Français
Le Système de cas Ivy
Le système de cas Ivy est un système en deux parties
composées de cinq étapes simples pour vous aider à
démarrer et de quatre scénarios de cas populaires,
chacun comportant un ensemble d’idées et de questions
qui vous aideront à structurer le reste de votre réponse.
Si vous suivez les grandes lignes de chaque scénario,
vous pouvez être sûr que votre réponse sera logique et
cohérente. Et parce que tout est basé sur le sens des
affaires et le bon sens, vous constaterez qu’il n’y a rien
là-dedans que vous ne sachiez déjà… c’est juste organisé
un peu différemment.
1. Les cinq premières étapes
1.1. Résumer la question
Résumer la question montre à l’interviewer que vous
avez écouté et comble le vide de silence entre la fin de
la question et le début de votre réponse. Assurez-vous
de rationaliser le résumé ; ne le répétez pas mot pour
mot. S’il y’a des chiffres dans le problème, répétez
toujours les chiffres car vous n’êtes pas sûr de qu’ils
seront pertinents et vous voulez vous assurer que vous
avez bien compris. Prenez également l’habitude de
quantifier les chiffres associés sous la forme de
pourcentage, par exemple les comparaisons d’une
année sur l’autre ou une variation du cours de l’action
est passé de $15 à $18, ne dites pas « il est passé de $15
à $18 », ne dites pas « il a bondi de $3 ». Dites à
l’interviewer que cela a bondit de 20%. C’est ainsi que
pense les consultants et les cadres supérieurs, et c’est
ainsi qu’ils veulent que vous pensiez.
1.2. Vérifier le(s) objectif(s)
Quelles sont les attentes du client et sont-elles
réalisables ? Dans l’esprit du client Qu’est ce qui
constitue le succès ? Même si l’objectif de l’affaire
semble évident, il existe toujours la possibilité d’un
objectif sous-jacent supplémentaire. Ainsi, vous devriez
dire « L’un des objectifs est d’augmenter les profits. Y a-
t-il d’autres objectifs que je devrais connaitre ? si
l’interviewer dit « non, des profits plus élevés sont le
seul objectif », vous vous concentrez uniquement sur cet
objectif. S’il y’a des objectifs supplémentaires vous
devrez peut-être diviser l’affaire en deux et vous
attaquer un objectif à la fois. Si vous ne posez pas de
questions sur d’autres objectifs ou buts et qu’il y’en a un,
l’interviewer devra vous fournir ces informations
pendant l’affaire et vous perdrez des points. En
demandant vous pourriez recevoir des informations clés
qui affecterons la façon dont vous aménagez votre
structure.
1.3. Poser des questions clarificatrices
Vous posez des questions pour trois raisons : to avoir
d’information supplémentaires pour présenter votre
Anglais
The Ivy Case System
The Ivy Case System is a two-part system made up of five
easy steps to get you going and four popular case
scenarios, each with a collection of ideas and questions
that will help you structure the remainder of your
response. If you follow through the outline for each
scenario, you can be confident that your response will be
logical and cohesive. And because it is all based on
business sense and common sense, you’ll find that there
is nothing in there that you don’t already know ... it is just
organized a little differently.
1. The First five steps
1.1. Summarize the question
Summarizing the question shows the interviewer that
you listened, and it fills the gap of silence between the
end of the question and the beginning of your answer.
Make sure you streamline the summary; don’t repeat it
back word for word. If there are numbers in the problem,
always repeat the numbers because you’re not sure
whether they are going to be relevant, and you want to
make sure you’ve got it right. Also, get into the habit of
quantifying related numbers as a percentage, e.g., year-
to year comparisons or a change in stock price. If the
interviewer tells you that the stock price jumped from
$15 to $18, don’t say “It jumped from $15 to $18.” Don’t
say “It jumped $3.” Tell the interviewer that it jumped 20
percent. This is the way that consultants and senior
managers think, and it’s how they want you to think.
1.2. Verify the objective(s)
What are the client’s expectations, and are those
expectations realistic? In the client’s mind, what
constitutes success? Even if the objective of the case
seems obvious, there is always the possibility of an
additional underlying objective. So you (the interviewee)
should say, “One objective is to raise profits. Are there
any other objectives that I should know about?” If the
interviewer says, “No, higher profits is the only
objective,” you just focus on that one objective. If there
is an additional objective, you may need to break the
case in two and tackle one objective at a time. If you
don’t ask about other objectives or goals and there is
one, the interviewer will have to feed you that
information during the case and you’ll lose points. By
asking you might receive key information that will affect
the way you lay out your structure.
1.3. Ask Clarifying Questions
You ask questions for three reasons: to get additional
information to lay your structure, to show the
structure, pour montrer à l’interviewer que vous n’avez
pas peur de poser des questions et pour tourner l’affaire
en une conversation. Par exemple s’il s’agit d’un cas
d’entrée sur un nouveau marché, une bonne question
clarificatrice pourrait être « Pourquoi l’entreprise veut
elle entrer sur ce marché ? » Ou si vous avez été chargé
d’augmenter les revenus de 10%, une question de
clarification peut être « Quel a été l’évolution des
revenus au cours des trois dernières années ? » La clé est
de posé les questions larges et ouvertes qui vous aident
à affiner les informations dès le début car au fur et à
mesure que l’affaire progresse vous perdez le droit de
poser ces questions générales.
1.4. Etiquetez l’affaire et présentez la structure
Vous voulez vous assurer que votre structure est MECE
ou Mutuellement Exclusive, Collectivement Exhaustive.
Ceci signifie qu’il ne devrait avoir aucun chevauchement
dans votre structure. Par exemple, si je reçois la question
sur l’entrée d’un nouveau marché, vous souhaiterez
peut-être diviser votre structure en trois catégories :
d’abord analyser le client, puis analyser le nouveau
marché, puis découvrir les différentes manières d’entrée
sur ce marché. Chacun de ces compartiments s’exclut
mutuellement des autres, mais contient collectivement
tout ce que nous devons examiner pour résoudre le cas.
1.5. Enoncez votre hypothèse
Dans la vie réelle, les consultants peuvent prendre
jusqu’à 2 jours pour formuler une hypothèse, mais vous
avez environs 5 minutes. Alors, ne vous inquiétez pas si
votre hypothèse est fausse. Ça élimine une possibilité et
vous permet de reformuler votre hypothèse et vous
concentrer sur un autre aspect du cas. Considérez le
processus comme un processus d’élimination.
2. Le cœur du dossier
Vous trouverez ci-dessous deux listes des questions
fondamentales auxquelles vous devriez réfléchir et vous
poser sur l’entreprise et sur le secteur d’activité. Vous
devez les apprendre pour pouvoir les rencontrez dans
votre sommeil. Cela accéléra votre structure et garantira
que vous ne manquerez rien de critique. Vous ajouterez
ou retrancherez probablement de la liste selon les cas,
mais cela finira par devenir une seconde nature chez
vous et renforcera ainsi votre confiance.
2.1. Entreprise
• Il est important de poser des questions sur les
tendances des bénéfices et des revenus afin que
vous puissiez avoir une idée de la taille de
l’entreprise et de ses performances. Vous
voudrez peut-être même demander s’il s’agit
d’une entreprise cotée en bourse ou privée.
interviewer that you’re not shy about asking questions,
and to turn the case into a conversation. An example
might be, if it’s an entering a new market case, a good
clarifying question might be “Why does the company
want to enter this market?” Or if you have been tasked
to raise revenues by 10 percent, a clarifying question
might be “What have revenues done for the last three
years?” The key is to ask broad, open-ended questions
that help you narrow the information at the start,
because as the case progresses, you’ll lose your “right”
to ask these sweeping questions.
1.4. Label the Case and Lay Out Your Structure
You want to make sure that your structure is MECE, or
Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. This is a
consulting term that is thrown around a lot. All it means
is that there shouldn’t be any overlap in your structure.
For example, if you get an entering a new market
question, you might want to break your structure down
into three buckets: first analyze the client, then analyze
the new market, then look at the different ways to enter
the market. Each of those buckets is mutually exclusive
of the others, but collectively exhaustive of everything
we need to look at to solve this case.
1.5. State your hypothesis
In real life, consultants can take up to two days to form a
hypothesis, but you have about five minutes. So, don’t
worry if your hypothesis is wrong. It eliminates one
possibility and allows you to restate your hypothesis and
focus on another aspect of the case. Think of the process
as one of elimination.
2. Core to the Case
Below are two lists of core questions you should be
thinking about and asking about the company and
market/industry. You need to learn these so you can
rattle them off in your sleep. It will speed up your
structure (because you won’t have to stop and think) and
ensure that you don’t miss anything critical. You will
probably add to or subtract from the list depending on
the case, but it will eventually become second nature to
you and thus build up your confidence.
2.1. Company
• It’s important to ask about the profit and revenue
trends so you can get a feel for the size of the
company and how it’s been doing. You may even
want to ask whether it is a publicly traded or
private company.
• La segmentation des clients est essentielle.
Vous devez savoir qui sont les clients de
l’entreprise afin de pouvoir élaborer une
stratégie.
• La gamme de produit. Quels produits ou services
l’entreprise propose-t-elle et quels sont les coûts
associés à chaque produit ? Y a-t-il eu des
changements récents dans la gamme de
produit ?
• Les capacités de production vous permettent
d’accéder à plusieurs domaines clés. L’entreprise
a-t-elle des capacités à se développer ?
Fonctionnent-t-ils actuellement en pleine
capacité et sinon, pourquoi pas ?
• Marque. Quelle est la force de sa marque ? est-
ce un leader du marché ou la marque a-t-elle
disparu ? Souvent, l’entreprise en cause est
constituée, nous n’avons donc aucune idée de la
force de la marque.
• Canaux de distribution. Comment les produits et
services sont-ils actuellement distribués ?
Généralement, plus il y’a de canaux de
distribution mieux c’est. Alors comment
l’entreprise peut-elle étendre ses canaux
• Qu’est ce qui constitut le succès ? Ceci est
différent de l’objectif. S’il s’agit d’entrer dans un
nouveau marché, l’objectif pourrait être de
décider d’y entrer ou non. Même si le succès
peut être défini comme 10% du marché en trois
ans, il est essentiel de comprendre ce que le
succès signifie pour le client
2.2. Marché
• Taille du marché, taux de croissance et
tendance. Demandez 03 années de données.
Comment se porte l’industrie en général et
quelle est la croissance de l’entreprise par
rapport au marché ?
• Pilotes de l’industrie. S’agit-il de la marque, du
prix, du contenu, de la taille, de l’économie, de la
technologie, des évènements géopolitiques, du
pouvoir de négociation des acheteurs, du
pouvoir de négociation des fournisseurs ou des
canaux de distribution ?
• Segmentation(s) de la clientèle. Il existe souvent
plusieurs segments au sein d’une industrie.
Quelle entreprise vise-t-elle ? A quel point sont-
ils gros ?
• L’industrie change. Y a-t-il eu des changements
majeurs au sein de l’industrie, tels que de
nouveaux acteurs, des fusions, des nouvelles
technologies ou de nouvelles régulations ?
• Canaux de distribution. Quels sont les principaux
canaux de distribution au sein de cette
• Customer segmentation is critical. You need to
know who the client’s customers are so you can
craft a strategy.
• Product mix. What products or services does the
company offer and what are the costs and
margins associated with each product? Have
there been any recent changes in the product
mix?
• Production capabilities and capacity allow you to
access several key areas. Does the company have
the ability to expand? Are they running at full
capacity now and if not, why not?
• Brand. How strong is its brand? Is it a market
leader or has the brand faded? Oftentimes the
company in the case is made up, so we have no
idea about the strength of the brand.
• Distribution channels. How are the products and
services currently distributed? Usually the more
distribution channels the better. So how can the
company expand its channels?
• WCS. What constitutes success? This is different
from the objective. If it’s an entering a new
market case, the objective might be to decide
whether to enter or not. While success might be
defined as 10 percent of the market in three
years, it is critical to understand what success
means to the client.
2.2. Market
• Market size, growth rate, and trends. Ask for
three years of data. How is the industry doing
overall and how is the company growing
compared with the industry?
• Industry drivers. Is it brand, price, content, size,
economics, technology, geopolitical events,
bargaining power of buyers, bargaining power of
suppliers, or distribution channels?
• Customer segmentation(s). There are often a
number of segments within an industry. Which is
the company going after? How big are they?
• Industry changes. Have there been any major
changes within the industry, such as new players,
mergers, new technology, or new regulations?
• Distribution channels. What are the major
distribution channels within this industry? As an
 industrie ? A titre d’exemple pensez à toutes les
façons dont vous pouvez regarder un film.
• Principaux acteurs et part de marché. Qui sont
les concurrents et quelle part de marché
détiennent-ils ? S’agit-il d’un marché fragmenté
ou dominé par un ou deux acteurs majeurs ?
• Différenciation de produit. Cela est souvent lié à
celui ci-dessus. Comment les concurrents
différencient-ils leurs produits ou services ?
Faites correspondre cela à la part de marché.
• Barrières. Les Barrières à l’entrée peuvent être
l’accès au capital aux canaux de distribution, aux
matières premières ou au talents humains. Elles
peuvent également être liées aux
règlementations gouvernementales, à la fidélité
des clients, aux caractéristiques contraignantes
(qui rendent difficile le passage d’un produit à un
autre) ou la domination du marché par 1 ou 2
acteurs majeurs. Les obstacles à la sortie peuvent
être des investissements massifs et des
immobilisations non transférables, des exigences
contractuelles avec des fournisseurs ou des
exigences gouvernementales. Un autre obstacle
résiderait dans le fait que les coûts liés à la sortie
d’un marché sont plus élevés que ceux encourus
pour continuer à y être compétitif.
3. Les quatre scenarios de cas clés, développer
votre structure
3.1. Profit et perte
Question : Notre client fabrique les chaussures de sport
haut de gamme. Les ventes sont en hausse mais les
bénéfices sont en baisse aux USA. Que se passe-t-il et
comment y remédier ?
Chaque fois que vous entendriez les mots résultat net,
bénéfices, coûts ou revenus, vous devez immédiatement
penser « 𝐵é𝑛é𝑓𝑖𝑐𝑒𝑠 = (𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑠 − 𝐶𝑜û𝑡𝑠) ».
Cependant je vais changer cette formule pour le cadre
ou la structure de 𝐸(𝑃 = 𝑅 − 𝐶)𝑀. 𝐸 Représente
l’économie et 𝑀 représente le marché ou l’industrie.
Allez en entretien avec certains facteur économiques
clés, tels que le taux de chômage, le revenu disponible,
la confiance des consommateurs, les taux d’intérêts, la
force du dollar sur le marché des devises et le prix de
l’essence. Ces facteurs peuvent être bon ou mauvais
selon le cas.
Le M représente le marché. L’interviewer a beaucoup
d’informations à vous donner, mais il ne vous les
donnera pas à moins que vous ne lui demandiez.
Renseignez vous sur les tendances du secteur et les
concurrents pour déterminer s’ils sont confrontés aux
mêmes problèmes que le client. Comment se porte
notre client par rapport au reste du secteur ? Si vous
avez mémorisé le cœur de l’industrie dès le début du
example, think of all the ways you can watch a
movie.
• Major players and market share. Who are the
competitors and how much market share do they
have? Is it a fragmented market or one
dominated by one or two major players?
• Product differentiation. This often ties into the
one above. How do the competitors differentiate
their products or services? Match it up to market
share.
• Barriers. Barriers to entry can be access to
capital, distribution channels, raw materials, or
human talent. Barriers could also be government
regulations, customer loyalty, sticky features
(making it hard to leave one product for another),
or market domination by one or two major
players. Barriers to exit could be massive
investment and non-transferable fixed assets,
contract requirements with suppliers, or
government requirements (e.g. a company
receives major tax breaks from a state
government to employ a certain number of
people from that state). Another barrier would
be that the costs of leaving a market are higher
than those incurred to continue competing in the
market.
3. The Four Key Case Scenarios, Developing Your
Structure
3.1. Profit and loss
Question: Our client manufactures high-end athletic
footwear. Sales are up but profits are down in the U.S.
What’s going on, and how do we fix it?
Whenever you hear the words bottom line, profits, costs,
or revenues, you should immediately think:
“𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑠 = (𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒𝑠 – 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑠). ” However, I’m
going to change this formula to the framework or
structure of 𝐸(𝑃 = 𝑅 − 𝐶)𝑀. The 𝐸 represents the
economy, and 𝑀 represents the market or the industry.
Go into the interview with some key economic factors
memorized, such as unemployment rate, disposable
income, consumer confidence, interest rates, the dollar’s
strength in the currency market, and gas prices. Those
factors can be either good or bad depending on the
economy and the case.
The M stands for the market or industry. The interviewer
has a lot of information to give you, but he’s not going to
give it to you unless you ask for it. Ask about industry
trends and competitors to determine whether they are
facing the same problems as the client. How has our
client been doing compared with the rest of the
industry? If you have memorized the industry core from
the beginning of the chapter these questions will seem
chapitre, ces questions sembleront naturelles et vous en
sortirez avec confiance. Commencez par poser les
questions sur l’entreprise : Qui sont-ils ? Que font-ils ?
Quels sont les produits ? (Prenez l’habitude de les écrie
afin que cela devient une habitude)
• Leader du marché ?
• Taille en termes de revenus (Public ou privé) ?
• Des tendances de croissance ? (Demandez
toujours les tendances ; 03 ans c’est bien)
• Produits ou services ? La gamme de produit ?
Composition des revenus et tendances ?
• Segmentation de la clientèle ?
• Qu’est ce qui constitue le succès ?
Passez en revue les sources de revenus. Même si votre
hypothèse suggère que les coûts constituent le
problème, vous devez comprendre vos sources de
revenus avant de pouvoir analyser intelligemment la
situation et réduire les coûts. Demandez : « Quelles sont
les principales sources de revenus et comment ont-elles
évolué au fil du temps ? » Ensuite, en ce qui concerne les
coûts, « Quels sont les principaux coûts, fixes et
variables, et comment ont-ils évolué au fil du temps ? »
Encore une fois, il est toujours bon de demander quelles
sont les tendances : c’est ainsi que pensent les
consultants, et c’est ainsi qu’ils veulent que vous
pensiez.
Les autres éléments de la formule des profits et pertes
sont le prix et le volume. Le prix et le volume sont
interdépendants. Vous devez trouver la meilleure
combinaison, car en changer n’est pas toujours la
meilleure réponse. Si vous baissez les prix pour
augmenter le volume, qu’arrive-t-il aux bénéfices et aux
ventes de l’année suivante ? Les profits augmentent-ils
ou diminuent-ils ? Il doit y avoir un équilibre. La raison
derrière la décision doit avoir du sens.
Une fois que vous aurez compris le marché et
l’entreprise, vous devrez trouver des solutions pour
augmenter les bénéfices – c’est après tout l’objectif. La
première, ce que vous voulez faire, c'est demander un
moment pour écrire vos pensées. Commencez par les
titres, les stratégies basées sur les revenus et les
stratégies basées sur les coûts. Vous faites cela pour
plusieurs raisons : Cela montre à l'intervieweur que vous
êtes bien organisé et que vous anticipez. Il est également
plus facile de trouver des idées lorsque vous consultez
un titre plutôt qu’une feuille de papier vierge. Et cela
vous empêche de mélanger vos idées. Il est également
souhaitable de diviser les idées en solutions à court et à
long terme, en particulier s'il existe une contrainte de
temps pour générer des bénéfices. Vous souhaitez
d'abord présenter toutes les idées basées sur les
revenus, puis toutes les idées basées sur les coûts. Le cas
natural, and you’ll come off projecting confidence. Start
by asking questions about the company.
The company: Who are they? What do they do? What
are their products? (Get into the habit of writing these
down so it becomes a habit.)
• Market leader?
• Size in terms of revenues (public or privately
held)?
• Trends in growth? (Always ask for trends; three
years is good.)
• Products or services? Product mix? Revenue mix
and trends?
• Customer segmentation?
• What constitutes “success”? (WCS?)
Review the revenue streams. Even if your hypothesis
suggested costs are the problem, you need to
understand your revenue streams before you can
intelligently analyze the situation and cut costs. Ask
“What are the major revenue streams, and how have
they changed over time?” Then, when you get to costs,
“What are the major costs, both fixed and variable, and
how have they changed over time?” Again, it’s always
good to ask for trends: this is how consultants think, and
it’s how they want you to think.
The other parts to the profit-and-loss formula are price
and volume. Price and volume are interdependent. You
need to find the best mix, because changing one isn’t
always the best answer. If you cut prices to drive up
volume, what happens to the profit and next-year sales?
Do profits increase or decrease? There must be a
balance. The reason behind the decision must make
sense.
Once you have an understanding of the market and the
company, you’ll need to come up with some solutions to
raise profits – that, after all, is the objective. The first
thing you want to do is ask for a moment to write down
your thoughts. Start with headings, revenue-based
strategies, and cost-based strategies. You do this for
several reasons: It shows the interviewer that you are
well organized and thinking ahead. It’s also easier to
come up with ideas when you are looking at a heading
instead of a blank sheet of paper. And it keeps you from
commingling your ideas. Dividing ideas into short-term
and long-term solutions is also desirable, particularly if
there is a time constraint to raising profits. You want to
present all the revenue-based ideas first, then all the
cost-based ideas. If appropriate, divide your cost-based
ideas into production, labor, and finance. It will show the
interviewer that you are well organized and thinking
ahead.
échéant, divisez vos idées basées sur les coûts en
production, main-d'œuvre et finance. Il montrera le
Intervieweur que vous êtes bien organisé et que vous
anticipez.
Si vous prenez d'abord le temps d'écrire vos réponses et
que l'intervieweur vous interrompt, regardez
simplement vos notes et proposez une autre idée. Cela
élimine beaucoup de stress de la situation et vous donne
une apparence plus professionnelle.
Questions à réfléchir :
Revenus :
1. Quelles sont les principales sources de revenus et quel
pourcentage du revenu total chaque source représente-
t-elle ?
2. Y a-t-il quelque chose d’inhabituel dans l’équilibre des
pourcentages ?
3. Les pourcentages ont-ils changé récemment ? Si oui,
pourquoi ?
Frais/coûts :
1. Y a-t-il des changements majeurs dans les coûts ?
2. Certains coûts vous semblent-ils excessifs ?
3. Si nous comparions nos coûts à ceux de nos
concurrents, que trouverions-nous ?
Produits :
Avec les nouveaux produits, assurez-vous de vous
renseigner sur les avantages et les inconvénients. Tout
le monde oublie de poser des questions sur les
inconvénients, mais les inconvénients peuvent faire plus
avancer le dossier que les avantages. Les inconvénients
peuvent être des éléments tels que la cannibalisation
des produits, les licenciements ou, dans le cas d'un
nouveau médicament, les effets secondaires.
3.2. Entrer dans un nouveau marché
Question : Votre entreprise cliente Z fabrique des
produits capillaires. L’entreprise envisage de se lancer
sur le marché des crèmes solaires. Est-ce une bonne idée
?
Les questions d’entrée sur un nouveau marché peuvent
être aussi simples que celle ci-dessus, ou elles peuvent
impliquer des fusions, des acquisitions, des
coentreprises, le démarrage d’une nouvelle entreprise
ou le développement d’un nouveau produit. Il ne s’agit
donc pas simplement de « Entrons-nous ? » mais aussi «
Comment entrer et quels sont les avantages et les
inconvénients de chaque stratégie ?
Une bonne question de clarification lors d'une question
d'entrée sur un nouveau marché est « Pourquoi
l'entreprise souhaite-t-elle entrer sur ce marché ? »
Vous devez d'abord analyser l'entreprise, puis marché.
Ainsi, ils peuvent regarder le nouveau marché à travers
les yeux de l’entreprise et pas seulement avec vos
propres yeux.
If you take the time to write down your answers first, and
the interviewer cuts you off, just look at your notes and
offer another idea. It takes a lot of the stress out of the
situation and makes you look more professional
Questions to think about:
Revenues:
1. What are the major revenue streams, and what
percentage of the total revenue does each stream
represent?
2. Does anything seem unusual in the balance of
percentages?
3. Have the percentages changed lately? If so, why?
Costs:
1. Any major shifts in costs?
2. Do any costs seem out of line?
3. If we benchmarked our costs against our competitors’
costs, what would we find?
Products:
With new products, make sure you ask about the
advantages and disadvantages. Everyone forgets to ask
about the disadvantages, but disadvantages can drive
the case more than the advantages. Disadvantages might
be things like product cannibalization, layoffs, or in the
case of a new drug, side effects.
3.2. Entering a New Market
Question: Your client Company Z manufactures hair
products. The company is thinking about entering the
sunscreen market. Is this a good idea?
Entering a new market questions can be as
straightforward as the one above, or they can involve
mergers, acquisitions, joint ventures, starting a new
business, or the development of a new product. So it’s
not just “Do we enter?” but also “How do we enter and
what are the advantages and disadvantages of each
strategy?”
A good clarifying question with an entering a new market
question is “Why does the company want to enter this
market?” You should analyze the company first, then the
market. This is so they can look at the new market
through the company’s eyes and not just your own eyes.
Vos notes peuvent inclure quelque chose comme ce qui
suit, couvrant l'entreprise, le marché actuel et la
meilleure façon d'entrer sur le marché.
Étape 1 : Commencez par des questions sur l'entreprise.
(N'oubliez pas la liste de base.)
• Quels sont les bénéfices et les revenus de l'entreprise
pour les trois dernières années ?
• Quelle est la gamme de produits de l'entreprise ?
• Si la question concerne un nouveau produit, va-t-il
cannibaliser un produit existant ?
• La ou les segmentations de clientèle sont-elles les
mêmes ?
• Pouvons-nous utiliser les mêmes canaux de
distribution ?
• Pouvons-nous utiliser la même force de vente ?
• Comment et où ce nouveau produit sera-t-il fabriqué ?
• Devons-nous embaucher de nouveaux travailleurs ou
recycler les travailleurs actuels ?
• Quelle est la force de la marque ?
• Qu'est-ce qui constitue le succès ?
Étape 2 : Déterminer l’état du marché actuel et futur. Step 2: Determine the state of the current and future
(N'oubliez pas la liste de base.)
• Quelle est la taille du marché actuel ?
• Quel est le taux de croissance ? (Demandez les
tendances.)
• Où en est l'industrie dans son cycle de vie ? (Stade de
développement : émergent ? matures ? en déclin ?)
• Qui sont les clients et comment sont-ils segmentés ?
• Quel rôle la technologie joue-t-elle dans l'industrie et
à quelle vitesse évoluera-t-elle ?
• Comment la concurrence réagira-t-elle ?
Étape 3 : Enquêter sur le marché pour déterminer si Step 3: Investigate the market to determine whether
l’entrée est rentable sur le plan commercial.
• Qui sont les concurrents et quelle est leur part de
marché ?
• En quoi leurs produits diffèrent-ils des nôtres ?
• Comment fixerons-nous le prix de nos produits ou
services ?
• Des substitutions sont-elles disponibles ?
• Y a-t-il des barrières à l'entrée ? Des exemples
pourraient
• inclure les exigences en matière de capital, l'accès aux
matières premières, l'accès aux canaux de distribution et
la politique gouvernementale.
• Y a-t-il des obstacles à la sortie ? Comment pourrions-
nous en sortir si ce marché se dégradait ?
• Quels sont les risques ? (Par exemple, les
réglementations du marché ou la technologie.)
Étape 4 : Si nous décidons d’entrer sur ce marché, nous Step 4: If we decide to enter this market, we need to
devons trouver la meilleure façon de devenir un acteur. figure out the best way to become a player. There are
Il existe quatre manières principales d’accéder à un four major ways to enter a market:
marché :
Your notes might include something like the following,
covering the company, the current market, and how best
to enter the market.
Step 1: Start off with questions about the company.
(Remember the core list.)
• What are the company’s profits and revenues for
the last three years?
• What is the company’s product mix?
• If the question is about a new product, will it
cannibalize an existing product?
• Is the customer segmentation(s) the same?
• Can we use the same distribution channels?
• Can we use the same sales force?
• How and where will this new product be
produced?
• Will we have to hire new workers or retrain
current workers?
• How strong is the brand?
• What constitutes success?
market. (Remember the core list.)
• What is the size of the current market?
• What is the growth rate? (Ask for trends.)
• Where is the industry in its life cycle? (Stage of
development: Emerging? Mature? Declining?)
• Who are the customers and how are they
segmented?
• What role does technology play in the industry
and how quickly will it change?
• How will the competition respond?
entry makes good business sense.
• Who are the competitors, and what size market
share do they have?
• How do their products differ from ours?
• How will we price our products or services?
• Are substitutions available?
• Are there any barriers to entry? Examples might
• include capital requirements, access to raw
materials, access to distribution channels, and
government policy.
• Are there barriers to an exit? How would we exit
if this market sours?
• What are the risks? (For example, market
regulations or technology.)
1. Partez de zéro et grandissez de manière organique.
2. Acquérir un acteur existant au sein de l’industrie.
3. Former une coentreprise/une alliance stratégique
avec un autre acteur partageant les mêmes intérêts.
Que peut apporter chaque partie à l’entreprise ?
4. Externalisation.
Analysez les avantages et les inconvénients de chaque
stratégie. C'est ce qu'on appelle parfois une analyse
coûts-avantages. Vous pouvez l'utiliser chaque fois que
vous essayez de décider si vous souhaitez continuer avec
une décision.
Fusions et Acquisitions
De nombreuses questions liées à l’entrée sur un
nouveau marché sont également des questions de
fusion et d’acquisition. Les deux facteurs les plus
importants concernant une fusion sont de savoir si elle
augmente la valeur actionnariale et si les deux cultures
s'intégreront bien. L’inadéquation culturelle est la
principale raison pour laquelle les fusions échouent ou
ne sont pas à la hauteur de leur potentiel.
Normalement, lorsqu'il s'agit d'entrer sur un nouveau
marché, que ce soit par fusion, acquisition ou par un
nouveau produit organique, vous serez chargé de
déterminer si le client doit aller de l'avant. À la fin du
dossier, il vous sera demandé de faire une
recommandation au PDG. N’oubliez pas d’énoncer votre
recommandation dès le départ : « oui, cela devrait » ou
« non, cela ne devrait pas ». Ne dites pas « je pense »,
soyez définitif. Incluez les raisons et comment
l’entreprise devrait le faire. Énoncez les risques et les
prochaines étapes. Et ajoutez : « Nous pouvons vous
aider avec cela. »
Voici quelques points clés sur une question de fusion-
acquisition.
• Si l'acheteur est une société de capital-investissement,
demandez-vous : « Pourquoi la société de capital-
investissement souhaite-t-elle acheter l'entreprise ?
Que possède-t-il d'autre ? Et que compte-t-il en faire
(tenir, retourner ou briser) ? De nombreux étudiants
oublient de poser cette question et passent à côté des
innombrables synergies entre les sociétés en
portefeuille.
• Si la fusion et acquisition implique qu'une entreprise
en acquière une autre, ne vous contentez pas de
demander « Pourquoi ? mais aussi : « Quels autres
produits vendent-ils ? L’acquisition doit être logique sur
le plan commercial.
Autres raisons d'acheter :
• Augmenter l'accès au marché, dynamiser la marque et
augmenter la part de marché.
• Diversifier les avoirs de l'entreprise.
• Empêcher la concurrence d'acquérir l'entreprise.
• Hériter des talents de gestion.
1. Start from scratch and grow organically.
2. Acquire an existing player from within the industry.
3. Form a joint venture / strategic alliance with another
player with a similar interest. What can each side bring
to the venture?
4. Outsourcing.
Analyze the pros and cons of each strategy. This is
sometimes called a cost-benefit analysis. You can use this
whenever you are trying to decide whether to proceed
with a decision.
M&A
Many questions about entering a new market are also
merger and acquisition questions. The two most
Important factors about a merger are whether it
increases shareholder value and whether the two
cultures will mesh well. Cultural mismatch is the biggest
reason mergers fail or don’t live up to their potential.
Normally with an entering a new market question, be it
by merger, acquisition, or an organic new product, you’ll
be tasked to determine whether the client should move
ahead. At the end of the case you’ll be asked to make a
recommendation to the CEO. Remember to state your
recommendation right up front: “yes it should” or “no it
shouldn’t.” Don’t say “I think,” be definitive. Include the
reasons, and how the company should do it. State the
risks and next steps. And add, “We can help you with
that.”
Here are some key points about an M&A question.
• If the buyer is a private equity firm, ask, “Why
does the PE firm want to buy the company? What
else does it own? And what does it plan to do
with it (Hold, flip, or break apart)? Many students
forget to ask this and they miss out on the
countless synergies among portfolio companies.
• If the M&A involves one company acquiring
another, ask not only “Why? but also, “What
other products do they sell?” The acquisition
needs to make good business sense.
Other reasons to purchase:
• Increase market access, boost the brand, and
increase market share.
• Diversify the company’s holdings.
• Pre-empt the competition from acquiring the
company.
• Inherit management talent.
• Obtenir des brevets ou des licences.
• Bénéficiez de synergies, d'économies de coûts,
d'intégration culturelle et d'expansion des canaux de
distribution.
• Bénéficiez d'avantages fiscaux.
• Augmenter la valeur actionnariale.
• Vérifications nécessaires. Faites des recherches sur
l’entreprise et le secteur :
1. Dans quelle forme se trouve l’entreprise cible ?
2. Dans quelle mesure ses marchés, ses clients et ses
fournisseurs sont-ils sécurisés ?
3. Comment se porte l’industrie dans son ensemble ? Et
comment se porte l’entreprise par rapport à l’industrie
? Est-ce un leader dans le domaine ?
4. À quoi ressemblent les marges ? S'agit-il d'un volume
élevé, d'une faible marge ou d'une marge faible-volume
élevée ?
5. Comment les concurrents réagiront-ils ?
6. Existe-t-il des raisons juridiques pour lesquelles nous
ne pouvons ou ne devrions pas acquérir la société cible ?
7. Existe-t-il des risques technologiques ?
3.3. Entrer dans un nouveau marché
Question : La société S sort une nouvelle tablette.
Comment devraient-ils fixer son prix ?
C’est l’une des catégories de questions les plus simples
que vous recevrez. Enquêtez sur l'entreprise et son
objectif, découvrez le produit ou le service et la
concurrence, puis choisissez une stratégie de
tarification.
Étape 1 : Enquêter sur l'entreprise. Quelle est sa taille ?
Quels produits propose-t-elle et est-elle leader du
marché dans ce domaine ? Plus important encore, quel
est l’objectif : bénéfices, part de marché ou
positionnement de la marque ? Est-il responsable de ses
propres stratégies de prix ou réagit-il aux fournisseurs,
au marché et aux concurrents ?
La stratégie ou l’objectif de l’entreprise est le premier et
le plus important élément d’un dossier de tarification.
Étape 2 : Examinez le produit. Comment se compare-t-il
à celui de la concurrence ? Existe-t-il des substitutions ou
des alternatives ? Où en est le produit dans son cycle de
croissance ? Est y a-t-il un problème d’offre et de
demande au travail ?
Étape 3 : Déterminez une stratégie de tarification. Il
existe trois principales stratégies de tarification à
prendre en compte : l'analyse concurrentielle, la
tarification basée sur les coûts et la tarification basée sur
les prix. Une fois que vous avez déterminé l’objectif de
l’entreprise, vous devez alors passer en revue les trois
principales stratégies de tarification.
1. Analyse concurrentielle : existe-t-il des produits
similaires ? Comment notre produit se compare-t-il à la
• Obtain patents or licenses.
• Gain from synergies, cost savings, cultural
integration, and expansion of distribution
channels.
• Gain tax advantages.
• Increase shareholder value.
• Due diligence. Research the company and
industry:
1. What kind of shape is the target company in?
2. How secure are its markets, customers, and suppliers?
3. How is the industry doing overall? And how is the
company doing compared with the industry? Is it a
leader in the field?
4. What are the margins like? Are they high volume, low
margin, or low-volume-high margin?
5. How will competitors respond?
6. Are there any legal reasons we can’t or shouldn’t
acquire the target company?
7. Are there technology risks?
3.3. Entering a New Market
Question: Company S is coming out with a new tablet.
How should they price it?
This is one of the easiest categories of questions you’ll
get. Investigate the company and its objective, learn
about the product or service and the competition, and
then pick a pricing strategy.
Step 1: Investigate the company. How big is it? What
products does it have, and is it a market leader in this
field? More important, what is the objective: profits,
market share, or brand positioning? Is it in charge of its
own pricing strategies, or is it reacting to suppliers, the
market, and competitors?
The company strategy or objective is the first and most
important component of a pricing case.
Step 2: Investigate the product. How does it compare
with that of the competition? Are there substitutions or
alternatives? Where is the product in its growth cycle? Is
there a supply-and-demand issue at work?
Step 3: Determine a pricing strategy. There are three
main pricing strategies to think about: competitive
analysis, cost-based pricing, and price–based costing.
Once you have determined the company’s objective,
then you need to run through the three main pricing
strategies.
1. Competitive Analysis: Are there similar products out
there? How does our product compare with the
concurrence ? Connaissons-nous les coûts du
concurrent ? Comment sont fixés les prix des produits ?
Existe-t-il des substitutions disponibles ? Y a-t-il un
problème d’offre et de demande ? Quelle sera la
réponse concurrentielle ? Nous devons en tenir compte.
2. Tarification basée sur les coûts : prenez tous nos
coûts, additionnez-les et ajoutez-y un bénéfice. De cette
façon, vous connaîtrez votre seuil de rentabilité.
Cependant, ce n’est généralement pas une très bonne
façon de fixer le prix de quoi que ce soit, car si vous
évaluez mal le marché, vous devrez réduire les prix, ce
qui réduira les marges – mais l’entreprise doit savoir
quels sont ses coûts.
3. Évaluation des coûts basée sur le prix : combien les
gens sont-ils prêts à payer pour ce produit ? S’ils ne sont
pas prêts à payer plus que ce qu’il vous en coûte pour
fabriquer le produit, cela n’en vaut peut-être pas la
peine. D’un autre côté, les consommateurs peuvent être
prêts à payer beaucoup plus que ce que vous pourriez
obtenir en ajoutant simplement une marge bénéficiaire.
Les marges bénéficiaires varient considérablement selon
l’industrie.
REMARQUE : Les questions de tarification deviennent
plus difficiles/intéressantes lorsque vous recevez un cas
concernant la tarification des partitions, ce qui signifie
que vous facturez séparément des éléments tels que la
livraison, l'expédition, l'installation et les garanties, au
lieu de tout regrouper en un seul prix. Une solution
pourrait consister à examiner les normes de l’industrie.
« Est-ce que mes concurrents offrir la livraison
gratuite ? » Si vous ne tenez pas compte des normes de
l’industrie, vous pourriez très bien être désavantagé
lorsque les gens font des comparaisons
3.4. Croissance et augmentation des ventes
Question : BBB Electronics souhaite augmenter ses
ventes afin de pouvoir se targuer d'être le plus grand
distributeur du paratonnerre à double broche K6.
Comment BBB peut-il atteindre son objectif ?
Vos notes pourraient ressembler à ceci.
Hypothèse : En baissant ses prix, BBB peut augmenter ses
ventes pour devenir le plus grand distributeur.
Augmenter les ventes ou développer l’entreprise n’est
pas la même chose qu’augmenter les bénéfices. Dans le
premier cas, vous êtes moins intéressé par les coûts.
Vous souhaitez néanmoins comprendre l’entreprise et
son objectif, ses produits et le secteur. Augmenter les
ventes peut signifier augmenter le volume, augmenter
les revenus, ou les deux.
Supposons que vous receviez un cas d'augmentation des
revenus et que l'intervieweur souhaite que vous
augmentiez vos revenus de 10 pour cent. Une bonne
question de clarification serait : « À quel rythme les
les revenus ont augmenté au cours des trois dernières
années et avez-vous des prévisions ? »
competition? Do we know the competitor’s costs? How
are products priced? Are there substitutions available? Is
there a supply-and-demand issue? What will the
competitive response be? We need to take that into
account.
2. Cost-based Pricing: Take all our costs, add them up,
and add a profit to it. This way you’ll know your break-
even point. Usually not a very good way to price
anything, though, because if you misjudge the market,
you’ll have to cut prices, which will squeeze margins –
but the company needs to know what its costs are.
3. Price-based Costing: What are people willing to pay
for this product? If they’re not willing to pay more than
what it costs you to make the product, then it might not
be worth making. On the other hand, consumers may be
willing to pay much more than you could get by just
adding a profit margin. Profit margins vary greatly by
industry.
NOTE: Pricing questions become more
difficult/interesting when you get a case about partition
pricing – meaning that you charge separately for things
like delivery, shipping, installation, and warranties,
versus bundling everything into one price. One solution
might be to look at industry norms. “Do my competitors
offer free shipping?” If you don’t consider industry
norms, you might very well be at a disadvantage when
people comparison shop.
3.4. Growth and Increasing sales
Question: BBB Electronics wants to increase its sales so it
can claim it is the largest distributor of the K6 double-
prong lightning rod. How can BBB reach its goal?
Your notes might look like this.
Hypothesis: By lowering its prices, BBB can increase its
sales to become the largest distributor.
Increasing sales or growing the company is not the same
as increasing profits. In the former case, you are less
interested in costs. Still you want to have an
understanding of the company and its objective, its
products, and the industry. Increasing sales can mean
increasing volume, increasing revenues, or both.
Say you get an increasing revenue case, and the
interviewer wants you to raise revenues by 10 percent.
A good clarifying question would be, “By what rate have
the revenues grown for the last three years and do you
have any forecasts?”
Étape 1. Renseignez-vous sur l'entreprise, sa taille, ses
ressources et ses produits. (Tu sais la perceuse.)
Étape 2. Enquêter sur le secteur : est-il en croissance et
comment le client se développe-t-il par rapport au
secteur ? Les prix du client sont-ils conformes à ceux de
ses concurrents ?
Augmenter le volume :
• Augmenter le nombre de canaux de distribution.
• Augmenter la gamme de produits grâce à la
diversification des produits ou des services (en
particulier avec des produits qui ne cannibaliseront pas
les ventes des produits existants).
• Analyser les segments de l'entreprise qui ont le plus
grand potentiel futur.
• Investissez dans une campagne de marketing.
• Acquérir un concurrent (surtout s'il s'agit d'augmenter
la part de marché).
• Ajuster les prix (les baisser pour augmenter le volume
et les augmenter pour diminuer la demande ou
augmenter les profits).
• Créer un équilibre saisonnier. (Augmentez vos ventes
chaque trimestre – si vous possédez une pépinière,
vendez des fleurs au printemps, des herbes aromatiques
en été, des citrouilles à l'automne et des arbres de Noël
et des guirlandes en hiver).
Une autre façon pour une entreprise de se développer
est de trouver des niches dans des secteurs en
développement où les barrières à l’entrée sont élevées.
Il y aura moins de concurrence et plus de préavis si
quelqu'un tente de participer.
4. Questions clés pour des scénarios
supplémentaires
Vous trouverez ci-dessous un aperçu rapide des Following is a quick review of key questions to ask and
questions clés à poser et des points à considérer après points to consider after labeling the case.
avoir étiqueté le cas.
Analyse de l'industrie:
• Enquêter sur l'industrie dans son ensemble. Où en est-
elle dans son cycle de vie ? (Émergent ? Mature ? En
déclin ?)
• Comment l'industrie s'est-elle comportée (en
croissance ou en déclin) au cours des deux, cinq et dix
dernières années ?
• Comment nous en sortons-nous par rapport à
l'industrie ?
• Qui sont les principaux acteurs et quelle est la part de
marché de chacun ? Qui a le reste ?
• L'industrie a-t-elle connu des changements majeurs
ces derniers temps ? Ceux-ci pourraient inclure de
nouveaux acteurs, de nouvelles technologies et une
réglementation accrue.
• Qu'est-ce qui motive l'industrie ? Marque, produits,
taille, économie ou technologie ?
• Rentabilité. Quelles sont les marges ?
Step 1. Learn about the company and its size, resources,
and products. (You know the drill.)
Step 2. Investigate the industry: Is it growing and how is
the client growing compared with the industry? Are the
client’s prices in line with its competitors?
Increase volume:
• Expand the number of distribution channels.
• Increase product line through diversification of
products or services (particularly with products
that won’t cannibalize sales from existing
products).
• Analyze the segments of the business that have
the highest future potential.
• Invest in a marketing campaign.
• Acquire a competitor (particularly if the question
is about increasing market share).
• Adjust prices (lower them to increase volume and
raise them to decrease demand or increase
profits).
• Create a seasonal balance. (Increase sales in
every quarter – if you own a nursery, sell flowers
in the spring, herbs in the summer, pumpkins in
the fall, and Christmas trees and garlands in the
winter).
Another way for a company to grow is to find niches in
developing industries with high barriers to entry. There
will be less competition and more notice if someone is
trying to enter.
4. Key Questions for Additional Scenarios
Industry Analysis:
• Investigate the industry overall Where is it in its
life cycle? (Emerging? Mature? Declining?)
• How has the industry been performing (growing
or declining) over the last one, two, five, and ten
years?
• How have we been doing compared with the
industry?
• Who are the major players and what market
share does each have? Who has the rest?
• Has the industry seen any major changes lately?
These might include new players, new
technology and increased regulation.
• What drives the industry? Brand, products, size,
economics, or technology?
• Profitability. What are the margins?
Fournisseurs:
• Combien y en a-t-il?
• Quelle est la disponibilité de leurs produits ?
• Que se passe-t-il sur leur marché ?
• Comment se déroule la chaîne d'approvisionnement ?
Les entreprises qui vous approvisionnent obtiennent-
elles ce dont elles ont besoin de leurs fournisseurs ?
L'avenir :
• Les acteurs entrent-ils ou quittent-ils le marché ?
• Y a-t-il des fusions ou des acquisitions en cours ?
• Existe-t-il des barrières à l'entrée ou à la sortie ?
• Remplacements, quelles alternatives existe-t-il ?
Développer un nouveau produit :
Pensez au produit lui-même :
• Qu'est-ce qu'il a de spécial ou de exclusif ?
• Le produit est-il breveté ? Pendant combien de temps?
• Existe-t-il des produits similaires ? Y a-t-il des
substitutions ?
• Quels sont les avantages et les inconvénients de ce
nouveau produit ?
• Comment ce nouveau produit s'intègre-t-il au reste de
notre gamme de produits ?
• Notre force de vente peut-elle le vendre ?
Pensez à la stratégie de marché :
• Comment cette stratégie affecte-t-elle notre gamme
de produits existante ?
• Sommes-nous en train de cannibaliser nos propres
ventes à partir d'un produit existant ?
• Remplaçons-nous un produit existant ?
• Comment cette stratégie va-t-elle élargir notre
clientèle et augmenter nos ventes ?
• Quelle sera la réponse concurrentielle ?
• Si nous entrons sur un nouveau marché, quelles sont
les barrières à l'entrée ?
• Qui sont les principaux acteurs et quelles sont leurs
parts de marché respectives ?
Pensez aux clients :
• Qui sont nos clients et qu'est-ce qui est important pour
eux ?
• Comment sont-ils segmentés ?
• Comment pouvons-nous les atteindre au mieux ?
• Comment pouvons-nous garantir que nous les gardons
?
Financement :
• Comment ce produit est-il financé ? Notre entreprise
a-t-elle les liquidités nécessaires ou allons-nous nous
endetter ? Et pouvons-nous soutenir la dette dans
diverses conditions économiques ?
• Quelle est la meilleure allocation de fonds ?
Taux d'adoption par les consommateurs
Combien d’unités pouvons-nous espérer vendre ? How many units can we expect to sell? Sometimes you
Parfois, vous serez confronté à un cas impliquant un will get a case involving a new product, particularly in the
nouveau produit, notamment dans le domaine de la high tech field. The interviewer may ask you, “What is
Suppliers:
• How many are there?
• What is their product availability?
• What’s going on in their market?
• How is the supply chain? Are the companies that
supply you getting what they need from their
suppliers?
The Future:
• Are players entering or leaving the market?
• Are any mergers or acquisitions going on?
• Are there any barriers to entry or exit?
• Substitutions, what alternatives are there?
Developing a New Product:
Think about the product itself:
• What’s special or proprietary about it?
• Is the product patented? For how long?
• Are there similar products out there? Are there
substitutions?
• What are the advantages and disadvantages of
this new product?
• How does this new product fit in with the rest of
our product line?
• Can our sales force sell it?
Think about market strategy:
• How does this strategy affect our existing product
line?
• Are we cannibalizing our own sales from an
existing product?
• Are we replacing an existing product?
• How will this strategy expand our customer base
and increase our sales?
• What will the competitive response be?
• If we are entering a new market, what are the
barriers to entry?
• Who are the major players and what are their
respective market shares?
Think about customers:
• Who are our customers and what is important to
them?
• How are they segmented?
• How can we best reach them?
• How can we ensure that we retain them?
Funding:
• How is this product being funded? Does our
company have the cash or are we taking on debt?
And can we support the debt under various
economic conditions?
• What is the best allocation of funds?
Consumer Adoption Rates
haute technologie. L'intervieweur peut vous demander : the market size for this product and how many units can
« Quelle est la taille du marché pour ce produit et we expect to sell the first year?” There are two things to
combien d'unités pouvons-nous espérer vendre la keep in mind. First, it is very rare for a new product, no
première année ? » Il y a deux choses à garder à l’esprit. matter good it is, to capture more than 10 percent of the
Premièrement, il est très rare qu’un nouveau produit, market its first year. It is more likely to be between 3 and
aussi bon soit-il, conquière plus de 10 % du marché la 5 percent. It depends on the market, the strength of the
première année. Il est plus probable qu'il se situe entre competition, and how much better this new product is
3 et 5 pour cent. Cela dépend du marché, de la force de than its competitors. Second, you should take into
la concurrence et de la qualité de ce nouveau produit par consideration the Rogers Adoption / Innovation Curve.
rapport à ses concurrents. Deuxièmement, vous devez Draw the curve, then turn your notes toward the
prendre en considération la courbe interviewer and walk them through your thought
d’adoption/innovation de Rogers. Dessinez la courbe, process.
puis tournez vos notes vers l'intervieweur et guidez-le
tout au long de votre processus de réflexion.
Démarrer une nouvelle entreprise Starting a new business
Démarrer une nouvelle entreprise implique également Starting a new business encompasses entering a new
d’entrer sur un nouveau marché – la première étape est market as well – the first step is the same. Investigate the
la même. Étudiez le marché pour déterminer s’il est market to determine whether entering it makes good
judicieux d’y pénétrer d’un point de vue commercial. business sense.
• Qui sont nos concurrents ? • Who is our competition?
• Quelle part de marché détient chaque concurrent ? • What market share does each competitor have?
• En quoi les produits ou services des concurrents • How do competitors’ products or services differ
diffèrent-ils des nôtres ? from ours?
• Existe-t-il des barrières à l'entrée ou à la sortie ? • Are there any barriers to entry or exit?
Une fois que nous avons déterminé qu’il n’existe pas Once we determine that there are no significant barriers
d’obstacles importants à l’entrée, nous devons alors to entry, we should then look at the company from a
examiner l’entreprise du point de vue du capital-risque. venture capitalist point of view. Would you, an outsider,
Souhaitez-vous, en tant qu’étranger, investir dans cette invest in this start-up? Would you risk your own money?
start-up ? Seriez-vous prêt à risquer votre propre argent Venture capitalists don’t simply buy into an idea or
? Les investisseurs en capital-risque ne se contentent pas product they invest in.
d’adhérer à une idée ou à un produit dans lequel ils
investissent.
Gestion Management
• Quelle est l'expérience de l'équipe de direction ? • How experienced is the management team?
• Quelles sont ses compétences principales ? • What are its core competencies?
• Ont-ils déjà travaillé ensemble ? • Have they worked together before?
• Existe-t-il un conseil consultatif ? • Is there an advisory board?
Plans de marché et stratégiques Market and Strategic Plans
• Quels sont les obstacles à l'entrée sur ce marché ? • What are the barriers to entering this market?
• Qui sont les principaux acteurs et quelles sont leurs • Who are the major players and what are their
parts de marché respectives ? respective market shares?
• Quelle sera la réponse concurrentielle ? • What will the competitive response be?
Canaux de distribution Distribution Channels
• Sur quels canaux de distribution et sur combien • Which, and how many, distribution channels can
pouvons-nous compter ? we rely on?
Produits et services Products and services
• Quel est le produit, le service ou la technologie ? • What is the product, service, or technology?
• Quel est l'avantage concurrentiel ? • What is the competitive edge?
• Quels sont les inconvénients ? • What are the disadvantages?
• La technologie est-elle exclusive ? • Is the technology proprietary?
Clients Customers
• Qui sont les clients ? • Who are the customers?
• Comment pouvons-nous les atteindre au mieux ? • How can we best reach them?
• How can we ensure that we retain them?
• Comment pouvons-nous garantir que nous les gardons
?
Finance
• Comment le projet est-il financé ?
• Quelle est la meilleure allocation de fonds ?
• Pouvons-nous supporter la dette dans diverses
conditions économiques ?
Réponse compétitive
Il y a deux faces à la médaille de la réponse
concurrentielle. Que ferez-vous si un concurrent
propose un nouveau produit ou service et commence à
voler votre part de marché ? Ou que fera votre
concurrent si vous proposez un nouveau produit visant
à lui voler des parts de marché ?
Encore une fois, vous souhaiterez comprendre la
situation en posant plusieurs questions approfondies, en
répétant la situation en ajoutant votre analyse, en
élaborant un plan et en le mettant en œuvre.
Si un concurrent introduit un nouveau produit ou gagne
des parts de marché, nous souhaitons d'abord poser des
questions telles que :
• Quel est le nouveau produit du concurrent et en quoi
diffère-t-il de ce que nous proposons ?
• Qu'est-ce que le concurrent a fait différemment ?
Qu'est ce qui a changé?
• D'autres concurrents ont-ils gagné des parts de marché
? share?
• Les besoins du consommateur ont-ils changé ?
• Ont-ils augmenté ou se sont étendus à de nouveaux
canaux ?
Les réponses peuvent inclure :
• Analyser notre produit actuel et le repenser, le
reconditionner ou monter en gamme.
• Introduire un nouveau produit.
• Augmenter notre visibilité grâce à une campagne de
marketing et de relations publiques.
• Fidéliser la clientèle.
• Réduire les prix.
• Enfermer les matières premières et les talents.
• Acquérir le concurrent ou un autre acteur du même
marché.
• Fusionner avec un concurrent pour créer un avantage
stratégique et devenir plus puissant.
• Copiez le concurrent.
Lorsque vous planifiez le lancement d'un produit ou
effectuez une modification de prix, vous devez tenir
compte de la réaction de la concurrence. Trop
d’entreprises semblent adopter une attitude attentiste,
ce qui risque d’effacer une grande partie de l’avantage
qu’elles espéraient tirer de la nouvelle stratégie.
Revirements
Finance
• How is the project being funded?
• What is the best allocation of funds?
• Can we support the debt under various economic
conditions?
Competitive Response
There are two sides to the competitive response coin.
What will you do if a competitor comes out with a new
product or service and starts to steal your market share?
Or what will your competitor do if you come out with a
new product aimed at stealing their market share?
Again, you’ll want to understand the situation by asking
multiple probing questions, repeat the situation adding
in your analysis, devise a plan, and implement it.
If a competitor introduces a new product or picks up
market share, we first want to ask questions such as:
• What is the competitor’s new product and how
does it differ from what we offer?
• What has the competitor done differently? What
changed?
• Have any other competitors picked up market
• Have the consumer’s needs changed?
• Did they increase or expand into new channels?
Responses might include:
• Analyze our current product and redesign,
repackage, or move upmarket.
• Introduce a new product.
• Increase our profile with a marketing and public
relations campaign.
• Build customer loyalty.
• Cut prices.
• Lock up raw materials and talent.
• Acquire the competitor or another player in the
same market.
• Merge with a competitor to create a strategic
advantage and become more powerful.
• Copy the competitor.
When planning a product launch, or making a price
change, you should take into account competitive
response. Too many firms seem to have a wait-and-see
attitude, which may erase much of the advantage they
had hoped to gain with the new strategy.
Turnarounds
Si vous êtes confronté à un cas dans lequel l’entreprise
est en difficulté et que vous avez été amené à la sauver
et à la redresser, vous voudrez peut-être envisager :
Collecter des informations :
• Analyser l'entreprise et l'industrie.
• Pourquoi échoue-t-il ? De mauvais produits ou services
? Une mauvaise gestion ? Mauvaise économie ?
• Nos concurrents sont-ils confrontés au même
problème ?
• Avons-nous accès au capital ?
• L'entreprise est-elle cotée en bourse ou privée ?
Actions possibles :
• Apprenez-en autant que possible sur l'entreprise et ses
opérations.
• Analyser les services, les produits et les finances.
• Obtenez un financement suffisant pour que votre plan
ait une chance.
• Examinez le talent et le tempérament de tous les
employés et débarrassez-vous du « bois mort ».
• Déterminer des objectifs à court et à long terme.
• Élaborer un plan d'affaires.
• Visitez les clients, les fournisseurs et les distributeurs –
et rassurez-les.
• Donnez la priorité aux objectifs et obtenez quelques
petits succès à votre actif dès que possible pour
renforcer la confiance.
À PROPOS DE L'ENTREPRISE : QUESTIONS PRINCIPALES
QUE VOUS SOUHAITEZ POSER
• Bénéfices et revenus des trois dernières années ?
• Segmentations clients ?
• La gamme de produits?
• Coûts/marges ?
• Capacités et capacités de production ?
• Marque?
• Canaux de distribution?
• QCS (Qu'est-ce qui constitue le succès ?)
À PROPOS DU MARCHÉ : QUESTIONS PRINCIPALES
QUE VOUS SOUHAITEZ POSER
• Taille du marché, taux de croissance et tendances ?
• Où en est-il dans son cycle de vie ? (Émergent ? Mature
? En déclin ?)
• Les moteurs de l'industrie ?
• Segmentation(s) des clients ?
• L'industrie change-t-elle ?
• Fusions et acquisitions ?
• Des changements technologiques ?
• Canaux de distribution?
• Principaux acteurs et parts de marché ?
• Différenciation de produit?
• Barrières à l'entrée et à la sortie ?
If you get a case in which the company is in trouble and
you’ve been brought in to save it and turn it around, you
might want to consider:
Gather information:
• Analyze the company and industry.
• Why is it failing? Bad products or services? Bad
management? Bad economy?
• Are our competitors facing the same problem?
• Do we have access to capital?
• Is the company publicly traded or privately held?
Possible actions:
• Learn as much as possible about the company
and its operations.
• Analyze services, products, and finances.
• Secure sufficient financing so your plan has a
chance.
• Review the talent and temperament of all
employees, and get rid of the “deadwood.”
• Determine short-term and long-term goals.
• Devise a business plan.
• Visit clients, suppliers, and distributors – and
reassure them.
• Prioritize goals and get some small successes
under your belt ASAP to build confidence.
ABOUT THE COMPANY: CORE QUESTIONS YOU WANT
TO ASK
• Profits and revenues for the last three years?
• Customer segmentations?
• Product mix?
• Costs / margins?
• Production capabilities and capacity?
• Brand?
• Distribution channels?
• WCS (What constitutes success?)
ABOUT THE MARKET: CORE QUESTIONS YOU WANT TO
ASK
• Market size, growth rate, and trends?
• Where is it in its lifecycle? (Emerging? Mature?
Declining?)
• Industry drivers?
• Customer segmentation(s)?
• Industry changes?
• Mergers and acquisitions?
• Changes in technology?
• Distribution channels?
• Major players and market share?
• Product differentiation?
• Barriers to entry and exit?
Français
Prix axés sur les coûts : le péché mortel des affaires
Avant Michael Porter et tous les autres gourous des
affaires modernes, il y avait été Peter Drucker (1909-
2005). Ce qui suit est tiré du mur de Peter Drucker Article
du Street Journal « Les cinq péchés capitaux des affaires
».
Le troisième péché capital est la tarification axée sur les
coûts. La seule chose qui fonctionne est basée sur le prix
coût. La plupart des entreprises américaines et
pratiquement toutes les entreprises européennes
arrivent à leurs prix en additionnant les coûts, puis en y
ajoutant une marge bénéficiaire. Et puis comme dès
qu'ils ont introduit le produit, ils doivent commencer à
baisser le prix, avoir repenser le produit à grands frais,
devoir subir des pertes – et souvent, avoir de laisser
tomber un produit parfaitement bon parce que son prix
est incorrect. Leur argument ? « Nous devons recouvrer
nos coûts et réaliser des bénéfices. »
C'est vrai mais cela n'a aucune importance : Les clients
ne considèrent pas qu’il leur incombe d’assurer des
bénéfices aux fabricants. La seule façon sensée d'établir
un prix est de commencer par ce que le le marché est
prêt à payer – et donc, il faut supposer, ce que la
concurrence facturera – et concevoir en fonction de
cette spécification de prix.
La tarification axée sur les coûts est la raison pour
laquelle il n’existe plus d’industrie américaine de
l’électronique grand public. Elle disposait de la
technologie et des produits. Mais cela a fonctionné à un
coûtla tarification – et les Japonais pratiquaient la
tarification basée sur les prix
Anglais
cost-driven pricing: the deadly business sin
Before there was Michael Porter and all the other
modern-day business gurus, there was Peter Drucker
(1909–2005). The following is from Peter Drucker’s Wall
Street Journal article “The Five Deadly Business Sins.”
The third deadly sin is cost-driven pricing. The only thing
that works is price driven costing. Most American and
practically all European companies arrive at their prices
by adding up costs and then putting a profit margin on
top. And then as soon as they have introduced the
product, they have to start cutting the price, have
to redesign the product at enormous expense, have to
take losses – and often, have to drop a perfectly good
product because it is priced incorrectly. Their argument?
“We have to recover our costs and make a profit.”
This is true but irrelevant: Customers do not see it as
their job to ensure manufacturers a profit. The only
sound way to price is to start out with what the
market is willing to pay – and thus, it must be assumed,
what the competition will charge – and design to that
price specification.
Cost-driven pricing is the reason there is no American
consumer-electronics industry anymore. It had the
technology and the products. But it operated on costled
pricing – and the Japanese practiced price-led costing.
LE SYSTÈME DE CAS IVY EN UN CLIN D’ŒIL / IVY CASE SYSTEM AT A GLANCE
Français
21 façons de réduire les coûts
De nombreuses questions de cas vous demanderont de
trouver des moyens de réduire les coûts, et d'après mon
expérience, les étudiants ont tendance à avoir du mal
avec cette demande. Vous trouverez ci-dessous de
nombreuses façons de réduire les coûts dans les
domaines de la main-d'œuvre, de la production et des
finances.
Anglais
21 ways to cut costs
Many case questions will ask you to come up with ways
to cut costs, and it has been my experience that students
tend to struggle with this request. Below are numerous
ways to cut costs in the areas of labor, production, and
finance.
Mémorisez-les et lorsqu’on vous le demande, indiquez-
en simplement deux ou trois dans chaque domaine.
Avant de répondre, le McKinsey Quarterly (voir
Henderson, Bruce D. « The Product Portfolio »,
Perspectives on Strategy du Boston Consulting Group)
nous rappelle de considérer les besoins stratégiques de
l'entreprise et de réfléchir aux conséquences à long
terme dans le cadre d'une série de facteurs. divers
scénarios économiques. Ces domaines « génèrent-ils de
la valeur » et contribuent-ils à rendre l’entreprise «
différenciante sur le plan concurrentiel » ?
Ne vous contentez pas de réduire de manière égale dans
tous les domaines.
Travail
1. Former les travailleurs de manière croisée.
2. Réduisez les heures supplémentaires.
3. Réduisez la correspondance 401(k) ou 403(b) de
l'employeur.
4. Augmenter la contribution des salariés aux primes de
santé.
5. Instituer quatre journées de 10 heures au lieu de cinq
journées de 8 heures.
6. Convertir les travailleurs en propriétaires (s'ils ont une
participation dans l'entreprise, ils travailleront plus
longtemps et plus dur et réfléchiront constamment à des
moyens de réduire les coûts d'une manière qu'ils
n'auraient peut-être jamais fait auparavant).
7. Envisagez les licenciements.
8. Instaurer des baisses de salaire généralisées.
Production
1. Investissez dans la technologie.
2. Consolider l’espace de production pour gagner en
échelle et créer responsabilité.
3. Créez des lignes de production flexibles.
4. Réduisez les stocks (JIT).
5. Externalisez.
6. Renégociez avec les fournisseurs.
7. Consolider les fournisseurs.
8. Importez des pièces.
Finance
1. Demandez aux clients de payer plus tôt.
2. Refinancez votre dette.
3. Vendez des actifs non essentiels.
4. Couvrir les taux de change.
5. Repenser l’assurance maladie.
Scénarios « si » à retenir
Scénarios de vente
• Si les ventes stagnent et que les bénéfices augmentent,
vous devez examiner à la fois les revenus et les coûts.
Commencez toujours par le côté des revenus. Tant que
vous n’aurez pas identifié et compris les sources de
revenus, vous ne pourrez pas prendre de décisions
éclairées en matière de coûts.
Memorize these and when you’re asked, just rattle off
two or three in each area.
Before you answer, the McKinsey Quarterly (see
Henderson, Bruce D. “The Product Portfolio,”
Perspectives on Strategy from the Boston Consulting
Group) reminds us to consider the company’s strategic
needs and to think about the long-term consequences
under a range of various economic scenarios. Do these
areas “drive value” and do they help make the company
“competitively distinctive”?
Don’t just cut equally across the board.
Labor
1. Cross-train workers.
2. Cut overtime.
3. Reduce employer 401(k) or 403(b) match.
4. Raise employee contribution to healthcare premiums.
5. Institute four 10-hour days instead of five 8-hour days.
6. Convert workers into owners (if they have a stake in
the company they will work longer and harder and
constantly think of ways to cut costs in ways they may
not have done before).
7. Contemplate layoffs.
8. Institute across-the-board pay decreases.
Production
1. Invest in technology.
2. Consolidate production space to gain scale and create
accountability.
3. Create flexible production lines.
4. Reduce inventories (JIT).
5. Outsource.
6. Renegotiate with suppliers.
7. Consolidate suppliers.
8. Import parts.
Finance
1. Have customers pay sooner.
2. Refinance your debt.
3. Sell nonessential assets.
4. Hedge currency rates.
5. Redesign health insurance.
“If” Scenarios to Remember
Sales Scenarios
• If sales are flat and profits are taking a header,
you need to examine both revenues and costs.
Always start with the revenue side first. Until you
identify and understand the revenue streams,
you can’t make educated decisions on the cost
side.
• Si les ventes stagnent mais que la part de marché reste
relativement constante, cela pourrait indiquer que les
ventes du secteur sont stables – et que vos concurrents
connaissent des problèmes similaires.
• Si votre cas inclut un problème de baisse des ventes,
analysez ces trois éléments :
1. Baisse globale de la demande du marché (par
exemple, les ventes de sodas ont chuté à mesure que
l'eau en bouteille devient la boisson de choix)
2. la possibilité que le marché actuel soit mature ou que
votre produit soit obsolète (par exemple, les disques
vinyles cèdent la place aux CD, qui cèdent la place au
numérique)
3. perte de part de marché en raison des substitutions
(par exemple, la location de vidéos a diminué parce qu'il
existe de nombreuses substitutions qui se disputent le
dollar des loisirs, comme les repas au restaurant, la
fréquentation de cinéma, le paiement à la séance, la
télévision directe et l'Internet)
Si les ventes et la part de marché augmentent mais que
les bénéfices diminuent, vous devez alors rechercher si
les prix baissent et/ou si les coûts augmentent.
Cependant, si les coûts ne sont pas le problème, vous
devez alors étudier la gamme de produits et vérifier si
les marges ont changé.
Scénarios de profit
• Si les bénéfices diminuent en raison d'une baisse des
revenus, concentrez-vous sur les problèmes de
marketing et de distribution.
• Si les bénéfices diminuent en raison de l'augmentation
des dépenses, concentrez-vous alors sur les questions
opérationnelles et financières – par exemple, le COGS
(coût des marchandises vendues), la main-d'œuvre, le
loyer et les coûts de commercialisation.
• Si les bénéfices diminuent mais que les revenus ont
augmenté, examinez :
évolution des coûts
toutes dépenses supplémentaires
changements de prix
le mix produit
évolution des besoins des clients
Scénarios de produits
• Si un produit est dans sa phase de croissance
émergente, concentrez-vous sur la R&D, la concurrence
et les prix.
• Si un produit est en phase de croissance, mettez
l'accent sur le marketing et la concurrence.
• Si un produit est dans sa phase de maturité,
concentrez-vous sur la fabrication, les coûts et la
concurrence.
• Si un produit est en déclin, définissez un marché de
niche, analysez le jeu de la concurrence ou réfléchissez à
une stratégie de sortie.
• If sales are flat but market share remains
relatively constant, that could indicate industry
sales are flat – and that your competitors are
experiencing similar problems.
• If your case includes a decline-in-sales problem,
analyze these three things:
1. overall declining market demand (e.g., soda sales have
dropped as bottled water becomes the beverage of
choice)
2. the possibility that the current marketplace is mature
or your product obsolete (e.g., vinyl records give way to
CDs, which give way to digital)
3. loss of market share because of substitutions (e.g.,
video rentals have declined because there are numerous
substitutions vying for the leisure dollar, such as dining
out, movie attendance, pay-per-view, Direct TV, and the
internet)
If sales and market share are increasing but profits are
declining, then you should investigate whether prices are
dropping and/or costs are climbing. However, if costs
aren’t the issue, then you should investigate product mix
and check to see whether the margins have changed.
Profit Scenarios
• If profits are declining because of a drop in
revenues, concentrate on marketing and
distribution issues.
• If profits are declining because of rising expenses,
though, then concentrate on operational and
financial issues – e.g., COGS (cost of goods sold),
labor, rent, and marketing costs.
• If profits are declining, yet revenues have gone
up, then review:
▪ changes in costs
▪ any additional expenses
▪ changes in prices
▪ the product mix
▪ changes in customers’ needs
Product Scenarios
• If a product is in its emerging growth stage,
concentrate on R&D, competition, and pricing.
• If a product is in its growth stage, then emphasize
marketing and competition.
• If a product is in its mature stage, focus on
manufacturing, costs, and competition.
• If a product is in its declining stage, define niche
market, analyze the competition’s play, or think
exit strategy.
Scénarios de tarification
Si vous baissez les prix et que le volume augmente, et
que vous êtes ensuite poussé au-delà de votre pleine
capacité, vos coûts augmenteront à mesure que vos
employés feront des heures supplémentaires ; vos
profits en souffriront par conséquent.
Selon Henderson dans « The Product Portfolio », les prix
ne sont stables que lorsque trois conditions sont
remplies :
• Le taux de croissance de tous les concurrents est à peu
près le même.
• Les prix correspondent aux coûts.
• Les prix de tous les concurrents sont à peu près égaux
Valeur.
Le volume (la quantité que vous produisez) et les coûts
sont plus faciles à modifier que les niveaux de prix de
l'industrie, à moins que toutes les parties ne modifient
leurs prix ensemble (par exemple, les billets d'avion ou
les prix de l'essence).
La stratégie idéale pour le producteur aux coûts élevés
est celle qui convainc les concurrents que les parts de
marché ne peuvent être déplacées que sur de longues
périodes. Par conséquent, selon Henderson, les prix
pratiques les plus élevés de l’industrie profitent à tous –
c’est-à-dire que les guerres de prix sont préjudiciables et
que tout le monde bénéficiera davantage du maintien
des prix élevés.
Conseils généraux
• L'impact d'Internet sur l'entreprise doit toujours être
présent à l'esprit.
• La manière dont l'économie affecte l'entreprise doit
toujours être présente à l'esprit.
• La manière dont la concurrence – tant interne
qu'externe au secteur (substitutions) – affecte
l'entreprise doit également être à l'esprit dans tous les
cas.
Conseils pour l’analyse de rentabilisation
Si jamais vous êtes confronté à une affaire que vous avez
déjà entendue, aussi tentant qu'il puisse être de
simplement y répondre, votre meilleure stratégie est
d'en informer l'intervieweur. Les enquêteurs peuvent
généralement savoir quand quelqu'un a entendu une
affaire. Vous avez tendance à faire les choses trop vite et
votre façon de penser est évidemment différente. Il est
difficile de reconstituer véritablement une découverte.
• Apportez du papier millimétré avec vous lors de
l'entretien. Il vous aide à organiser vos pensées, à aligner
les nombres lorsque vous multipliez et additionnez, et
vous rappelle de représenter graphiquement une partie
de votre réponse.
• Demandez des numéros. Si les chiffres ne constituent
pas un élément important de l’affaire, l’intervieweur
Pricing Scenarios
If you lower prices and volume then rises, and you are
then pushed beyond full capacity, your costs will shoot
up as your employees work overtime; your profits ill
consequently suffer.
According to Henderson in “The Product Portfolio,”
prices are stable only when three conditions are met:
• The growth rate for all competitors is
approximately the same.
• The prices are paralleling costs.
• The prices of all competitors are roughly of equal
value.
The volume (the amount you produce) and the costs are
easier to change than the industry price levels, unless all
parties change their prices together (e.g., airline tickets
or gas prices).
The perfect strategy for the high-cost producer is one
that convinces competitors that market shares cannot be
shifted, except over long periods of time. Therefore,
according to Henderson, the highest practical industry
prices are to everyone’s advantage – i.e., price wars are
detrimental and everyone will profit more by keeping
prices high.
General tips
• How the internet affects the company should be
in the back of your mind in every case.
• How the economy affects the company should be
in the back of your mind in every case.
• How the competition – both internal to the
industry and external (substitutions) – affects the
company should also be in the back of your mind
in every case.
Business Case Tips
If you ever get a case that you have already heard, as
tempting as it might be to just answer it, your best
strategy is to let the interviewer know. Interviewers
usually can tell when someone has heard a case. You
tend to do things too quickly, and your thought process
is obviously different. It is hard to genuinely re-enact
discovery.
• Take graph paper with you in to the interview. It
helps you organize your thoughts, keeps the
numbers lined up when you multiply and add,
and reminds you to graph part of your answer.
• Ask for numbers. If the numbers aren’t an
important part of the case, the interviewer will
more than likely tell you to not focus on them.
vous dira très probablement de ne pas vous concentrer
sur eux.
• Pratiquez vos mathématiques, en particulier les
multiplications et les pourcentages. Presque tous les
recruteurs ne vous autoriseront pas une calculatrice lors
de l’entretien. La plupart des élèves font des erreurs en
mathématiques, et elles se trompent souvent de zéro ou
deux (voir la discussion précédente à ce sujet).
• Interagissez autant que possible avec l'intervieweur.
N'oubliez pas que cela devrait être une conversation.
Un dernier mot avant d'aborder les affaires...
Conseils des pairs : voici les conseils d’étudiants qui ont
récemment suivi le processus.
Ils ont tous reçu des offres du BCG, de McKinsey ou des
deux. « Pendant que vous parcourez la partie
mathématique du cas, réfléchissez à voix haute. Faites
savoir à l'intervieweur ce qui vous passe par la tête. Si
vous ne savez pas quoi dire, faites comme si
L'intervieweur est au téléphone et vous l'expliquez au
téléphone.
« Pour moi, l’un des défis inattendus des entretiens
finaux était leur longueur. Après cinq heures
d’entretiens intenses, je me sentais comme un désordre
affalé et marmonnant, sans aucune étincelle de
créativité éteinte depuis longtemps, et j’étais beaucoup
plus susceptible de commettre de simples erreurs. Avant
les deux derniers entretiens d’un jour donné, prenez
quelques minutes et faites une pause pour vous
ressourcer. Aspergez-vous le visage d'eau, prenez une
autre tasse de café, faites une marche rapide dans le
couloir. Faites tout ce qui maintient votre cerveau éveillé
et votre personnalité vivante pendant cette dernière
partie.
"Motivation. Les étudiants issus de disciplines non
commerciales qui cherchent à décrocher un emploi dans
le conseil doivent pouvoir justifier de leur motivation
pour la transition. L'interview Le processus est coûteux
et prend du temps pour les entreprises, et les
enquêteurs recherchent des réponses claires et logiques
qui les convaincront du sérieux d’un candidat. De plus,
les candidats doivent être prêts à discuter de la manière
dont le conseil s’inscrit dans leurs objectifs
professionnels à long terme. Étant donné que les
entreprises qui recrutent en dehors des écoles de
commerce pourraient facilement remplir entièrement
leurs classes entrantes avec des étudiants des écoles de
commerce, le fardeau est plus lourd pour les non-MBA.
"Préparation. La préparation aux entretiens en conseil
ne doit pas se limiter à la simple pratique de cas. Les
entretiens comprennent également des discussions sur
des expériences dans divers environnements, telles que
l'ambiguïté et la rancœur, ainsi que des questions liées
au leadership et au travail d'équipe. Le candidat doit être
prêt non seulement à discuter de ces sujets, mais
• Practice your math, particularly multiplication
and percentages. Almost all recruiters will not
allow you a calculator during the interview. Most
students make math mistakes, and they are often
off by a zero or two (see earlier discussion on
this).
• Interact with the interviewer as much as possible.
Remember, it should be a conversation.
A final word before you tackle the cases...
Peer Advice: Here’s advice from students who recently
went through the process.
They all received offers from BCG, McKinsey, or both.
“As you go through the math portion of the case, think
out loud. Let the interviewer know what is going through
your mind. If you are unsure of what to say, pretend the
interviewer is on the telephone and you are explaining it
over the phone.”
“For me, one of the unexpected challenges of final-round
interviews was their sheer length. After five hours of
intense interviews, I felt like a slouching, mumbling mess
with any spark of creativity long since extinguished, and
I was far more likely to make simple mistakes. Before the
last couple of interviews on any given day, take a few
minutes, and pause to re-energize. Splash water on your
face, grab another cup of coffee, take a brisk walk up and
down the hallway. Do anything that keeps your brain
awake and your personality alive during that final
stretch.”
” Motivation. Students in non-business disciplines who
are looking to land a job in consulting must be able to
justify their motivation for the transition. The interview
process is expensive and time-consuming for firms, and
interviewers are looking for clear, logical answers that
will convince them of a candidate’s seriousness.
Additionally, candidates must be prepared to discuss
how consulting fits into their long-term professional
goals. Because firms recruiting outside business schools
could easily fill their incoming classes entirely with
business school students, the burden is greater for non-
MBAs.”
” Preparation. Preparing for interviews in consulting
should not be limited to just practicing cases. Interviews
also include discussions of experiences in various
environments, such as ambiguity and rancor, as well as
questions related to leadership and teamwork. The
candidate must be prepared not only to discuss these
subjects, but also to answer subsequent questions that
également à répondre aux questions ultérieures que les
intervieweurs poseront pour découvrir différentes
couches du sujet en plus de la personnalité du candidat.
Pour se préparer, il faut s’entraîner avec un groupe
d’amis.
Ce paramètre, ainsi que les commentaires constructifs
qui en résultent, aideront à anticiper la série de
questions cela sera inévitablement demandé et
améliorera ses compétences en communication. Une
bonne préparation donnera à chacun la confiance
nécessaire lors de l’entretien proprement dit – confiance
qui créera une impression positive auprès de
l’intervieweur. Après tout, si l’intervieweur est là pour
évaluer si le candidat est capable de bien structurer un
problème, il juge également si le candidat peut ou non
être présenté à un client.
« En préparant des histoires pour différents contextes,
les candidats doivent identifier et sélectionner les
anecdotes les plus appropriées. Il n’est pas nécessaire
que chaque histoire présente le candidat comme un
héros. Un échec par lequel on découvre ses faiblesses
peut être tout aussi efficace, sinon plus. À l’inverse, une
expérience grâce à laquelle on a renforcé une
compétence ou développé une nouvelle compétence
grâce à la persévérance obtiendra de bons résultats.
Fabriquer un événement, cependant, entraînera une
certaine catastrophe, car les enquêteurs sont aptes à
approfondir un problème et à déterminer les lacunes ou
les contrevérités. Par conséquent, le candidat retenu
doit sélectionner et préparer des histoires honnêtes qui
donnent un aperçu de sa personnalité. »
« Le système Ivy Case était comme une feuille de route.
Dès que j'ai reçu une question, j'ai été immédiatement
en mesure d'identifier de quel type de question il
s'agissait et quels types de questions poser pour obtenir
des informations supplémentaires de l'intervieweur.
C’est l’avantage que vous offre le système Ivy Case.
[En ce qui concerne les entretiens à l'étranger] «
Assurez-vous de savoir dans quels types de projets le
bureau de pays est impliqué. Par exemple, les bureaux
en Chine réalisent de nombreux projets.
projets « d’entrée sur le marché ». Il est donc important
de comprendre les variétés et les complexités liées à «
l’entrée sur un nouveau marché » et de mettre en
pratique ce type de cas.
« Suivez le processus d’entretien sans vous demander
comment vous vous en sortez. Cela ne fait que
handicaper vos performances. Préparez-vous puis
laissez tomber les cartes. Soyez confiant. Il est
impossible de savoir ce que pense l’intervieweur. Ils
peuvent faire des choses intentionnellement pour vous
déstabiliser. Ne laissez pas les petites choses, comme
rater un calcul vous bouleversé. »
interviewers will ask to uncover various layers of the
topic in addition to the candidate’s personality. For
preparation, one should practice with a group of friends.
This setting, along with the resulting constructive
feedback, will help one anticipate the string of questions
that will inevitably be asked and improve one’s
communication skills. Sound preparation will give one
the confidence needed during the actual interview –
confidence that will create a positive impression with the
interviewer. After all, while the interviewer is there to
assess whether the candidate is able to structure a
problem well, he or she is also judging whether or not
the candidate can be put before a client.”
“In preparing stories for various settings, candidates
must identify and select the most appropriate
anecdotes. It is unnecessary for every story to portray
the candidate as a hero. A failure through which one
learned about one’s weaknesses can be just as effective,
if not more. Conversely, an experience through which
one strengthened a skill or developed a new skill through
perseverance will score well. Fabricating an event,
however, will result in certain doom, as interviewers are
adept at digging deeper into an issue and determining
gaps or untruths. Therefore, a successful candidate must
select and prepare honest stories that provide insight
into one’s personality.”
“The Ivy Case System was like a roadmap. As soon as I
got a question, I was immediately able to identify what
type of question it was and what types of questions to
ask to tease further information out of the interviewer.
This is the advantage the Ivy Case System gives you.”
[With regard to interviewing abroad] “Make sure you
know what types of projects the country office is
involved in. For example, offices in China are doing many
‘market entry’ projects. So it is important to understand
the varieties and complexities surrounding ‘entering a
new market’ and to practice those types of cases.”
“Go through the interview process without second-
guessing how you’re doing. It only handicaps your
performance. Prepare and then let the cards fall. Be
confident. It’s impossible to know what the interviewer
is thinking. They may do things intentionally to throw you
off. Don’t let the little things, like screwing up a math
problem, upset you.”