ITIL 4

FOUNDATION

Basé sur les ressources ITIL® fournies par AXELOS Limited

 INTRODUCTION
A LA FORMATION
Agenda de cette formation
Introduction à la formation 1
2 Introduction à l’ITSM
Présentation d’ITIL 3
4 Les dimensions de la gestion des services
Le système de valeur des services 5
6 Les principes directeurs
La chaîne de valeur des services 7
8 Les pratiques ITIL
L’amélioration continue 9
10 La certification ITIL4 Foundation
Présentation du formateur

Nacer MAZOUZ
Consultant / Formateur depuis 2010

• Consultant Lean
• Chef de Projet
• Coach Agile

Email : i.am.nacer@gmail.com
A vous de vous présenter

• Qui êtes-vous ?

• Que faites-vous ?

• Quel est votre niveau de connaissance / compétence en gestion de services IT ?

• Quel est votre niveau de connaissance / compétence concernant ITIL ?

• Quelles sont vos attentes vis-à-vis de cette formation ?

Règles d’or de la formation

• Respect des horaires

• Bienveillance

• Ecoute (active)

• Participation active

• Fun !
Des questions ?

• Sur la formation

• Sur son contenu

• Sur autre chose

INTRODUCTION
A L’ITSM
La gestion des services
• La gestion des services est définie comme un ensemble d’aptitudes spécialisées organisées
permettant de fournir de la valeur aux clients sous la forme de services
• L’aptitude représente la capacité d’une organisation à accomplir une activité donnée
• La gestion de services IT va permettre à l’organisation de s’assurer que ses services IT sont
délivrés quand et où le métier en a besoin, qu’il s’agisse d’investir de nouveaux marchés ou
de faire évoluer des services existants
• Plus une organisation est mature et plus ses aptitudes seront développées. Et pour les
développer, l’organisation doit impérativement comprendre :
• La nature de la valeur (qui dépend de la perception de chacun comme on le verra)
• La nature et la portée de la participation des parties prenantes
• La façon dont la création de valeur est rendue possible par les services
La valeur et la cocréation de valeur
• Ce qui a de la valeur pour quelqu’un lui est soit utile soit important, et lui apporte un
bénéfice (ou avantage)
Bénéfice

Utilité Importance

• La valeur est fournie par le fournisseur de services via les produits / services qu’il propose
• Celui qui reçoit la valeur est le consommateur
• Le consommateur joue de plus en plus un rôle dans la création de valeur ; il contribue à la
définition des exigences, la conception des solutions et la fourniture du service lui-même
• Tous deux vont obtenir de la valeur à partir du produit ou du service coconçu ; on parle de
cocréation de valeur
L’organisation et les parties prenantes
• On entend par organisation une personne ou un groupe de personnes qui a ses propres
fonctions, dotées de responsabilités, de pouvoirs et de relations en vue d’atteindre des
objectifs communs

• On entend par partie prenante une personne ou un groupe de personnes impliqués ou

ayant des intérêts dans une organisation, un produit / service ou une pratique
• Les parties prenantes peuvent être des clients (externes comme internes)
• Mais aussi des fournisseurs ou des partenaires
Les fournisseurs et les consommateurs
• Lorsqu’elle fournit un service, une organisation assume le rôle de fournisseur de service. Elle
doit bien comprendre en toutes circonstances qui sont les consommateurs et les parties
prenantes impliquées

• Lorsqu’elle reçoit un service, une organisation ou une personne assume le rôle de

consommateur de service. Cela désigne un rôle générique qui se décompose, dans les faits,
en plusieurs rôles spécifiques, que l’on peut séparer ou combiner :
• Le client définit les besoins et les exigences pour un service et assume la responsabilité des résultats
de l’utilisation du service
• L’utilisateur fait usage du service
• Le sponsor valide le budget pour la consommation du service et fournit un soutien, financier ou non
 Les services et produits
• Un service est un moyen permettant la cocréation de valeur en facilitant les résultats que les
clients souhaitent obtenir, sans que ces derniers n’aient à prendre en charge les coûts et
risques spécifiques
• Un produit est un ensemble de ressources organisées conçues pour offrir de la valeur aux
clients
• Les ressources sont utilisées pour construire et configurer les produits

Les ressources sont utilisées pour Les produits sont à la Les services fournissent
construire et configurer les produits base des services de la valeur
Les offres de services
• Les fournisseurs de services proposent leurs services aux consommateurs sous forme
d’offres de services
• Ces consommateurs peuvent ou non faire partie de l’organisation fournissant des services
• L’offre de services est une description d’un ou plusieurs services conçus pour répondre aux
besoins d’un groupe de clients cible. Elle peut comprendre :
• Des biens
• Des actions de service
• L’accès à des ressources
• Une organisation peut notamment décliner un même produit sous différentes formes, en
fonction des groupes de consommateurs cible
Les relations de services
• Modèle de relation de service

Source : Axelos

• La gestion des relations de service consiste en des activités conjointes menées par un
fournisseur de services et un client de service afin d’assurer la cocréation de valeur continue
sur la base d’offres de services convenues et disponibles
Les livrables, les résultats et les bénéfices
• Un livrable est la sortie tangible ou intangible d’une activité

• Un résultat pour une partie prenante est ce qui est permis par un ou plusieurs livrables

• Un bénéfice est l’avantage obtenu par la production d’un résultat

Produisent
Livrables

Engendrent
Résultats

Bénéfices
 Les concepts clé de l’ITSM
• La valeur sera fournie via l'atteinte des résultats attendus, provenant de l’utilisation de
ressources, ce qui induit donc des coûts et des risques
• Le résultat pour une partie prenante est ce qui est permis par un ou plusieurs livrables
• Le coût est le montant d’argent dépensé pour une activité spécifique ou pour une ressource
• Le risque est un événement qui pourrait causer des dommages ou des pertes voire rendre plus
difficile l’atteinte des objectifs

• Les résultats affectés correspondent aux contre-bénéfices

• Les coûts introduits correspondent aux coûts imposés au
consommateur par le service : ils décrivent ce qu'il faut
investir pour consommer le service
• Les risques introduits correspondent aux risques que le
service impose au consommateur : risques associés à la
consommation du service
• Les résultats supportés correspondent aux bénéfices
• Les coûts enlevés correspondent aux coûts du service
supprimés pour le consommateur
• Les risques enlevés correspondent aux risques du service
supprimés pour le consommateur

Source : Axelos
L’utilité et la garantie
• L’utilité est la fonctionnalité offerte par un produit / service pour répondre à un besoin
• Elle représente ce que fait le service et détermine s’il est adapté à la finalité prévue (Fit for Purpose)
• Elle exige qu’un service soutienne la performance du client ou lui supprime des contraintes

• La garantie est l’assurance qu’un produit / service répondra aux exigences convenues
• Elle représente la façon dont le service fonctionne et détermine s’il est utilisable (Fit for Use)
• Elle exige que ce service ait défini et accepté des conditions qui sont respectées
• Elle s’assure enfin d’un niveau correct de disponibilité, capacité, continuité et sécurité

• L’utilité ET la garantie sont importantes pour qu’un service :

• Aide l’utilisateur à obtenir les résultats souhaités
• Permette la création de la valeur
PRESENTATION
D’ITIL
Naissance d’ITIL

CCTA
(Central Computer & Telecommunicatons Agency)

1989

1986
 Histoire d’ITIL

1986 2001 2007 2013

Sollicitation de l’OGC pour Sortie de la version Sortie de version ITIL Naissance d’Axelos suite
améliorer la gestion des ITIL v2 v3 au rapprochement entre
services et projets IT au UK l’OGC et Capita

1989 2005 2011 2019

Apparition de la version ITIL ITIL est reconnue Actualisation de la Sortie de la version
v1 (sous le nom GITIMM) comme une référence version ITIL v3 ITIL4
par l’ISO

OGC : Office of Government Commerce

GITIMM : Government IT Infrastructure Management Method
ITIL : IT Infrastructure Library
Les différentes versions d’ITIL

1989 2007 & 2011

2001 2019
V1 V3
V2 4
42 livres 5 livres
8 livres 4 livres
L’évolution du framework

V1 Relation
client/fournisseur V3 Cocréation
de valeur

Infrastructure Cycle de vie

et processus
V2 des services 4
 Les système de valeur des services d’ITIL 4
Agilité organisationnelle Résilience organisationnelle
Capacité d’une organisation à évoluer et à Capacité d’une organisation à anticiper, se
s’adapter rapidement, de façon flexible et préparer, répondre et s’adapter aux
décisive, afin de soutenir les changements changements incrémentiels ET aux
internes perturbations soudaines venant de l’extérieur

Changements affectant le périmètre de l’organisation Les influences externes peuvent

Changements dans les pratiques organisationnelles être politiques, économiques,
Fusions et acquisitions sociales, technologiques,
Nouvelles compétences nécessaires, Source : Axelos juridiques ou environnementales
Nouvelle structure organisationnelle
Changements de relations avec les partenaires / fournisseurs
LES DIMENSIONS
DE LA GESTION
DES SERVICES
Vue d’ensemble

Source : Axelos
Les dimensions de la gestion des services
• Elles constituent pour une organisation les piliers essentiels qui vont lui éviter bien des soucis
• Elles doivent être prises en compte de façon équilibrée
• Aucune ne devrait être négligée ou mise de côté sous peine d’impacter négativement la valeur

• Elles ont un impact considérable sur la gestion des services et sont omniprésentes :
• Dans le système de valeur des services
• Dans la chaîne de valeur des services
• Dans les pratiques de gestion des services

• Elles permettent de soutenir une approche holistique de la gestion des services

• En couvrant les organisations, les personnes, les partenaires et les fournisseurs
• En couvrant aussi les informations, les technologies, les flux de valeur et les processus
La dimension organisationnelle
• Devenant de plus en plus complexes, les organisations ont plus que jamais besoin d’une
structure bien définie pour aligner leurs équipes sur leur stratégie et leur modèle opérationnel
• La dimension organisationnelle et humaine est liée aux rôles et responsabilités, à la
structure et à la culture organisationnelles
• Caractéristiques requises :
• Structure organisationnelle définie
• Système d’autorité établi

• Objectifs :
• Collaboration et coordination
• Contribution à la cocréation de valeur
La dimension organisationnelle : structure organisationnelle
• Les personnes sont des ressources clé de l’organisation, qui doit donc prêter attention aux
aptitudes et compétences des collaborateurs ainsi qu’aux styles de management / leadership
• La dimension organisationnelle et humaine comprend également la composition des équipes,
où chaque membre doit bien comprendre en quoi il participe à la création de valeur pour
l’organisation, les clients et les autres parties prenantes
• Promouvoir la création de valeur est un moyen efficace d’éliminer les silos organisationnel
• Caractéristiques requises :
• Culture organisationnelle saine
• Compétences et aptitudes adaptées

• La culture correspond à la façon dont une organisation accomplit son travail en créant des
valeurs et des comportements communs, qui deviendront à terme la culture organisationnelle
La dimension organisationnelle : management et communication
• Les rôles et responsabilités doivent être clairement définis
• Pour favoriser la collaboration et la communication
• Il en va de même pour les lignes de responsabilité représentant les relations dans l’organisation

• Selon le type de responsabilités, un membre d’organisation peuvent avoir 2 types d’autorité :

• L’autorité hiérarchique permettant aux managers de diriger le travail et prendre des décisions
• L’autorité fonctionnelle conférant l’autorité d’exécuter une activité pendant une période de temps

• Fournir une compréhension claire et partagée nécessite de partager l’information

• D’une personne à l’autre et en particulier sur la structure organisationnelle
• D’où l’importance de mettre en place un système de communication

• On appelle modèle de communication le processus d’une organisation pour communiquer

La dimension informationnelle
• Toutes les organisations traitent des données et de l’information, et utilisent la technologie
pour être capable de traiter de grandes quantités d’informations
• À l’instar des 3 autres dimensions, cette dimension s’applique autant à la gestion des
services qu’aux services gérés par l’organisation
• Cette dimension inclut les informations et les connaissances nécessaires à la gestion des
services, ainsi que les technologies requises. Elle inclut aussi les relations entre les
différents composants du SVS, comme les entrées et livrables des activités et pratiques
• Lorsqu’il s’agit d’information, une organisation doit répondre aux questions suivantes :
• Quelles sont les informations et les connaissances requises pour fournir ses services ?
• Comment l’information est-elle échangée entre les différents services ?
• Comment l’information sera-t-elle protégée, gérée, archivée et consommée ?
La dimension informationnelle : information
• Il existe de nombreux défis liés au management de l’information
• Entre les règlementations, les standards, les exigences de sécurité et de conformité, etc.
• Cela influence grandement les politiques/pratiques de gestion de l’information des organisations

• Critères de qualité de l’information :

• Disponibilité : accessible et exploitable au bon moment
• Fiabilité : conforme à la réalité, confirmée, vérifiable
• Accessibilité : accessible aux personnes habilitées
• Exactitude : précise, reflet de la situation actuelle
• Actualité : à jour, périmée, etc.
• Cohérence : d’intérêt, utile
La dimension informationnelle : la technologie
• Aujourd’hui, presque tous les services sont basés sur la technologie
• Une organisation peut choisir d’utiliser la technologie en tout temps pour ses produits / services
• Beaucoup de questions se posent en conséquence lorsqu’elle choisit d’utiliser la technologie

• Beaucoup de questions vont se poser pour une organisation, comme :

• Cette technologie est-elle compatible avec l’architecture existante ?
• Cette technologie continuera-t-elle d’être viable dans un avenir proche ?
• Possède-t-on les compétences requises pour la soutenir/maintenir ?
• Induit-elle de nouveaux risques ou de nouvelles contraintes ?

• Pour choisir les bonnes technologies, une organisation va devoir tenir compte de nombreux
facteurs comme : sa culture organisationnelle, sa stratégie, la nature de ses activités ou
encore sa capacité à maintenir telle ou telle technologie
La dimension relationnelle
• Quasiment aucun service ou organisation n’est aujourd’hui entièrement autonome
• C’est pourquoi une organisation travaille généralement avec des partenaires et des fournisseurs
• Si elle veut offrir la valeur requise à ses clients, le maintien de relations saines lui est essentiel
• Ces relations seront décrites dans des documents formels, sous la forme d’accords ou de contrats

• Il existe 2 formes de relation :

• Partenariat de services (responsabilités partagées)
• Fourniture de services (responsabilités distinctes)

• Si une organisation souhaite faire appel à des partenaires ou des fournisseurs, sa stratégie
devrait être fondée sur ses objectifs, sa culture et son environnement commercial
 La dimension relationnelle : formes de relation
• Les partenaires et fournisseurs peuvent participer à toutes les phases (conception, test, etc.)
• Du développement des produits
• De la gestion des services

• Il existe différentes formes de coopération

Responsable du Responsable de
Formes de coopération Livrable Niveau de formalité
livrable l’atteinte des résultats
Fourniture de biens Bien Fournisseur Client Contrat formel
Fourniture de services Service Fournisseur Client Accords formels, cas flexibles
Partenariat de services Valeur cocréée Client et fournisseur Client et fournisseur Accords génériques, flexibilité
La dimension relationnelle : accords, contrats et stratégie fournisseur
• Lorsqu’une organisation traite avec des fournisseurs, de nombreux facteurs vont
potentiellement avoir un impact sur sa stratégie globale
Orientation Culture Rareté des Considérations
stratégique d’entreprise ressources de coûts

Niveaux Contraintes Types de

d’expertise externes demande client

• Lorsque l’organisation décide de faire appel à un intégrateur spécialisé, on parle de SIAM

(Service lntegration And Management) ; il s’agit ici de déléguer l’intégration et la gestion de
services à une tierce partie, interne ou externe à l’organisation
• L’intégrateur va alors coordonner les relations de service avec les différents sous-traitants
• Il déleste ainsi l’organisation de cette activité qui pourrait s’avérer complexe
La dimension opérationnelle
• Cette dimension aide l’organisation à se doter d’un modèle opérationnel organisant
efficacement les principales activités de gestion des produits et services
• Elle se préoccupe ainsi de la façon dont les différentes parties de l’organisation travaillent de
manière intégrée et coordonnée pour permettre la création de valeur

• Questions à se poser à la création d’un service :

• Comment le service fonctionnera-t-il ?
• Comment sera-t-il proposé ?
• Quels sont les flux de valeurs impliqués ?
• Qui réalisera les actions de service requises ?
La dimension opérationnelle : flux de valeur
• Un flux de valeur est une série d’étapes réalisées par une organisation pour créer et fournir
des produits et services aux consommateurs
• Le flux de valeur favorise grandement :
• L'amélioration de la performance globale d’une organisation
• Une meilleure compréhension (idée précise de ce qui est fourni et comment)
• L’augmentation de la productivité (analyses de l’existant, des obstacles et de la non-valeur ajoutée)
• La capacité à répondre de manière optimale à la stratégie organisationnelle et à l’objectif

• L'optimisation du flux de valeur peut passer par l'automatisation d'un processus ou l'adoption
de technologies et de méthodes de travail émergentes améliorant l’expérience utilisateur
La dimension opérationnelle : processus
• Un processus est un ensemble d’activités qui transforment des entrées en sorties définies
(appelées livrables) dans le but d’atteindre un objectif spécifique
• Un processus prend une ou plusieurs entrées définies et les transforme en sorties définies
• Les processus sont habituellement détaillés dans des procédures, qui précisent qui participe
au processus, et des instructions de travail, qui expliquent comment ils sont exécutés
• Des processus bien définis peuvent améliorer sensiblement la productivité
• Ils sont formalisés au sein d’une organisation mais aussi entre plusieurs organisations
• Les processus sont généralement détaillés et précisent comment les activités sont réalisées
• Il sont régulièrement analysés en vue d’être optimisés
Le modèle PESTEL
• Les fournisseurs de services ne travaillant pas en vase clos, des facteurs externes vont
influencer leur mode de fonctionnement et leur façon d’aborder les 4 dimensions
• Le modèle PESTEL constitue une aide pour analyser et comprendre ces facteurs
• Il est très utilisé en analyse métier, bien au-delà de l’IT
• Il permet d’évaluer l’environnement dans lequel une organisation, un produit ou un service opère

Politiques Economiques Sociaux Technologiques

Environnementaux Légaux
Les facteurs du modèle PESTEL

Facteurs Périmètres

Façon dont les gouvernements et leurs actions peuvent influer

Politiques
sur une organisation en matière de fonctionnement
Façon dont les performances économiques globales ou nationales peuvent influer
Economiques
sur l’organisation dans sa recherche de rentabilité
Façon dont l’environnement social et les tendances culturelles peuvent influer
Sociaux
sur les besoins des clients
Façon dont les technologies et leur évolution peuvent influer
Technologiques
sur les choix de l’organisation en matière de technologie
Façon dont l’environnement peut influer
Environnementaux
sur l’organisation (climat, géographie ou même pandémie)
Façon dont la législation ou la réglementation peuvent influer
Légaux / Juridiques
sur l’organisation
LES PRINCIPES
DIRECTEURS
Vue d’ensemble
• Les principes sont des recommandations pouvant guider les organisations en toutes
circonstances, dans ses objectifs, sa stratégie ou ses activités, et ce, quels que soient les
changements apportés
Privilégier la valeur

Optimiser et Commencer là
automatiser où l’on est
Principes
directeurs
Opter pour la simplicité Avancer par itérations
et rester pratique avec du feedback

Penser et travailler Collaborer et

de façon holistique promouvoir la visibilité
Principe directeur : privilégier la valeur
• Toutes les activités réalisées par l’organisation devrait être liées, directement ou
indirectement, à la valeur pour elle-même, pour ses clients et pour ses parties prenantes
• La valeur est intimement liée à l’expérience que les consommateurs vont vivre à chaque fois
qu’ils interagissent avec le service fourni par le fournisseur
• On parle alors d’expérience client ou d’expérience utilisateur selon que l’on se concentre sur
l’interaction avec le fournisseur de service ou sur le processus d’utilisation du service fourni
• Conseils d’application
• Connaître la façon dont les consommateurs utilisent chaque service
• Encourager la focalisation sur la valeur au sein de l’organisation
• Privilégier la focalisation sur la valeur lors des opérations courantes et des initiatives d’amélioration
• Intégrer la focalisation sur la valeur à chaque étape de toute initiative d’amélioration
Principe directeur : commencer là où l’on est
• Considérer l’existant : résister à la tentation de repartir de zéro et ne rien décider / démarrer
sans considérer au préalable ce qui est disponible et exploitable
• Observer et analyser l’état actuel : la mesure joue un rôle important et doit venir en support
sans pour autant se substituer à ce qui est observé
• Attention notamment aux biais pouvant être induits par le recours abusif à la donnée
• Loi de Goodhart : « lorsqu’une mesure devient un cible, elle cesse de devenir une bonne mesure »
• Conseils d’application
• Regarder ce qui existe de la façon la plus objective possible
• Déterminer s’il y a lieu, ce qui peut être reproduit ou développé pour atteindre l’état désiré
• Appliquer des techniques de gestion de risque sur le re-use de pratiques et de processus existants
• Reconnaître qu’il n’y a parfois rien à ré-utiliser
Principe directeur : avancer par itérations avec du feedback
• Résister à la tentation de vouloir tout faire d’un coup et organiser le travail en lots
raisonnables et réalisables

• La recherche de feedback avant, pendant et après la réalisation d’actions aidera à s’assurer

que ces actions sont toujours appropriées et bénéfiques, quelles que soient les
circonstances

• Conseils d’application
• Appréhender l’ensemble mais agir rapidement et concrètement
• Comprendre la vue d’ensemble mais attacher autant d’importance à la réalisation de progrès
• Incrémenter en restant aligné sur la notion de MVP (version du produit final)
Principe directeur : collaborer et promouvoir la visibilité
• La collaboration et la coopération augmentent l’obtention de résultats et l’atteinte des
objectifs, maximisant ainsi les chances de succès à terme
• La réussite implique que l’information soit partagée au maximum, apportant
compréhension commune et confiance

• Conseils d’application
• Dépasser la recherche du consensus
• Communiquer de façon à être entendu par son audience
• Décider sur la base de faits/données
Principe directeur : penser et travailler de façon holistique
• Adopter une approche holistique dans le cadre de la gestion des services implique de
comprendre comment les parties de l’organisation fonctionnent ensemble de façon intégrée

• Cela nécessite une visibilité de bout en bout de la façon dont les demandes client sont
capturées et traduites en résultats
• La complexité des systèmes doit être prise en compte car l’altération d’un élément peut
impacter d’autres éléments ; il faut alors identifier, analyser et anticiper ce type d’impact
• Conseils d’application
• Reconnaître la complexité des systèmes
• Collaborer pour adresser sans attendre n’importe quelle problématique
• Chercher des motifs (patterns) au niveau des besoins et des interactions entre les composants
• Automatiser en gardant à l’esprit la vue d’ensemble
Principe directeur : opter pour la simplicité et rester pratique
• Eliminer ce qui ne produit pas de valeur ou de résultat utile

• Qu’il s’agisse d’un processus, d’un service, d’une activité ou même d’une métrique

• Il faut ainsi opter pour le minimum d’étapes pour atteindre un objectif donné et être
constamment orienté résultat pour produire des résultats de valeur
• Conseils d’application
• Assurer la création de valeur
• Simplifier au maximum même si c’est très compliqué
• Respecter le temps des personnes impliquées
• Faciliter la compréhension des pratiques pour encourager leur adoption
• Démontrer la réalisation de progrès via la production de « quick wins »
 Principe directeur : optimiser et automatiser
• Les organisations doivent maximiser la valeur du travail réalisé par ses ressources humaines
et ses ressources techniques, qu’elle va donc essayer d’optimiser constamment

Moyens d’optimiser Moyens d’automatiser

Amélioration continue, mesure, reporting Développement continu, automatisation de tests, etc.
Pratiques spécifiques (ITIL, Lean, DevOps, Kanban, etc.) Standardisation, uniformisation, etc.

• Conseils d’application
• Prioriser l’optimisation vis-à-vis de l’automatisation
• Définir un ensemble de métriques pour définir la référence et mesurer les réalisations
• Utiliser les autres principes s’ils s’appliquent
• Privilégier la valeur
• Commencer là où on l’est
Les interactions entre les principes
• Toute organisation ne devrait pas se contenter d’appliquer un ou deux principes
• Elle doit comprendre ce que chacun d’eux peut lui apporter
• Elle doit aussi comprendre la la façon dont ils peuvent s’appliquer collectivement

• Tous les principes ne sont pas critiques dans une situation donnée, mais ils devraient être
tous étudiés lorsqu’il est question de déterminer dans quelle mesure ils sont opportuns

• Tous les principes interagissent entre eux

• Plus que cela, ils dépendent véritablement les uns des autres et sont donc bel et bien liés
LE SYSTÈME DE VALEUR
DES SERVICES
 Vue d’ensemble
Moyens par lesquels une
organisation est dirigée et contrôlée Recommandations guidant les organisations en toutes
circonstances, quels que soient les changements apportés
Possibilité pouvant apporter une valeur ajoutée ou besoin
de produits et services du côté des consommateurs

Ensemble de ressources organisationnelles conçues Avantages perçus, utilité et l’importance

pour effectuer un travail ou atteindre un objectif d’un produit ou d’un service

Ensemble d’activités exécutées par une organisation pour

Activité récurrente réalisée pour s’assurer que les performances d’une fournir un produit ou un service de valeur à ses consommateurs
organisation répondent continuellement aux attentes des parties prenantes
Source : Axelos
L’importance de la gouvernance
• Evaluer : évaluation de l'organisation, de sa stratégie, de ses portefeuilles d’activités et de
ses relations avec d'autres parties
• Diriger : assignation des responsabilités et mise en œuvre de la stratégie et des politiques
organisationnelles
• Surveiller : surveillance de la performance de l’organisation, de ses pratiques et de ses
produits ou services

• Points cruciaux :
• Pratiques alignées avec la chaîne de valeur du service
• Vue d’ensemble de la SVS maintenue par la direction
• Partage des principes et objectifs à tous les niveaux de l’organisation
• Amélioration continue pour répondre aux attentes des parties prenantes
LA CHAINE DE VALEUR
DES SERVICES
Vue d’ensemble
• La chaîne de valeur des services est un modèle opérationnel qui définit les activités clé
requises pour répondre à la demande et permettre la création de valeur par la formation et
la gestion des produits et services
• Elle comprend 6 activités permettant la création de produits / services
• Chaque activité contribue à la chaîne de valeur en convertissant des entrées définies en sorties
• Ces activités représentent les étapes qu’une organisation franchit pour créer de la valeur

Engager Planifier Concevoir et Obtenir ou Délivrer et Améliorer

transformer construire supporter
 Vue d’ensemble
Assurer une compréhension commune de la vision, de
Fournir une bonne compréhension des besoins des parties
l'état actuel et de l'orientation de l'amélioration
prenantes, de la transparence, un engagement continu et de
bonnes relations avec toutes les parties prenantes
S'assurer que les produits et services
répondent continuellement aux attentes des
parties prenantes en matière de qualité,
coûts et délai de mise sur le marché

S'assurer que les composants de service sont

disponibles quand et où ils sont nécessaires et
qu'ils répondent aux spécifications convenues
S'assurer que les services sont délivrés et soutenus conformément
aux spécifications convenues et aux attentes des parties prenantes
Assurer l'amélioration continue des produits, des services
et des pratiques dans toutes les activités de la chaîne de Source : Axelos
valeur et les 4 dimensions de la gestion des services
Notion de flux de valeur de service
• Pour convertir les entrées en sorties, chaque activité de la chaîne de valeur
• Utilise différentes combinaisons de pratiques ITIL
• Peut faire appel à des ressources, à des aptitudes et à des compétences internes ou externes

• Un flux de valeur est une combinaison des activités de la chaîne de valeur de l’organisation
• Chaque flux de valeur est conçu pour un scénario particulier
• Une fois conçu, chaque flux de valeur devrait faire l’objet d’une amélioration continue
Impliquer les parties prenantes et identifier leurs besoins
• Le but de cette activité de la chaîne de valeur est de fournir :
• Une bonne compréhension des besoins des parties prenantes
• De la transparence
• Un engagement continu
• De bonnes relations avec toutes les parties prenantes

Objet : comprendre et documenter les exigences d'une application de gestion d’inventaire

I Entrée Contribution des pratiques Sortie
Demande des clients Gestion des relations Enquête auprès des clients
pour une application Gestion de portefeuille Exigences client (pour SLR)
de gestion d‘inventaire
Livrable : business case pour la création d'une application de gestion d’inventaire
Source : Axelos
 Impliquer les parties prenantes et identifier leurs besoins
• Entrées et sorties de cette activité
Entrées
Opportunités et feedback
Offre de produits / services (vient de : Planifier)
Connaissance et information :
• Produits / services (vient de : Concevoir / Obtenir)
• Composants tiers (vient de : Engager)
Initiatives & rapports d’amélioration (vient de : Améliorer)
Sorties
Demandes et opportunités (pour : Planifier)
Exigences de produits / services (pour : Concevoir)
Tâches de support utilisateur (pour : Fournir)
Opportunité d’amélioration (pour : Améliorer)
Contrats & accords (pour : Concevoir / Obtenir)
Connaissance sur composants tiers (pour : Améliorer)
Planifier la mise en œuvre des produits / services
• Le but de cette activité de la chaîne de valeur est d'assurer une compréhension commune
• De la vision
• De l'état actuel
• De l'orientation de l'amélioration

• On travaille ici au niveau des 4 dimensions et de tous les produits et services de l'organisation

P
Objet : décider s’il faut investir dans le nouveau service
Entrée Contribution des pratiques Sortie
Le business case et SLR Gestion des relations Coûts clarifiés, les bénéfices
Gestion de portefeuille et les risques évalués
Livrable : approbation du business case et des exigences de niveau de service (SLR)

Source : Axelos
 Planifier la mise en œuvre des produits / services
• Entrées et sorties de cette activité
Entrées
Politiques, exigences & contraintes
Demandes & opportunités (vient de : Impliquer)
Performance & rapports (vient de : Améliorer)
Connaissance et information :
• Produits / services (vient de : Concevoir / Obtenir)
• Parties prenantes (vient de : Impliquer)
Sorties
Plans (stratégie, tactique, opérations)
Décisions liées au portefeuille (pour : Concevoir)
Architecture et politiques (pour : Concevoir)
Opportunité d’amélioration (pour : Impliquer)
Produit et offre de services (pour : Impliquer)
Exigences de contrats & accords (pour : Impliquer)
Concevoir les produits / services
• Le but de cette activité de la chaîne de valeur est de s'assurer que les produits et services
répondent continuellement aux attentes des parties prenantes en matière de :
• Qualité
• Coûts
• Délai de mise sur le marché
Objet : concevoir et élaborer l'architecture du service pour répondre aux exigences

C Entrée Contribution des pratiques Sortie

Une décision de procéder Gestion des relations Architecture de service
à la création du service Gestion des niveaux de service pour le service
basée sur le business case Gestion de la capacité Conception de
et exigences clients (SLR) Gestion de la disponibilité l'architecture technique
Gestion de la continuité de service
Livrable : design, document SDP (Service Delivery Package)
Source : Axelos
Assurer la transition des produits / services
• Le but de cette activité de la chaîne de valeur est de s'assurer que les produits et services
répondent continuellement aux attentes des parties prenantes en matière de qualité, coûts
et délai de mise sur le marché (rappel)

Objet : déployez l'application de stock en prévision de son lancement

C Entrée Contribution des pratiques Sortie
Tous les composants de Gestion des déploiements L'application de paiement
service de l'application, Gestion des incidents en ligne est dans un
qui ont été acquis ou Gestion des problèmes environnement
créés et testés Gestion des mises en production d’exploitation, prête à
être lancée ; le personnel
« support » est formé
Source : Axelos Livrable : déploiement réussi du service, qui n’est cependant pas encore visible des utilisateurs
 Concevoir les produits / services et assurer leur transition
• Entrées et sorties de cette activité
Entrées
Architectures, politiques & décisions (vient de : Planifier)
Exigences de produits/services (vient de : Concevoir)
Connaissance et information :
• Produits / services (vient de : Concevoir / Obtenir)
• Composants tiers (vient de : Impliquer)
Contrats et accords (vient de : Impliquer)
Initiatives & rapports d’amélioration (vient de : Améliorer)
Sorties
Exigences et spécifications (pour : Obtenir)
Exigences d’accords / de contrats (pour : Impliquer)
Produits / services nouveaux ou modifiés (pour : Fournir)
Connaissance sur produits / services
Opportunité d’amélioration (pour : Améliorer)
Information sur la performance (pour : Améliorer)
Obtenir ou construire les produits / services
• Le but de cette activité de la chaîne de valeur est de s'assurer :
• Que les composants de service sont disponibles quand et où ils sont nécessaires
• Qu'ils répondent aux spécifications convenues

Objet : construire, configurer ou acheter des composants de service

Entrée Contribution des pratiques Sortie
Package SDP, Business Gestion des fournisseurs Tous les composants du
case, architecture de Gestion de la configuration des service service sont disponibles,
service pour le service, Validation et test de services acquis ou construits et
O Conception de Gestion des mises en production testés
l'architecture,
Livrable : test, préparation à la mise en production
Source : Axelos
 Obtenir ou construire les produits / services
• Entrées et sorties de cette activité
Entrées Sorties
Opportunités et feedback Composants de services (pour : Concevoir et Fournir)
Offre de produits / services (vient de : Planifier) Exigences d’accords / de contrats (pour : Impliquer)
Connaissance et information : Connaissances sur produits / services
• Produits / services (vient de : Concevoir / Obtenir)
• Composants tiers (vient de : Impliquer)
Exigences et spécifications (vient de : Obtenir) Opportunité d’amélioration (pour : Améliorer)
Demande de changement (vient de : Fournir et soutenir) Information sur la performance (pour : Améliorer)
Initiatives & rapports d’amélioration (vient de : Améliorer)
Fournir et soutenir les produits / services
• Le but de cette activité de la chaîne de valeur est de s'assurer que les services sont délivrés
et soutenus conformément
• Aux spécifications convenues
• Aux attentes des parties prenantes

Objet : mettre en production le service pour les clients et les utilisateurs

Entrée Contribution des pratiques Sortie
L'application de Gestion de la configuration des services Approbation de la fin du
gestion de stock Gestion des incidents projet de mis en œuvre du
dans un Centre de services flux de valeur
F environnement Gestion des mises en production
d’exploitation

Source : Axelos Livrable : service disponible et accessible des utilisateurs

 Fournir et soutenir les produits / services
• Entrées et sorties de cette activité
Entrées
Produits / services nouveaux ou modifiés (vient de : Concevoir)
Composant de service (vient de : Obtenir)
Tâches de support utilisateur (vient de : Impliquer)
Connaissance et information :
• Produits / services (vient de : Concevoir / Obtenir)
• Composants tiers (vient de : Impliquer)
Initiatives & rapports d’amélioration (vient de : Améliorer)
Sorties
Services fournis aux consommateurs
Informations sur les tâches utilisateur (pour : Impliquer)
Exigences d’accords / de contrats (pour : Impliquer)
Demande de changement (pour : Obtenir)
Opportunité d’amélioration (pour : Améliorer)
Information sur la performance (pour : Améliorer)
Améliorer les produits / services
• Le but de cette activité de la chaîne de valeur est d'assurer l'amélioration continue des
produits, des services et des pratiques
• Dans toutes les activités de la chaîne de valeur
• Dans les quatre dimensions de la gestion des services

A
Source : Axelos
 Améliorer les produits / services
• Entrées et sorties de cette activité
Entrées Sorties
Feedback des parties prenantes (vient de : Impliquer) Initiatives d’amélioration
Connaissance et information : Rapports d’amélioration
• Produits / services (vient de : Concevoir / Obtenir)
• Composants tiers (vient de : Impliquer)
Information sur la performance (vient de : Fournir) Information sur la performance (pour : Planifier / Concevoir)
Opportunité d’amélioration Exigences d’accords / de contrats (pour : Impliquer)
LES PRATIQUES
ITIL
Vue d’ensemble
• Une pratique ITIL est un ensemble de ressources organisationnelles conçues pour
l’exécution de tâches ou la réalisation d’un objectif
• Dans ITIL 4, on distingue 3 types de pratique :
• Pratique de gestion générale : adaptée à la gestion des services à partir des domaines métier
• Pratique de gestion des services : développée dans les secteurs de la gestion de services et de I'ITSM
• Pratique de gestion technique : adaptée à la gestion des services à partir de domaines technologiques

• Le système de valeur des services (SVS) comporte au total 34 pratiques liées aux 4 dimensions
• 15 pratiques seront abordées dans cette formation
• 7 d’entre elles seront abordées un peu plus en détail (cf. slides ci-après)
 Liste des 34 pratiques
Pratique de gestion générale
• Gestion de l’architecture
• Amélioration continue
• Gestion de la sécurité de l’information
• Gestion de la connaissance
• Mesures et rapports
• Gestion du changement organisationnel
• Gestion de portefeuille
• Gestion de projet
• Gestion des relations
• Gestion des risques
• Gestion financière des services
• Gestion de la stratégie
• Gestion des fournisseurs
• Gestion des effectifs et des talents
Pratique de gestion des services Pratique de gestion technique
• Gestion de la disponibilité • Gestion des déploiements
• Analyse métier (business analysis) • Gestion des infrastructures et des plateformes
• Gestion de la capacité et de la performance • Développement et gestion des logiciels
• Habilitation des changements
• Gestion des incidents
• Gestion des actifs informatiques
• Surveillance et gestion des événements
• Gestion des problèmes
• Gestion des mises en production
• Gestion du catalogue de services
• Gestion de la configuration des services
• Gestion de la continuité de service
• Conception des services
• Centre de services
• Gestion des niveaux de service
• Gestion des demandes de service
• Validation et test des services
 Liste des 34 pratiques
Pratique de gestion générale
• Gestion de l’architecture
• Amélioration continue
• Gestion de la sécurité de l’information
• Gestion de la connaissance
• Mesures et rapports
• Gestion du changement organisationnel
• Gestion de portefeuille
• Gestion de projet
• Gestion des relations
• Gestion des risques
• Gestion financière des services
• Gestion de la stratégie
• Gestion des fournisseurs
• Gestion des effectifs et des talents
Pratique de gestion des services Pratique de gestion technique
• Gestion de la disponibilité • Gestion des déploiements
• Analyse métier (business analysis) • Gestion des infrastructures et des plateformes
• Gestion de la capacité et de la performance • Développement et gestion des logiciels
• Habilitation des changements
• Gestion des incidents
• Gestion des actifs informatiques
• Surveillance et gestion des événements
• Gestion des problèmes
• Gestion des mises en production
• Gestion du catalogue de services
• Gestion des configurations de service
• Gestion de la continuité de service
• Conception des services
• Centre de services
• Gestion des niveaux de service
• Gestion des demandes de service
• Validation et test des services
Habilitation des changements
• But : maximiser le nombre de changements apportés avec succès aux services / produits
• En s’assurant que les risques ont été correctement évalués
• En autorisant les changements et en gérant le calendrier des changements

• Un changement consiste en l’ajout, la modification ou la suppression de tout ce qui pourrait

avoir un effet direct ou indirect sur les services
• Une autorité de changement est une personne ou un groupe de personnes responsable
d’autoriser un changement
• Le périmètre de l’habilitation des changements
• Est défini par chaque organisation
• Couvre généralement l’infrastructure informatique, les applications, la documentation, les processus,
les relations fournisseurs et tout autre sujet pouvant avoir un impact sur un produit / service
Habilitation des changements
• Tout changement doivent être :
• Evalué par des personnes en mesure de comprendre « sans délai » les risques et bénéfices
• Autorisé avant de pouvoir être implémenté

• On distingue 3 types de changement

• Changement standard : peu risqué, préautorisé, documenté et maîtrisé (compris)
• Changement normal : nécessite une planification et une autorisation par une autorité de changement
• Changement urgent : nécessite une implémentation au plus tôt et une autorisation spécifique

• Un calendrier des changements :

• Aide à planifier les changements et à soutenir la communication
• Aide à éviter les conflits et assigner les ressources
• Fournit les informations post-changement nécessaires à la gestion des incidents, des problèmes, etc.
Pratique : habilitation des changements
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion des incidents
• But : réduire l’impact négatif des incidents, en restaurant le fonctionnement normal des
services aussi rapidement que possible
• Un incident est une interruption non planifiée ou une réduction de la qualité d’un service

• La gestion des incidents peut avoir un impact considérable sur la satisfaction des clients et
des utilisateurs mais aussi sur la manière dont ils apprécient le fournisseur de services
• Bonnes pratiques :
• Enregistrer les incidents et mettre à jour régulièrement les enregistrements
• Utiliser des outils horodatés facilitant la collaboration
• Faire comprendre le processus à toutes les parties prenantes concernées
• Allouer les ressources appropriées à chaque type d’incident
Gestion des incidents
• Principaux types de résolution d’incident
• Par l’utilisateur lui-même
• Par le centre de services
• Par une équipe support
• Via une escalade
• Via une taskforce ou cellule de crise
• Via un plan de reprise d’activité

• Certaines organisations utilisent une technique appelée essaimage gérer les incidents
• De nombreuses parties prenantes différentes travaillent ensemble dans un premier temps
• Elles continuent jusqu’à ce qu’il soit possible de déterminer exactement celle qui est la mieux
placée pour poursuive et celles qui peuvent passer à d’autres tâches
Pratique : gestion des incidents
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion des problèmes
• But : réduire la probabilité et l’impact des incidents en identifiant les causes réelles et
potentielles, et en gérant les solutions de contournement et les erreurs connues
• Un problème est la cause réelle ou potentielle d’un ou plusieurs incidents

• Une solution de contournement est une solution permettant de réduire ou d’éliminer

l’impact d’un incident ou d’un problème pour lequel une résolution complète n’est pas
encore disponible

• Certaines solutions de contournement permettent de réduire la probabilité que des

incidents surviennent de nouveau

• Une erreur connue est un problème ayant été analysé, mais non encore résolu
• La base de données des erreurs connues (KEDB) permet une analyse plus rapide des
incidents en donnant des informations sur la façon dont les problèmes ont été surmontés
Gestion des problèmes : procédure de résolution des problèmes
• Identification du problème :
• Analyse de tendance d’incidents
• Détection de soucis (utilisateurs)
• Identification de risque
• Analyse des informations reçues (des fournisseurs / partenaires et/ou des équipes internes)

• Maîtrise du problème :
• Analyse du problème
• Documentations des solutions de contournement et des erreurs connues

• Maîtrise de l’erreur :
• Identification de solutions pérennes
• Réévaluations régulières des erreurs connues et des solutions de contournement
Pratique : gestion des problèmes
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Le centre de services
• But : capturer les demandes de résolution d’incidents et les demandes de service, et être le
point de contact unique (SPOC) entre le fournisseur de services et tous ses utilisateurs
• Capture des demandes :
• Comprendre les besoins des utilisateurs
• Catégoriser les demandes
• Conserver la responsabilité du traitement
• Agir pour satisfaire les utilisateurs

• Types de centre de services :

• Virtuel et distribué
• Centralisé et colocalisé
Le centre de services
• Les différents canaux

Téléphone Plateforme Messagerie Guichets Forums

• Les différentes technologies

Serveur Système de gestion Base de Outils de

vocal des ressources connaissances surveillance
Pratique : le centre de services
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion des niveaux de services
• But : définir des cibles claires basées sur le métier, en matière de performances des
services, afin que la fourniture d’un service puisse être correctement évaluée, surveillée et
gérée par rapport à ces cibles
• Niveau de service : une ou plusieurs métriques définissant la qualité de service attendue ou
obtenue
• Activités clé :
• Établir une vue partagée des services et des niveaux de service cibles pour les consommateurs
• Assurer le respect des niveaux de service définis
• Effectuer des évaluations de service
• Capturer et signaler les difficultés avec le service

• La finalité est la validation des besoins des clients par des accords de niveau de service (SLA)
Gestion des niveaux de services
• Un accord sur les niveaux de service (SLA) est un accord documenté entre un fournisseur de
services et un client, qui identifie à la fois les services requis et le niveau de service attendu
• Caractéristiques d’un bon SLA :
• Lié spécifiquement à un service
• En lien avec des résultats
• Illustrant un accord
• Simple à lire et facile à comprendre

• Attention : il faut définir les résultats requis cible d'un service en matière de performance et
non simplement les lier à des métriques opérationnelles
• Attention au SLA « pastèque » : il reflète une vue IT et non métier. Il conduit à une
insatisfaction du métier (ROUGE) quand de son côté le fournisseur IT est satisfait (VERT)
Pratique : gestion des niveaux de services
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion des demandes de service
• But : soutenir la qualité convenue d’un service en gérant l'ensemble des demandes de
service prédéfinies et initiées par l'utilisateur et ce, de manière conviviale et efficace
• Une demande de service vient d’un utilisateur ou de ses représentants autorisés et
déclenche une action de service convenue dans le cadre de la fourniture normale d’un
service
• Les demandes de service font partie intégrante de la fourniture des services et ne constituent
pas une défaillance ou une dégradation d’un service (il s’agirait alors d’incidents)
• Exemples de demande :
• Demande d'action : produire un rapport, exécuter une sauvegarde, etc.
• Demande d'information : horaires du support, comment créer un document, etc.
• Demande de fourniture de ressource : doter un utilisateur d’un téléphone, prêter un ordinateur, etc.
• Demande d'accès à une ressource : donner accès à un fichier, habiliter un utilisateur sur un site, etc.
Gestion des demandes de service
• Bonnes pratiques concernant les demandes de service :
• Demandes normalisées et automatisées
• Règles d’exécution établies (ex. approbations)
• Délais d'exécution clairs et réalistes
• Identification d’opportunités d’amélioration
• Redirection des sollicitations qui seraient en fait des incidents ou des demandes de changement
• Processus et procédures correctement conçus
• Efficience et maintenabilité
• Utilisation de l’existant

• Feedback :
• Retour d'informations, réclamation, commentaire, compliment, etc.
Pratique : gestion des demandes de service
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Amélioration continue
• But : aligner les pratiques et services de l’organisation sur les besoins changeants du métier
en identifiant et améliorant en permanence les services, leurs composants, les pratiques
ou tout élément impliqué dans la gestion efficiente des produits / services
• Principales activités
• Encourager l'amélioration continue (culture)
• Sécuriser du temps et du budget dédiés
• Identifier et enregistrer les opportunités
• Evaluer et prioriser ces opportunités
• Faire des business cases pour les actions
• Planifier et implémenter les améliorations
• Mesurer et évaluer les résultats
• Coordonner les activités d'amélioration
Amélioration continue
• Il existe de nombreuses approches d’amélioration continue
• Les approches agiles sont axées sur l’amélioration progressive
• Les méthodes DevOps consistent à travailler de manière holistique et s’assurer que les
améliorations ne sont pas seulement bien conçues mais aussi appliquées efficacement
• Le Lean fournit des perspectives sur l’élimination des gaspillages

• Le registre d’amélioration continue (CIR) est une base de données ou un document structuré
qui permet de décrire le cycle complet pour suivre et gérer les idées d'amélioration
• Actions de gestion du CIR :
• Détection et documentation
• Evaluation et priorisation
• Mise en œuvre
Pratique : amélioration continue
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion de la sécurité de l’information
• But : protéger les informations utilisées par l’organisation pour gérer leurs activités
• Compréhension et gestion des risques liées à :
• La confidentialité : garantir que les infos ne sont mises à disposition qu’aux entités autorisées
• L’intégrité : s’assurer que les infos ne sont modifiées que par des activités et un personnel autorisés
• La disponibilité
• L’authentification : s’assurer de l’identité d’une personne
• La non répudiation : s’assurer que personne ne peut nier avoir effectué une action donnée

• Caractéristiques d’une pratique efficace

• Prévention
• Détection
• Correction
Pratique : gestion de la sécurité de l’information
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion des relations
• But : établir et entretenir des liens entre une organisation et ses parties prenantes aux
niveaux stratégique et tactique
• Prérequis :
• Identifier toutes les parties prenantes
• S’assurer de leur participation dans la définition des services

• Activités
• Identifier les parties prenantes et leurs besoins
AMELIORER IDENTIFIER
• Analyser ces besoins et leurs priorités
• Surveiller leur satisfaction
• Améliorer continuellement ses relations avec elles SURVEILLER ANALYSER
Pratique : gestion des relations
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion des fournisseurs
• But : s’assurer que les fournisseurs de l’organisation et leurs niveaux de performance sont
gérés de manière appropriée, afin de soutenir l’approvisionnement en produits / services
de qualité, parfaitement intégrés
• Activités
• Créer un point unique de visibilité et de contrôle
• Maintenir à jour des informations de gestion
• Relatives à la stratégie
• Relatives à la politique
• Relatives aux contrats des fournisseurs
• Négocier et conclure les contrats et les accords
• Gérer les contrats avec tous les fournisseurs
• Surveiller la performance de ces fournisseurs
Pratique : gestion des fournisseurs
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion des actifs informatiques
• But : planifier et gérer le cycle de vie complet de tous les actifs informatiques
• Cette pratique aide notamment l’organisation à
• Maximiser la valeur, contrôler les coûts et gérer les risques
• Aider à la décision en matière d’achat, réutilisation, mise hors service et élimination des actifs

• Un actif informatique fait référence à un composant présentant une certaine valeur

financière et susceptible de contribuer à la fourniture de services ou produits informatiques
• Activités
• Définir, peupler et maintenir le registre des actifs
• Maîtriser les cycles de vie de ces actifs
• Fournir des rapports et des données
• Auditer les actifs
Gestion des actifs informatiques
• Types d’actifs informatiques
• Actifs matériels
• Actifs logiciels
• Actifs basés sur le cloud
• Actifs immobiliers
• Etc.
Pratique : gestion des actifs informatiques
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Surveillance et gestion des événements
• But : observer systématiquement des services et composants de service, enregistrer et
signaler certains changements d’états identifiés en tant qu’événements
• Un événement est défini comme un changement d’état significatif pour la gestion d’un
service ou de tout autre élément de configuration (CI) ou service informatique
• Les événements sont généralement reconnus par des notifications créées par un service
informatique, un élément de configuration ou un outil de surveillance
• On distingue 3 catégories d’événements :
• Information : pas d'action (simple enregistrement, prise en compte pour action future)
• Avertissement : action proactive (avant tout impact sur le métier)
• Exception : action corrective nécessaire (manquement à une norme / spécification convenue)
Surveillance et gestion des événements
• La surveillance se concentre sur l’observation systématique des services et sur les CI qui
soutiennent les services afin de détecter des conditions potentiellement significatives
• La gestion se concentre sur l’enregistrement et la gestion des changements d’état surveillés ;
la surveillance est donc ici un prérequis
• Réponse apportée : prise des mesures de contrôle appropriées pour gérer les événements
Pratique : surveillance et gestion des événements
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion des mises en production
• But : mettre à disposition des services et fonctionnalités nouveaux et modifiés
• Une mise en production est une version d'un service, d’un élément de configuration ou d’un
ensemble d'éléments de configuration qui sont mis à disposition pour utilisation
• Le plan de mise en production spécifie la combinaison des composants nouveaux et
modifiés à rendre disponibles et à quel moment
• Le calendrier de mise en production documente le déroulement des mises en production,
négocié et convenu avec les clients et les autres parties prenantes
• La revue post-implémentation (PIR) facilite l’apprentissage, l’amélioration et s’assure de la
satisfaction des clients
Gestion des mises en production
• Mise en production Bleue / Verte
• Elle utilise deux environnements de production
• Les utilisateurs peuvent être basculés sur un environnement qui vient d’être mis à jour

• Mise en production en Cascade :

• La MEP et le déploiement sont combinés et exécutés en tant que processus unique

• Mise en production en mode Agile / DevOps

• La MEP est mise à disposition après déploiement en production

• Les indicateurs de fonctionnalité permettent la mise en production de fonctionnalités

spécifiques aux utilisateurs ou aux groupes individuels de façon contrôlée
Pratique : gestion des mises en production
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion de la configuration des services
• But : s’assurer que des informations exactes et fiables sur la configuration des services et
sur les éléments de configuration les soutenant, sont disponibles au moment et à l’endroit
requis
• Cela inclut les informations sur la manière dont les éléments de configuration sont configurés
et les relations existant entre eux
• On appelle élément de configuration (CI) tout composant qui nécessite d’être géré afin de
fournir un service IT
• Un système de gestion de la configuration (CMS) est un ensemble composé d’outil, de
données et d’information utilisé pour assurer des services de gestion de la configuration
Gestion de la configuration des services
• Types d’élément de configuration :
• Matériel
• Logiciel
• Immeuble
• Personne
• Documentation
• Service
• Etc.
Pratique : gestion de la configurations des services
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
Gestion des déploiements
• But : déplacer du matériel, des logiciels, de la documentation, des processus ou tout autre
composant nouveau ou modifié vers des environnements de production
• Elle peut aussi intervenir dans le déploiement de composants dans d’autres environnements,
à des fins de tests et de simulation par exemple
• Cette pratique fonctionne en étroite collaboration avec l’habilitation des changements et la
gestion des mises en production
• Types de déploiement :
• Déploiement progressif
• Livraison continue (boucles de feedback)
• Déploiement en big bang
• Déploiement à flux tiré (par l’utilisateur)
Pratique : gestion des déploiements
• Contribution aux activités de la chaîne de valeur des services

Source : Axelos
L’AMELIORATION
CONTINUE
Comprendre la place de l’amélioration continue
• L’amélioration continue est une activité organisationnelle récurrente entreprise à tous les
niveaux pour s’assurer que la performance de l’organisation répond continuellement aux
attentes des parties prenantes
• Le modèle d’amélioration continue s’applique au SVS dans sa totalité mais aussi à tous les
produits, services, composants de service et à toutes les relations de l’organisation

• Pour permettre l’amélioration continue à tous les niveaux, le SVS d’ITIL comprend :
• Un modèle d’amélioration continue qui fournit une approche structurée
• Une activité « Améliorer » qui intègre l’amélioration continue à la chaîne de valeur
• Une pratique qui soutient les organisations dans leurs efforts d’amélioration quotidiens

• L’amélioration doit faire partie intégrante de l’ADN de l’organisation

Le modèle d’amélioration continue
• Le modèle d’amélioration continue d’ITIL peut être utilisé en tant que guide général pour
soutenir les initiatives d’amélioration
• L’utilisation de ce modèle :
• Augmente les chances de réussite des initiatives de gestion des services informatiques
• Met fortement l’accent sur la création de valeur pour les clients
• Fait en sorte que les efforts d’améliorations reflètent la vision de l’organisation
• Il soutient une approche itérative à l’amélioration, divisant ainsi le travail en éléments
gérables avec des objectifs distincts qui peuvent être atteints progressivement
Vue d’ensemble du modèle d’amélioration continue

Source : Axelos
Modèle d’amélioration continue : définir la vision
• Chaque initiative d’amélioration doit soutenir les buts et objectifs de l’organisation
• La première étape du modèle consiste à définir la vision de l’initiative
• Cela fournit un contexte pour toutes les décisions ultérieures
• Cela permet d’établir un lien entre les actions individuelles et la vision de l’organisation

• Cette étape se concentre sur 2 domaines clés :

• La vision et les objectifs de l’organisation doivent être traduits afin que le contexte, les objectifs et
les limites de l’initiative d’amélioration soient compris par chacun des acteurs concernés
• Une vision de haut niveau pour l’amélioration planifiée doit être créée

• Si cette étape est ignorée :

• Les améliorations risquent de n’être optimisées que pour les personnes ou les équipes impliquées
• Les améliorations risquent de porter exclusivement sur des activités sans valeur ajoutée
Modèle d’amélioration continue : déterminer où l’on est
• Le succès d’une initiative d’amélioration repose sur la compréhension claire et précise du
point de départ et de l’impact de l’initiative
• Une amélioration peut être considérée comme un parcours entre un point A et un point B, et
cette étape définit clairement en quoi consiste le point A
• L’évaluation de l’état actuel est un élément clé de cette étape. Elle comprend :
• Les services existants et de la perception qu’ont les utilisateurs de la valeur reçue
• Les compétences et aptitudes des individus et des solutions, des processus et des procédures
• La culture de l’organisation (pour déterminer le niveau requis de gestion du changement)

• Si cette étape est ignorée :

• L’état actuel ne sera pas compris et il n’existera pas de mesure de base de référence objective
• Il sera donc difficile de suivre et de mesurer l’efficacité des activités d’amélioration
Modèle d’amélioration continue : déterminer où l’on veut être
• Cette étape décrit cette fois ce à quoi doit ressembler le point B, l’état cible de la prochaine
étape du parcours
• Un parcours ne peut pas être cartographié si la destination n’est pas claire

• Les objectifs, facteurs critiques de succès (CSF) et indicateurs clé de performance (KPI)
convenus doivent suivre ce que l’on appelle le principe SMART
• Ils doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et délimités dans le temps
• L’état cible représente la progression vers la vision et non la réalisation de la vision complète

• Si cette étape est ignorée :

• L’état cible restera flou
• Il sera difficile de préparer une explication satisfaisante de ce que les parties prenantes principales
peuvent tirer de l’initiative d’amélioration, ce qui peut aller vers un faible soutien voire un rejet
Modèle d’amélioration continue : identifier comment y parvenir
• Maintenant que le point de départ et le point d’arrivée du parcours d’amélioration ont été
définis, il est possible de convenir d’un itinéraire spécifique
• Via la compréhension de la vision et des états actuel et cible et la combinaison
connaissances / expertise, un plan pour relever les défis de l’initiative peut être créé
• Plusieurs situations peuvent se présenter :
• Le plan peut prendre la forme d’un parcours simple et direct permettant de réaliser une seule
amélioration simple ou être plus étoffé
• L’approche la plus efficace pour exécuter l’amélioration peut ne pas être claire, et il sera parfois
nécessaire de concevoir des expérimentations pour tester les options ayant le plus de potentiel

• Si cette étape est ignorée :

• L’exécution pourrait être mise en difficulté et ne pas parvenir à atteindre les résultats attendus
• Il pourrait s’avérer difficile de recevoir du soutien pour les améliorations futures (perte de confiance)
Modèle d’amélioration continue : réaliser les actions
• Le plan d’amélioration de l’étape précédente est ici mis en œuvre
• Cela pourrait nécessiter une approche traditionnelle de type cascade, mais il pourrait être
plus approprié de suivre une approche agile en expérimentant, en itérant, en changeant de
direction ou même en revenant aux étapes précédentes

• Certaines améliorations ont lieu dans le cadre d’une initiative d’envergure qui entraîne
beaucoup de changements, alors que d’autres améliorations ont une faible ampleur
• Au cours de l’amélioration, l’accent doit être mis continuellement sur la mesure de la
progression vers la réalisation de la vision et la gestion des risques, et sur le fait d’assurer la
visibilité et la connaissance globale de l’initiative
• Une fois cette étape terminée, le travail se trouvera au point final du parcours, ce qui
entraînera un nouvel état actuel
Modèle d’amélioration continue : évaluer si l’on y est parvenu
• Trop souvent, une fois qu’un plan d’amélioration est déclenché, on présume que les
bénéfices escomptés ont été obtenus et que l’on peut dès lors se consacrer à la prochaine
initiative. En réalité, le chemin menant à l’amélioration est semé d’embûches, la réussite doit
donc être validée.

• Pour chaque itération de l’initiative d’amélioration, la progression et la valeur doivent être

vérifiées et confirmées. Si le résultat souhaité n’a pas été atteint, des actions
supplémentaires permettant de terminer le travail sont sélectionnées et menées, ce qui se
traduit généralement par une nouvelle itération

• Si cette étape est ignorée :

• Il est difficile de savoir si les résultats souhaités ou promis ont été effectivement atteints
• Les leçons de cette itération, qui permettraient une correction de trajectoire le cas échéant, ne
seront pas tirées
Modèle d’amélioration continue : conserver le momentum
• Si l’initiative d’amélioration a produit la valeur escomptée, l’accent doit être mis à présent
sur la promotion des réussites et le renforcement des nouvelles méthodes qui ont été
introduites

• La progression réalisée ne sera ainsi pas perdue et cela permettra de générer le soutien et
l’élan nécessaires à des améliorations ultérieures

• Si les résultats escomptés de l’amélioration n’ont pas été atteints, les parties prenantes
doivent être informées des raisons de l’échec de l’initiative
• Si cette étape est ignorée :
• Les améliorations risquent de demeurer des initiatives isolées et indépendantes, et les progrès
réalisés de se perdre au fil du temps
• Il peut aussi s’avérer difficile de recevoir du soutien pour les améliorations futures et d’intégrer
l’amélioration continue à la culture de l’organisation
 LA CERTIFICATION
ITIL4 FOUNDATION
Site de People Cert
• URL du site : https://www.peoplecert.org
Création d’un compte
• Sur le site de People Cert

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3
Accès à l’examen de certification
• Sur la page d’accueil du site de People Cert (une fois connecté.e)

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Passage de l’examen
• Où passer l’examen :
• Sur le site de People Cert
• Prérequis : se créer un compte sur le site et obtenir le voucher permettant le passage de l’examen

• Principales raisons à passer l’examen

• Prouver qu’on a le niveau de compréhension suffisant du cadre de travail ITIL
• Obtenir le prérequis nécessaire à l’obtention des certifications du parcours ITIL
Modalités de l’examen
• Durée : 1 heure
• Contenu : 40 questions
• Type de questions : questions à choix unique / multiple
• Réussite : 26 bonnes réponses au minimum (65%)
• Particularités :
• Pas de notation négative en cas de mauvaise réponse

• Examen à livre fermé

• Examen surveillé
Passage d’un examen blanc
• Mêmes conditions que l’examen officiel
• 1 heure
• 40 questions (QCU/QCM)
• A livre fermé

• Correction commentée en grand groupe

 LA CERTIFICATION
ITIL4 FOUNDATION
Annexe : les pratiques ITIL non abordées en formation
• La pratique de gestion de l’architecture consiste à fournir une meilleure compréhension des
différents éléments qui constituent une organisation ainsi que les interactions entre ces
éléments, permettant à l’organisation d’atteindre plus efficacement ses objectifs actuels et
futurs. Elle fournit les principes, les normes et les outils qui permettent à une organisation
de gérer des changements complexes de manière structurée et agile
• La pratique de gestion des connaissances consiste à maintenir et à améliorer l’utilisation
efficace, efficiente et pratique des informations et connaissances à tous les niveaux d’une
organisation
• La pratique de mesures et rapports consiste à appuyer un processus décisionnel avisé et
l’amélioration continue, en réduisant les niveaux d’incertitude. Cela est possible grâce à la
collecte de données pertinentes sur différents objets gérés et l’évaluation valable de ces
données dans un contexte approprié. Les objets gérés désignent entre autres les produits et
les services, les pratiques et les activités de la chaîne de valeur, les équipes et les individus,
les fournisseurs et les partenaires, ainsi que l’organisation dans son ensemble
Annexe : les pratiques ITIL non abordées en formation
• La pratique de gestion du changement organisationnel consiste à s’assurer que les
changements au sein d’une organisation sont implémentés sans heurts et avec succès, et
que des bénéfices durables sont atteints en gérant les aspects humains de ces changements
• La pratique de gestion de portefeuille consiste à s’assurer qu’une organisation dispose d’une
combinaison adéquate de programmes, de projets, de produits et de services pour exécuter
sa stratégie dans le respect des contraintes liées à son financement et à ses ressources
• La pratique de gestion des projets consiste à s’assurer que l’ensemble des projets d’une
organisation sont livrés avec succès. Cela nécessite de planifier, de déléguer, de surveiller et
de maintenir le contrôle de tous les aspects d’un projet, et de faire en sorte que les
personnes impliquées restent motivées
Annexe : les pratiques ITIL non abordées en formation
• Le but de la pratique de gestion des risques est de s’assurer que l’organisation comprend et
gère les risques de manière efficace. La gestion des risques est essentielle pour assurer la
pérennité d’une organisation et créer de la valeur pour ses clients. La gestion des risques fait
partie intégrante des activités de l’organisation et est donc au cœur de son SVS (voir la
section 2.5.3 pour consulter la définition du risque)
• Le but de la pratique de gestion financière des services est de soutenir les stratégies et plans
d’une organisation relatifs à la gestion des services, en s’assurant que les ressources et
investissements financiers sont utilisés de manière efficace
• La pratique de gestion de la stratégie consiste à formuler les objectifs d’une organisation, à
adopter la marche à suivre et à procéder à l’allocation des ressources nécessaires pour
atteindre ces objectifs. La gestion de la stratégie détermine l’orientation de l’organisation,
concentre ses efforts, définit ou précise ses priorités, et fournit une cohérence ou une
orientation en réponse à l’environnement
Annexe : les pratiques ITIL non abordées en formation
• La pratique de gestion des effectifs et des talents consiste à s’assurer que l’organisation
dispose des bonnes personnes avec les compétences et connaissances appropriées,
occupant les bons rôles, afin de soutenir ses objectifs business. Elle couvre un large éventail
d’activités axées sur une implication réussie des employés et des ressources humaines de
l’organisation, y compris la planification, le recrutement, l’intégration, l’apprentissage et le
développement, la mesure de la performance et la planification de la relève
• Le but de la pratique de gestion de la disponibilité consiste à s’assurer que les services
fournissent les niveaux de disponibilité convenus, afin de répondre aux besoins des clients et
des utilisateurs
• Le but de la pratique de gestion de la capacité et de la performance consiste à s’assurer que
les services atteignent les niveaux de performances attendus et convenus, répondant à la
demande actuelle et future de manière rentable
Annexe : les pratiques ITIL non abordées en formation
• Le but de la pratique de l’analyse métier consiste à analyser une organisation ou un élément
d’une organisation, à définir ses besoins et recommander des solutions afin de répondre à
ces besoins et/ou résoudre un problème métier, ce qui doit faciliter la création de valeur
pour les parties prenantes. Elle permet à une organisation de communiquer ses besoins de
façon significative, d’exprimer la justification du changement, de concevoir et de décrire des
solutions qui permettent la création de valeur conformément aux objectifs de l’organisation
• Le but de la pratique de gestion du catalogue des services consiste à fournir une source
unique d’informations cohérentes sur l’ensemble des services et offres de services, et
s’assurer qu’elle est disponible pour le public ciblé
• Le but de la pratique de gestion de la continuité des services consiste à s’assurer que la
disponibilité et la performance de services sont maintenues à un niveau suffisant en cas de
catastrophe. La pratique fournit un cadre pour renforcer la résilience organisationnelle avec
l’aptitude de générer une réponse efficace qui protège les intérêts des parties prenantes
clés, la réputation de l’organisation, la marque et les activités créatrices de valeur
Annexe : les pratiques ITIL non abordées en formation
• Le but de la pratique de conception des services consiste à concevoir des produits et des
services adaptés au besoin, adaptés à l’utilisation, et qui peuvent être fournis par
l’organisation et son écosystème. Cela comprend la planification et l’organisation des
personnes, des partenaires et des fournisseurs, de l’information, de la communication, de la
technologie et des pratiques pour les produits et les services nouveaux ou modifiés, ainsi
que l’interaction entre l’organisation et ses clients
• Le but de la pratique de validation et test de services est de s’assurer que les produits et les
services nouveaux et modifiés répondent aux exigences définies. La définition de la valeur
des services se base sur les entrées des clients, les objectifs business et les exigences
réglementaires, et est documentée dans le cadre de l’activité de la chaîne de valeur «
conception et transition ». Ces entrées sont utilisées pour déterminer des indicateurs de
qualité et de performance mesurables qui soutiennent la définition du critère d’assurance et
les exigences des tests
Annexe : les pratiques ITIL non abordées en formation
• La pratique de gestion de l’infrastructure et des plates-formes vise à superviser
l’infrastructure et les plateformes utilisées par une organisation. Lorsqu’elle est
correctement mise en œuvre, cette pratique permet de surveiller les solutions
technologiques à disposition de l’organisation, y compris la technologie des fournisseurs de
services externes
• La pratique de développement et de gestion des logiciels consiste à s’assurer que les
applications répondent aux besoins des parties prenantes internes et externes en termes de
fonctionnalités, de fiabilité, de maintenabilité, de conformité et de vérifiabilité