vous
envoie des citrons, voilà, des choses qui vous arrivent, eh bien soyez
pragmatique,
faites donc de la limonade, ne cherchez pas à faire du jus d'orange
puisque
vous avez des citrons sous la main. Et donc, c'est un principe général,
celui du rôle positif que joue la surprise dans l'innovation,
y compris la mauvaise surprise. Alors là, on a donné des
exemples de bonnes surprises, encore que le post-it dont on
parlait précédemment soit, au début, une mauvaise surprise, c'est un
échec,
on cherchait à développer une colle très adhérente, celle-ci ne
fonctionne pas,
et donc on est sur le point de jeter le tout à la poubelle quand l'un
des ingénieurs se dit, tiens, moi je pense que je peux en faire
quelque chose, et réussit à l'utiliser. Alors, ce principe général
d'opportunisme est important parce que l'une des choses que l'on apprend
dans les
écoles de management mais dans la vie en général, c'est à essayer
d'éviter les surprises. Quand on fait un plan,
un plan d'entreprise ou un plan d'action, c'est pour anticiper les
événements,
et donc éviter les surprises, et donc de pouvoir avancer sans
être victime de ces surprises. Une large partie de notre énergie est donc
passée à essayer d'anticiper ces surprises pour les éviter. Or, cette
démarche, donc d'éviter
les surprises, nous rend fragile, puisque si on se trompe,
on ne réussit pas à éviter les surprises, et ça peut nous coûter très
cher
cette fragilité d'ensemble. Or les surprises arrivent souvent, dans
les projets entrepreneuriaux mais dans la vie en général,
il est très difficile de prédire, rappelez-vous de l'un des mythes
entrepreneuriaux que nous avons vu, qui est que les entrepreneurs sont
capables de
prédictions, eh bien en fait pas du tout, comme nous l'avions dit, les
entrepreneurs
ne sont pas plus capables de prédictions, ils ne le cherchent pas
d'ailleurs,
au contraire, ils savent que toute démarche entrepreneuriale
va rencontrer des surprises, des choses inattendues,
encore une fois positives ou négatives, certaines choses vont marcher de
manière totalement inattendue, c'est le cas des chips par exemple,
c'est une bonne surprise, ou certaines choses ne vont pas marcher,
vont être un échec, comme le post-it, mais on va être capable,
néanmoins, d'en tirer quelque chose. Donc, le principe numéro 4,
celui de la limonade, qui se résume donc par dire
que les entrepreneurs, non seulement n'essayent pas d'éviter
les surprises, mais ils en tirent parti, les entrepreneurs s'intéressent
aux
surprises et tentent d'en tirer parti. Alors, quelles sont les
implications
du principe de la limonade, donc de tirer parti des surprises? Eh bien le
principe c'est que, plutôt
que de dépenser de l'énergie à essayer d'anticiper des surprises, et donc
d'essayer de se tromper, de risquer de se tromper pardon, eh bien il vaut
mieux
se préparer à répondre à des surprises, et donc faire plus preuve de
souplesse
et d'éviter une certaine fragilité. Alors, ça veut dire quoi? Ça veut
dire que,
en tant qu'entrepreneurs, vous devez être réceptifs aux signaux
du marché, regardez autour de vous, et donc accueillez les événements
positifs
ou négatifs comme chaque fois une opportunité peut être de modifier
certains
paramètres, y compris les paramètres fondamentaux de votre projet, les
exemple
qu'on a donné sont très illustratifs : un couple qui démarre un magasin
de
sandwich termine comme fabriquant de chips industriel, donc un changement
radical du projet initial. N'hésitez pas à redéfinir vos objectifs
en fonction des surprises, rappelez-vous, les objectifs émergent en
fonction
des moyens dont vous disposez, ils émergent également en
fonction de ces surprises, qui vont mettre sur votre chemin de
nouvelles ressources, ou au contraire vous en supprimer, là encore ça
nécessitera
de redéfinir les objectifs, et là encore, sur la base de ce
que l'on a dit tout à l'heure, changez ces objectifs en accord avec les
parties prenantes qui sont impliquées dans votre projet,
selon le principe du patchwork, c'est-à-dire que votre projet étant la
résultante du travail en commun d'un certain nombre d'acteurs et de
parties
prenantes, clients, fournisseurs, amis, eh bien une surprise va apporter
de
nouvelles opportunités, et donc nécessiter une rediscussion éventuelle de
l'ambition
du projet, des objectifs du projet, avec les parties prenantes qui
sont impliquées dans ce projet. Alors, en résumé, dans cette leçon nous
avons vu donc le quatrième principe de l'effectuation, qui est donc le
principe de la limonade : tirez partie des surprises, bonnes ou
mauvaises,
tirez-en partie. Une surprise peut sembler mauvaise
au moment où elle survient, et c'est parfois très difficile, c'est un
coup du sort, vous comptiez sur quelque chose et ça ne se produit pas,
c'est
parfois très dur, mais on a de nombreux exemples d'entrepreneurs qui ont
réussi
à rebondir à partir de cette surprise pour se rendre compte, au final,
même si,
hélas, ça n'est pas toujours le cas, pour se rendre compte que derrière
une mauvaise
surprise peut se cacher une opportunité de faire quelque chose peut-être
de beaucoup
plus grand qu'on avait prévu initialement. Nous sommes formés à une
démarche de
planification, dans une logique qu'on a appelé causale, c'est-à-dire de
définir
des objectifs et de les rendre immuables, et ensuite d'aller chercher des
ressources
pour atteindre ces objectifs, mais la vie apporte des surprises, encore
une fois
positives ou négatives, qui, très souvent, vont rendre notre objectif
initiale
inatteignable ou peut-être sans intérêt, on va se rendre se rendre compte
que,
un nouvel objectif peut-être redéfini de manière beaucoup plus
intéressante, puisque, encore une fois, cette surprise nous a amené une
connaissance nouvelle, des ressources nouvelles, qui nous permettent de
redéfinir un objectif différent. Et donc la démarche d'effectuation,
eh bien procède à l'inverse de fixer un objectif, puisque les
objectifs émergent de notre action, ces objectifs peuvent donc tenir
donc de ces surprises, qui jalonnent le parcours entrepreneurial, la
surprise
peut avoir énormément d'effets positifs, et donc il faut se préparer
à répondre à cette surprise.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Les cinq principes de la logique entrepreneuriale – 4: La
limonade

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 24 Septembre 2012

Durée de consultation : 05'00

Nom de la ressource - Description : Pour aller plus loin sur le thème de la sérendipité - & -
Sérendipité : du rôle du hasard dans les découvertes

Source et date : Wikipedia & My sciencework

Durée de consultation : 1h
Nom de la ressource - Description : En anglais, le principe de la limonade se traduit par "lemonade
principle"

Source et date : IMD Business School - 23 Octobre 2012

Durée de consultation : 08'00

Nom de la ressource - Description : Pour aller plus loin avec l'histoire de Stacys - Site officiel - & -
Open Forum (Anglais)

Source et date : Stacys & Open Forum

Résumé de la deuxième semaine

Semaine.2\Résumé de la deuxième
semaine.mp4
Alors en résumé dans cette leçon, nous avons
découvert l'effectuation et ses principes. L'effectuation c'est donc la
logique
employée par des entrepreneurs experts, des entrepreneurs qui ont créé
plusieurs
entreprises, petites ou grandes. L'effectuation met en avant quatre
principes que nous avons détaillés. Le premier principe : un tiens vaut
mieux
que deux tu l'auras, qui indique que les entrepreneurs démarrent avec les
ressources qu'ils ont à disposition. Ils démarrent avec ce qu'ils ont. Et
que ce qu'ils ont leur permet de
définir ce qu'ils peuvent faire, d'où le nom un tiens vaut
mieux que deux tu l'auras. Et que ces ressources qu'ils possèdent,
que tout entrepreneur possède sont, qui il ou elle est, ce qu'il ou elle
connait, et qui l'entrepreneur connait. Ces trois ressources forment la
matière première en quelque sorte, le point de départ de tout
projet entrepreneurial. Le premier principe est donc un tiens
vaut mieux que deux tu l'auras où l'entrepreneur démarre avec
ce qu'il a sous la main, et détermine sur cette
base ce qu'il peut faire. Le deuxième principe est
celui de la perte acceptable. La perte acceptable c'est de dire que
l'entrepreneur lorsqu'il progresse dans son projet entrepreneurial,
lorsqu'il démarre et qu'il s'avance, détermine ce qu'il va faire,
non pas en calculant un gain attendu, mais en définissant ce qu'il est
prêt
à perdre pour faire une action donnée. C'est intéressant parce que
l'entrepreneur
sait toujours beaucoup plus facilement ce qu'il risque de perdre,
ce qu'il va dépenser en temps, en argent, en ressources, en opportunités
qu'il aurait pu gérer autrement, il sait beaucoup plus facilement ce
qu'il
va perdre que ce qu'il peut gagner. Et donc nous avons illustré ce
principe
par l'exemple d'un cadre qui passe six mois à explorer une création
d'entreprise,
et qui décide que, après six mois, si rien ne se passe ou si le projet
ne se développe pas suffisamment, il mettra un terme à son
aventure entrepreneuriale. Le principe de perte acceptable montre
donc que l'entrepreneur contrôle son risque en fixant des limites très
claires sur le temps qu'il va y passer, sur ce qu'il est prêt à perdre,
et que ce contrôle du risque se fait en fixant des barrières
très claires, et en travaillant avec d'autres personnes pour,
en quelque sorte, partager ce risque. Deuxième principe donc, celui de
l'approche en perte en acceptable. Troisième principe, le patchwork fou.
Donc nous avons vu qu'un patchwork,
c'est un morceau de tissu, c'est un rideau ou une nappe etc. qui est
assemblé par un groupe
de personnes à partir de tissus de récupération. Sur la base de cette
image en quelque sorte, eh bien nous avons montré que le projet
entrepreneurial, comme un patchwork, résulte de l'assemblage d'un certain
nombre de gens qu'on appelle des parties prenantes, qui peuvent être
des clients, des fournisseurs, des amis, des relations, qui rejoignent
le projet en y apportant des ressources ; et que en rejoignant le projet
et en y
apportant des ressources, ils lui donnent nécessairement une certaine
direction,
cette direction ne pouvant être connue à l'avance puisqu'évidemment
elle dépend de qui va rejoindre le projet, et de ce que ceux qui
rejoignent le
projet vont apporter comme ressources. Le projet ne sait donc pas à
l'avance
où il va, et ça n'est pas grave. Le projet ne sait pas qui va rejoindre
ce projet et quelles ressources vont être apportées. Et comme le
patchwork,
ça se déterminera au fur et à mesure. Et donc le principe du patchwork
fou montre également que ce qui va importer dans la progression du
projet et donc au-delà dans sa réussite, beaucoup plus que d'avoir une
grande idée, c'est d'être capable de susciter ces
engagement de parties prenantes dans la vie du projet pour apporter des
ressources, et donc le faire grandir. Troisième principe donc, le
patchwork fou. Quatrième principe, celui de la limonade, donc qui vient
d'une expression anglaise :
si la vie vous envoie des citrons, eh bien faites de la citronnade ou de
la limonade
; n'essayez pas de faire des oranges. Eh bien la limonade met en avant
l'importance de la surprise dans
le processus entrepreneurial. Beaucoup d'entreprises se sont créées
et se sont développées à partir d'une surprise, d'un événement inattendu,
positif ou négatif et en ont tiré parti. La limonade met donc en avant
l'importance pour l'entrepreneur d'être capable de répondre à ces
surprises, de manière créative, et donc de ne pas hésiter à redéfinir des
objectifs sur la base de ces surprises, y compris de manière radicale,
en étant encore une fois très pragmatique. Quatrième principe donc : la
limonade. Nous avons vu que ces principes sont
mis en oeuvre au travers d'une approche que nous avons caractérisée comme
sociale de l'entreprenariat. Alors sociale ça veut dire quoi? Ca veut
dire que l'entrepreneur
fait progresser son projet en obtenant l'engagement d'un nombre
croissant de parties prenantes. Ces parties prenantes lui
apportent de nouvelles ressources, et ces nouvelles ressources permettent
de faire toujours plus de choses, de définir des objectifs
toujours plus ambitieux. On peut commencer très modestement,
et le fait que de nouvelles personnes rejoignent le projet permet eh bien
d'augmenter l'ambition en quelque sorte, de ces objectifs. D'où
l'expression : l'entrepreneuriat
est une approche sociale. C'est une dimension
extrêmement importante. C'est beaucoup plus la capacité de
l'entrepreneur à s'entourer des bonnes personnes qu'à avoir des idées
géniales,
qui joue dans la réussite d'un projet. Et donc ces principes de
l'effectuation,
eh bien c'est ce qu'emploient les entrepreneurs experts, c'est-à-dire
qui ont créé des nouveaux produits, de nouveaux marchés, et de nouvelles
entreprises à de nombreuses reprises.

Quiz semaine 2
1.
Question 1
Pour préparer un repas en utilisant la logique de l’effectuation, comment procédez-vous ? Choisissez la
meilleure réponse.

1 point

Je choisis une recette, j’achète les ingrédients et je cuisine

J’appelle des amis pour leur demander une idée de recette

J’ouvre mon frigo, je regarde ce qu’il y a dedans, et je fais avec

J’ouvre mon frigo et je vais acheter ce qu’il manque

2.
Question 2
Le terme “effectuation” vient du fait que les entrepreneurs...

1 point
Choisissent les causes (leurs moyens disponibles) à partir des effets (buts) donnés

Choisissent les causes (leurs moyens disponibles) une fois qu’ils ont choisi les effets (buts)

Choisissent les effets (buts) à partir des causes qui, elles, sont données (leurs moyens disponibles)

Choisissent les effets (buts) une fois qu’ils ont choisi les causes (leurs moyens disponibles)

3.
Question 3
Que signifie le premier principe de l’effectuation, “un tiens vaut mieux que deux tu l’auras”?

1 point

Puisque les entrepreneurs sont plus créatifs, ils peuvent faire plus avec moins

Les entrepreneurs démarrent sur la base de leurs moyens disponibles, pas sur celle qu’ils
pourraient avoir

Les entrepreneurs ne sont pas capables d’imaginer les moyens nécessaires à leurs projets

Puisque les entrepreneurs ont moins de ressources, ils doivent avoir des buts plus modestes

4.
Question 4
Quels sont les trois moyens dont dispose tout entrepreneur pour démarrer ?

2 points

Sa personnalité, une idée et de l’argent

Une idée, un contrat, et de l’argent

Sa personnalité, sa connaissance et ses contacts

Une idée, de l’argent et des contacts

5.
Question 5
Que veut-on dire lorsqu’on dit que les entrepreneurs raisonnent en “perte acceptable”?

2 points

Les entrepreneurs aiment le risquent et sont prêts à perdre beaucoup

Tout projet commence nécessairement par perdre de l’argent et les entrepreneurs doivent
l’accepter

Les entrepreneurs majorent les pertes possibles dans leur estimation du bénéfice futur

Les entrepreneurs limitent ce qu’ils sont prêts à perdre lorsqu’ils prennent une décision

6.
Question 6
A quoi correspond le 3ème principe, le “patchwork fou”?

2 points

Les entrepreneurs ne réussissent que s’ils sont parfois capables de ne pas être raisonnable

La logique des entrepreneurs est parfois incompréhensible par les autres

Les entrepreneurs constituent leur projet de bric et de broc, comme ils peuvent, sans logique
particulière

Les entrepreneurs progressent en amenant des parties prenantes à s’engager dans leur projet et
en déterminant leurs objectifs avec elles

7.
Question 7
Dans le “patchwork fou”, pourquoi l’engagement des parties prenantes est-il particulièrement
important ? Sélectionnez la réponse la plus pertinente.

2 points

Seul cet engagement permet d’apporter des conseils et des encouragements

Seul cet engagement permet d’apporter à l’entrepreneur des contacts

Seul cet engagement permet à l’entrepreneur d’être rassuré sur ses choix

Seul cet engagement permet d’obtenir de nouveaux moyens pour le projet

8.
Question 8
Dans le “patchwork fou”, quel type de parties prenantes est le plus important au tout début?

2 points

Les financiers

Les clients

Les fournisseurs
Les amis

Tous peuvent être importants: amis, clients, fournisseurs, etc. cela dépend des circonstances du
projet

9.
Question 9
A quoi correspond le 4ème principe, celui de la limonade?

2 points

La vie vous envoie parfois des citrons, c’est à dire que souvent les entrepreneurs n’ont guère le
choix dans ce qu’ils peuvent faire

Dans un projet, il est important de penser aux surprises possibles et d’essayer de les éviter

Si la vie vous envoie des citrons, faites de la limonade, c’est à dire que les entrepreneurs doivent
essayer de tirer avantage des surprises, bonnes ou mauvaises

La vie vous envoie parfois des citrons, c’est à dire que l’entrepreneuriat est parfois difficile mais ça
ne rebute pas les entrepreneurs

10.
Question 10
Quelle est l’implication du 4ème principe pour l’entrepreneur ? Sélectionnez la réponse la plus
pertinente.

2 points

Il ne faut pas trop se focaliser sur l’idée car celle-ci évoluera au gré des surprises

Il est impossible de contrôler l’évolution du projet, il vaut mieux se laisser aller au gré des surprises
Il est inutile de réfléchir à l’idée car des surprises la remettront en cause de toute façon

Le processus entrepreneurial est une question de chance, l’entrepreneur réussit s’il n’a pas de
mauvaise surprise

11.
Question 11
Considérez la société Thuasne en consultant les ressources suivantes :

https://fr.thuasne.com/fr/decouvrir-thuasne/thuasne-dhier-aujourdhui-notre-histoire

https://www.millenaire3.com/Interview/thuasne-les-enjeux-de-developpement-et-son-ancrage-dans-
la-metropole/et-quel-a-ete-le-cheminement-qui-vous-a-conduit-dans-la-voie-du-textile-technique-
medical

https://www.bm-lyon.fr/spip.php?page=fabrik_portrait&id_article=515

http://archive.francesoir.fr/actualite/societe/made-in-france-fierte-thuasne-78629.html

À quels principes la création de la société correspond-elle?

2 points

Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras

Limonade

Aucun des principes

Patchwork fou

Raisonnement en perte acceptable

12.
 Question 12
Dans l’article, il est fait mention d’une “intuition géniale”. Comment apparaît-elle?

2 points

Lors d’un événement révélateur

Parce que Maurice Thuasne est un visionnaire

Au fur et à mesure que Maurice Thuasne développe l’entreprise

Au début, c’est ce qui lance l’entreprise

Parce que Maurice Thuasne part d’une base existante

Objectifs de la 3ème semaine

Objectifs d'apprentissage
En troisième semaine, nous étudierons le processus entrepreneurial, c’est à dire comment les
principes de l’effectuation s’agencent dans l’action de l’entrepreneur au cours du temps pour
développer son projet. Nous étudierons ce processus au travers d’un exemple réel. Cela nous
permettra de définir ensuite quelques concepts fondamentaux de l’entrepreneuriat comme l’idée
initiale, l’opportunité, la viabilité d’un projet, etc…

À la fin de la semaine, vous serez capable d’expliquer le processus entrepreneurial.

Programme de la semaine
Pour atteindre nos objectifs, la semaine se décompose plusieurs leçons, toutes centrées autour
d'une vidéo d'une durée de 10 minutes environ. Un Quiz d'une dizaine de questions vous sera
ensuite proposé ainsi qu'une activité.

 S3 L1 : Le processus entrepreneurial au travers d'un exemple : U-HAUL (en deux parties)

 S3 L2 : Pourquoi l'approche effectuale de U-Haul a permis sa création
 S3 L3 : Le processus entrepreneurial
 S3 L4 : La notion de projet viable
 S3 L5 : Conclusion
S3.L1.1.Le processus entrepreneurial.
L'exemple de U-HAUL Part1
Semaine.3\S3.L1.1.Le processus
entrepreneurial. L'exemple de U-HAUL
Part1.mp4
Alors dans cette session nous allons présenter le processus entrepreneurial. Alors
processus entrepreneurial qu'est-ce que ça veut dire? C'est la démarche utilisée

par l'entrepreneur pour démarrer et atteindre sa vitesse de croisière, ou plus

simplement l'ensemble des choses que l'entrepreneur fait

pour faire démarrer son entreprise. Alors la question c'est comment dans cette

démarche l'entrepreneur utilise-t-il les quatre principes de l'effectuation? Pour le

savoir, nous allons utiliser un

cas réel de création d'entreprise que nous allons décrire un petit peu en

détail, et ensuite nous reprendrons ces quatre principes, et nous regarderons

comment ils sont mis en oeuvre de manière répétée au sein de ce fameux

processus entrepreneurial, encore une fois l'ensemble des actions que

l'entrepreneur

mène pour faire démarrer son projet. Alors commençons par découvrir le cas

d'une entreprise qui s'appelle U-Haul. C'est un jeu de mots, on va voir

tout à l'heure en quoi il consiste. Donc U-Haul c'est une entreprise très

ancienne, puisqu'elle se crée en 1945, et qu'elle est aujourd'hui

l'un des principaux loueurs de véhicules utilitaires aux Etats-Unis,

avec plus de 13 700 concessionnaires. Alors le contexte en 1945 il

est assez évident à imaginer. C'est la fin de la guerre,

de la seconde guerre mondiale. Le retour des soldats démobilisés

se fait progressivement. Donc ils rentrent aux Etats-Unis et

cherchent un emploi, or à cette époque-là les emplois sont disponibles plutôt

dans l'ouest américain, nord-ouest, donc il y a une période de forte migration

de ces soldats et de leurs familles, et donc qui entraîne des déménagements

en masse à cette époque. Or à cette époque toujours, il n'existe aucun moyen de

louer un camion

pour transporter soi-même ses affaires. Alors ça nous semble évident aujourd'hui

puisque pratiquement à chaque coin de rue on peut louer une petite camionnette,

mais à l'époque ça n'est pas possible. La seule solution c'est d'acheter un

camion, ce qui bien évidemment est hors de question pour la plupart de ces
soldats

démobilisés qui ont très peu de moyens. Il en existe une autre bien sûr, c'est de

faire appel á une société de déménagement spécialisée mais là encore,

là encore pardon, ça coûte très cher et c'est réservé

á un tout petit nombre de gens.

Leonard Shoen qui est donc

le fondateur de U-Haul est à cette époque un soldat

démobilisé comme tant d'autres. Et comme ces soldats, il a besoin de

louer une remorque pour déménager, et comme ces soldats, il n'en trouve pas. Il
en achète une d'occasion,

pour relativement peu cher, mais peut-être à la différence des autres

soldats, ça l'étonne, ça l'intrigue, et il s'intéresse à la question. Comment se fait-il

qu'il soit

impossible de louer une remorque alors que le besoin est si évident. Alors
Leonard Shoen, on l'a vu est un

soldat comme un autre, il a très peu d'argent, Lui et son épouse conservent

leurs affaires dans une remorque, et vivent entre la maison des

parents et des beaux-parents. Avec très peu de ressources, Shoen exerce même
comme coiffeur à temps

partiel pour gagner un peu d'argent. On voit qu'il a donc très peu de moyens. Mais
il a une remorque, qu'il a donc

achetée d'occasion et il commence à la prêter à des amis, et puis à la

prêter à de plus en plus de gens, et là encore ça l'intrigue,

comment se fait-il que, il y ait de plus en plus de gens qui

lui demandent d'utiliser sa remorque. Et donc face à cette demande

de plus en plus forte, les gens savent qu'il a une

remorque à disposition, donc viennent le voir pour l'emprunter, Eh

bien il commence à acheter des remorques. Alors là encore, il a très peu de

moyens,

donc il achète des remorques d'occasion, souvent en très mauvais état,

qu'il retape lui-même dans son hangar ou plutôt dans le hangar de

ses parents ou de ses beaux-parents. Et il prête les remorques autour de lui. Et
donc il raconta ainsi,

j'achetais le genre de remorques que je pensais pouvoir louer, et je la louais

à un prix que je pensais être juste. C'est assez simple,

et c'est comme ça qu'il démarre. Les débuts sont difficiles, à l'automne

45 donc quelques mois après avoir démarré cette activité qui progressivement
devient

une activité de location de remorques, eh bien Shoen a investi toutes ses

économies dans l'achat de ces remorques, toutes les économies de son ménage,

mais il n'a aucune dette. Et pour accélérer en quelque

sorte le développement de son de son affaire de location, il consent un

rabais substantiel à ses premiers clients, en leur demandant, lorsqu'ils arriveront

dans leurs ville de destination, eh bien de convaincre quelqu'un de

devenir concessionnaire, de récupérer la remorque qu'ils auront louée et de la

louer en retour à d'autres personnes. C'est comme ça qu'il constitue

progressivement son réseau. Et il ira encore plus loin, quelques années plus tard
pour

limiter l'investissement, il ira jusqu'à vendre les remorques à ses

employés, à ses amis, à ses partenaires, et à leur louer en retour, pour encore

une fois diminuer son investissement. Il signe avec des chaines

de stations-service, pour utiliser leurs espaces

pour garer ses remorques. Il faut savoir que les stations-service,

la plupart d'entre elles ont des parking. Ces parking sont souvent vides, donc elles

paient pour une ressource inutilisée. Elles sont donc très contentes,

pour une somme extrêmement modique, eh bien de pouvoir engager un

partenariat avec Shoen pour qu'il puisse y déposer ses remorques,

et donc développer son réseau de location. Alors les moyens restent limités

pendant un assez longtemps, puisque pendant plusieurs mois, la seule

publicité que fera Shoen pour U-Haul, ce seront des affiches,

des annonces dans les pages jaunes, qui est à l'époque le principal moyen,

puisqu'on est encore en 1945, le principal moyen qu'ont les clients

de découvrir un prestataire de service, pour quelque chose d'aussi nouveau

que la location de remorque. Autre moyen relativement peu onéreux

pour se faire de la publicité, eh bien le nom de l'entreprise on

l'a vu qui était assez original, donc U-Haul c'est un jeu de mots,

ça signifie transportez vous-mêmes. Le message est très clair,

les gens le comprennent tout de suite. Donc le nom de l'entreprise traduit

immédiatement et pour tout le monde le sens de ce qu'elle offre. Les remorques

sont peintes en orange fluo,

et donc évidemment elles sont remarquées sur les

routes, et donc elles deviennent là encore un vecteur de publicité de l'entreprise,

malgré ses très faibles ressources. Là encore c'est quelque chose qui nous

semble évident aujourd'hui, puisqu'on le voit tous les jours, mais à l'époque

c'est quelque chose de très nouveau. Moins de quatre ans plus tard donc,
à partir de 1949, U-Haul s'est développée et permet de

louer une remorque dans un seul sens, d'une ville à l'autre,

dans la plupart des Etats-Unis. C'est donc une grande première à l'époque,

location dans un seul sens, vous n'êtes pas obligé de rapporter la

remorque à l'endroit où vous l'avez louée, ce qui bien évidemment est

fondamental

pour des gens qui déménagent définitivement, quasiment d'un

bout à l'autre des Etats-Unis. Grande première donc à l'époque,

et aujourd'hui encore U-Haul est l'un des principaux loueurs de remorques et

de véhicules utilitaires dans le monde, il a plus de 13 700 concessionnaires,

et avec une flotte extrêmement importante. Alors U-Haul est un exemple

intéressant,

il en existe d'autres, un exemple très intéressant,

pour plusieurs raisons. Alors d'abord, dans U-Haul il faut

essayer de regarder ce qu'on ne voit pas, ce qu'on pourrait s'attendre à voir dans

un projet entrepreneurial et pourtant, qu'on ne voit pas. Alors qu'est-ce qu'on ne

voit pas,

c'est la vision. Le projet démarre parce que

Shoen rencontre un problème. Il cherche à louer une remorque,

il n'y arrive pas. Donc il se débrouille en en achetant

une d'occasion en mauvais état, mais ça l'intrigue,

et il s'intéresse donc à la question. Puis, ayant sa remorque, il la prête à

des amis, et puis à des amis d'amis, et puis à de plus en plus de gens. Pas de
vision. Pas d'étude de marché non plus. Shoen n'a aucune idée du phénomène

migratoire que nous avons évoqué au début. Il regarde autour de lui. Là encore il
résoud des problèmes autour

de lui, sans s'intéresser à ce qui se passe à l'échelle,

même de son Etat, ou des Etats-Unis, il ne s'intéresse pas à des

développements économiques, sociaux etc. il résoud un problème. Donc, pas

d'étude de marché,

ça viendra beaucoup plus tard, il n'a pas de plan non plus,

il agit au jour le jour. Il réfléchit, il a des intuitions,

il rencontre des gens, il développe des activités à partir des gens

qu'il rencontre, donc encore une fois, au début, des amis, puis des amis d'amis,

puis ses premiers clients. Aucun plan qui le projetterait

quelques années dans le développement de son entreprise. Il n'a pas non plus

d'investissement important. Là encore on pourrait s'attendre,

compte tenu du fait qu'il s'agit, si on doit développer une société de

location de véhicules utilitaires, de developper un réseau, puisqu'il faut

un certain nombre de concessionnaires, de points de location pour que

le réseau puisse fonctionner, ça nécessite a priori un

investissement important, or cet investissement n'est pas

présent dans l'exemple de U-Haul. Il n'achète pas d'actifs rares, voitures, espaces
de stockage,
garages etc. L'investissement est très, très faible. Donc pas d'investissement
important,

pas de prise de risque non plus. Là encore, pas de prise de

risque financière, on l'a vu, puisque sa mise est très faible. Alors ce sont ses
économies ou

les économies de son ménage. Donc relativement parlant,

c'est sûrement important pour lui, puisque que s'il les perd évidemment,

il ne lui restera plus grand-chose, mais dans l'absolu,

ça reste une somme relativement faible. Si son projet échoue,

eh bien il aura perdu ses économies. C'est forcément très désagréable, mais ce
n'est pas dramatique,

il n'a pas de dettes. Donc la prise de risque financière mais

aussi psychologique, le côté ça passe ou ça casse, le côté, j'ai misé énormément

et si ça ne marche pas, je vais très mal le vivre, il n'y a pas de prise de

risque, ni financière, ni psychologique. Alors inversement qu'est-ce qu'on

voit dans l'exemple U-Haul? Eh bien on voit une idée de départ

très simple, voire insignifiante. Prêter une remorque à des amis,

qu'est-ce qu'il y a de plus simple? Puis à des amis d'amis, puis à d'autres

encore, donc idée de départ très simple. Tout le monde peut l'avoir,

rien de très original. Une implication des parties prenantes, de

ce qu'on a appelé les parties prenantes, donc ses premiers clients. Alors cette
implication ça veut dire quoi? Ca veut dire que, on ne va pas juste
prêter et puis louer sa remorque, mais on va prêter, louer sa remorque

en demandant quelque chose en retour. Pas juste de l'argent bien évidemment, et

c'est ce que fait Shoen quand il demande à ses premiers clients eh bien lorsqu'ils

arriveront dans leur ville de destination, de trouver quelqu'un qui acceptera

de devenir un concessionnaire, ce qui évitera bien sûr à ces clients

d'avoir à rapporter la remorque, comme ça se faisait à l'époque, et ce qui

permettra bien sûr à Shoen de

gagner un concessionnaire à l'occasion. Donc il consent un rabais à ses clients,

pour peu qu'ils lui trouvent un

concessionnaire, et plus tard, il reprendra la même approche en signant

des accords avec les stations-service, pour utiliser leur espace

de parking inutilisé. Donc ce qu'on voit c'est une implication

très forte des parties prenantes, amis, clients, stations-service etc.

S3.L1.2.Le processus entrepreneurial.

L'exemple de U-HAUL Part2
Semaine.3\S3.L1.2.Le processus entrepreneurial. L'exemple de U-HAUL
Part2.mp4
Et enfin, ce qu'on voit, c'est une
utilisation des moyens disponibles. On démarre avec le hangar familial.
On répare soi-même des remorques. On achète des remorques d'occasion,
souvent en mauvais état. On fonctionne avec très peu
de ressources financières. Et donc le projet démarre avec les
ressources qu'on a sous la main. Et dans le cas de, dans le cas de U-
Haul, on voit que ces ressources étaient
extrêmement, extrêmement limitées. Alors, en résumé dans cette leçon,
on a vu avec U-Haul, finalement un exemple très typique
de développement effectual. L'exemple est ancien mais il a été
reproduit dans de très nombreux cas. Donc, il est typique
au sens où on retrouve les quatre principes de l'effectuation. Shoen
démarre avec ce qu'il a sous
la main, les moyens disponibles. Alors, qui il est? Premier c'est, eh
bien, c'est un soldat
démobilisé qui cherche une remorque. Et à partir de là, à partir de ce
besoin qu'il n'arrive pas à satisfaire, eh bien,
commence un processus entrepreneurial, très informel au début et qui
se formalisera progressivement. Ce qu'il connaît, alors ce qu'il connaît,
c'est la mécanique. Il est capable de dénicher une remorque,
d'en évaluer le prix, de payer le meilleur prix possible,
de la retaper en la bricolant. Et ensuite, de la prêter à des amis. Qui
il connaît? Eh bien, il s'appuie avant
tout sur sa famille, donc son épouse qui jouera un rôle important
dans le développement de l'entreprise. Sa famille. On a vu que lui et son
épouse,
au début, résident chez ses parents et beaux-parents, dont ils
utilisent la maison, le hangar. Et peu à peu, ce réseau se développe
avec des amis, des amis d'amis, ses premiers clients, etc. Deuxième
principe qu'on observe,
c'est celui de la perte acceptable. Donc, au début, Shoen n'a pas
vraiment d'idée de ce
que tout cela peut lui rapporter. Ce n'est pas comme cela qu'il raisonne.
Son souci, c'est plutôt
d'éviter de perdre de l'argent. Ou en tout cas d'essayer de
ne pas en perdre beaucoup. Donc, il sait combien il peut miser. En son
cas, c'est très simple. Ce sont ses économies. Donc, ses 5 000 dollars de
l'époque. C'est une somme qui reste dans
l'absolu relativement faible. Donc, deuxième principe de l'effectuation,
c'est la perte acceptable. Je mise dans le projet quelque chose
que j'accepte de perdre, mais pas plus. Troisième principe,
donc qu'on a appelé le patchwork fou. Et là qui joue un rôle très
important
dans le développement de U-Haul, c'est de s'appuyer sur la construction
d'un réseau de parties prenantes. On l'a vu. Famille, amis, premiers
clients. Sur lequel donc on va développer
les débuts de l'entreprise. Et également qui va nous permettre
de limiter notre investissement. Puisqu'encore une fois, on a vu que
les ressources sont très limitées. Puisqu'assez rapidement,
Shoen convaincra ses premiers employés, certains membres de sa famille et
certains partenaires d'acheter eux-mêmes les véhicules et de les lui
louer pour qu'évidemment il n'ait lui pas besoin
de les acheter lui-même. Ce qui limite considérablement
son investissement. Donc, troisième principe de l'effectuation
qu'on voit très fortement dans cet exemple. C'est le patchwork fou,
s'appuyer sur un
réseau croissant de parties prenantes. Quatrième principe, là aussi
important,
c'est tirer parti des surprises. Alors, on l'a vu au début
de l'aventure U-Haul. Shoen, soldat démobilisé
comme tant d'autres, n'arrive pas à louer une remorque. Cela l'étonne.
C'est une surprise. Cela lui semblait évident et pourtant
c'est impossible à l'époque. A partir de cette surprise,
il est intrigué et commence à réfléchir à la question,
non pas en se disant tout de suite, donc, je vais créer une entreprise au
niveau
national de location de remorques. Mais beaucoup plus modestement de
dire,
c'est un problème. Et donc, peut-être qu'il y a d'autres
gens qui ont ce besoin-là. Donc, je vais acheter ma remorque et puis
je trouverai bien à la prêter à d'autres gens, pour en quelque sorte la
rembourser. Donc, quatrième principe qu'on
voit dans l'exemple U-Haul, c'est celui de s'appuyer sur les
surprises pour développer son activité. Donc, les quatre principes
de l'effectuation sont bien présents dans cet exemple. Démarrer avec ses
moyens. Raisonner en perte acceptable. Construire un réseau de parties
prenantes. Et tirer parti des surprises.

S3.L2. Pourquoi l’approche effectual de U-

Haul a permis sa création
Comprendre l'Effectuation et la création de
U-Haul Semaine.3\Comprendre
l'Effectuation et la création de U-Haul.mp4
Alors, dans cette leçon, nous allons revenir sur l'exemple
de U-Haul, sur lequel nous allons nous appuyer pour essayer de comprendre
pourquoi cette approche fonctionne. Encore une fois,
c'est une approche extrêmement typique. Donc l'exemple de U-Haul a été
reproduit
dans beaucoup d'autres créations entrepreunariales, et c'est la raison
pour
laquelle nous avons choisi cet exemple. Donc encore une fois, U-Haul
démarre
sans vision, sans grande idée, un peu par hasard, sur un problème
rencontré par un soldat démobilisé qui cherche à louer une remorque,
et qui n'y arrive pas. Ce projet est le reflet de son fondateur,
encore une fois. Quelqu'un qui rencontre un
besoin et qui est intrigué par la difficulté qu'il y a à résoudre
ce besoin, ce problème qu'il rencontre. Donc ça l'intrigue,
il cherche à comprendre pourquoi c'est difficile de faire
quelque chose qui lui semble si évident. Encore une fois, en 1945, on ne
peut pas
louer de remorque pour déménager soi-même, même si aujourd'hui, c'est
très courant. On observe également que le concept de
location de remorque, au niveau national, avec un réseau de
concessionnaires mis au
point par U-Haul est quelque chose qui émerge progressivement, qui est
totalement
absent des premiers mois de l'entreprise. C'est quelque chose donc qui
émerge au gré
des interactions, des rencontres avec son entourage, très d'abord, sa
famille,
puis ses amis, puis d'autres gens. D'ailleurs, les époux Shoen
le reconnaissent eux-mêmes, puisqu'ils disent que pendant assez
longtemps, ils ne s'étaient même pas rendu compte qu'ils étaient dans un
processus de création d'entreprises. Ils achetaient une remorque par ci,
par
là, la prêtaient à des amis, la louaient, c'était très informel. Et ils
ont mis un certain temps à se
rendre compte qu'ils étaient en fait engagés dans un processus
de création d'entreprise. Et surtout, ce qu'on a vu,
c'est que les parties prenantes, ce qu'on a appelé les parties prenantes,
donc ses amis, sa famille et ses premiers
clients, ses premiers partenaires ouvrent des perspectives nouvelles
par leur implication dans le projet. Et donc le meilleur exemple,
ce sont, eh bien, ses premiers clients qui s'engagent à
convaincre, dans leur ville d'arrivée, quelqu'un de devenir
concessionnaire
pour représenter U-Haul, ce qui évidemment évite aux client
d'avoir à rapporter leur remorque, ce qui aurait été très problématique.
Alors, l'approche est donc particulière. Les époux Shoen, pour U-Haul,
n'ont pas fait d'étude de marché, il n'ont pas fait de provision
élaborée,
ils n'ont pas développé de plan d'affaire. Ils n'ont pas levé d'argent,
dans le
sens où nous le comprenons aujourd'hui, d'abord parce que ça ne leur est
pas du
tout venu à l'esprit, et ensuite parce que compte tenu de leur profil,
ils en auraient été bien incapable. Au lieu de ça, ils ont utilisé
une approche donc effectuable. Ils ont démarré immédiatement sur une
intuition, sur un problème à résoudre. Ils ont créé leur marché en
développant leur affaire. Rappelons-nous qu'en 1945, le marché de
la location des remorques n'existe pas, c'est un concept totalement
inexistant. Et ils on travaillé simplement
à partir du constat qu'ils possédaient une remorque et
que des gens venaient sans arrêt, de plus en plus nombreux leur rendre
visite pour leur emprunter leur remorque. Là encore, intrigués, ils ont
commencé
à se dire qu'il y avait peut-être quelque chose derrière et ils ont
commencé
à fouiller un petit peu la question. Et nous avons vu également qu'ils
s'appuient sur les parties prenantes pour faire ce qu'on appelle un effet
de levier,
c'est-à-dire en substance faire beaucoup, de plus en plus avec finalement
très peu,
puisqu'on l'a vu, la mise initiale est très limitée,
quelques milliers de dollars de l'époque. Mais malgré ses ressources, eh
bien, U-Haul peut faire de plus en plus,
et donc, d'où cette expression d'effet de levier qui permet à
l'entrepreneur de faire de plus en plus de choses avec des resources qui
finalement
restent relativement limitées. Alors la question qu'on doit se poser,
c'est est-ce que U-Haul aurait pu être créé avec une approche classique,
l'approche qu'on a appelé causale? Eh bien, la réponse est non. Alors, on
le sait parce que quand
on demande à des étudiants, eh bien, d'écrire un plan d'affaires
pour créer comme U-Haul l'a fait, un réseau national de location de
véhicules utilitaires et de remorques en moins de quatre ans de la taille
que ce
réseau a atteint, eh bien, ces étudiants sont invariablement amenés à
conclure que
le projet est impossible en utilisant une approche causale, c'est-à-dire
un investissement initial important. Un développement du réseau est bien
très rapide, puisque quatre ans, c'est quand même extrêmement rapide,
le business plan conduit invariablement à dire ça n'est pas possible,
la mise initiale est trop importante, le rendement et la rentabilité vont
mettre
beaucoup trop de temps à se développer. Alors, cette impossibilité,
elle n'est pas juste financière, les chiffres sont implacables
sur cet aspect-là. Cette impossibilité, elle est également psychologique
puisque
cette mise de fonds que nécessiterait une approche purement causale de
développement
d'un réseau à partir de rien, eh bien, serait très risquée puisqu'elle
serait
principalement consacrée à investir dans des actifs qui perdent très
rapidement
leur valeur comme des remorques ou des camions, ou des lieux de location
qui
sont très difficiles à relouer plus tard. Et donc, psychologiquement
également,
eh bien, un investisseur est très mal à l'aise face à une approche
purement
causale de développement d'un tel réseau. Ce n'est pas la seule raison,
donc blocage
financier et psychologique d'une part. D'autre part, la logistique de
création de l'entreprise qui part d'une toute petite échelle et qui
atteint
très vite la taille d'un réseau national semble absolument impossible à
résoudre
dans une optique de business plan. Donc deuxième blocage,
un blocage logistique. Et enfin, une nécessité de ressources
considérables
pour créer un réseau aussi rapidement. Et dernier point qui bloque
également
lorsqu'on a cette approche causale, c'est que les étudiants qui
s'intéressent à se projet constatent l'absence totale de barrière
à l'entrée pour des imitateurs qui disposeraient de ressources
financières importantes. Après tout, il n'apparaît très difficile
de convaincre des gens de devenir concessionnaires, de prendre quelques
remorques et de commencer à les louer. La rédaction d'un business plan
laisse
traduire une très grande facilité pour à peu près n'importe qui
à démarrer un tel business. Pas forcément pour l'amener au
niveau national, mais en tout cas, pour exister localement,
et donc représenter une concurrence assez gênante pour quelqu'un qui
aurait une ambition nationale. Et donc la création de U-Haul
par une approche causale, basée sur un business plan,
eh bien, semble impossible, et en tout cas, c'est ce que
l'expérience répétée montre à partir d'étudiants ou de cadres
qui essaient de s'y lancer. Alors, en résumé dans cette leçon, nous
avons vu que l'effectuation finalement rend possible des projets
entrepreneuriaux qui, a priori, semblent impossibles à réaliser
avec une approche causale. Elle peut le faire parce qu'elle met
en œuvre progressivement des moyens, au départ qui sont très
faibles et qui grandissent, mais cette approche est donc progressive. Que
cette mise en œuvre de moyens se
fait au travers d'un réseau croissant de partie prenante,
et que ce réseau, en outre, au-delà du fait qu'il permet évidemment de
faire croître le projet progressivement, constitue lui-même une barrière
à
l'entrée, puisque les concessionaires qui rejoignent le projet U-Haul,
bien
évidemment, ont intérêt à sa réussite. Et donc, ce réseau est à la fois
un
moyen de développement du projet entrepreneurial. Il est également un
moyen de développer ce
projet avec des ressources très limitées, mais il est également un moyen
de
constituer une barrière à l'entrée, et donc de rendre plus difficile
l'entrée sur le marché de concurrents nouveaux qui viendraient plus tard,
même
s'ils disposent de ressources importantes. Et c'est une des raisons pour
lesquelles 60 ans après sa création, plus de 60 ans après sa création,
U-Haul est encore aujourd'hui un loueur de véhicules utilitaires
leader sur son marché. Donc le réseau joue plusieurs rôles, pas
simplement un rôle d'utilisation
minimum de ressources. Et enfin, l'effectuation est
intéressante parce qu'elle permet d'aller très vite, et on l'a vu
avec cette notion d'effet de levier. L'effet de levier, c'est quelque
chose
qui permet de faire beaucoup avec peu. Donc il joue au niveau des
ressources
puisque Shoen est capable de créer son réseau national avec, encore une
fois,
une mise initiale très faible, mais ce réseau permet
également d'aller vite. Là encore,
l'effet de levier joue sur les ressources, mais il joue également
sur le temps puisqu'il s'appuie sur ses partenaires pour faire
des choses que lui donc n'a plus à faire.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : En savoir plus sur U-Haul (en anglais)

Source et date : Wikipédia

Durée de consultation : 10'00

Nom de la ressource - Description : L'histoire de U-Haul raconté sur leur site internet (en anglais)
Source et date : U-Haul.com

S3.L3.Le processus entrepreneurial

Semaine.3\S3.L3.Le processus
entrepreneurial.mp4
Dans cette leçon, nous allons découvrir ce qu'on
a appelé le processus entrepreneurial, c'est-à-dire la manière dont
l'entrepreneur démarre et fait décoller son projet jusqu'à
une vitesse de croisière. Nous avons vu comment les quatre principes
de l'effectuation étaient utilisés dans le cas de U-Haul : un tiens vaut
mieux que deux tu l'auras, où on va démarrer avec les moyens qu'on
a sous la main ; la perte acceptable ; le patchwork fou, c'est à dire
s'appuyer
sur un réseau croissant de ce qu'on a appelé des parties prenantes
; et tirer parti des surprises, pour faire démarrer ou évoluer son
projet. La question est donc : comment ces
principes sont-ils mis en œuvre par l'entrepreneur? Regardons cette
démarche : on l'a vu, le projet démarre avec l'entrepreneur
lui-même c'est-à-dire qui il est, qui il connaît, et ce qu'il connaît.
L'entrepreneur se pose donc ces
trois questions : qui je suis, ce que je connais et qui je connais. Cela
lui permet d'imaginer des buts
: que puis-je faire à partir de cela? Dans le cas de U-Haul, Leonard
Shoen est un soldat démobilisé
qui cherche à louer une remorque. Il n'arrive pas à en louer,
donc il se dit : qu'est-ce que cela veut dire,
pourquoi est-ce le cas? J'ai quand même besoin d'une remorque,
donc je vais l'acheter. Ce qu'il fait,
puis il commence à la prêter. Donc, les moyens de l'entrepreneur, au
début, sa personnalité, ses connaissances et ceux qu'il connaît,
déterminent les
premiers buts qu'il peut se fixer. Ces buts, ensuite, l'amènent à
interagir avec ceux que l'on appelle les parties prenantes ; donc
j'interagis
avec les gens que je connais. La plupart du temps,
ce sont des amis ou de la famille, ou des gens avec lesquels
on est en relation. Et cette interaction amène,
éventuellement, l'engagement de parties prenantes, quelqu'un qui va lui
dire qu'il est prêt à
faire quelque chose ; là, en l'occurrence, ce sont des gens qui lui
donnent un peu
d'argent quand il leur prête sa remorque. C'est quasiment de la location,
c'est
du prêt, mais contre un peu d'argent au début, c'est très informel ; mais
c'est un
premier engagement de parties prenantes, puisque d'une part, cela lui
ramène
des ressources, et d'autre part, cela le confirme dans l'idée que il
y a peut-être quelque chose autour de cette idée de prêter,
voire de louer, des remorques. Donc, l'engagement des parties prenantes
lui apporte de nouveaux moyens : on l'a vu, au début, un petit peu
d'argent,
mais également de la connaissance. Ces nouveaux moyens bien évidemment,
vont permettre ensuite, en bouclant, en quelque sorte, le cycle,
d'imaginer de nouveaux buts. Au début, on prête une remorque à quelqu'un
de
sa famille, et cela permet ensuite d'envisager de prêter cette remorque à
un ami de ce membre de la famille, etc. Donc, moyens initiaux qui
permettent
des buts ; les buts entraînent une interaction avec les gens que je
connais ; certains vont s'engager, m'apporter des ressources ; ces
ressources
vont constituer des moyens nouveaux pour moi, pour imaginer de nouveaux
buts,
et donc engager ce cycle de développement. Un engagement de parties
prenantes permet
également d'imaginer de nouveaux buts, plus ambitieux. Encore une fois,
on démarre en prêtant une
remorque à des amis, puis on élargit le cercle ; on élargit l'ambition du
projet,
qui n'était pas présente du tout au début, puisque on avait simplement en
tête de
résoudre un problème auquel on était confronté, puis, plus tard, d'aider
des
amis et des relations qui étaient dans la même situation, mais peu à peu,
par une
série de développements progressifs, on est amené à se dire qu'il y a
peut-être
d'autres gens qui ont ce besoin, que l'on ne connaît pas,
mais qui vont devenir des clients. Les buts deviennent donc plus
ambitieux. On a alors ce cycle que l'on peut voir,
qui part de moyens initiaux de l'entrepreneur, qui je
suis, ce que je connais et qui je connais, qui génèrent de nouveaux buts
et
permettent des interactions avec les gens que je connais ; certains
d'entre eux vont
s'engager, me fournir des nouveaux moyens, et me permettre d'imaginer,
avec eux,
des nouveaux buts plus ambitieux. Le cycle se répète et constitue le
processus de création entrepreneurial
vu par l'effectuation. Au final, au bout d'un certain temps,
ce processus amène à la création d'une nouvelle entreprise, U-Haul,
en l'occurrence, au bout de quelques mois. Rappelons-nous qu'au début
c'est très informel ; le couple Shoen ne se rend même pas compte qu'ils
sont en train de créer une entreprise, cela vient progressivement. Au
bout d'un moment, ils se rendent
compte qu'ils ont engagé un processus d'entreprise, quand de
nouvelles personnes, qu'ils ne connaissent pas, viennent
les voir pour louer leur remorque. Et donc, ce processus répétitif,
cyclique, ressources, parties prenantes, nouveaux
moyens, nouveaux buts qui se répètent, amène à la création d'une nouvelle
entreprise, d'un nouveau produit, ou ici, en l'occurrence, d'un nouveau
service, la
location de remorques et d'utilitaires aux États-Unis, qui n'existait pas
avant,
et d'un nouveau marché, le marché de la location de véhicules utilitaires
qui,
encore une fois, n'existait pas en 1945. C'est donc un processus très
général de création de nouveaux produits et services, de nouvelles
entreprises, et de nouveaux marchés. Alors, la question c'est :
que se passe-t-il si personne ne s'intéresse à ce que je fais? Puisque,
on l'a vu, à partir des moyens
dont je dispose, je vais imaginer des buts, des choses à faire, je vais
interagir avec les gens que je connais, et je vais essayer de susciter
l'engagement
d'un certain nombre d'entre eux. Si personne ne s'engage, je parle de mon
idée autour de moi et
les gens disent que c'est intéressant, mais pas plus, il n'y a pas
d'engagement,
on considère que le projet est dans une impasse ; cela peut être une
idée intéressante, mais pas plus que cela. Les idées qui suscitent des
commentaires
sympathiques, mais pas d'engagement, sont, a priori, des impasses,
et le projet a tendance à s'arrêter. Cela constitue donc le projet
entrepreneurial : le développement de ce
projet autour d'une logique de moyens, de parties prenantes et de
nouveaux buts,
de manière répétée. On le voit dans le processus
de l'effectuation, celui-ci met en œuvre des
mécanismes fondamentaux. D'abord, le rôle des parties
prenantes est primordial : les parties prenantes apportent,
évidemment, des moyens nouveaux. dans le cas de U-Haul, les moyens sont,
au départ, un peu d'argent : Shoen loue une remorque et se fait
payer en retour, c'est très élémentaire. Mais les moyens sont de nature
différente : on l'a vu, ce sont les clients qui proposent de
convaincre, dans leur ville d'arrivée, des concessionnaires pour devenir
concessionnaires U-Haul, etc. Autre exemple de moyens : les
stations service avec lesquelles Shoen passe un accord pour mettre à
disposition leurs parkings inutilisés. Ces moyens apportés par les
parties
prenantes permettent de définir des nouveaux buts ; les moyens
augmentent,
donc l'ambition de ces buts augmente aussi : l'entrepreneur peut
faire de plus en plus de choses, être de plus en plus ambitieux,
par rapport à son idée de départ. Deuxième élément : ce processus
entrepreneurial montre que la démarche est fondamentalement
créative, au sens où les buts qui apparaissent peu à peu, alors que les
parties prenantes rejoignent le projet, n'étaient pas du tout présent au
début. Encore une fois, lorsqu'il démarre, Shoen
résout d'abord un problème pour lui-même, puis résout un problème pour
d'autres,
d'abord pour les aider, puis contre un peu d'argent. Au début, il n'a pas
du tout l'idée de
créer un réseau national de location de véhicules tel qu'il existe
aujourd'hui
; mais l'ambition de ces buts apparaît progressivement, au fur et à
mesure de
l'interaction avec les parties prenantes. C'est donc une démarche
créative, basée sur l'interaction
avec ces parties prenantes. En résumé, dans cette leçon, nous avons
regardé le processus
entrepreneurial vu par l'effectuation. Nous avons vu que ce processus,
son point de départ c'est l'entrepreneur qui démarre
avec les moyens dont il dispose. Sur la base de ces moyens,
l'entrepreneur définit des objectifs, des buts possibles : que puis-je
faire
avec les moyens dont je dispose? Il interagit avec son
entourage et il va obtenir des engagements de la part
de certains d'entre eux. Ces engagements vont fournir des nouveaux
moyens qui vont permettre de définir des nouveaux buts, plus ambitieux. À
la fin de ce processus,
qui se répète en boucle, de nouvelles parties prenantes vont
apporter de nouveaux moyens permettant la définition de buts plus
ambitieux, et on
aboutit à la création d'une entreprise, d'un produit ou d'un service,
et plus généralement d'un marché, en l'occurrence ici, le marché de la
location de véhicules utilitaires, qui n'existait pas aux États-Unis en
1945. On a vu également que si l'entrepreneur,
dans sa démarche, ne réussit pas à susciter l'engagement
de parties prenantes, le projet est une impasse ; en substance,
son idée peut sembler intéressante, mais personne ne souhaite
en tirer avantage, les gens ne voient pas l'intérêt
de s'engager dans cette idée. La constitution d'un réseau
croissant de parties prenantes est donc le cœur du processus
entrepreneurial, c'est-à-dire que, beaucoup plus qu'une idée, c'est la
capacité de l'entrepreneur à constituer ce réseau de parties prenantes
autour
de son projet qui va, en quelque sorte, définir la réussite de ce projet.
Le projet entrepreneurial est donc avant
tout le résultat d'une démarche sociale, au sens de la capacité à faire
travailler des gens ensemble, que le produit d'une grande idée. On a vu,
encore une fois,
dans le cas de U-Haul, que l'idée de Leonard Shoen au début était on ne
peut
plus simple : c'était d'abord de résoudre un problème pour lui, puis, par
extension,
pour les autres, d'abord ses amis. Donc, plutôt qu'avec une grande idée,
on démarre avec soi-même, puis on s'engage dans un processus social.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Le processus entrepreneurial: une réalité bien éloignée de ce
qu’en dit la théorie

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 31 Octobre 2011

S.3.L4.La notion de projet viable
Semaine.3\S.3.L4.La notion de projet
viable.mp4
Alors dans cette leçon,
nous allons repartir du processus entrepreunarial que nous venons de
voir,
pour définir ce qu'est un projet viable. Alors, un projet viable c'est
une question importante. En effet, on peut avoir une
idée de création d'entreprise, mais comment savoir ce qu'elle vaut. Et
puis, quand on démarre, comment savoir
quand on doit laisser tomber ou si il faut persévérer, malgré les
difficultés,
comment savoir si on a mis le doigt sur une opportunité importante,
quelles
sont les perspectives de ce projet, et plus généralement,
est-ce que notre projet a un avenir. C'est donc ces questions
qui sont capturées derrière la notion de projet viable et nous
allons voir ce que cela signifie. Et pour ça, nous allons regarder un
exemple, qui est celui de Cheung YAN. Alors Cheung YAN,
c'est une Chinoise relativement modeste, qui, au cours d'un voyage aux
États-Unis avec son mari, un peu par hasard,
observe des décharges de papier. Elle s'intéresse à la question et
apprend
que les Américains consomment plus de 300 kilos de papier par an,
ce qui, bien évidemment, est énorme. Et par ailleurs, Cheung YAN sait,
Chinoise d'origine, que les Chinois ont besoin
d'énormément de carton, ce qui se comprend, puisque la Chine,
évidemment, exporte, énormément, des produits manufacturés et donc a
besoin
de carton pour emballer ces produits, et les envoyer dans le monde
entier. Or, le carton est, en grande partie,
fabriqué à partir de papier récupéré. Et donc elle met les deux éléments
en
relation, et elle se dit que, il y a peut-être moyen de récupérer le
papier,
dont les Américains ne veulent pas, qu'ils jettent, et de l'envoyer
en Chine pour qu'il soit recyclé, et fabriquer du carton. Elle crée donc
son entreprise. Ce qui est intéressant ici,
c'est que, eh bien, les décharges de papier sont très
soulagées de la voir apparaître, la supplient littéralement de les
débarrasser
de ce papier dont ils ne savent que faire, en effet, récupérer du papier
ou se
débarrasser de papier est très difficile, et donc ils sont très soulagés
lorsqu'elle
apparait et qu'elle leur dit, écoutez, moi je vous débarrasse de ce
papier,
et certains lui donnent même, gratuitement, des montagnes de papier
pour qu'elle puisse les en débarrasser. Elle crée donc son entreprise
pour
récupérer ce papier et l'envoyer en Chine. Alors, l'envoyer en Chine ce
n'est pas évident bien sur, puisque le papier ça représente beaucoup
de volume, mais elle sait également que comme la Chine exporte ses
produits
manufacturés dans le monde entier, notamment aux États-Unis, eh bien, il
y a
des bateaux, remplis de conteneurs vides, qui repartent en Chine,
et des conteneurs vides, évidemment, c'est une perte sèche pour
l'armateur et le transporteur. Elle va donc voir ces
transporteurs et leur dit, écoutez, moi j'ai un moyen de
remplir ces conteneurs et donc si vous me faites un prix
intéressant, moi je les remplis de papier. Là encore, les transporteurs
sont
très contents de la voir arriver, puisque tout ce qui peut permettre
de couvrir leurs coûts fixes, qui consistent à renvoyer des conteneurs
vides
vers la Chine, est intéressant pour eux. Aujourd'hui, elle est à la tête
d'un empire de recyclage de papier. Depuis, elle a fabriqué,
elle-même, le carton, plutôt que simplement le vendre
à des fabricants de carton. Et le papier recyclé est
la principale exportation en volume des États-Unis,
et donc des milliers de tonnes de papier sont ainsi économisés
chaque année grâce à son entreprise. Alors, cet exemple nous montre
la dynamique d'un projet et on va le reprendre étape par étape. Et on
regarde, d'abord évidemment,
la création du projet, le point de départ d'un projet,
et ce point de départ, c'est l'individu, et c'est vous,
en l'occurrence ici, Cheung YAN, donc Chinoise modeste, qui voyage aux
États-Unis, et qui se trouve, là encore, face à une situation assez
originale,
quelque chose qui suscite son intérêt. Elle se dit, tiens, ça l'intrigue.
Qu'est ce qu'on peut faire de tout
ce papier, sachant que par ailleurs, je sais que on a besoin de beaucoup
de
papier pour fabriquer du carton en Chine. Et donc, l'idée initiale de
récupérer le papier aux États-Unis, de l'envoyer en Chine pour faire du
carton, eh bien, elle provient d'abord d'elle-même, de ses connaissances,
et puis
de ce qu'on peut appeler un déclencheur, c'est-à-dire qu'elle se trouve à
la suite d'un voyage touristique, dans une situation inattendue,
qui suscite son intérêt, qui l'étonne, et qui l'amène à se
poser les questions par rapport à une, à quelque chose qu'elle n'avait
pas envisagé initialement. En résumé, eh bien,
l'idée entrepreunariale c'est vous, plus un déclencheur, une situation
originale, un accident, une rencontre, un étonnement, quelque chose qui
vous énerve,
ou qui vous scandalise, ou qui vous ravit, et qui amène à une idée, en
l'occurrence
ici pour Chueng YAN, c'est, eh bien, récupérer le papier aux États-Unis,
l'envoyer en Chine, et en faire du carton. Alors une fois qu'on a cette
idée, c'est bien, mais au fond c'est
quand même pas grand chose. En fait, le fait que les
États-Unis produisent beaucoup de papier était connu de tous,
c'est une connaissance extrêmement banale. Tout le monde savait, à cette
époque, que l'Amérique produisait de plus de 300
kilos de déchets de papier par personne. Tout le monde savait également
que
la Chine avait besoin de carton, c'était de connaissance universelle,
rien de secret, rien d'original, les deux informations
sont parfaitement connues de tous. Mais rien ne se produisait et
les choses ne changent que à partir du moment ou Chueng YAN commence
à agir pour transformer cette idée. Tant qu'elle n'a pas agi, on a une
idée, des connaissances qui sont partagées
par tous, et rien ne se passe. Et donc, l'opportunité entrepreunariale
qu'on voit ici, c'est une idée, plus une action,
en l'occurrence celle de Chueng YAN, qui commence à aller parler aux
décharges,
aux États-Unis, qui parle évidemment aux fabricants de carton en Chine,
qui va
voir les transporteurs pour demander si elle peut utiliser leurs
conteneurs
pour des tarifs extrêmement intéressants. C'est cette action qui
transforme une
idée, encore une fois, que tout le monde pouvait avoir, cette action
transforme une
idée en une opportunité entrepreunariale. Alors cette opportunité
entrepreneuriale,
pour l'instant, elle n'est pas beaucoup plus qu'une idée,
elle a commencé à lui donner corps, par son action, mais elle se
transforme
en un projet viable parce que Chueng YAN est capable de mettre en
relation ce
que on a appelé des parties prenantes. On a vu que les trois parties
prenantes,
essentielles dans son projet, sont les décharges aux États-Unis, qui
sont soulagées d'être débarrassées de leur papier, les fabricants de
carton en Chine,
qui recherchent désespérément du papier recyclé pour pouvoir faire
leur carton de manière peu onéreuse, et les transporteurs qui sont
soulagés
de pouvoir remplir leurs conteneurs. Alors d'abord, elle enverra un seul
conteneur, mais très rapidement, ça sera deux, puis 5, puis 1000. Ces
trois parties prenantes,
qu'elle rejoint, qu'elle relie, autour de sont projet, ces trois parties
prenantes
qui s'engagent, chacune à leur manière, dans son projet, eh bien,
donnent naissance à un projet viable. C'est ce qu'on va appeler, c'est
comme ça
qu'on va définir la viabilité du projet. La viabilité d'un projet est
définie lorsque une opportunité est mise en dynamique, mise en musique,
en quelque sorte, par l'engagement d'un
nombre croissant de parties prenantes, qui lui donnent vie,
d'où la notion de projet viable. Alors on le voit, la dynamique d'un
projet définit sa viabilité et c'est un
concept extrêmement important. Le point de départ,
comme toujours, c'est l'individu. On voit également qu'une
idée n'est rien sans action. L'idée peut être très banale,
connue de tous, basée sur une information,
là aussi, connue de tous. Tout le monde savait que, qu'il y avait
beaucoup de papier usager aux États-Unis, 300 kilos par personne c'est
énorme,
ça n'avait rien de secret. Tout le monde savait également que la
Chine avait un besoin grandissant de carton peu onéreux, là encore,
information connue de tous. Mais rien ne se passait tant que
Chueng YAN, ou plus généralement, un entrepreneur n'a pas décidé à
cette idée, d'associer une action et cette action, en l'occurrence,
c'est d'aller voir des parties prenantes, pour qu'elles s'engagent,
à leur manière, dans ce projet. Et donc la viabilité du projet, c'est la
dynamique d'engagement de ces parties prenantes, qui donnent vie,
en quelque sorte, au projet. Alors, attention, quand on parle d'un
projet viable, ça ne signifie pas que le projet soit rentable, la
rentabilité c'est
un concept qui viendra ultérieurement. Bien évidemment, au début, Chueng
YAN ne gagne pas beaucoup
d'argent avec son projet. C'est la même chose pour U-Haul,
que nous avons vu auparavant, les premières locations rapportent très
peu, voire pas du tout à Leonard Shoen. Mais dans les deux cas, dès les
premières
semaines, le projet est viable, simplement, parce que il y a,
en quelque sorte, fourniture d'un service, qui est utile aux prenantes
parties
qui se sont engagées dans le projet. Et c'est cette utilité pour
les parties prenantes, qui d'une part détermine leur engagement,
sans ça, elles se contenteraient de dire que
l'idée est intéressante, mais pas plus. Cette utilité détermine leur
engagement,
mais elle définit également, par voie de conséquence,
la viabilité du projet. En résumé dans cette leçon, nous avons défini et
clarifié
plusieurs termes très importants. Nous avons vu que la base, le point
de départ du projet entrepreneurial, c'est l'individu, et non pas l'idée.
Nous avons vu que l'idée c'est
un individu plus un déclencheur, situation, une rencontre,
une surprise, un étonnement. Que l'opportunité c'est une idée
suivie d'une action sur cette idée, ce n'est pas qu'elle a un concept
abstrait qui existe quelque part, en attendant qu'on la découvre.
L'opportunité de recycler du
papier pour faire du carton, en passant par des conteneurs qui
rentraient à vide en Chine, eh bien, n'existait pas en soi avant que
Chueng YAN
lui donne corps, littéralement. Et donc cette opportunité, elle résulte
de l'idée initiale de Chueng YAN et de l'action qu'elle entreprend
pour donner vie à cette idée. Et donc, par conséquent, le projet viable,
c'est donc une opportunité qui
suscite l'engagement d'un nombre croissant de parties prenantes,
pour lui donner corps. Un projet qui n'intéresse personne, c'est-à-dire
qui n'apporte rien
à personne, n'est pas viable. Il n'a aucun intérêt, au sens de, il
n'apporte pas de valeur à quelqu'un
dans le réseau qu'on essaie de constituer. Et donc sans utilité sociale,
un projet
est une impasse et il faut l'abandonner.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Qu’est-ce qu’un projet entrepreneurial viable ?

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 3 Octobre 2011

S.3.L5.Résumé de la semaine : conclusion

Alors dans cette session, en résumé, nous avons vu plusieurs
choses : nous avons d'abord revu les principes de l'effectuation
dans la cadre d'un projet, d'un exemple réel de création
entrepreneuriale ; nous avons vu ces quatre principes qui sont que
l'entrepreneur démarre avec ses moyens, qu'il constitue un réseau de
parties
prenantes, qu'il tire partie des surprises, et qu'il raisonne en terme de
perte acceptable avec des moyens limités. Sur la base de ces quatre
principes,
nous avons décrit quel était le processus de création
d'entreprise, nous avons vu qu'il constitue un cycle démarrant avec
les moyens de l'entrepreneur. L'entrepreneur suscite l'engagement de
parties prenantes, ces parties prenantes apportent de nouveaux moyens et
permettent
donc de définir de nouveaux buts, et ainsi de suite, le cycle se répète.
Nous avons montré ensuite comment
l'effectuation permet de définir des concepts qui,
souvent sinon sont relativement abstraits, ou en tout cas qu'on ne
sait pas bien définir. Nous avons défini ce qui est une idée, une
opportunité, nous avons défini
ce qui est la viabilité d'un projet. Et surtout, nous avons montré que
le processus entrepreneurial, démarche de création d'entreprises
est avant tout un processus social, que c'est la capacité à
faire travailler des gens ensembles qui va déterminer la réussite
de ce processus entrepreneurial.

Quizz Semaine 3
1.
Question 1
U-Haul se crée en 1945 parce que Leonard Shoen n’arrive pas à louer une remorque pour
déménager. A quel principe de l’effectuation cela correspond-il ?

2 points

Raisonnement en perte acceptable

Patchwork fou

Limonade

Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras

2.
Question 2
Leonard Shoen propose une réduction à ses premiers clients s’ils réussissent à lui trouver un
concessionnaire dans leur ville de destination. A quel principe de l’effectuation cela correspond-t-il ?

2 points

Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras

Patchwork fou

Tirer avantage des surprises

Raisonnement en perte acceptable

3.
Question 3
En quatre ans, et avec seulement 5.000$ de mise initiale, U-Haul est capable de bâtir un réseau de
concessionnaires à travers les États-Unis. Comment est-ce possible ?

2 points

Parce que son fondateur s’appuie sur des parties prenantes qui démultiplient son action

Parce que son fondateur a un plan détaillé qu’il met en oeuvre méthodiquement
Parce que son fondateur est capable de convaincre des investisseurs

Parce que son fondateur est guidé par une vision

4.
Question 4
Créer U-Haul avec une approche causale aurait également été possible. (Plusieurs réponses
possibles)

2 points

Oui, à condition d’avoir une vision et un plan clairs

Non, le risque financier et psychologique (tout perdre) était trop important

Non, Shoen n’aurait pas été capable de lever les fonds nécessaires

Non, l’investissement nécessaire aurait été trop important

5.
Question 5
Le point de départ d’un projet entrepreneurial, c’est…

2 points

Une opportunité

Un plan d’affaire

Une bonne idée

L’individu

6.
Question 6
Lorsqu’une partie prenante s’engage en faveur du projet entrepreneurial, quel(s) effet(s) cela produit-
il ? (Plusieurs réponses possibles)

2 points

Cela lui apporte de nouveaux moyens, qui rendent de nouveaux buts possibles

Cela empêche l’entrepreneur de poursuivre sa vision

Cela augmente la barrière à l’entrée pour d’autres concurrents

Cela rassure l’entrepreneur sur la justesse de son idée initiale

7.
Question 7
Si l’entrepreneur n’arrive à convaincre aucune partie prenante de s’engager dans son projet,
qu’est-ce que cela signifie ?

2 points

Qu’il est trop novateur

Que son projet n’est pas viable

Qu’il est un mauvais communicant

Qu’il arrive trop tôt

8.
Question 8
Que Cheung Yan soit capable de créer une entreprise à partir de déchets papier qu’elle récupère
gratuitement montre que...

2 points

Les entrepreneurs ont des informations privilégiées sur la valeur des ressources

Les entrepreneurs tirent avantage de la naïveté des autres

Les entrepreneurs sont capables de donner de la valeur à des ressources que d’autres ignorent

Beaucoup d’entreprises ignorent la valeur de leurs ressources

9.
Question 9
D’où viennent le plus souvent les idées des entrepreneurs ?

2 points

Les idées proviennent de la participation des entrepreneurs à des sessions de créativité et de

brainstorming

Les idées naissent lorsqu’un individu se retrouve dans des circonstances particulières (surprise,
problème à résoudre, rencontre, etc.)

Les entrepreneurs sont créatifs, c’est pour ça qu’ils ont des idées

Les idées proviennent de longues enquêtes sur le marché visé avant le lancement
10.
Question 10
En effectuation, qu’est-ce qu’une opportunité ?

2 points

C’est une possibilité de marché découverte par l’entrepreneur

C’est une demande qui n’est pas satisfaite sur le marché

C’est un déséquilibre entre l’offre et la demande

C’est une idée à partir de laquelle l’entrepreneur agit auprès de parties prenantes

C’est un problème auquel les autres n’ont pas pensé

Code d'honneur Coursera En savoir plus

J'accepte que ma soumission de travaux ne résultant pas de mes propres efforts peut entraîner un
échec permanent de ce cours ou la désactivation de mon compte Coursera.

Objectifs de la semaine.4
Objectifs d'apprentissage
Cette semaine sera consacrée à la notion d’incertitude, omniprésente dans un contexte
entrepreneurial et pourtant généralement mal comprise et confondue avec le risque. Une fois le
concept clarifié, nous étudierons comment les entrepreneurs prennent leurs décisions en situation
d’incertitude. Nous verrons notamment l’importance du rôle que jouent les parties prenantes au
projet entrepreneurial : partenaires, fournisseurs et bien sûr premiers clients. Nous évoquerons à
propos de ces derniers l’approche dite par “co-création” et montrerons pourquoi elle est essentielle
à la réussite de l’entrepreneur face à l’incertitude.

À la fin de la semaine 4, vous serez capable d’expliquer ce qu’est l’incertitude, en quoi elle diffère
du risque, et pourquoi elle est importante dans l’entrepreneuriat.
 Programme de la semaine
Pour atteindre nos objectifs, la semaine se décompose plusieurs leçons, toutes centrées autour
d'une vidéo d'une durée de 10 minutes environ. Un Quiz d'une dizaine de questions vous sera
ensuite proposé ainsi qu'une activité.

 S4 L1 : Qu'est-ce que l'incertitude ? (en deux parties)

 S4 L2 : Gérer vos premiers clients : 4 possibilités
 S4 L3 : La co-création : une stratégie payante en situation d’incertitude
 S4 L4 : Les parties prenantes : un levier clé de progression
 S4 L5 : Résumé

Activité de la semaine
Votre startup GetaBrain vient de mettre au point une technologie révolutionnaire permettant de
modifier l’ADN d’un être humain pour augmenter son intelligence de 40%. Rien que ça ! Pour lire la
suite de l'énoncé de l'activité, rendez-vous dans le contenu de la semaine 4.

Prise de notes partagée

Pour chaque semaine, nous avons créé un google doc de partage de notes vous permettant
d'accéder à des ressources complémentaires sur le cours et de le compléter vous-même.
N'hésitez-pas à aller l'enrichir ! Ce lien sera également accessible à la fin du module 3.

[Notes de cours MOOC Effectuation] Semaine 4 - La

Notion d'Incertitude

S4.L1. Qu'est-ce que l'incertitude (partie 1)

Semaine.4\S4.L1.Qu'est-ce que l'incertitude
(partie 1).mp4
Alors dans cette session, nous allons introduire
la notion d'incertitude. Au début de ce cours nous avons évoqué
un mythe important qui est le mythe selon lequel les entrepreneurs
aiment le risque. Et nous avons évoqué ce mythe et montré
que en fait, c'est totalement inexact. En fait comme tout le monde, dans
leur activité les entrepreneurs
prennent des risques bien sûr, il n'existe pas d'activité qui ne soit
pas risquée et donc l'entrepreneuriat comme toute autre activité est
risqué,
même si ces risques peuvent être de nature différente et spécifique, et
comme
toute le monde, dans cette activité, les entrepreneurs cherchent à
réduire ce risque et à le contrôler. Nous avons cité
Rémy Julienne le cascadeur, qui a l'habitude de dire : mon
métier c'est de réduire le risque. Alors encore une fois quand on connait
son métier, c'est un peu surprenant. Rémy Julienne fait un métier risqué
sur certains aspects, mais ce risque, il le contrôle en préparant
longuement
et minutieusement avec son équipe, chacune des cascades qu'il entreprend.
En fait la matière première,
en quelque sorte de l'entrepreneur, sa base de travail, ce n'est pas le
risque, mais c'est l'incertitude. Alors les deux sont souvent confondus.
On mélange risque, incertitude,
ça semble être finalement la même chose, et pourtant les deux notions
sont très
différentes, et cette différence est très importante pour les
implications qu'elle
a en ce qui concerne l'entrepreneuriat. Et donc il est très important de
bien
comprendre ce qu'est l'incertitude, la nature spécifique de
l'incertitude,
et en quoi elle est différente du risque. Alors pour comprendre ce
qu'est l'incertitude, il faut se tourner vers quelqu'un
qui s'appelle Frank Knight, que vous ne connaissez peut-être pas, et
pourtant, Frank Knight est un économiste, prix Nobel, auteur d'un ouvrage
intitulé
: Risque, incertitude et profit. Alors il s'agit d'un ouvrage ardu à lire
comme beaucoup de livres d'économie, donc s'y atteler est une tâche
difficile et de longue haleine, et pourtant ce livre
constitue un des fondements de la théorie économique et en
particulier entrepreneuriale moderne. Alors l'origine de l'ouvrage c'est
que
Frank Knight cherche à comprendre une question qui parait relativement
simple,
qui est l'origine du profit. Pourquoi les entreprises
génèrent du profit. C'est une question qui a fasciné
les plus grands économistes. Alors on ne va pas s'y
attarder aujourd'hui, j'y reviendrai juste un
tout petit peu vers la fin. Pour faire simple,
Knight montre qu'en fait le profit vient de l'incertitude et que donc le
profit rémunère en quelque sorte la capacité de l'entrepreneur
à gérer cette incertitude. Alors, en utilisant le vocabulaire
des probabilités, Frank Knight distingue en fait trois cas de figure
pour caractériser un environnement. Ce qu'il appelle la prédiction,
le risque, et l'incertitude. Les trois sont différents, et nous allons
maintenant les regarder en détail. Alors le premier cas c'est la
prédiction. La prédiction concerne un futur, un avenir
dont la distribution d'états possibles- pour employer un langage
probabiliste- la
distribution d'états possibles est connue. Alors l'exemple le plus
simple, c'est d'imaginer une urne dans
laquelle on met des boules. On va mettre trois boules vertes,
deux boules rouges, et si on met la main dans l'urne pour choisir
une boule les yeux fermés, eh bien on sait que on a trois chances sur
cinq ou 60
% de chances de tirer une boule verte. Voilà, c'est un exemple très
simple, Alors dans ce cas nous connaissons ce qu'on
appelle la distribution de l'échantillon, le nombre de boules vertes et
le nombre
de boules rouges, et nous connaissons également la nature de ce qu'il
y a dans l'urne, en l'occurrence des boules de deux couleurs différentes,
nous en connaissons la proportion. Et donc nous pouvons faire des
prédictions sur une base probabiliste, en anticipant la probabilité qu'on
ait de
tirer une boule rouge ou une boule verte. Alors c'est très intéressant en
théorie,
ça remplit, ce type d'exemple, des centaines de manuels de
statistiques et de probabilités, mais évidemment ce type de situation
est très rare dans la réalité, et donc on ne va pas s'y attarder
beaucoup,
c'est un exemple extrêmement théorique. Un peu plus intéressant
est donc le second cas, qui est celui du risque proprement dit. Alors
contrairement à la distribution,
le risque concerne un future dont la distribution des états
possibles initialement n'est pas connu, contrairement à la prédiction où
on
connait le nombre de boules et leur répartition, le risque,
c'est une situation dans laquelle on ne connait pas a priori le nombre
d'évènements et leur répartition, mais sur une base historique,
on est capable de l'estimer. Alors l'exemple très simple c'est
celui du monde des assurances. Les assureurs ont une très bonne
estimation de la probabilité de vol d'un certain modèle de véhicule,
par exemple la Twingo, qui est la voiture par ailleurs la plus
volée en France, eh bien les assureurs savent de manière très précise
chaque
année combien de Twingo sont volées, la couleur des Twingo qui sont
volées, ils sont capables de répartir ces vols par
région, par période de l'année, etc., etc. Pourquoi?
Eh bien tout simplement parce que cet évènement est répété
malheureusement
un très grand nombre de fois. On a donc un historique sur lequel
baser ces estimations de probabilités. Et tant que les conditions ne
changent
pas, cette probabilité apprise en quelque sorte, eh bien ne change pas
non plus, et
c'est donc ce qui permet aux assureurs de vous proposer un prix pour
assurer votre
Twingo, puisque, connaissant le nombre de Twingo qui sont volées par
rapport au
nombre de Twingo qui sont en circulation, eh bien ils connaissent la
probabilité
que votre voiture soit volée, et donc ils sont capables de vous proposer
une assurance à un prix qui va
leur permettre de gagner de l'argent. Donc le risque c'est une
probabilité
calculée sur une base historique, sur la base d'une répétition, très
nombreuse
d'échantillons d'un même évènement. Alors ça s'applique, on l'a vu dans
le
domaine de l'assurance mais ça s'applique également dans le domaine du
contrôle de qualité dans une usine, où on fabrique des dizaines de
milliers de pièces chaque jour, et donc on est capable,
en en prenant certaines au hasard, eh bien d'estimer le nombre de défauts
dans le processus de fabrication. Le principe ici c'est que on est
dans un processus de répétition qui permet en quelque
sorte l'apprentissage. Le troisième cas est l'incertitude,
et là c'est très différent. L'incertitude toujours, reprenant le
vocabulaire probabiliste de Frank Knight, il correspond à un futur dont
la
distribution des états est inconnue, mais pas juste inconnue parce
qu'on n'arrive pas à la connaitre, elle est inconnue parce qu'elle est
impossible intrinsèquement à connaitre. On ne connait pas le nombre de
boules à l'intérieur de l'urne encore moins les couleurs, et d'ailleurs
on n'est même pas sûr que ce soit vraiment des boules qui
sont à l'intérieur, ça peut être des objets de différentes
natures, c'est l'inconnu total. Alors cette incertitude
est dite objective, alors objective ça veut dire quoi? C'est-à-dire que
l'incertitude
ne résulte pas de l'incapacité du joueur ou de
l'observateur à trouver l'information. Ça n'est pas parce que
l'observateur est incompétent, ou parce qu'il n'a pas le temps,
ou parce qu'il n'est pas doué ou qu'il n'est pas assez formé, il n'arrive
pas à trouver l'information de ce qu'il y a dans l'urne simplement parce
que
cette information n'existe pas. On est face à un phénomène totalement
inconnu comme je le disais tout à l'heure, on ne sait même pas si dans
l'urne ce sont
bien des boules de différentes couleurs, qui se trouvent.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Entrepreneuriat, risque et incertitude: l’apport de l’économiste
Frank Knight

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 11 Avril 2011

S4.L1.Qu'est-ce que l'incertitude (partie 2)

Semaine.4\S4.L1.Qu'est-ce que l'incertitude
(partie 2).mp4
Alors, l'incertitude caractérise des situations inédites radicalement
nouvelles puisque dans ces situations, eh bien,
on ne sait pas ce à quoi on a affaire. Alors, c'est notamment le cas des
nouveaux marchés et on voit bien en quoi ça intéresse l'entrepreneur.
Plus généralement,
c'est le cas des ruptures, alors que ces ruptures soient
technologiques, une nouvelle invention, développement d'une nouvelle
technologie,
qu'elles soient scientifiques, comme l'invention de l'électricité
ou de la fission nucléaire, que ces ruptures soient sociales,
comme des grandes évolutions d'habitudes et de pratiques au
sein d'une population donnée, des changements démographiques
ou des choses comme ça, ou que ces ruptures soient politiques
comme en ce moment le printemps arabe. Toutes ces ruptures sont porteuses
d'incertitudes, c'est-à-dire qu'encore une fois l'historique sur lequel
on aurait pu
se baser pour anticiper les événements eh bien n'est plus valable puisque
les
conditions fondamentales ont changé. Donc, on ne peut plus calculer de
probabilités, on comprend bien, qu'il ne soit pas, qu'on ne soit pas
capable de calculer la
probabilité que le véhicule électrique réussisse en France en 2020
puisque c'est
quelque chose d'entièrement nouveau. Il n'y a jamais eu de parc
électrique extrêmement important et donc c'est
une situation entièrement nouvelle. L'historique est donc remis en
question
par cette rupture ou par cette émergence d'un nouveau marché, il est donc
sans intérêt pour nous servir de guide. Alors pourquoi c'est important?
Eh bien parce que beaucoup des
décisions les plus importantes que doivent prendre les entrepreneurs,
investir, recruter, lancer un produit, eh bien sont prises en situation
d'incertitude puisque les entrepreneurs agissent alors, pour la plupart
d'entre eux dans des marchés nouveaux, dans des marchés en émergence dans
lesquels encore une fois il n'existe pas d'historique sur lequel baser
leurs
décisions pour anticiper l'avenir. L'incertitude, c'est donc la
matière première de l'entrepreneur, c'est avec cette matière qu'il
crée son entreprise et son marché. L'entrepreneur, c'est quelqu'un
fondamentalement qui achète aujourd'hui des ressources dont le coût
est donc connu pour les transformer en produits qui seront vendus
demain ou dans le futur et donc, dont le prix et la quantité
vendue sont inconnus. C'est là une source importante
d'incertitude des coûts connus aujourd'hui pour des revenus connus
seulement hypothétiquement dans le futur, potentiellement nuls,
c'est la source d'incertitude et c'est le rôle de l'entrepreneur que de
faire cet arbitrage, de décider quelles ressources il va acheter et quels
produits
il va fabriquer, bien qu'étant incapable de prédire combien de ces
produits
seront vendus et à quel prix. La source de profit est donc dans
cette incertitude et Frank Knight, pour revenir au Prix Nobel de
l'économie,
Frank Knight conclut son étude en estimant donc que le profit est
en quelque sorte la rémunération de l'entrepreneur pour sa prise de
décision en situation d'incertitude. Et c'est donc l'incertitude qui
justifie le profit entrepreneurial. On peut donc résumer les trois
états possibles d'un environnement, donc prédiction, risque et
incertitude. La prédiction, c'est une situation dans
laquelle les états possibles sont connus, la distribution de ces états
est connue,
on connaît le nombre et les proportions relatives de chacun des
événements possibles. On a donc une démarche probabiliste
puisqu'on connaît les répartitions. On connait donc les probabilités
que tel ou tel événement survienne, sauf que cette situation
est très rare en pratique. Elle concerne peut-être le casino,
quelques exemples, et donc elle est finalement relativement
inutile pour ce qui nous concerne. Le risque donc après la prédiction, le
risque correspond à une situation dans
laquelle les états possibles sont connus et dans lesquels la répartition
relative des différents événements n'est pas connue a priori mais elle
est connue sur une base historique. On connaît l'historique de ce qui
s'est
passé, on part du principe que ça va continuer à l'avenir et donc on a
une
démarche statistique ou historique et ça caractérise les situations qui
se
répètent, on a évoqué précédemment le cas du vol de voitures ou de la
fabrication en usine pour du contrôle qualité qui sont deux exemples
dans lesquels on a de très nombreuses répétitions des événements et donc
un
historique sur lequel se baser pour tirer des enseignements,
éventuellement
anticiper des comportements futurs. Troisième état possible, donc après
prédiction et risque, c'est celui de l'incertitude qui nous intéresse au
premier chef pour les entrepreneurs, situation radicalement différente
puisque
les états possibles ou les événements qu'on considère sont inconnus,
possiblement infinis, en tout cas, on ne sait pas les dénombrer. La
distribution fort logiquement est elle
aussi inestimable puisque alors comme on ne sait pas identifier les
événements,
on sait encore moins les compter. Ça correspond souvent à des situations
uniques, chacune d'entre elles est unique. On a évoqué l'invention
d'Internet,
de grandes ruptures sociales, technologiques ou politiques
qui n'arrivent qu'une fois, l'invention de l'électricité
ou la Révolution française. Et dans ce cas, eh bien, la prédiction est
impossible puisqu'on est face à quelque chose d'entièrement nouveau et on
a une
démarche qui est plutôt une démarche créative, c'est-à-dire que face à
une situation entièrement nouvelle, entièrement inconnue,
donc incertaine, eh bien, on ne va pas pouvoir juste reproduire
le passé comme un assureur le fait quand il doit assurer la 300
000e Twingo de sa carrière. On se trouve face à un événement
entièrement nouveau et donc il faut faire preuve de créativité pour
apporter en
quelque sorte une solution nouvelle à un problème nouveau. Donc
l'incertitude caractérise ces
situations uniques dans lesquelles la prédiction n'est pas possible.
Alors, ce que l'on sait au contraire de
la prédiction, c'est que nous l'avons souligné tout à l'heure, la
majorité des
environnements auxquels sont confrontés les entrepreneurs eh bien est
caractérisé
par l'incertitude et c'est donc elle qui est l'objet en quelque sorte
principal
de notre attention dans ce cours. Alors, en résumé dans cette leçon,
nous avons introduit une distinction très importante entre le risque
d'une part et l'incertitude. Le risque correspond à
un environnement pardon, dans lequel on peut
calculer soit au préalable, soit sur une base historique,
la probabilité qu'un événement survienne. Nous avons vu cependant que ce
type de situation est très rare. L'incertitude correspond à un
environnement dans lequel au contraire on ne connaît pas les événements
possibles. Il est donc impossible de calculer une
probabilité et donc en incertitude, il faut abandonner ce
vocabulaire de probabilité et donc ne pas dire que le véhicule
électrique a 3,8 % de chance de réussir. Ça n'a aucun sens en
situation d'incertitude. Et nous avons également vu que parce
qu'ils agissent sur des marchés nouveaux ou des marchés en transformation
qui sont
caractérisés par des ruptures, eh bien, c'est à l'incertitude
que sont principalement confrontés les entrepreneurs.

S4.L2.Gérer vos premiers clients : 4

possibilités. Semaine.4\S4.L2.Gérer vos
premiers clients 4 possibilités.mp4
Alors, dans cette session,
nous allons étudier le mode de décision de l'entrepreneur
en situation d'incertitude donc. Nous avons vu que c'est l'objet
principal
de notre intérêt pour l'entrepreneuriat. Et nous allons étudier ce mode
de
décision entrepreneuriale au travers d'un exemple très simple,
mais finalement très représentatif, que j'ai moi-même vécu
personnellement. Alors, imaginez que vous
êtes donc un entrepreneur. Vous venez de développer un produit
que vous voyez sur l'écran. C'est un gadget quelconque
de couleur verte. Ce produit étant à peu près terminé,
vous faites ce que fait tout entrepreneur, vous allez essayer de
rencontrer
votre premier client. Vous rencontrez ce client,
vous lui montrez le produit. Et celui-ci vous dit en substance, eh
bien, ce produit m'intéresse énormément, il me paraît extrêmement
intéressant,
très original. Mais, je le souhaiterais
un petit peu comme cela, avec telles modifications
et surtout en bleu. La question est très simple. Le client vous demande
donc des modifications. Que faites-vous? Alors, réfléchissez quelques
instants. C'est encore une fois une question qui se, que des
entrepreneurs
rencontrent régulièrement. Alors, que faites-vous? Eh bien,
vous avez en fait quatre possibilités que nous allons donc passer en
revue. La première des possibilités, la plus
classique en quelque sorte, eh bien, c'est de retourner à votre bureau,
de parler à vos ingénieurs, de modifier le produit
pour qu'il devienne bleu. En sachant qu'évidemment,
cela va prendre du temps, cela va vous consommer des ressources. Cela
vous empêchera de faire
peut-être autre chose en même temps. Mais après tout, ce n'est pas
forcément
idiot puisque le client est roi et c'est ce qu'on apprend en marketing.
L'idée étant que finalement ce n'est
pas tellement de travail de cela et on pourra dans quelques semaines
retourner voir le client et d'ailleurs on convient d'un rendez-vous avec
lui et
il est très heureux de cette décision. Et donc,
il nous attend dans quelques semaines. Alors, cette approche, c'est ce
qu'on
appelle le paradigme de l'adaptation. Ou de l'apprentissage sur
la base de l'expérience. C'est-à-dire que l'entreprise réagit
aux données de son environnement. Elle adapte son offre
ou son fonctionnement et revient en quelque sorte à la charge. Créer un
produit,
le montrer à vos clients, récupérer les observations des clients.
Apportez des modifications à ce produit et
revenez voir votre client en espérant que cette fois il sera satisfait.
C'est donc l'adaptation. La deuxième possibilité est de
conclure qu'en fait vous avez visé le mauvais client. Le produit vert ne
lui
convient effectivement pas. En réfléchissant, en analysant,
vous comprenez pourquoi. Et donc, vous partez à la recherche
d'une nouvelle catégorie de clients qui eux seront intéressés
par votre produit vert. Vous laissez donc tomber
votre premier client et partez visiter d'autres
clients que vous avez identifiés. Cette approche qui consiste en quelque
sorte à ne plus changer le produit mais à changer le client, c'est ce
qu'en
marketing on appelle la segmentation. C'est-à-dire que parmi l'ensemble
des
clients possibles, vous identifiez ceux qui sont le plus potentiellement
intéressés par vos produits. Donc, encore une fois,
le produit ne change pas, ce sont plutôt les clients qui changent. Et
c'est un paradigme,
la segmentation, qui est là encore l'un des paradigmes les plus
importants des méthodes de marketing. Donc, deuxième possibilité,
la segmentation. La troisième possibilité, eh bien, c'est d'estimer que
votre client n'a rien
compris, que l'avenir c'est un produit vert, que le vouloir en bleu est
stupide,
n'a aucun sens, il n'a rien compris. Tout le monde sait bien que
l'avenir est au produit vert, de toute évidence et pas au bleu. Vous
revenez à la charge, vous revenez
le voir en disant mais si, mais si, vous n'avez rien compris, c'est bien
un produit vert qu'il vous faut. Je vous assure, vous développez
vos actions de communication, vous faites parler des experts,
vous parlez dans la presse. Et vous essayez d'imposer en quelque
sorte à l'environnement votre vision d'un produit vert et non pas bleu.
C'est ce qu'on appelle donc
un paradigme visionnaire. Alors, cela peut passer. Il y a des exemples
célèbres
d'entrepreneurs qui ont développé très tôt une vision et qui ont essayé,
réussi à l'imposer au reste du monde. Alors, c'est aujourd'hui notamment
ce qu'on appelle le cloud computing. Donc, l'informatique,
l'accès informatique à distance, qui a été promu depuis très longtemps
par
quelqu'un qui s'appelle Marc Benioff, qui est le créateur du
site salesforce.com. Alors, cela peut passer donc des fois. Mais très
souvent, cela casse. Et les cimetières sont
remplis de visionnaires qui n'ont pas réussi malheureusement
à imposer leur vision. Donc, troisième possibilité,
la vision, dans laquelle on essaye d'imposer sa vision, son idée de
produit au reste du, au reste du monde. Alors, il existe une quatrième
possibilité, un petit peu plus subtile, qui a l'air finalement très
simple, qui consiste à effectivement accepter
la demande de modification du client. Mais à le faire à condition que le
client,
de son côté, s'engage également. Alors, pourquoi c'est intéressant et
pourquoi c'est important cet engagement? Eh bien, parce que si vous êtes
d'accord pour modifier le produit, on l'a vu, cela va engendrer des
coûts. Vous allez devoir travailler avec
vos ingénieurs, modifier le produit, cela va vous prendre du temps. Et
donc, coûter de l'argent, vous
empêcher de développer d'autres produits. Mais cela n'est pas la seule
difficulté. L'autre difficulté, c'est qu'évidemment
le temps que vous développiez, vous adaptiez en quelque sorte ce nouveau
produit et que vous reveniez ensuite voir votre client, eh bien, peut-
être
celui-ci aura simplement changé d'avis. Parce qu'au fond,
il ne s'était pas vraiment engagé. Ou peut-être vous dira-t-il,
c'est beaucoup mieux, vous avez vraiment fait des gros progrès. Et je
pense que maintenant vous devriez
modifier tel élément et tel autre. Et revenez me voir dans deux mois. Et
le cycle peut comme cela se répéter. L'entrepreneur peut
littéralement se faire balader. Cela ne coûte pas grand chose au
client de recevoir l'entrepreneur. Cela peut même être assez plaisant.
Cela peut même aller jusqu'à rentrer dans
une stratégie de veille technologique. On fait venir des entrepreneurs
pour apprendre d'eux. Sans finalement jamais rien leur acheter. Et vous
pouvez même revenir voir votre
client et apprendre qu'il a changé de poste et qu'il a transféré le
dossier
à son successeur qui n'est pas nommé. Et là encore, l'entrepreneur se
fait,
se fait balader. Donc, vous décidez d'accepter
de modifier le produit. A condition que votre client s'engage. Alors, de
quelle manière
peut-il s'engager? Ce n'est pas très compliqué. Cela peut simplement être
une précommande. Donc, vous lui dites, eh bien, d'accord
pour modifier le produit avec telles, telles et telles modifications. En
échange, eh bien,
on vous demande un bon de commande sous réserve que ces
modifications soient apportées. Un bon de commande de x pièces. Alors,
cela représentera
peut-être pas beaucoup. Mais, symboliquement, cela constitue un
engagement de
votre client pour couvrir une partie de vos frais et en tout cas cela
démontre
que sa demande n'est pas gratuite. Donc, cela peut être une précommande.
Cela peut-être une mise à
disposition de machines compliquées qu'il a et que vous n'êtes
pas capables de vous offrir. Cela peut être un prêt de locaux, cela peut
être une assistance de
son équipe ingénierie, etc, etc. Il y a de multiples façons d'obtenir des
ressources de votre client dans ce type de situation. L'essentiel, c'est
de demander à ce client
qu'il s'engage et en quelque sorte de ne pas faire d'adaptation gratuite
puisqu'au fond cela ne vous mène à rien. Et surtout, cela ne vous indique
en
rien en quoi le client est intéressé. Et peut-être vous dit-il
simplement qu'il est intéressé, parce qu'il essaye
d'être gentil avec vous. Le paradigme ici est celui de
ce qu'on appelle la co-création, par l'engagement réciproque
donc des deux parties. La co-création signifie effectivement
que le futur produit est créé ensemble par vous, alors principalement.
Mais aussi avec votre client, pour partie. Alors, avec des conseils,
un apport de ressources. Et cette approche de co-création est
celle qui est prônée par l'effectuation. Alors, plus généralement, quel
est
l'intérêt de cette quatrième approche et pourquoi elle colle aussi
bien avec l'effectuation? Eh bien, cet intérêt est multiple. On a évoqué
quelques points. C'est que d'abord l'engagement
du client encore une fois. Puisqu'il va consommer des ressources. Cet
engagement va démontrer sa motivation,
va constituer une preuve de son intérêt. Pas juste un intérêt en quelque
sorte
sentimental, pour vous faire plaisir. Mais de son intérêt au sens
presque commercial du terme. S'il consacre des
ressources à votre produit, c'est qu'il a besoin de ce produit,
sinon bien évidemment il ne le ferait pas. Cela garantit donc son intérêt
pour le futur produit. Et cela le garantit aujourd'hui. Et cela garantit
également que ce
futur produit correspond à son besoin. Puisqu'il paye pour cela. Cette
logique de contrôle dans lequel
le client et l'entrepreneur s'engagent, eh bien, diminuent la
nécessité de prédire l'avenir. puisqu'en fait, vous vous êtes mis
d'accord avec votre client et que le reste n'a plus beaucoup
d'importance. Avant la démarche de co-création, le produit futur en
quelque sorte
est dans un état incertain. Alors, vous le voyez vert. Votre client le
voit plutôt bleu. Alors qu'avec la démarche de co-création,
la démarche ne se pose plus vraiment. On se met d'accord sur ce
à quoi on veut aboutir. Et donc, la prédiction ou la
prévision n'est plus nécessaire. La couleur finale du produit est
déterminée d'un commun accord. Entre les deux acteurs,
donc l'entrepreneur et le client, l'incertitude est levée. Non pas par la
prédiction mais par le
contrôle que les deux acteurs décident d'exercer conjointement sur leur
avenir commun en quelque sorte. Alors, même s'il s'agit d'un
tout petit bout d'avenir commun, puisqu'on ne parle que de
modifier légèrement un produit. C'est en fait un mécanisme de base qu'on
va retrouver dans la
démarche entrepreneuriale. Alors, les quatre possibilités
que nous avons évoquées. Donc, l'adaptation, la segmentation,
la vision et la co-création sont représentées dans le schéma
que vous voyez à l'écran. Alors, sur la colonne de gauche,
on a la prédiction. L'adaptation correspond à une situation
dans laquelle on n'a aucune prédiction. On conçoit un produit,
on va le montrer à des clients. On obtient leur feedback. On modifie le
produit sur cette base
et on revient voir les clients. La segmentation correspond à
une prédiction plus élevée, puisqu'on anticipe le besoin
des clients en disant, eh bien, on pense que telle catégorie
de client va avoir ce besoin. L'axe horizontal, le contrôle,
eh bien introduit une dimension dans laquelle l'entrepreneur ne va pas
juste
être preneur de son environnement. Mais va essayer de le changer. D'agir
sur cet environnement,
d'où cette idée d'une logique de contrôle. Alors, la vision, c'est la
situation dans
laquelle on change cet environnement avec une idée très claire de ce que
cet environnement doit devenir. On imagine le futur et ensuite on va tout
faire pour que ce futur-là se produise. Alors que la co-création et donc
plus
généralement l'effectuation correspond à une situation dans laquelle on
essaie
d'avoir un contrôle sur cet environnement, sans savoir ce que cet
environnement va devenir. Puisque ce contrôle s'exerce
avec d'autres parties prenantes. Des clients, des partenaires,
des fournisseurs, des employés. Et c'est avec eux finalement
que l'on va déterminer, eh bien, l'avenir de l'environnement. On ne le
connaît pas a priori. On n'est pas donc dans une
logique de prédiction. Voilà.
Adaptation, segmentation, vision et co-création sont
les quatre grandes approches. La co-création étant
l'approche de l'effectuation. Alors, en résumé dans cette leçon, nous
avons vu quatre paradigmes de
décisions possibles pour l'entrepreneur. Le premier est l'adaptation. On
change le produit jusqu'à ce
qu'il plaise à notre client cible. Le risque est qu'il ne lui plaise
jamais
ou que le client change de poste. Nous l'avons vu. Deuxième paradigme,
c'est la segmentation. Alors là, on ne change plus le
produit pour plaire à un client donné. On change au contraire le type de
client visé en gardant le même produit. On va donc changer de typologie
de client jusqu'à trouver un segment de client qui
s'intéresse à notre produit. Le risque est bien évidemment
qu'on n'en trouve jamais. Troisième paradigme qui est la vision. On
persiste avec son produit. C'est nous qui avons raison. Et donc, on
revient voir notre
client jusqu'à qu'il soit persuadé que c'est nous qui avons raison. Et
donc que finalement, il achète le
produit qu'il refusait au départ. Le risque, bien évidemment,
est que nous n'ayons pas raison. Ou que nous ne réussissions
pas à le convaincre. Et donc, s'il n'est jamais convaincu,
eh bien, au bout d'un moment, on s'épuise et on disparaît, ce qui est
le lot de très nombreux entrepreneurs. Quatrième paradigme, la co-
construction. On ne sait pas fondamentalement
ce dont ont besoin nos clients. On va les voir et on décide ensemble
avec eux ce qu'on va faire. Et les produits que l'on va créer. Il n'y a
pas de risques associés. Et cette approche est donc celle
prônée par l'effectuation.

S4.L3.La co-création : une stratégie payante

en situation d’incertitudeSemaine.4\
S4.L3.La co-création une stratégie payante
en situation d’incertitude.mp4
Alors, dans cette leçon,
nous allons voir pourquoi la co-création est particulièrement
importante dans l'incertitude. Rappelons la situation. Nous avons donc un
entrepreneur qui
développe un produit radicalement nouveau, c'est un nouveau marché,
et l'entrepreneur se trouve donc dans un environnement
que nous avons qualifié d'incertain. Alors incertain ça veut
dire quoi en pratique? Ça veut dire que les clients ne sont pas
identifiants, on n'est même pas sûr qu'il en existe, ou qu'il en
existera,
la technologie peut être intéressante sur le papier, eh bien, on ne sait
où
elle va pouvoir s'appliquer, là encore, peut-être qu'elle ne
s'appliquerait nulle
part, ou peut-être qu'il va falloir faire des modifications profondes,
pour qu'elle
puisse s'appliquer à quelque part. Et donc, elle peut s'appliquer
dans plein de domaines. Mais lequel choisir? Comment choisir ce domaine?
On est, là encore, dans une situation dans
laquelle on n'a pas de critères, vraiment, pour décider. Alors ça arrive
très souvent,
des entrepreneurs qui disent, voilà, moi j'ai cette technologie, j'ai
identifié
deux ou trois cents situations dans lesquelles elle peut s'appliquer.
Laquelle choisir? Comment la choisir? Je n'ai pas de critères. Alors
l'étude de marché, qui est un petit
peu le réflexe qu'on a dans ce type de situation, eh bien, n'est d'aucun
secours,
puisque comme le nom le suggère, une étude de marché suppose qu'un marché
existe pour qu'on puisse l'étudier. Or, on l'a vu, la situation
d'incertitude,
eh bien, elle s'applique à un nouveau marché , on est dans un
marché qui n'existe pas encore. Alors, imaginez, par exemple,
que vous ayez à faire une étude de marché d'Internet, en 1965, c'est à
peu près la
date à laquelle l'Internet a été inventé, eh bien, il est impossible
d'imaginer
que cette étude de marché, vous indique que Internet servirait un jour à
acheter
des livres, à téléphoner, etc., etc. À l'époque, Internet était un réseau
militaire,
et seuls les militaires l'utilisaient. Donc l'étude de marché n'est
d'aucun secours, ou pire encore, elle peut être très trompeuse. Alors
soit positivement,
soit négativement. On peut avoir des études de marché
qui sont extrêmement positives, sur l'avenir radieux de
telle ou telle technologie, on en a tous lu, et qui, invariablement,
se terminent en annonçant que tel marché représentera quelques milliards
de dollars
à l'horizon des cinq prochaines années. Ou au contraire, et c'est
également
arrivé très souvent, de conclure, eh bien, qu'il n'y a aucune
demande pour ce produit. Si vous consommez des capsules Nespresso,
eh bien, vous serez intéressé d'apprendre que les études de marché
pour Nespresso étaient toutes négatives. Et pourtant s'agissait pas d'une
technologie révolutionnaire, même si c'est un produit très sophistiqué?
L'incertitude, nous l'avons vu, correspond
à un manque objectif d'information, c'est-à-dire que cette information
sur
le marché qui lui n'existe pas encore, eh bien, cette information
n'existe
pas ou du moins, pas encore. Alors si l'information est, comme on l'a
dit, objectivement absente, donc qu'elle n'existe pas, c'est-à-dire
qu'elle, ce
n'est pas que j'ai du mal à la trouver, ou que l'entrepreneur a du mal à
la trouver,
c'est simplement qu'elle n'existe pas. Eh bien, la seule manière de
prendre
une décision pour avancer, parce que l'entrepreneur ne peut pas se
contenter
d'attendre que les choses se résolvent, en quelque sorte, puisque il sera
trop
tard pour lui, la seule manière d'avancer, c'est au fond, de se mettre
d'accord avec quelqu'un d'autre. Alors ça parait tout bête, mais pour
avancer, il suffit de trouver quelqu'un, alors, qui, peut-être, est tout
autant
dans le brouillard que vous, un client, un partenaire, un employé,
un futur associé, et il suffit que cette personne soit
d'accord pour travailler avec vous. En substance, les deux se disent, eh
bien,
nous ne savons pas de quoi l'avenir est fait, eh bien, plutôt que
d'essayer de le
prédire, on va travailler ensemble pour avancer, et puis trouver d'autres
gens qui
sont comme nous et qui sont d'accord pour avancer, sans nécessairement
avoir
une idée de ce que ça va donner. Alors, pourquoi c'est intéressant? Parce
que replaçons-nous dans l'exemple
que nous avons vu tout à l'heure. Que se passe-t-il si,
après une discussion, votre client à qui vous êtes venu
présenter votre produit vert, vous dit, écoutez, moi je veux ce produit
en bleu,
et si vous acceptez de le faire en bleu, eh bien, je m'engage à vous en
commander 50 fermes, aujourd'hui, je vous signe le bon de commande? Eh
bien, le client s'engage et la traduction immédiate de cet
engagement pour vous entrepreneur, eh bien, c'est que l'incertitude
a disparu, aussi simplement que ça. Alors, pourquoi elle a disparu? Eh
bien, simplement, parce que vous avez
en face de vous un client qui, au fond, vous commande un produit en vous
donnant les spécifications exactes. Vous savez exactement ce
que vous avez à faire, vous avez associé à ce cahier décharge,
en quelque sorte, une commande ferme. Et donc il n'y a plus rien
d'incertain, vous n'avez plus besoin de savoir
de quoi l'avenir est fait, vous avez juste à répondre à la
demande de ce client, en particulier. Plus besoin de prédire,
juste à exécuter la commande. Alors, ce qui est intéressant, évidemment,
c'est que l'incertitude ayant disparu,
entre vous et votre client. Eh bien, que faites-vous lorsque
vous avez exécuté cette commande, lorsque vous revenez avec votre client,
que votre produit a été transformé
en bleu, ce que demandait le client? Il vous paie donc les 50,
comme il s'y était engagé. Que faites-vous? Eh bien, vous recommencez.
Vous allez voir d'autres
clients et vous recommencez. Et donc entre cet autre client
et vous-mêmes, là encore, l'incertitude va disparaître. Alors, c'est un
mécanisme très général, et c'est le mécanisme
qu'emploient les entrepreneurs. Regardons comment ça,
comment ça se, ça fonctionne. Donc vous êtes, vous, entrepreneurs
au début, avec votre nouveau produit, vous êtes entouré de gens,
qui peuvent être des clients potentiels, des partenaires potentiels, ou
des gens
qui s'intéressent à ce que vous faites, ou qui, au contraire, ne
s'intéressent pas
à ce que vous faites, ou refusent de s'y intéresser, et votre difficulté,
bien sûr,
c'est de les amener à votre projet. Donc vous allez identifier
un premier client, pour reprendre l'exemple que nous avions
tout à l'heure, et, eh bien, vous vous mettez d'accord sur les
caractéristiques
particulières de votre produit. Le client s'engage, sous une forme
ou une autre, et le résultat, comme on l'a vu, est donc de créer entre
lui et vous un espace, en quelque sorte, dans lequel il n'y a plus
d'incertitude. Vous savez exactement ce que veut votre
client, votre client sait exactement ce que vous allez lui faire, et les
termes
de l'échange, évidemment, c'est que le bon de commande garantit que vous
allez
être payé, à la fin de cet exercice. Première étape. Deuxième étape,
lorsque cette transaction,
en quelque sorte, est terminée, eh bien, on l'a vu, l'entrepreneur
recommence,
trouve une nouvelle partie prenante, un autre client potentiel peut-être,
et, eh bien, recommence la même chose. À la fin de cette deuxième
transaction,
eh bien, l'espace au sein duquel l'incertitude
avait disparu, augmente, puisque vous avez maintenant deux parties
prenantes, deux premiers clients, et l'espace dans lequel il n'y
a plus d'incertitude augmente. Et ainsi de suite, vous le recommencez
avec une troisième partie prenante, vous vous mettez d'accord,
co-construction, et là encore, l'espace, en quelque sorte, au sein duquel
il
n'y a plus d'incertitude augmente. Le processus se répète. Il s'agit d'un
processus itératif, répété. Mécanisme de base très simple,
mais répété par l'entrepreneur et qui, au bout d'un moment, grandit,
grandit,
grandit, et ce qui est intéressant, c'est que l'espace au sein
duquel l'incertitude a disparu, parce que les parties prenantes se
sont engagées envers l'entrepreneur, qui en retour leur a fourni quelque
chose,
eh bien, l'ensemble de ces parties prenantes,
regroupées autour d'un projet, constituent, en fait,
l'ébauche d'un marché. Ce qu'on a là, c'est en fait le
mécanisme fondamental à la fois de résolution de l'incertitude,
mais également de création du marché, qui sont, au fond, eh bien,
deux faces d'une même pièce. En résolvant l'incertitude, l'entrepreneur
crée le marché ou vice versa, on peut dire que dans cette démarche de
faire venir à lui des parties prenantes, l'entrepreneur crée le marché,
et par là même, résout donc l'incertitude qui
était la sienne au début. Alors on le voit, il reste encore des gens
qui ne sont pas convaincus, qui ne le seront peut-être jamais, aucun
marché
n'est universel, mais l'entrepreneur va évidemment accélérer ce mécanisme
pour
faire grandir de plus en plus son marché, d'autres parties prenantes
pouvant elles-mêmes se recruter. Alors on voit ici les
liens avec l'effectuation, par un détour un peu théorique. On voit que la
progression,
le déroulement du projet entrepreneurial, s'appuie sur l'engagement des
parties prenantes dans le projet. C'est ce que nous avons vu avec le
deuxième principe de l'effectuation qui est le patchwork fou, c'est-à-
dire que l'entrepreneur suscite l'engagement
de parties prenantes dans son projet. Et ce sont ces parties prenantes
qui déterminent où le projet va, l'entrepreneur n'ayant, à ce moment-là,
plus besoin de prédire. Alors on l'a vu avec les hommes de U-Haul, le,
l'entreprise de location de
remorques et de véhicules utilitaires. Dans le cas de U-Haul,
c'était les premiers clients qui, contre une réduction, s'engageaient à
trouver dans leurs villes de destination, un concessionnaire qui
accepterait
d'offrir les services de U-Haul. U-Haul s'est ensuite attachée
l'engagement des stations service, là aussi, un très bon exemple
d'engagement
de parties prenantes qui n'étaient pas des clients, mais qui sont
devenues des
partenaires, des partenaires commerciaux. Ces liens sociaux qui sont
créés, donc
entre l'entrepreneur d'une part et puis les parties prenantes, clients,
fournisseurs, employés, ces liens sociaux forment
une espèce de frontière. À l'intérieur les parties prenantes ont
supprimé l'incertitude, à l'extérieur, eh bien, l'incertitude demeure,
avec des
gens qui ne s'intéressent pas au projet, qui ne s'y intéresseront peut-
être jamais. Et donc la logique du patchwork fou
consiste à faire grandir cet espace, toujours plus, et de le faire, peu à
peu,
émerger sous forme d'un marché. On a là donc la logique
de création du marché. La prédiction donc n'est
plus du tout nécessaire. Ce qu'il y a à faire, eh bien,
c'est déterminé par les parties prenantes, ensemble, et donc la
prédiction,
en quelque sorte, est remplacée par le contrôle. Au lieu de prédire, de
prédire
l'avenir pour pouvoir le contrôler, eh bien, on contrôle l'avenir et
donc on n'a plus à le prédire. Alors, en résumé dans cette leçon, nous
avons vu pourquoi la
co-création est un mécanisme fondamental de l'effectuation, et plus
généralement du projet entrepreneurial. Face à l'incertitude, nous
l'avons vu, il n'y a pas de moyen objectif de
décider quelle est la bonne information, cette information, d'ailleurs,
n'existe pas, ou si elle existe, elle peut-être ambiguë, et on n'est pas
capable de savoir si elle est utile. La seule solution est donc de se
tourner vers quelqu'un d'autre, tout aussi dans le brouillard que nous,
et de se mettre d'accord avec lui
ou avec elle, pour agir ensemble. Le but va émerger de cette association,
ou plutôt de cet engagement réciproque, entre l'entrepreneur et puis
sa première partie prenante. Au sein de cette association,
l'incertitude a disparu. En ajoutant d'autres associations, donc de
nouvelles parties
prenantes qui s'engagent, eh bien, on fait disparaître l'incertitude au
sein d'un espace de taille croissante. Cette chaîne d'engagements
effectuaux,
en quelque sorte, qui se réalise, eh bien, constitue peu à
peu, ce qui va devenir un marché, c'est donc le mécanisme de base de
création
des marchés par les entrepreneurs. On comprend donc bien
pourquoi dans l'effectuation, l'engagement des parties
prenantes est si important. Les parties prenantes ce ne sont pas
juste des gens eh bien, qui apportent des ressources à l'entrepreneur,
comme
un petit peu d'argent ou divers moyens, bien sûr c'est qu'elles font,
mais elles font beaucoup plus que ça. Les parties prenantes sont le
moyen qu'utilise l'entrepreneur pour créer le marché qui est,
fondamentalement, son objectif.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : L’entrepreneur et ses premiers clients: L’approche par la co-
construction

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 17 novembre 2011

S4.L4.Les parties prenantes : un levier clé de
progressionSemaine.4\S4.L4.Les parties
prenantes un levier clé de progression.mp4
Alors dans cette leçon
nous allons revenir brièvement sur la notion de premier client,
ou plus généralement de parties prenantes, car il faut clarifier deux
points très importants. Nous avons vu que face à l'incertitude,
l'entrepreneur doit nouer des relations avec des parties prenantes qui
s'engagent
dans son projet, et nous avons vu pourquoi c'était si important dans la
démarche
entrepreneuriale, pas juste parce que les parties prenantes apportent des
ressources, mais parce qu'elles aident et elles contribuent à créer le
marché
et donc à résoudre l'incertitude. Alors on a jusque là beaucoup pris
l'exemple de premiers clients, mais les parties prenantes,
c'est important de le souligner, ne sont pas toujours forcément
des premiers clients. On l'a vu dans l'exemple du loueur de
véhicules utilisaires U-Haul, bien sûr les clients constituaient des
parties
prenantes très importantes au début, mais on a également évoqué le rôle
des stations-service avec lesquelles, eh bien le fondateur de U-Haul a
noué
des partenariats très originaux, qui consistaient à utiliser, eh bien
leurs
parkings, qui eux étaient inutilisés par ces stations, pour en quelque
sorte
créer de la valeur à partir de ça. Alors, pour ce qui concerne
les parties prenantes, il y a deux points très
importants à préciser. Alors le premier est sur ce qui motive les parties
prenantes pour s'engager dans un projet. Alors bien sûr dans tout projet
entrepreneurial, on a à un moment ou à un autre des gens qui vont en
quelque sorte
filer un coup de main à l'entrepreneur, par amitié, par sympathie ; on
sait que
les gens aiment bien aider les autres, et donc on a évidemment des
contributions
qui peuvent être parfaitement gratuites, notamment pour de jeunes
entrepreneurs
qui reçoivent l'aide alors, d'amis de familles etc. Alors plus
généralement,
une partie prenante néanmoins va s'engager si en quelque
sorte elle y trouve son compte. Et donc l'art de l'entrepreneur en
quelque
sorte va être l'art de l'intéressement, c'est-à-dire que l'entrepreneur
va
devoir trouver un moyen d'intéresser une partie prenante,
pour qu'elle s'engage dans son projet. Il faut donc que cette partie
prenante y trouve son intérêt, et ce qui est important c'est de noter que
cet intérêt peut être différent entre
l'entrepreneur et la partie prenante. Alors qu'est-ce que ça veut dire?
Eh bien revenons sur cet exemple
de U-Haul et des stations-service. Les stations-service à cette époque,
nous sommes donc en 1945, avaient des parkings, assez grands,
qu'elles n'utilisaient pas. Alors elles avaient payé pour ces parkings
et pourtant elles ne les utilisaient pas. C'était donc un actif coûteux,
et
néanmoins qui ne leur rapportaient rien. Et donc ces espaces de parkings
n'avaient pas grande valeur pour ces stations-service, puisque ça ne
correspondait pour elles
à aucune source de revenu possible. Or pour le fondateur de U-Haul, ces
espaces avaient une grande valeur
potentielle, puisque c'est là, eh bien qu'il pouvait entreposer ses
remorques
pour qu'elles puissent être louées. Alors on le voit, l'accord se fait
sur cette espèce d'asymétrie en quelque sorte,
entre eux sur une ressource qui n'a pratiquemen aucune valeur pour la
station-service, et qui donc est prête finalement à exiger très peu pour
pouvoir la mettre à disposition, puisque de toute façon ça ne lui
rapporte rien,
alors que pour l'entrepreneur ça a une très grande valeur, puisque lui va
être
capable en quelque sorte de la valoriser. Et donc l'engagement des
parties
prenantes, se fait sur un échange, alors qui en l'occurrence
bénéficie aux deux parties, et qui repose sur une évaluation
différente d'un même actif. C'est donc encore une fois la qualité
de l'entrepreneur ou son art en quelque sorte, de déterminer ce qui
pourra intéresser l'autre partie, et ce qui a très peu de valeur
pour une partie, en l'occurrence, la station-service, peut en représenter
beaucoup pour l'entrepreneur. Et donc il faut être très conscient
de ces, de ces asymétries, et on peut être amené à demander quelque
chose, qui nous semble avoir énormément de valeur mais qui en fait pour
l'autre
partie n'en a finalement pas beaucoup, et voire qui peut être très
contente de
se débarrasser de l'actif en question. Alors le deuxième point,
qui est à préciser, concerne, alors toujours
l'engagement des parties prenantes, mais avec une caractéristique
particulière
sur le choix des premiers clients. Alors quand on dit aux entrepreneurs
eh bien trouvez un client, pratiquement n'importe lequel et faites
tout de suite quelque chose avec lui, parce que c'est mieux que
d'attendre pour un autre client, eh bien la même question
revient invariablement, et qui est : mais comment être
certain que c'est le bon client? En effet on imagine que si je
choisis un premier client, d'ailleurs on ne le choisit pas vraiment,
la rencontre se fait au moins, je dirais de manière symétrique, eh bien
il y a toujours cette idée, que on va travailler avec lui mais peut être
qu'un
autre client aurait été plus intéressant. Et donc comment être certain
que le
client avec lequel on va travailler, eh bien c'est le bon client? Alors
la réponse est très simple,
eh bien c'est impossible. On ne peut pas être certain que c'est le
bon client, et il y a une raison très simple qui est due à l'incertitude
et
qu'il est très important de comprendre, c'est que, en incertitude, nous
l'avons
vu, le marché n'existe pas encore. Il n'existera peut-être jamais si
l'entrepreneur ne réussit pas à le créer. Le futur n'est donc pas encore
déterminé,
et donc il est impossible, pour l'entrepreneur, face à un client,
de savoir s'il y en aurait un autre qui pourrait être plus intéressé
puisque
de toute façon, s'il travaille avec ce premier client, eh bien il ne
pourra
jamais savoir si travailler avec un autre client aurait été plus
efficace,
d'une part, et que d'autre part le travail avec ce premier client eh bien
va de toute
façon transformer l'environnement de telle façon que eh bien ce qui était
vrai avant
ne sera plus vrai après ; la réalité aura été transformée, c'est même
l'objet
de l'action de l'entrepreneur. Alors ce que dit l'effectuation,
très clairement, et c'est relativement contre-intuitif, en tout cas, ça
va un peu
à l'encontre de ce qu'on a pu apprendre, eh bien l'effectuation dit qu'il
vaut
mieux travailler avec le premier client que l'on a sous la main,
aussi imparfait nous semble-t-il, que de perdre du temps et des
ressources
à essayer d'en trouver un mieux. Car en incertitude le mieux est
impossible
à définir puisque encore une fois, le marché n'existe pas. C'est peut-
être le seul client potentiel
qui existe ; les autres sont simplement encore à l'extérieur du cercle,
souvenez-vous, le cercle qu'on a tracé. On ne peut pas encore les
considérer
comme des premiers clients. Donc en quelque sorte, contentez-vous,
si je puis dire, du premier client, c'est déjà beaucoup d'en avoir un,
puisque la
différence entre avoir un premier client, et de ne pas en avoir,
eh bien tout bêtement c'est qu'on en a un, et avoir un premier client
c'est mieux
de très loin que de ne pas en avoir. Donc avancez avec le premier, et
reprenez
le premier principe de l'effectuation, qu'un client, quelles que
soient ses limites aujourd'hui, vaut beaucoup mieux qu'un client idéal
demain qui n'arrivera peut-être jamais. Alors en résumé dans cette leçon,
nous avons précisé deux notions
importantes concernant l'engagement des parties prenantes : la première
précision
concerne les motivations de l'engagement. Nous avons vu que cet
engagement repose
souvent sur une évaluation différente, d'un actif par l'entrepreneur et
par
la partie prenante en question ; la valeur d'une ressource c'est donc
quelque chose de très relatif, et même plus que ça c'est très subjectif.
Ce qui a beaucoup de valeur
pour moi entrepreneur, peut n'en avoir aucune pour la partie
prenante avec laquelle je négocie, et donc ça peut entraîner
un accord très facilement, en tout cas beaucoup plus
facilement qu'on peut l'anticiper. La caractéristique de l'entrepreneur,
au final va donc être d'être capable de donner une valeur à une
ressource, grâce à un usage inattendu, de cette ressource, auquel
d'autres
n'ont pas pensé ou peut-être répugnent et donc de donner une valeur à une
ressource que seul lui peut donner. Donc première caractéristique, eh
bien
susciter l'engagement grâce à ce jeu d'estimations différentes
entre des ressources. La deuxième précision concerne donc
les premiers clients, et nous avons vu qu'en incertitude il n'est pas
possible
de trouver le meilleur premier client. Rappelez-vous en incertitude on
n'est
pas dans une logique d'optimisation, puisque l'optimisation supposerait
qu'on
est capable à un moment donné de connaitre tous les clients possibles,
ce n'est pas possible, et donc, il vaut mieux travailler avec
le premier client qu'on trouve, car il y a plus d'avantage à
travailler dès maintenant, plutôt que à attendre un hypothétique meilleur
client qui ne viendra peut-être jamais. Et donc pour reprendre
une expression familière, on ne lâchera pas la proie pour l'ombre,
et donc travailler avec le premier client, ça rapportera énormément à
l'entrepreneur
en situation d'incertitude.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Incertitude et création de marché: Le concept d’isotropie et
l’engagement avec les parties prenantes au projet entrepreneurial

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 9 juillet 2012

S4.L5.Résumé de la semaine.
ConclusionSemaine.4\S4.L5.Résumé de la
semaine. Conclusion.mp4
En résumé, dans cette session, nous avons
vu deux choses très importantes. Nous avons d'abord défini
ce qu'est l'incertitude, en la distinguant du risque. Donc l'incertitude,
c'est une absence objective d'information
qui empêche le calcul de probabilité. Et nous avons vu et insisté,
beaucoup,
sur le fait que l'incertitude ce n'est pas du tout la même chose que le
risque, le risque est quelque chose qui est calculable au moyen du
language des probabilités. Ensuite, nous avons vu comment les
entrepreneurs gèrent cette incertitude. Ils le font en suscitant
l'engagement
des parties prenantes dans leur projet. Ces engagements forment
une sorte de chaîne au sein de laquelle l'incertitude
disparaît progressivement. Et cette chaîne se transforme,
progressivement, en un marché. C'est donc la logique de création
d'un marché, qui part de l'engagement d'un nombre croissant de parties
prenantes dans le projet entrepreneurial. Alors, on le voit, la réduction
de
l'incertitude et la création du marché sont en fait deux faces d'une même
pièce. La création du marché se traduit par
la réduction de l'incertitude et la réduction de l'incertitude, entraîne
en
quelque sorte, la création du marché et la clé de ce processus, c'est,
encore une
fois, l'engagement d'un nombre croissant de parties prenantes dans
le projet entrepreneurial. On voit donc pourquoi
l'effectuation met autant l'accent sur la nature sociale
de l'entrepreneuriat. C'est-à-dire la capacité de
l'entrepreneur à convaincre un nombre croissant de gens à rejoindre son
projet.

Quizz semaine 4
1.
Question 1
Le risque et l’incertitude, c’est la même chose.

2 points

Oui, car l’incertitude fait que l’entrepreneuriat est une activité particulièrement risquée

Oui, car l’incertitude est nécessairement porteuse de risques

Non, car le risque est calculable alors que l’incertitude n’est pas calculable

Non, car le risque est calculable alors que l’incertitude est estimable

2.
Question 2
En distinguant le risque de l’incertitude, l’économiste Frank Knight définit le risque comme :
2 points

Un futur où les probabilités d’événements sont estimables par l’expérience

L’existence d’un danger pour l’entrepreneur

Ce que peut perdre un entrepreneur s’il n’agit pas de manière structurée

La possibilité qu’un événement inattendu survienne

3.
Question 3
En distinguant le risque de l’incertitude, l’économiste Frank Knight définit l’incertitude comme :

2 points

Un futur dont les probabilités changent au cours du temps

Le fait qu’on ne soit jamais sûr de la probabilité de tel ou tel événement

Le fait que la probabilité d’un événement puisse être mal estimée

Un futur dont les états sont impossibles à connaître

4.
Question 4
A quoi est due l’incertitude dans un environnement donné ?

2 points
Au fait que l’entrepreneur ignore qu’il existe de l’information utile

Au fait que l’information n’existe pas

Au fait que l’entrepreneur n’est pas capable d’accéder à l’information existante

Au fait que l’entrepreneur n’a pas les moyens d’accéder à l’information existante

5.
Question 5
Quel type d’environnement l’incertitude caractérise-t-elle ? (Plusieurs réponses possibles)

2 points

Les marchés en situation de rupture

Les marchés matures

La roulette au casino

Le marché de l’assurance

Les nouveaux marchés

6.
Question 6
Quand un environnement est caractérisé par l’incertitude, qu’est-ce que cela implique ?

2 points
Un plan d’affaire robuste est nécessaire pour compenser l’incertitude

Il est très risqué pour l’entrepreneur

L’environnement est incontrôlable par l’entrepreneur

On ne peut pas prédire ce qu’il va devenir

Une grande entreprise sera avantagée par rapport à un entrepreneur

7.
Question 7
Dans un environnement caractérisé par l’incertitude, comme un nouveau marché, en quoi consiste
l’approche par co-création ?

2 points

L’entrepreneur rencontre des clients potentiels pour comprendre leurs besoin avant de créer le
produit

L’entrepreneur implique toute l’équipe pour une création collective

L’entrepreneur crée le produit avec son client

L’entrepreneur travaille avec des experts pour développer sa vision avant de créer le produit

8.
Question 8
Pourquoi l’approche par co-création est-elle effective en incertitude ?

2 points
En impliquant un client, l’entrepreneur s'assure de répondre à un besoin existant

En impliquant un client, l’entrepreneur réduit ses coûts de développement

En impliquant un client, l’entrepreneur accélère son développement

En impliquant un client, l’entrepreneur gère mieux sa trésorerie

9.
Question 9
Comment l’entrepreneur résout-il l’incertitude au final ?

2 points

En constituant un réseau croissant de parties prenantes engagées dans son projet au moyen
duquel il transforme l’environnement

En discutant avec des experts, il peut développer sa vision du marché

En observant activement l’environnement, il acquiert l’information nécessaire sur le marché

Au fur et à mesure de ses contacts, il acquiert l’information nécessaire

10.
Question 10
Quel est le lien entre réduction de l’incertitude et création d’un nouveau marché ?

2 points
 Une fois que l’entrepreneur a réuni les parties prenantes dans son projet, il peut découvrir le
nouveau marché

En réunissant beaucoup de parties prenantes, l’entrepreneur a plus de chances que l’une d’entre
elles lui indique où se trouve le nouveau marché

Ce sont deux faces d’une même pièce : la constitution d’un réseau de parties prenantes est la
prémisse du marché, qui correspond à une résolution de l’incertitude initiale

Une fois que l’entrepreneur a résolu l’incertitude, il peut commencer à créer le marché

Objectifs de la semaine.5
Objectifs d'apprentissage
Cette semaine conclut le cours en revenant sur les concepts les plus importants. Nous montrerons
d’abord comment l’effectuation remet en question les mythes de l’entrepreneuriat que nous aurons
évoqués dans la première semaine. Ensuite, nous indiquerons le contexte dans lequel
l’effectuation est pertinente et ceux dans lesquels il vaut mieux utiliser une approche plus
classique. Nous présenterons ensuite le 5e principe que nous aurons gardé pour la fin tant il
exprime la philosophie qui sous-tend l’effectuation, c’est à dire que le monde est le résultat de
notre action, et que sa transformation est possible par tous.

À la fin de la semaine 5, vous serez capable de déterminer dans quel contexte l’effectuation est
pertinente et d’expliquer le 5ème principe de l’effectuation.

Programme de la semaine
Pour atteindre nos objectifs, la semaine se décompose plusieurs leçons, toutes centrées autour
d'une vidéo d'une durée de 10 minutes environ. Un Quiz d'une dizaine de questions vous sera
ensuite proposé ainsi qu'une activité.

 S5 L0 : Introduction
 S5 L1 : Comment les principes de l’effectuation démystifient l’entrepreneuriat
 S5 L2 : Dans quel contexte utiliser l’effectuation ?
 S5 L3 : Principe n°5 : le pilote dans l’avion
 S5 L4 : Conclusion : Effectuation, l’entrepreneuriat pour tous
+ un BONUS : Interview de Eric Bordeaux Montrieux, PDG de Manysens

Activité de la semaine
Si vous deviez créer une entreprise pour bouleverser un marché sclérosé, que feriez-vous ?
Retrouvez les consignes de cette activité sur le fil de discussions :

[Semaine 5 - activité] Le 5ème principe

Prise de notes partagée

Pour chaque semaine, nous avons créé un google doc de partage de notes vous permettant
d'accéder à des ressources complémentaires sur le cours et de le compléter vous-même.
N'hésitez-pas à aller l'enrichir ! Ce lien sera également accessible à la fin du module 5.

[Notes de cours MOOC Effectuation] Semaine 5 - Le 5ème principe

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S5.Introductionde la 5ème semaineSemaine.5\

S5.Introductionde la 5ème semaine.mp4
Alors dans cette
cinquième et dernière session, nous allons revenir sur quelques points
très importants de l'effectuation. Alors tout d'abord, nous reviendrons
sur
les fameux mythes de l'entrepreneuriat que nous avons évoqués au début de
ce cours,
nous montrerons comment les principes de l'effectuation, eh bien,
remettent ces mythes en question, ensuite nous regarderons dans quel
contexte l'effectuation est pertinente. Nous avions évoqué au début du
cours l'approche dite délibérée, dans laquelle un acteur définit un plan
d'action et ensuite dans l'exécution de son projet entrepreneurial,
eh bien se tient à ce plan. Eh bien nous montrerons
que cette approche, même si elle est relativement rare,
peut être utile dans certains contextes. Et donc, nous évoquerons le
choix entre
une approche plutôt de type effectuation ou une approche plutôt de
type plan ou délibérée, et comment choisir l'une ou l'autre. Enfin, nous
introduirons un cinquième
principe de l'effectuation. Nous en avons évoqué quatre. Ce cinquième
principe qui s'intitule
le pilote dans l'avion, eh bien, nous l'avons gardé pour la fin,
en quelque sorte, parce qu'il synthétise la philosophie de l'effectuation
et ce
qu'elle traduit comme manière d'aborder son environnement,
et l'action au sein de son environnement. Et puis, je concluerai ce
cours par quelques remarques d'ordre général sur l'effectuation
et sur l'entrepreneuriat.
S5.L1.Comment les principes de
l’effectuation démystifient l’entrepreneuriat
(Part1)Semaine.5\S5.L1.Comment les
principes de l’effectuation démystifient
l’entrepreneuriat (Part1).mp4
Alors, dans cette leçon, nous allons
donc revenir sur les mythes de, de l'entrepreneuriat pardon, que nous
avions évoqués au début de ce cours. Alors, nous avions commencé en
remarquant que l'entrepreneuriat reste finalement relativement mal connu.
Même s'il y a beaucoup de choses qui
sont écrites sur l'entrepreneuriat. L'entrepreneuriat reste mal connu
souvent des entrepreneurs eux-mêmes, qui ne disposent pas toujours d'une
méthode qui peut les guider efficacement. L'entrepreneuriat reste
relativement
mal connu également des entrepreneurs, des accompagnateurs qui là aussi
ont besoin d'une meilleure compréhension de cet entrepreneuriat
pour accompagner les entrepreneurs. Et cette incompréhension explique
souvent pourquoi les mythes de l'entrepreneuriat que nous avons évoqués
persistent au sujet de l'entrepreneuriat. Alors, les cinq que nous avions
évoqué,
il y en a malheureusement d'autres, mais les cinq principaux
que nous avions évoqués. Eh bien, le premier c'est que les
entrepreneurs aiment le risque. Le deuxième, c'est qu'il faut
une grande idée pour commencer, que l'entrepreneuriat c'est en quelque
sorte réservé aux visionnaires. Et qui se servent de leur vision pour
démarrer un projet et guider ce projet. Troisième mythe, c'est que les
entrepreneurs
sont des experts en prévision. Ils réussissent parce qu'ils sont
capables de prédire l'avenir des marchés. Le quatrième mythe que nous
avions évoqué,
c'est le fait que les entrepreneurs ne sont pas comme
nous, ils disposent de qualités uniques et rares qui les rendent en
quelque
sorte aptes à être entrepreneurs. Et cinquième mythe lui aussi tenace,
c'est que les entrepreneurs réussissent
seuls et non pas en équipe. Alors, nous avions montré que ces mythes,
eh bien, sont des mythes, donc ne correspondent
pas du tout à la réalité. Ils en sont même très éloignés. Eh bien, nous
allons maintenant
regarder pourquoi ces mythes ne correspondent pas à la réalité,
à la lumière des principes de l'effectuation que nous avons
développé dans ce cours. Alors, premier mythe,
les entrepreneurs aiment le risque. Alors, nous avons montré que c'est
faux. Cela se sait en observant
les entrepreneurs, en regardant comment ils travaillent. Ils ne sont pas
du tout
attirés par le risque gratuit. Et nous avions utilisé l'exemple
des cascadeurs pour montrer que les entrepreneurs comme tout le
monde prennent des risques. Mais, comme les cascadeurs, les entrepreneurs
cherchent à contrôler
ces risques et à les limiter. Alors, c'est particulièrement visible avec
le deuxième principe de l'effectuation qui est la perte acceptable. Nous
avons vu que les entrepreneurs,
lorsqu'ils doivent prendre des décisions, engager les actions, eh bien,
cherchent
à savoir combien cette action peut leur coûter au maximum,
si disons les choses se passent mal. Ils définissent donc ce qu'ils sont
prêts à perdre et ne vont pas au-delà. Donc, la perte acceptable définit
une méthode du contrôle du risque par l'entrepreneur, qui en quelque
sorte
va miser quelque chose sur la table. Il mise en général relativement peu.
Il est prêt à perdre cette somme pour pouvoir gagner quelque chose
et faire progresser son projet. Donc, miser peu pour progresser, c'est la
première manière dont les entrepreneurs limitent et contrôlent leurs
risques,
en vertu du deuxième principe de l'effectuation qui est
la perte acceptable. Le principe numéro trois qui est le
patchwork fou est eh bien, une deuxième indication de la manière avec
laquelle les
entrepreneurs contrôlent leurs risques. Alors, que dit le patchwork fou?
Eh bien, il dit que l'entrepreneur
développe son projet en travaillant avec d'autres. En suscitant
l'engagement de
ce que nous avons appelé des parties prenantes dans son projet. Et à la
lumière de cette idée de risque,
en fait, cela montre bien que l'entrepreneur cherche à contrôler le
risque ici en le partageant avec d'autres. Il fait rejoindre d'autres
acteurs dans son projet. Et ensemble, ils vont partager ce risque. On
voit qu'il s'agit là encore
d'une manière de réduire et de contrôler ce risque. Et donc,
l'effectuation explique comment
les entrepreneurs limitent et contrôlent ce risque. Ils le font en misant
peu et en
partageant ce risque avec d'autres. Alors, deuxième mythe, lui aussi
tenace. Il faut une grande idée pour commencer. Il faut être visionnaire.
Eh bien, là encore c'est faux. Nous l'avions montré. Nous avions donné
des
exemples d'entreprises qui ont démarré avec des
idées parfois très simples. Voire pas d'idées du tout. Et là encore, il y
a de nombreux exemples. Nous en avions cités. Et le démarrage avec une
idée relativement simple, voire banale, c'est le cas le plus
fréquent de démarrage d'entreprise. Et cela n'empêche pas ces entreprises
après de connaître une croissance parfois exceptionnelle et de devenir
des leaders mondiaux dans leur domaine. Alors, le premier principe de
l'effectuation le montre bien. Ce principe c'est un tien vaut
mieux que deux tu l'auras. Plus précisément, le point de départ du
projet entrepreneurial, c'est un individu avec ses moyens parfois très
limités
et pas forcément une idée géniale. Donc, le point de départ du projet
entrepreneurial, c'est un individu, un entrepreneur. Beaucoup plus qu'une
idée géniale. Alors, cette idée, elle va émerger au
cours du processus entrepreneurial. Et en particulier,
de la rencontre de l'entrepreneur avec d'autres acteurs que nous avions
appelé les parties prenantes. C'est là encore le principe
numéro trois du patchwork fou. L'entrepreneur fait développer son idée,
fait évoluer son idée en fonction des gens
qui vont s'engager dans son projet et qui donc vont influer sur
l'évolution de cette idée. L'effectuation explique
donc comment une idée n'est pas le point de départ
du projet entrepreneurial. Mais en quelque sorte son aboutissement.
L'idée émerge au fur et à mesure
du projet entrepreneurial. Donc, pas besoin d'une
grande idée pour démarrer.

S5.L1.Comment les principes de

l’effectuation démystifient l’entrepreneuriat
(Part2)Semaine.5\S5.L1.Comment les
principes de l’effectuation démystifient
l’entrepreneuriat (Part2).mp4
Alors, troisième mythe, cette idée que les entrepreneurs sont des experts
en
prévisions, que s'ils réussissent, c'est parce qu'ils sont capables de
prédire
l'évolution des marchés, et donc, qu'ils possèdent un don spécial, que
nous autres,
personnes normales, ne possédons pas. Là encore, nous avons montré que
ce n'est pas du tout le cas. Ce que montre l'effectuation,
au contraire, c'est que les entrepreneurs construisent cet avenir,
au fur et à mesure de leur action. Nous évoquons, là encore,
le principe du patchwork fou. Leur marché, leur avenir,
ils le construisent avec d'autres grâce à l'engagement d'autres
acteurs dans leurs projets. Ils ne savent pas forcément où ils vont,
lorsqu'ils démarrent. Le principe numéro quatre,
qui est la limonade, énonce que les entrepreneurs tirent
parti des surprises qui sont, en quelque sorte, inévitables
dans le projet entrepreneurial. Tout projet entrepreneurial
aura son lot de surprises, certaines bonnes et certaines, mauvaises. Le
principe numéro quatre de
l'effectuation, la limonade, énonce que l'art de l'entrepreneuriat, c'est
de tirer avantage de ces surprises,
qu'elles soient bonnes ou mauvaises, et que même une mauvaise surprise
peut
s'avérer, finalement, très utile. Ce sont ces surprises qui, très
souvent,
modifient l'idée initiale. L'entrepreneur a démarré sur une idée,
il y a quelque chose qui fonctionne ou, au contraire, qui ne fonctionne
pas,
qui le fait réfléchir et qui va donner une inflexion,
parfois très importante, à son projet. Là encore, on le voit, ce principe
montre que l'idée initiale n'est que ça, une idée initiale, qui va
évoluer,
parfois très fortement, au cours du temps. L'effectuation montre donc
comment les entrepreneurs évitent de prédire l'avenir pour
développer leurs projets. Il est donc inutile d'être
un expert en prévisions, pour pouvoir être entrepreneur. Le quatrième
mythe, c'est que les
entrepreneurs ne sont pas comme nous, qu'ils disposent de
qualités spécifiques rares. Les énoncés peuvent varier à
l'infini quand on demande aux gens ce qui caractérise un entrepreneur,
on les décrit comme persistants, charismatiques, bien organisés,
bons vendeurs etc. Eh bien, nous avons montré,
en observant les entrepreneurs, que bien au contraire, il n'y a pas
de portrait type de l'entrepreneur. Il y a des entrepreneurs qui
sont charismatiques et d'autres, pas du tout charismatiques. Certains
sont très bons organisateurs
et d'autres, pas du tout, etc., etc. Aucun portrait type de
l'entrepreneur et donc, finalement, tout le monde peut être entrepreneur
avec ses qualités et ses défauts. Le premier principe de
l'effectuation le montre bien, puisqu'il dit que les entrepreneurs
démarrent avec leurs moyens disponibles, et que ces moyens,
c'est-à-dire qui ils sont, ce qu'ils connaissent et qui ils
connaissent, tout le monde les possède. Ce sont des moyens universels,
on les possède qu'on soit riche ou pauvre, éduqué ou pas éduqué, etc.,
etc. Le principe numéro trois, le patchwork
fou, montre que ce qui compte, c'est beaucoup plus la capacité
à travailler avec d'autres et à susciter cet engagement dans le
projet de l'entrepreneur, qui va compter, beaucoup plus, que certaines
qualités
exceptionelles de charisme ou de vision. Et là encore, cette capacité à
susciter l'engagement dans son projet, c'est une qualité qui est,
finalement, assez universelle, c'est aller vers les autres et les
convaincre de travailler avec vous. Pas besoin d'être un génie pour ça,
il
suffit, en quelque sorte, d'être capable de s'intéresser aux autres et
d'être
capable de les intéresser à votre projet. L'effectuation montre donc que
l'entrepreneuriat est ouvert à tous, encore une fois,
pas de portrait type de l'entrepreneur. L'entrepreneuriat n'est pas
réservé à une
élite ou à des individus qui possèdent des capacités particulières. Les
entrepreneurs sont
des gens comme nous. Cinquième et dernier mythe,
lui aussi très tenace, cette idée que les entrepreneurs réussissent
seuls, à la
force de leur énergie et de leurs talents. À la lumière de ce que nous
venons
de voir et en particulier avec le principe numéro trois du patchwork fou,
il est assez évident que c'est faux. Les entrepreneurs ne
réussissent jamais seuls. Un entrepreneur peut être à l'origine,
bien sûr, seul, d'un projet entrepreneurial,
pendant les premiers moments du projet, mais l'entrepreneur ne reste
jamais seul. Très vite, il va devoir se constituer
une équipe d'associés, d'employés, travailler au sein d'un réseau de
parties
prenantes, des clients, des fournisseurs, et chaque fois qu'on étudie
une aventure entrepreneuriale, on découvre une équipe derrière. Même si,
par ailleurs, c'est l'entrepreneur seul qui a écrit son
autobiographie pour expliquer son succès. Et ce travail en équipe, on le
retrouve dans des réussites aussi bien de
petites entreprises, ou de petites PME, que de très grandes réussites
d'entreprises et y compris, d'entreprises qui sont devenues,
plus tard, leaders mondiales. Donc, le principe numéro trois,
le patchwork fou, montre bien que c'est la capacité de
l'entrepreneur à travailler en équipe, à susciter cet engagement de
parties
prenantes qui va déterminer son succès. L'effectuation montre donc
que l'entrepreneuriat, ce n'est pas quelque
chose qui se fait seul. C'est une activité profondément sociale,
les entrepreneurs réussissent par leur capacité à mobiliser des acteurs
et à
les convaincre de rejoindre leur projet. Les entrepreneurs ne
réussissent donc jamais seuls.

Ressources complémentaires
S5.L2.Dans quel contexte utiliser
l’effectuation ?Semaine.5\S5.L2.Dans quel
contexte utiliser l’effectuation.mp4
Dans cette leçon nous allons regarder dans
quel contexte utiliser l'effectuation. L'effectuation c'est la logique
des entrepreneurs experts, mais ce n'est pas pour autant une logique
universelle que l'on peut utiliser quel que soit les circonstances. En
synthèse il y a des situations,
des contextes, dans lesquels l'effectuation
va être très pertinente, et des contextes dans lesquels
elle va être moins pertinente, et il est donc important de comprendre
quand on peut utiliser l'effectuation et quand il vaut mieux utiliser une
logique
que nous avons appelé délibérée. Alors rappelez-vous au début du cours
nous avons évoqué le cas de Compaq, qui est un cas un peu extrême. Compaq
est un fabriquant
d'ordinateurs créé en 1986 et Compaq finit sa première année avec un
chiffre
d'affaires de 100 millions de dollars, ce qui évidemment est un résultat
absolument exceptionnel, et nous avons vu que Compaq correspond à une
trajectoire dite délibérée, dans lequel l'entreprise détermine avant de
commencer, très clairement, ses produits, son marché cible, son plan
d'action et
ensuite, dans une phase de mise en œuvre, eh bien réalise ce plan
d'action
pratiquement au millimètre, et dans le cas de Compaq tout s'est très
bien passé, le plan s'est déroulé de manière extrêmement précise
avec un très grand succès. L'idée encore une fois de
cette démarche délibérée c'est qu'on démarre l'aventure entrepreneuriale
en étant très clair sur les produits et les marchés que l'on va viser,
et ensuite la trajectoire entrepreneuriale n'est en quelque sorte que la
mise en
œuvre de ce plan qui a été défini. Nous avons vu que cette
approche est relativement rare, qu'elle est plus risquée. Dans le cas de
Compaq ça s'est
très bien passé, Compaq en fait est très rapidement devenu le leader
de son marché, en un temps record. Alors toutes les entreprises
ne deviennent pas par cette approche nécessairement leaders. Nous avons
vu également que cette
approche, comme elle est risquée, parfois ne se déroule pas aussi bien.
Et donc la question qui se pose est
quand faut-il utiliser cette approche? Donc délibérée avec un plan,
et quand faut-il utiliser l'effectuation? Alors là, la réponse dépend
donc de
l'environnement auquel on a affaire. Pour faire simple on va dire que si
on est, si on s'apprête à entrer sur un marché qui existe déjà, eh bien
l'approche délibérée est plus pertinente. L'exemple typique c'est que
vous souhaitez
ouvrir un restaurant mexicain à Paris. Eh bien la restauration est
un marché relativement connu, les clients sont identifiés, les gens
savent ce que c'est qu'un restaurant, les gens savent ce que c'est
qu'un restaurant mexicain, et donc comme les choses sont relativement
connues, le marché existe déjà, eh bien si vous faites une
étude de marché vous aurez, alors bien sûr une étude de marché
n'est jamais certaine par définition, mais vous aurez une idée
relativement
claire de ce que souhaitent les gens, vous serez capables d'étudier les
restaurants mexicains qui existent déjà, de voir leurs qualités, leurs
défauts,
leur positionnement, donc une idée de de la concurrence, une idée des
opportunités
qui peuvent se présenter dans ce domaine. Donc dans un marché existant,
l'approche
délibérée, avec un plan d'affaires, fonctionne relativement bien même si
des surprises sont toujours possibles. En revanche, si vous vous
intéressez
à un marché qui est en émergence, à un nouveau marché, un domaine en
rupture, nouvelles technologies ou changements profonds, eh bien nous
sommes dans un cas très différent de celui que nous venons d'évoquer,
donc d'un restaurant mexicain à Paris. Dans un marché en rupture,
dans un nouveau marché, les clients sont très
difficiles à identifier. Les produits, là encore,
ne sont pas faciles à définir. On ne sait pas ce qu'il faudra faire,
pour qui il faudra le faire. On est dans ce que nous avons
appelé un environnement incertain, et donc dans un environnement
incertain l'approche délibérée avec un plan ne fonctionne pas du tout,
elle
devient beaucoup trop risqué puisque la probabilité en quelque sorte
qu'on vise
juste, est juste infiniment faible, et donc le projet risque
de capoter très rapidement. C'est donc dans cet environnement que
l'approche émergente, donc l'effectuation, est pertinente. Pourquoi est-
ce qu'elle est
particulièrement pertinente en situation d'incertitude? Eh bien nous
l'avons vu, un marché
en émergence ou en bouleversement est caractérisé par l'incertitude. Et
l'incertitude empêche
de faire des prédictions, il est impossible de décider ce qui
va être pertinent ou pas pertinent, et dans ces cas-là, la seule
solution,
plutôt que d'essayer de chercher une information qui n'existe pas encore,
c'est
d'aller vers les autres et de se mettre d'accord avec eux pour essayer
d'avancer malgré cette incertitude. Donc plutôt qu'un plan, qui prédirait
ce
qui va se passer, qui très probablement va s'avérer faux, on va
progresser sur
la base d'accords avec d'autres acteurs. Cela correspond au troisième
principe de
l'effectuation, qui est le patchwork fou, qui dit que l'entrepreneur
progresse dans l'incertitude, eh bien en suscitant l'engagement
d'acteurs,
de parties prenantes dans son projet, et que ensemble ils vont
décider de ce qu'il faut faire. Dans l'incertitude des nouveaux marchés,
l'effectuation propose une logique qu'on va appeler une logique
de contrôle, et cette logique de contrôle s'oppose à la logique de
prédiction,
du plan et de la démarche délibérée. Que dit l'approche délibéré? En
substance l'approche délibérée
dit que si nous sommes capables de prédire l'avenir,
eh bien nous pouvons le contrôler. L'idée est relativement simple, je
prédis
l'avenir, par exemple je dis que tel marché représentera x milliards de
chiffre d'affaires dans cinq ans, eh bien une fois que j'ai dessiné
cet avenir je peux construire grâce à un plan ma progression vers
cet avenir dans lequel je m'inscris. Donc encore une fois ce qu'on dit
c'est que si je peux prédire l'avenir, eh bien je peux le contrôler.
Alors le problème comme nous
l'avons montré c'est que bien sûr, quand je base une démarche sur cette
logique, une logique de prédiction, si ma prédiction est correcte tout va
bien, je suis dans le cas de Compaq, mais si ma prédiction est
incorrecte,
ce qui est malheureusement le cas le plus probable, eh bien c'est une
sortie de route en quelque sorte, puisque là où je vais ne correspond pas
à la route sur laquelle je me déplace. L'effectuation prend une approche
opposée puisqu'elle dit que si nous contrôlons l'avenir,
nous n'avons plus besoin de le prédire. Alors qu'est-ce que ça veut
dire contrôler l'avenir? Ça parait très ambitieux pour un
entrepreneur qui souvent peut être seul dans son garage,
disposant de très peu de moyens. Contrôler l'avenir ça veut pas dire
que l'entrepreneur est un dieu qui va tout décider,
pour l'entrepreneur ça signifie simplement avoir une logique dans
laquelle en
travaillant avec d'autres il va être capable de gérer en quelque sorte la
transformation de son environnement. Ça peut se faire à toute petite
échelle,
la logique de contrôle ça veut pas dire contrôler tout l'environnement
ou toute l'industrie. Les entrepreneurs commencent petit, contrôlent
autour d'eux, avec d'autres,
la transformation de leur environnement. Et donc plutôt qu'une prédiction
du marché, qui est encore une fois la plupart du temps totalement
illusoire,
l'entrepreneur va façonner son environnement pour le faire
évoluer, en travaillant avec d'autres. Donc l'entrepreneur
contrôle son environnement, nous l'avons vu à petite échelle parfois,
même si cette échelle après peut croître, l'entrepreneur contrôle son
environnement
et n'a donc plus besoin de le prédire. Alors en résumé dans cette
leçon nous avons vu que l'effectuation n'est pas
une logique universelle. Elle ne s'utilise pas, ne se met pas en œuvre
systématiquement
quel que soit l'environnement. Nous avons vu qu'une
approche délibérée sera plutôt pertinente dans des marchés qui
existent déjà, dans lesquels les clients, les produits, les concurrents,
les offres, les modèles économiques sont relativement clairs et qu'on
ne souhaite pas les changer. Dans ce cas-là l'approche délibérée avec
un plan sera relativement pertinente. En revanche, dans des marchés en
émergence ou dans
des marchés en changement profonds, ou dans des marchés que l'on souhaite
faire changer, le plan ne fonctionne plus. Il est impossible de prédire
l'évolution
du marché, on ne sait pas quel produit offrir, à qui l'offrir, les
modèles
économiques sont encore indeterminés. Dans ces contextes-là,
l'effectuation
est beaucoup plus pertinente, puisque c'est avec les autres
que l'entrepreneur va déterminer l'évolution de ce marché
sans essayer de la prédire. Donc en résumé, sur des marchés établis
on aura plutôt une approche avec un plan, une approche délibérée. Sur des
marchés émergents et
incertains on aura plutôt une approche basée sur l'effectuation.
S5.L3.Principe.5 : Le pilote dans
l’avionSemaine.5\S5.L3.Principe.5 Le pilote
dans l’avion.mp4
Alors, dans cette leçon,
nous allons présenter un cinquième principe de l'effectuation,
qui s'intitule le pilote dans l'avion. Alors nous avons gardé
ce principe pour la fin. Nous avons évoqué quatre
principes jusqu'ici. Nous avons gardé le cinquième pour la fin
pour une raison simple, c'est que, en quelque sorte, il résume la
philosophie,
si on peut employer ce terme, il résume la philosophie profonde de
l'effectuation,
et nous allons voir pourquoi. Mais auparavant, faisons un petit point
préalable à propos de la démarche
émergente de l'effectuation. Alors, revenons sur les implications
de la démarche émergente. Donc, rappelez-vous, la démarche émergente
c'est une démarche entrepreunariale dans
laquelle les produits et les marchés et les clients ne sont pas
identifiés
au début du projet entrepreunarial, mais ils émergent, d'où l'expression,
progressivement, en fonction, eh bien, des premières étapes,
des premiers travaux de l'entrepreneur. Rappelez-vous le principe n°4,
le principe de la limonade. Alors, il énonce que les entrepreneurs
tirent parti des surprises, que, en quelque sorte, ils savent que tout
projet
entrepreunarial sera émaillé de surprises, alors, certaines bonnes,
d'autres
mauvaises, et que l'entrepreneur, eh bien, sera capable de tirer parti de
ces
surprises, même si elles sont mauvaises. Alors, d'une certaine manière,
ce principe
n°4 traduit au fond le pragmatisme de l'entrepreneur, l'entrepreneur
sait que des surprises vont survenir dans son projet et il va faire
preuve,
on va dire, de souplesse, d'adaptation, de réaction par rapport à des
surprises qu'il
sait inévitables dans son environnement. Mais ce principe traduit quelque
chose
de plus profond, puisque en fait, en indiquant que tout projet va,
eh bien, subir des surprises, eh bien, il montre qu'une large part de ce
qui détermine le projet entrepreunarial, donc l'idée, donc la nature de
ce projet, on va dire le résultat final de ce projet,
une large part de ce qui va le déterminer, eh bien, n'est pas
anticipable,
ne peut pas être imaginée au début. Il va se produire des
choses dans l'avenir, nous ne pouvons pas savoir lesquelles,
et donc à nous d'en tirer parti. Alors, ça signifie qu'une large part de
l'activité de l'entrepreneur est ce qu'on appelle créatrice, puisque
l'entrepreneur ne va pas se contenter de choisir dans ses décisions parmi
des options, eh bien, qui sont, en quelque sorte, disponibles comme sur
un menu, mais que bien au contraire, comme beaucoup de choses qui va
affecter
son projet, eh bien, vont être, vont arriver sous forme de surprise,
eh bien, il va devoir construire, en quelque sorte, de nouvelles options,
en fonction de ces surprises, puisque il ne disposait pas
de l'information auparavant, il ne connaissait pas à l'avance
ce qui allait lui arriver. Et donc, quand on caractérise l'action
de l'entrepreneur, on parle de décision créatrice, par opposition à une
décision en terme de choix. L'entrepreneur, quand il
prend ses décisions, eh bien, ne choisit pas, mais en quelque
sorte crée de nouvelles options, de nouvelles possibilités,
d'où l'expression de décision créatrice. Et donc c'est une bonne
caractérisation
de l'entrepreunariait basée sur l'effectuation. Alors, ça nous amène au
principe
n°5 de l'effectuation, que, que, qui s'intitule le
pilote dans l'avion. Alors, comme son nom le suggère, eh bien,
ce principe énonce que l'entrepreneur n'est pas un passager assis à
l'arrière
de l'avion, avec sa ceinture attachée, en attendant que l'avion l'amène
d'un point A à un point B, en regardant un film pour passer le temps,
eh bien, au contraire, l'entrepreneur
est un pilote, il est actif, il est à même de donner une direction à
son projet, de choisir cette direction, de la changer éventuellement, en
fonction
des surprises, et plus généralement, de transformer son environnement
puisque
c'est lui qui écrit son plan de vol, et qui le détermine, et qui l'adapte
en
fonction des évènements qui vont survenir, et de manière plus importante,
en fonction des gens qu'il va rencontrer,
et qui s'engageront dans son projet. Et donc ça veut dire,
de manière plus générale, que l'entrepreneur a une attitude
active vis-à-vis de son environnement. Il ne se contente pas d'observer
son
environnement, de le prédire, et de dire, eh bien, que puis-je faire dans
cet
environnement, où puis-je trouver ma place, bien au contraire,
l'environnement,
l'entrepreneur, pardon, va déterminer ce qu'il peut faire dans son
environnement
and comment il peut le transformer. Donc, plus généralement, aucune
tendance
n'est inévitable pour l'entrepreneur. L'entrepreneur ne regarde pas
un marché en se disant, eh bien, il y a telle tendance inévitable,
je n'y peux rien, mais bien au contraire, l'entrepreneur se dit comment
puis-je changer cet environnement. Et donc, en quelque sorte,
l'environnement est une matière première
transformable par l'entrepreneur. Alors, regardons ce principe
n°5 du pilote dans l'avion, dans un cas assez connu,
qui est celui du fabriquant de textile, Zara, que, bien,
vous connaissez sûrement, comme beaucoup. Alors, le contexte de la
création de Zara,
alors, Zara démarre en 1974, et vous savez peut-être que dans
les années 70, à cette époque, eh bien, c'était une période extrêmement
difficile pour le textile européen. Tous les experts s'accordaient à dire
que,
eh bien, l'avenir du textile en Europe était très sombre,
l'Europe n'avait aucun avenir, sauf peut-être dans le très haut de gamme,
c'est l'époque des fermetures d'usines des grands groupes textiles, de la
liquidation
de ces grands groupes textiles, avec un transfert massif
de fabrication vers l'Asie, évidemment, parce que ses coûts de
main d'œuvre étaient très inférieurs. Et donc, tout le monde s'accorde à
dire que une entreprise Européenne de textile n'a aucune chance
face à cette concurrence. Donc, 1974, Zara se fonde. Alors, se fonde en
Espagne, un pays
qui est tout jeune dans le textile, qui n'a pas vraiment de tradition
textile. Donc, Zara émerge pratiquement de nulle
part, et Zara redéfinit complètement les les règles du jeu de l'industrie
textile et en quelques années, devient un leader Européen. Alors, le
secret de Zara c'est de mettre
au point un business model ou un modèle économique extrêmement
original dans lequel, eh bien, la fabrication et la
vente sont extrêmement imbriquées. Zara fabrique la majorité
de ses produits en Europe. Contrairement, encore une fois, eh bien,
à ce que recommandaient tous les experts. Aujourd'hui, Zara c'est le
numéro
un mondial du prêt-à-porter, ça représente 13 milliards d'euros de
chiffre d'affaire, 100 000 salariés, 5 000 magasins dans 80 pays. On le
voit, eh bien,
aucune industrie n'est mature, elles sont toutes transformables
par des entrepreneurs, en plus généralement,
il n'y a aucune tendance inévitable, c'est ce qu'illustre ce principe
n°5 du pilote dans l'avion. L'entrepreneur est capable de
transformer son environnement même si, et c'est très souvent le cas, les
experts sont sceptiques,
et indiquent des directions opposées. Alors, quelles sont les
implications de ce principe? Elles sont, je pense,
relativement évidentes. Ne prenez jamais une situation
actuelle pour donnée. Les règles, ou les soi-disant
règles d'un marché, eh bien, que tout le monde trouve évidentes,
existent souvent simplement parce que personne ne s'est décidé à les
changer,
ou n'a encore réussi à les changer, et ça constitue, bien sûr,
une opportunité pour un entrepreneur. Méfiez-vous des études de marché.
Elles consistent souvent, eh bien, à imaginer l'avenir simplement
comme une continuation du présent. Ce sont ces études de marché,
réalisées par des experts, eh bien, qui concluaient qu'il n'y avait aucun
avenir
pour l'industrie textile Européenne. Ce sont les mêmes qui concluaient
qu'il
n'y avait aucun avenir pour l'industrie horlogère Suisse, et ça n'a pas
empêché Swatch de les démentir. Ce sont ces mêmes études de
marché qui montraient qu'il n'y avait aucun avenir pour le marché du
café,
que ce marché était en déclin, ça n'a pas empêché Starbucks,
eh bien, de réussir brillamment. Et on pourrait continuer comme ça, aucun
avenir pour la téléphonie mobile,
etc., etc., etc. Chaque fois, les entrepreneurs ont montré
qu'aucune tendance n'est inévitable, et que ce qui était présenté comme
quelque chose d'évident, eh bien, était démenti par une
action entrepreunariale. Plus généralement donc, le principe n°5 du
pilote dans l'avion,
énonce qu'il n'y a aucune limite à la créativité humaine et à sa capacite
à transformer son environnement. En résumé, nous avons donc vu le
cinquième
principe de l'effectuation qui en constitue, en quelque sorte, la
synthèse,
synthèse des quatre autres principes. Donc, il s'intitule le
pilote dans l'avion. Il énonce que l'entrepreneur n'est pas
un passager passif, assis à l'arrière de l'avion, qui attend qu'on le
transporte d'un point A à un point B. L'entrepreneur, au contraire, est
un
pilote, il façonne son environnement, il détermine la direction
dans laquelle il va, et il transforme parfois son environnement
de manière extrêmement profonde, même si ça se fait de manière locale,
eh bien, évidemment, parfois ça se fait de
manière beaucoup plus globale. Or, rappelez-vous, l'effectuation nous
dit par ailleurs que les principes qu'elle énonce, eh bien,
sont accessibles à tous. Alors ça veut dire quoi? Alors ça veut dire que
l'effectuation,
plus généralement, est une méthode de transformation
sociale très puissante. Elle n'est pas juste une méthode
de création d'entreprise, elle est plus générale. L'effectuation
s'applique aussi
dans la transformation, eh bien, avec l'entrepreunariat social. Elle
s'applique au sein des
entreprises existantes. Elle fonctionne également au
sein de l'administration, dans le tissu associatif. Elle n'a pas de
limite dans le domaine
dans lequel elle peut s'appliquer.

Ressources complémentaires
Nom de la ressource - Description : Effectuation – Les cinq principes de la logique entrepreneuriale
– 5: Le pilote dans l’avion

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 8 Octobre 2012

Durée de consultation : 05'00

Nom de la ressource - Description : Zara, ou comment l’innovation peut sauver le textile européen

Source et date : Blog de Philippe Silberzahn - 21 Juillet 2005

S5.L4. Conclusion
Résumé de la semaine.5 Semaine.5\Résumé
de la semaine.5.mp4
En résumé, dans cette leçon,
nous avons rapidement revu les mythes de l'entrepreneuriat et montré
comment
l'effectuation les remet en question. Les entrepreneurs n'aiment pas le
risque,
ils les contrôlent, en travaillant avec d'autres. Il n'y a pas besoin
d'une
grande idée pour commencer, l'idée se développe progressivement,
au fur et à mesure du travail de l'entrepreneur et en particulier, du
travail de l'entrepreneur avec d'autres. Les entrepreneurs ne
prédisent pas l'avenir, ils n'en sont pas plus
capables que vous et moi. Ils contrôlent l'évolution
de leur environnement. Les entrepreneurs sont des
gens comme les autres, ils ne disposent pas de qualités
surhumaines, rares, uniques. Tout le monde peut être entrepreneur. Et
enfin, les entrepreneurs ne
réussissent jamais seuls, mais en équipe, et ce ui a, qui va déterminer
leur
réussite, c'est leur capacité à susciter encore une fois,
l'engagement d'acteurs dans leur projet. En conclusion, attention aux
mythes,
attention à des choses apparemment évidentes, que l'on entend
très souvent sur l'entrepreneuriat. Il faut s'éloigner de ces mythes, il
faut s'intéresser à ce que
font les entrepreneurs, vraiment, pour comprendre l'entrepreneuriat,
et c'est l'objet de l'effectuation, de caractériser ce que font les
entrepreneurs
vraiment, au travers de ces principes. [AUDIO_VIDE] [AUDIO_VIDE]
[AUDIO_VIDE]

Conclusion du MOOC
Semaine.5\Conclusion du MOOC.mp4
] Alors cette leçon conclut
ce cours sur l'effectuation. Alors, qu'avons nous vu
dans ces cinq leçons? Nous avons découvert une approche
différente de l'entrepreneuriat. Une approche qui est rarement mise en
avant dans les livres ou dans les cours, mais pourtant une approche qui
est en
fait celle qu'utilisent, vraiment, les entrepreneurs experts, ceux qui
ont créé
plusieurs entreprises, grandes ou petites. Alors cette approche n'est pas
forcément académique, même si elle repose sur des fondements théoriques
très solides, mais encore une fois, elle correspond à l'entrepreneuriat
tel
qu'il se fait et non pas l'entrepreunariat tel qu'on le raconte, ou
l'entrpreunariat
tel qu'on aimerait qu'il soit, mais l'entrepreunariat tel qu'il est,
tel qu'il se pratique. Et donc à ce titre, l'effectuation,
et nous l'avons souligné, est utile aussi bien aux entrepreneurs,
ceux qui sont déjà lancés dans un projet entrepreneurial et qui donc ont
besoin de mieux comprendre, eh bien, comment l'entrepreunariat se fait,
et elle
leur fournira des principes d'action, et l'effectuation est utile
également à ceux, bien sûr, qui aspirent à devenir entrepreneurs,
ou qui aimeraient le devenir, mais qui sont peut-être intimidés par
les mythes que nous avons évoqués, comme quoi il faut être un génie,
un visionnaire, un super-héros. Et donc l'effectuation, eh bien,
espérons le, leur montrera que ce n'est pas le cas du tout,
que l'entrepreunariat est ouvert à tous. Alors, l'effectuation est
également utile
à ceux qui conseillent et accompagnent les entrepreneurs. Là encore,
mieux comprendre comment
ces entrepreneurs fonctionnent, travaillent, raisonnent et agissent,
bien évidemment, permettra de mieux les conseiller,
et de leur permettre de mieux réussir. Alors, nous avons vu que
l'effectuation
repose sur cinq principes, je vais les rappeler rapidement. Le premier
principe,
un tiens vaut mieux que deux tu l'auras. Les entrepreneurs démarrent
avec leurs moyens, ce qu'ils ont sous la main,
et souvent c'est pas grand chose. Et les moyens dont dispose
tout entrepreneur, eh bien, c'est qui ils sont, ce qu'ils
connaissent et qui ils connaissent. Et l'intérêt, évidemment, c'est que
ces
moyens sont universels, n'importe qui dispose d'une personnalité, d'une
certaine
connaissance, qui n'est pas juste, une expertise, et d'un réseau
personnel
de gens que, qu'ils connaissent. Donc le premier principe,
un tiens vaut mieux que deux tu l'auras, les entrepreneurs démarrent
avec leurs moyens. Deuxième principe, eh bien, les entrepreneurs
raisonnent en perte
acceptable, ils souhaitent contrôler leur risque, ne savent pas forcément
ce
qu'ils vont pouvoir gagner d'une, d'une première action entrepreunariale,
mais, en tout cas, limitent leur investissement et leur
risque, et le font progressivement. Deuxième principe,
le raisonnement en perte acceptable. Troisième principe, le patchwork
fou,
un nom effectivement un petit peu étrange, mais qui signifie que les
entrepreneurs
développent leur projet, encore une fois, non pas sur la base d'une idée
géniale
qu'ils mettent en œuvre directement, mais beaucoup plus, en suscitant
l'engagement d'un nombre croissant de
parties prenantes, dans leur projet. Alors, partie prenante signifie, au
début,
souvent ami, premier client, fournisseur, distributeur, banquier, etc.,
la liste,
la liste est très, très, longue. Et donc patchwork fou,
les entrepreneurs développent leur projet en suscitant l'engagement de
parties prenantes dans leur projet. Quatrième principe de l'effectuation,
qui est la limonade, alors qui vient de l'expression Anglaise,
lorsque la vie vous envoie des citrons, vendez de la limonade, et donc,
plus
concrètement, les entrepreneurs tirent parti des surprises, qu'elles
soient
bonnes ou qu'elles soient mauvaises. Ils savent que tout
projet entrepreunarial, eh bien, est émaillé de surprises. On ne peut pas
prédire
ce qui va se passer. Si on essaie, on se trompe très souvent,
il y aura des surprises, ce qui est important,
c'est d'être capable d'en tirer parti. Donc quatrième principe, les
entrepreneurs tirent parti des surprises, bonnes ou mauvaises. Cinquième
principe, que nous avons
introduit dans cette session, que nous avions réservé pour la fin,
celui du pilote dans l'avion. Ce principe énonce que les entrepreneurs
ne sont pas des passagers passifs, mais des pilotes actifs dans le
projet,
actifs envers leur environnement, qu'ils essaient de transformer
à leur avantage, bien sûr. Donc les entrepreneurs, avec d'autres,
transforment leur environnement pour créer, eh bien, de nouvelles
entreprises, de nouveaux produits, et de nouveaux marchés, Ces cinq
principes
ne sont que des principes, ce ne sont pas, ça constitue pas une recette
miracle, mais
ces principes peuvent guider, utilement, la démarche de l'entrepreneur
qui les adopte. Alors, revenons un petit peu en détail. Quel est
l'intérêt de ces
principes de l'effectuation? Eh bien, il est double. D'une part, ces
principes sont éminemment
pratiques, comme nous venons de le dire, ils ne constituent pas
une recette miracle. L'effectuation n'est pas une
méthode gagnante à coup sûr. Alors une telle méthode n'existe pas,
au risque de vous décevoir. Il n'y a pas de méthode gagnante,
de recette, en quelque point, qui vous garantirait le succès,
ça n'existe pas et ça n'existera jamais. Mais ces principes vous
permettront
de réussir une création d'entreprise, en quelque sorte, en évitant les
chausse-trappes principales, principaux, et donc en les mettant en œuvre.
Donc, premier intérêt de ces principes,
eh bien, c'est de fournir des moyens d'action,
extrêmement pratiques. Deuxième intérêt de ces principes, eh
bien, c'est que, comme ils sont énoncés, comme ils sont clairs, eh bien,
ils
peuvent être appris, et en particulier ils peuvent être appris par tout
le monde,
c'est l'un des objets de ce cours. Eh bien, comme nous avons vu que tout
le monde peut être entrepreneur, parce qu'il ne faut pas disposer
de qualités particulières, qu'on n'a pas besoin d'être un super-héros
pour être un entrepreneur, eh bien, en mettant les deux bout à bout, tout
le
monde peut être entrepreneur d'une part. Deuxièmement, tout le monde
peut apprendre ces principes. eh bien, ça confirme bien que
l'entrepreunariat est ouvert à tous, et qui, en quelque sorte,
il suffit d'apprendre ces principes, pour se donner les moyens
de devenir entrepreneur.

Quizz semaine 5
1.
Question 1
Quels sont les principes de l’effectuation qui remettent en question le mythe selon lequel les
entrepreneurs aiment le risque ?

2 points

Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras et la limonade

Aucun des principes

La limonade et la perte acceptable

Le pilote dans l’avion (contrôle de l’environnement) et la limonade (tirer parti des surprises)

La perte acceptable (faible mise) et le patchwork fou (travail en commun)

2.
Question 2
Quels sont les principes de l’effectuation qui remettent en question le mythe selon lequel il faut une
grande idée pour commencer ?

2 points

Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras, le patchwork fou (travail en commun) et la limonade (tirer
parti des surprises)

La limonade et le patchwork fou (travail en commun)

La perte acceptable (faible mise) et le pilote dans l’avion (contrôle)

La perte acceptable (faible mise) et le patchwork fou (travail en commun)

Aucun des principes

3.
Question 3
Quels sont les principes de l’effectuation qui remettent en question le mythe selon lequel les
entrepreneurs sont experts en prévision ?

2 points

La perte acceptable (faible mise) et le patchwork fou (travail en commun)

La perte acceptable (faible mise) et le pilote dans l’avion (contrôle)

La limonade, le pilote dans l’avion (contrôle) et le patchwork fou (travail en commun)

Aucun des principes

4.
Question 4
Quels sont les principes de l’effectuation qui remettent en question le mythe selon lequel les
entrepreneurs ne sont pas comme nous ?

1 point

Aucun des principes

Le pilote dans l’avion (contrôle) et le patchwork fou (travail en commun)

La perte acceptable (faible mise) et le pilote dans l’avion (contrôle)

Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras (démarrer avec ce qu’on a)

La perte acceptable (faible mise) et le patchwork fou (travail en commun)

5.
Question 5
Quels sont les principes de l’effectuation qui remettent en question le mythe selon lequel les
entrepreneurs réussissent seuls ?

2 points

La perte acceptable (faible mise) et le patchwork fou (travail en commun)

La perte acceptable (faible mise) et le pilote dans l’avion (contrôle)

Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras (démarrer avec ce qu’on a) et le patchwork fou (travail en
commun)

Aucun des principes

6.
Question 6
Dans quel contexte l’effectuation doit-elle être utilisée ?

2 points

L’effectuation doit être utilisée systématiquement dans tous les contextes

L’effectuation doit être utilisée lorsque l’entrepreneur est seul

L’effectuation doit être utilisée en situation d’incertitude

L’effectuation doit être utilisée lorsque l’entrepreneur a des doutes sur sa capacité à réussir

L’effectuation doit être utilisée lorsque l’entrepreneur est expérimenté

7.
Question 7
Lorsqu’on dit que l’effectuation a une logique de contrôle, qu’est-ce que cela signifie ?

2 points

Plutôt que prédire, l’entrepreneur change son environnement avec des parties prenantes

L’entrepreneur doit contrôler des partenaires pour réussir

L’entrepreneur doit contrôler son marché pour réussir

L’entrepreneur peut faire confiance mais doit systématiquement contrôler ceux avec qui il travaille

8.
Question 8
Que signifie le 5ème principe de l’effectuation, “le pilote dans l’avion”

1 point

L’entrepreneur n’est pas passif, il peut activement tracer sa route et changer son environnement
Seul l’entrepreneur possède toutes les information du projet

L’entrepreneur est seul maître à bord du projet entrepreneurial

Si l’entrepreneur réussit, il pourra piloter son propre avion

9.
Question 9
Quelle est l’implication du 5ème principe de l’effectuation pour l’entrepreneur ?

2 points

L’entrepreneur doit disposer de moyens très importants pour transformer l’environnement

L’avenir n’est pas découvert par une étude de marché, mais créé par l’entrepreneur au travers de
son action avec d’autres

L’entrepreneur doit développer une vision claire de ce qu’il souhaite changer

L’entrepreneur doit ignorer son entourage et ne faire confiance qu’à lui-même pour réaliser sa
vision

10.
Question 10
Quel enseignement peut-on tirer de la réussite de Zara, fabricant de textiles qui démarre et réussit
alors que l’industrie textile européenne est en déclin ?

2 points

Que Zara a réussi parce qu’elle dispose d’un avantage concurrentiel

Que Zara a réussi parce qu’elle a tiré parti des difficultés de ses concurrents

Que Zara a réussi parce que la vision de ses fondateurs était juste

Que les entrepreneurs peuvent faire mentir les prévisions grâce à leur action créative

11.
Question 11
Quand on dit que l’effectuation est une puissante méthode de transformation sociale, qu’est-ce que cela
signifie ?

2 points

Que l’effectuation permet de transformer l’environnement en créant de nouvelles institutions :

entreprises, organisations à but lucratif ou non, marchés, produits

Que l’effectuation est surtout pertinente pour l’entrepreneuriat social

Que l’effectuation considère l’entrepreneuriat comme un moyen puissant de changer

l’environnement économique et social

Que l’effectuation consiste à ajouter une dimension sociale au capitalisme

Objectifs de la semaine.6
Programme de la semaine
Bienvenue dans cette dernière ligne droite du MOOC, consacrée à l'examen final du MOOC.

Pour clôre ce MOOC, un petit souvenir vous est proposé sous la forme d'une "map" (carte)
récapitulative du MOOC dans son ensemble. La Map de L'effectuation qui vous permettra de
réviser le cours pour l'examen final.

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Examen Final
Le mot de la finSemaine.6\Le mot de la
fin.mp4
Alors, nous arrivons au terme de ce cours. Et, je voudrais pour conclure
partager quelques, quelques éléments, faire quelques remarques
finales avec vous. Alors, vous l'aurez compris,
avec ce cours, j'avais évidemment pour objectif
de vous encourager à entreprendre. J'ai été entrepreneur et je pense que
cela a été une expérience extraordinaire. Alors, ce n'est pas toujours
une
partie de plaisir, bien sûr. Il y a des passages difficiles,
des moments de doute, des échecs. La réussite n'est pas assurée. Cela,
c'est une, c'est une évidence. Mais c'est aussi une
expérience extraordinaire. On apprend énormément, même si encore une
fois la réussite n'est pas au rendez-vous. On en retire toujours
quelque chose et en tout cas, c'est une expérience qui
vaut la peine d'être vécue. Plus généralement, l'entrepreneuriat
c'est également important. Alors, beaucoup d'entre vous, beaucoup d'entre
nous ont envie
de créer des nouvelles choses. Le désir de créer est finalement
universel chez l'être humain. Nous n'avons pas envie de rester
passifs face à notre environnement. Nous voulons le changer. Nous voulons
changer l'environnement,
la société, l'économie. Nous voulons résoudre les grands
problèmes de notre temps. La pollution, les ressources naturelles,
l'énergie, la santé. La liste des choses qui méritent
notre attention, qui nous appellent en quelque sorte pour essayer
de les résoudre est presque infinie. Et l'entrepreneuriat est
une façon de les régler. Nous avions évoqué l'exemple de
Cheung Yan dans une leçon précédente. Alors, cette Chinoise a créé une
entreprise de recyclage de papier. Et nous avions montré que, eh bien,
la démarche entrepreneuriale donc ne s'opposait pas du tout à
la résolution de grands problèmes. Donc, le gaspillage est le, dans ce
cas. Puisqu'en créant une entreprise et donc
en en profitant évidemment largement, eh bien, Cheung Yan a aussi permis,
eh bien, d'économiser des arbres, de recycler du papier et finalement
d'apporter sa contribution à une meilleure gestion écologique
de notre environnement. On le voit, l'énergie et l'action
entrepreneuriale peuvent donc changer le monde de manière très profonde.
Alors, l'effectuation est une méthode
de changement social très large. Elle suggère que tout peut être changé
par la volonté individuelle et surtout, eh bien, la capacité des
individus
à tisser des liens avec d'autres, d'autres volontés pour
transformer cet environnement. Elle montre que l'action
est accessible à tous. Tout le monde peut
engager ce type d'action. Parce qu'au fond, pour agir,
pour commencer à agir, eh bien, il suffit de posséder les
moyens que nous avons évoqués. Qui je suis, ce que je connais,
qui je connais. Et que ces moyens, eh bien,
sont possédés par tous. Ce sont des moyens universels. Et l'effectuation
suggère également
qu'il n'est guère de domaine finalement ou ses principes ne
puissent pas être appliqués. L'effectuation promeut finalement une
vision optimiste de notre action dans laquelle on est en quelque sorte
libéré
de déterminisme, de la fatalité. Nous avons vu qu'il n'y
a aucune tendance inévitable. Même des situations les plus sombres,
que ce soit dans des marchés ou même de situations de type
sociales ou de pollution. Eh bien, aucune tendance n'est inévitable.
Aucune situation n'est
définitivement insolvable. Chacun peut s'atteler à
cette transformation. Et plus généralement, chacun peut être en contrôle
de sa
vie personnelle et professionnelle. Chacun peut créer de nouvelles
choses. C'est une aspiration que
je pense est très profonde. Chacun peut transformer son environnement. Et
plus généralement y prendre plaisir. Ce que montre l'effectuation
également,
c'est que cet acte de création, en lien avec les autres, eh bien, est
quelque chose de très
enrichissant et de très agréable. Merci donc d'avoir suivi ce cours. Et
en quelque sorte maintenant,
à vous de jouer!

La map de l'Effectuation
Vous pouvez télécharger la map en version HD : Entrepreneuriat pour tous HD.pdf

Entrepreneuriat pour tous fr Effectuation coursera.pdf

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