2023/2024

UE 545 Management

des systèmes
d’information

Devoir 3

À déposer pour correction : Auteur : Jean-Ludovic Dietz

deli.cnam.fr

Remarque
Le devoir est noté sur 60 points. Après correction, la note sera ramenée sur 20 points.

EXERCICE ÉTUDE DE CAS : CABINET SINERGYS (60 POINTS)

Le cabinet Sinergys a été créé en mars 2017 par trois associés fondateurs ayant fusionné
leurs cabinets respectifs. Au fils des années, le cabinet Sinergys a acquis une dizaine d’autres
cabinets d’expertise comptable et de commissariat aux comptes.
Le document ci-après montre les différentes acquisitions réalisées depuis la création de
Sinergys.

Création du cabinet Jean Philippe Acquisition du cabinet Intégration Intégration

Bessières à la Défense, devenu par BESSIERES EXPERTISE par du cabinet COFRAC du cabinet ACC
la suite BESSIÈRES EXPERTISE Stéphane Belin et François Bessières (Olivia Galois) (Pierre-Michel David)

Acquisition
BESSIÈRES EXPERTISE COFRAC ACC
BESSIÈRES EXPERTISE
1982 Mars 2017 Septembre 2019
1980 Mars 2011 Janvier 2019 Janvier 2021

CARMYN SINERGYS AB EXPERT

Création du cabinet Création de SINERGYS, Intégration de CARMYN

Didier Hassan à Paris, rue de Logelbach et AB EXPERT
devenu par la suite CARMYN (Florence Balin)

source : Cabinet Synergys.

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Aujourd’hui, après à peine 6 ans d’existence, le groupe Sinergys est un cabinet d’expertise
comptable qui compte environ une centaine de collaborateurs et une dizaine d’experts-
comptables. Le site principal est situé à Paris XVIIe depuis mai 2023.
Sinergys offre ses services à une grande variété d’entreprises, de tailles et de formes juri-
diques différentes, issues de secteurs différents tels que l’agroalimentaire, le BTP, l’édition, la
communication, le transport et bien d’autres encore avec une très forte présence de clients
du secteur hôtelier. Le cabinet est spécialisé dans l’accompagnement et le suivi des entre-
prises en difficulté, notamment celles en redressement judiciaire. Il s’agit d’un cabinet très
polyvalent avec une forte notoriété lui permettant d’attirer des clients de diverses régions,
en plus de sa clientèle majoritairement située à Paris et en région parisienne.
Actuellement, Sinergys possède un portefeuille d’environ 1 200 clients.
Le cabinet Sinergys offre une gamme variée de missions, qui vont de l’expertise comptable
à la gestion juridique, fiscale et sociale à l’audit légal et contractuel, en passant par l’évalua-
tion, et à la transmission d’entreprise.
Au niveau de son SI, Sinergys s’est construit sur le maintien de l’IT (infrastructure techno-
logique) d’origine de chacun des cabinets. Les dirigeants ont assumé de ne pas chercher
à uniformiser les IT et les pratiques SI, afin de ne pas retarder leur politique de croissance.
Ce choix, qui garantit la possibilité de racheter rapidement toute cible, se révèle, avec la
croissance du groupe, de plus en plus décrié. En effet, des possibilités simples de mutualisa-
tion des ressources humaines, de logiciels, de serveurs et l’optimisation des coûts poussent
à la rationalisation du SI et à sa centralisation. La création d’une DSI est à ce titre envisagée.
Plusieurs projets sont en cours de réalisation pour améliorer les pratiques. C’est dans ce
contexte que vous intervenez.

Dossier 1 : Le calcul du TCO et l’externalisation (24 points)

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Les dirigeants de Sinergys ont fait le choix de décentraliser les questions relatives au SI.
Chaque entité du groupe a ainsi conservé son parc applicatif, ses bases de données et tous
les outils utilisés. Cette politique, aux yeux des dirigeants, a permis de procurer deux avan-
tages clés :
∙ faciliter l’intégration de toutes nouvelles acquisitions qui, de fait, sont restées autonomes
de ce point de vue ;
∙ laisser aux acteurs du terrain la possibilité de prendre les décisions dans ce domaine.

Au fil du temps, cette politique a été remise en cause pour diverses raisons liées à la mutua-
lisation et à l’intégration des différents systèmes, à la présence de nombreux doublons et à
l’absence d’économies d’échelle. Avec la concurrence accrue sur les prix, les dirigeants sou-
haitent maintenant s’assurer que l’impact sur la performance du groupe n’est pas négatif, en
raison de coûts trop élevés. C’est pourquoi ils ont demandé à un cabinet de consultants de
calculer le coût de leur SI.

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TRAVAIL À FAIRE
1. Pourquoi est-il difficile de mesurer le coût d’un SI ? (3 points)

Le cabinet de consultants a annoncé vouloir déterminer le TCO d’un poste de travail du

groupe.

2. Dans quelle mesure cet indicateur peut-il répondre au besoin des dirigeants ? Quelles
en sont les limites ? (4 points)

Le cabinet de consultants a établi son audit et le calcul du TCO est fourni en annexe 1.

3. Faites une analyse critique des résultats obtenus. (4 points)

4. Proposez des pistes d’économies. (3 points)

Le cabinet a émis comme préconisation une externalisation du SI, par le biais d’une solution
DaaS (Desktop as a Service).

5. Vous rappellerez les différentes solutions possibles d’externalisation. (5 points)

6. Montrez les apports et les limites de la solution proposée. (5 points)

Dossier 2 : Le tableau de bord (15 points)

La mise en place d’une DSI imposerait la mise en place simultanée d’outils de suivi et de
pilotage, et ce au travers d’un tableau de bord.

7. Rappelez les principes de construction d’un tableau de bord et les indicateurs utiles au
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suivi d’une infrastructure technologique. (6 points)

Un projet de tableau de bord a été proposé :

Indicateur Définition
Nombre de connexions au serveur Nombre journalier, hebdomadaire
Nombre de dysfonctionnements Nombre journalier, hebdomadaire
% de la capacité processeur utilisée Nombre mensuel, hebdomadaire
Temps de réponse du serveur Nombre mensuel
Nombre de connexions au serveur Nombre journalier, hebdomadaire
Nombre d’incidents de sécurité majeurs Nombre mensuel
Temps de réponse du serveur Nombre mensuel
Disponibilité des applications Nombre mensuel
Temps de réponse des applications Nombre mensuel
Taux d’indisponibilité des processus métier liés à des incidents techniques Nombre mensuel

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8. Commentez le contenu de ce tableau de bord. (3 points)

La DSI a obtenu des informations sur une nouvelle modalité de tableau de bord : l’IT
Scorecard.

9. Le recours à un tel tableau pour suivre la performance de l’IT du groupe vous paraît-il
pertinent ? (3 points)

Dans le cadre du suivi de la performance, la DSI s’est également intéressée à la démarche du

SLA (Service Level Agreement) ou contrat de niveau de service.

10. Rappelez les principes de cette approche et indiquez s’il vous paraît pertinent de la
mettre en œuvre au sein du groupe Sinergys. (3 points)

Dossier 3 : La gestion des connaissances (12 points)

Le cabinet Sinergys souhaite développer le partage des connaissances. Les dirigeants esti-
ment que ce partage peut se révéler être un facteur clé de succès dans un contexte où les
cabinets ont des difficultés à recruter des collaborateurs ou à les fidéliser.

11. Précisez la notion de connaissance et l’importance du transfert de ces connaissances

pour une organisation. (3 points)
12. Proposez, pour chaque modalité de transfert possible, un outil supporté par le SI per-
mettant de remplir ce service. (3 points)
13. Indiquez les avantages à espérer de la mise en place d’une gestion des connaissances.
(3 points)
14. Quels sont les outils et les fonctionnalités envisageables ? (3 points)

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Dossier 4 : L’intelligence artificielle générative (9 points)

Dans le cadre de leur veille informationnelle, les dirigeants ont obtenu de nombreuses
informations sur les nouvelles formes d’intelligence artificielle, résumées dans l’expression
ChatGPT, et leur impact potentiel pour les professionnels du chiffre. Ils en sont au stade de
la réflexion, mais aimeraient disposer d’une base de réflexion fiable pour savoir comment se
positionner vis-à-vis de ces stratégies.
Un article fourni en annexe 4 a attiré leur attention.

15. Après avoir rappelé la définition de l’IA, identifiez les apports possibles de l’IA pour
des professionnels du chiffre. (5 points)
16. Quels conseils proposeriez-vous pour la mise en place d’une telle solution au sein du
groupe ? (4 points)

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ANNEXE 1
Calcul du TCO
Le TCO (Total Cost of Ownership) de votre cabinet se calcule à partir des éléments sui-
vants, sur la base de 100 postes de travail.

Coûts directs

Coûts du matériel

Coûts des postes (unités centrales et écrans)

100 postes dont le coût est en moyenne de 2 200 €, complété par deux écrans à 400 €
l’unité, à amortir sur 5 ans.
100 postes × (2 200 + 2 × 400) = 300 000 € à ramener à un amortissement annuel, soit
300 000/5 = 60 000 €.

Coûts des serveurs

Les serveurs sont aussi amortissables sur 5 ans, sur la base de cinq serveurs à 5 000 €
pièce et 5 000 € d’équipement complémentaires pour la connectique, soit [(5 000 × 5)
+ 5 000]/5 = 6 000 €.

Équipements informatiques
Les switch et les équipements réseaux sont amortissables sur 3 ans, soit (2 × 1 500
+ 3 000)/3 = 2 000 €.

Frais de fonctionnement des serveurs

Le coût d’aménagement des locaux amorti sur 5 ans et la facture énergétique annuelle
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= 50 000/5 + 25 000 = 35 000 €.

Coûts des logiciels

Les logiciels installés

Pour les logiciels installés, les licences individuelles annuelles sont de 800 €, soit
80 000 € au total.

Les salaires directs de maintenance

Les différents contrats de maintenance matérielle et logicielle représentent une enve-
loppe de 86 000 € à l’année.
Total des coûts directs : 269 000 €.

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Coûts indirects

Salaires indirects
Le coût salarial des différents responsables d’entité, qui consacrent une partie de leur
temps à la gestion du SI à l’échelle de leur unité, a été estimé, sur la base de 15 % de leur
coût salarial spécifiquement consacré aux SI, soit 240 000 € × 15 % = 36 000 €.

Frais généraux
La quote-part des frais généraux, ramenée à la surface des salles utilisées pour héberger
les infrastructures, est égale à : 1 000 000/1 000 × 80 = 80 000 €.
Total des coûts indirects : 116 000 €.

Coûts cachés
Ils ont été évalués sur la base d’un temps journalier de 1 h 30 non consacré aux tâches
principales, pour des raisons liées à l’IT, et ce sur la base de la rémunération horaire
moyenne de 31 € : 0,5 heure × 225 jours × 31 × 100 = 348 750 €.
Total des coûts cachés : 348 750 €
TCO : 733 750 pour 100 postes, soit 7 338 € par poste.

ANNEXE 2
Le DaaS
Nombre croissant des sollicitations, émiettement des informations sur de multiples

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espaces partagés, dispersion des canaux de communication, empilement de solutions dû
à l’accélération du déploiement de nouveaux outils avec la crise Covid… « Force est de
constater que les gains de temps et d’efficacité apportés par le numérique ne progressent
plus », indique Lecko dans son étude sur « L’état de l’art de la transformation interne des
organisations ». Les collaborateurs sombrent dans la surcharge mentale, tandis que les
DSI se débattent avec les modes de travail hybrides et la pression du numérique respon-
sable, cherchant des solutions pour réduire l’empreinte environnementale d’un poste de
travail dont l’émission journalière de CO2 a, selon Lecko, augmenté de 62 % en deux ans…
Pour relever ces défis, de plus en plus de DSI se tournent vers le client léger, en mode
DaaS ou VDI. Ils adoptent de nouvelles plateformes qui, tout en offrant un accès cen-
tralisé aux applications et services, filtrent l’information de sorte que le collaborateur
puisse se concentrer sur l’essentiel et gagner en productivité. Ils capitalisent aussi sur
un matériel qui adopte de nouvelles formes, pour mieux coller aux process et aux habi-
tudes de travail émergents des collaborateurs. Bref, ils revisitent la « digital workplace »
à l’aune d’une IA omniprésente…

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Réimaginer le poste de travail

Depuis les années 1990, la virtualisation des postes de travail par des acteurs comme
Citrix a ouvert la voie à une approche réduisant l’impact environnemental des terminaux,
renforçant la sécurité de leurs données et simplifiant leur administration. Cependant,
il a fallu attendre des avancées telles que les réseaux haut débit, le support des GPU
côté serveurs et l’hyperconvergence pour que ces concepts se matérialisent sans affecter
l’expérience utilisateur. Ainsi est né le concept de VDI (Virtual Desktop Infrastructure)
qui, selon Stéphane Berthaud, directeur technique France et Afrique du Nord-Ouest chez
Nutanix, « s’est beaucoup développé dans le monde de l’éducation, comme dans le secteur
bancaire pour équiper les traders qui ont besoin de puissance graphique multi-écrans et de
compute, ou dans les écoles d’ingénieurs à cause des projets CAO et, de manière plus globale,
partout où les utilisateurs ont besoin de beaucoup de ressources sur le poste client. De fait, le
poste virtuel apporte de la souplesse et de la puissance de calcul, et réduit les coûts matériels
tout en simplifiant les déploiements et l’ajustement aux fluctuations des besoins ».
La virtualisation des postes contribue également à une réduction de l’empreinte
écologique.
En réalisant les traitements sur des serveurs grâce aux solutions VDI, il devient possible
d’utiliser plus longtemps des appareils moins performants et plus durables côté client.
Partant du principe que, selon Microsoft, le cloud permettrait de réduire l’empreinte
numérique des serveurs jusqu’à 70 % par rapport aux datacenters internes, les serveurs
de postes virtuels ont récemment quitté les datacenters pour le cloud, donnant nais-
sance à une nouvelle offre baptisée DaaS (Desktop as a Service).
Elle se différencie des solutions VDI sur trois caractéristiques : l’hébergement de l’infras-
tructure (dans le cloud plutôt qu’en interne) ; la connectivité (Internet plutôt que le
réseau local ou le VPN) ; enfin, le support étendu d’une variété de clients (avec notam-
ment une interface d’affichage web).
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source : Article extrait du site IT for Business, août 2023.

ANNEXE 3
Un guide complet des outils de gestion des connaissances
À l’ère du digital, s’assurer que tous les membres de votre entreprise sont sur la même
longueur d’onde est un travail de titan. Avec des centaines d’employés et des milliers
(voire des millions) de clients, les informations peuvent vite se perdre dans le tumulte.
Et l’essor du télétravail ces dernières années n’a pas arrangé les choses.
Les clients se rendent vite compte quand votre entreprise leur donne des informations
contradictoires. Une étude récente a révélé que les entreprises qui disposent d’informa-
tions cohérentes augmentent leur chiffre d’affaires 58 % plus rapidement et sont 72 %
plus rentables que leurs concurrents. Ces entreprises devancent également la concur-
rence en termes de rétention des clients, de satisfaction client, de leadership et d’enga-
gement des employés.

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La principale différence entre ces entreprises très performantes et leurs homologues ?

La gestion des connaissances.
La gestion des connaissances est le processus qui consiste à recueillir, trier, gérer et dis-
tribuer les informations de votre entreprise. Avec les bons outils, une bonne stratégie
de gestion des connaissances peut booster la performance, encourager l’innovation et
favoriser l’apprentissage organisationnel.

Que sont les outils de gestion des connaissances ?

Les outils de gestion des connaissances sont tous les outils utilisés pour recueillir et
diffuser efficacement les connaissances internes et externes de votre entreprise. Bien
qu’ils soient disponibles séparément, la plupart des outils de gestion des connaissances
sont inclus en tant que fonctionnalités dans les logiciels de gestion des connaissances.
Les outils de gestion des connaissances permettent de consolider et d’harmoniser les
informations auxquelles vos employés ont accès pour que tous les membres de l’entre-
prise travaillent à partir des mêmes données. Ces connaissances ne se limitent pas aux
supports de formation et aux ventilations de produits. Elles peuvent également inclure :
• l’historique de l’entreprise ;
• des recherches sur le produit et le secteur ;
• des études de cas ;
• des fiches d’informations ;
• des rapports sur les indicateurs clés de performance ;
• des manuels ;
• des guides ;
• des scripts de vente ;
• des graphiques marketing.

Quelle est l’utilité des outils de gestion des connaissances ?

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Les outils de gestion des connaissances facilitent le processus de gestion des connais-
sances, qui consiste à rassembler et développer des connaissances pertinentes puis les
utiliser de manière stratégique pour élargir la portée de votre marque.
En effet, chaque décision prise au sein de votre entreprise est basée sur des connais-
sances antérieures qui font partie de l’historique de votre organisation. Chaque fois
que votre entreprise ajuste son pipeline des ventes, développe de nouvelles stratégies
d’engagement client ou crée un nouveau contenu marketing, les connaissances institu-
tionnelles qu’elle crée servent de tremplin pour l’innovation et l’amélioration de votre
activité.
Les outils de gestion des connaissances simplifient le processus de recherche et d’organi-
sation de ces connaissances afin que vos équipes aient accès à des informations précises.
source : Article extrait du site www.zendesk.fr

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DEVOIR 3  Management des systèmes d’information 545

ANNEXE 4
Comment concilier l’enthousiasme des salariés avec la prudence
des DSI pour l’IA générative ?
Pas un jour ne se passe sans qu’une nouvelle étude vienne nous le rappeler. C’est pour-
tant aux DSI qu’il va pourtant appartenir d’en définir les usages. Donc les limites.
À en croire la multiplication des études et des annonces, l’intelligence artificielle géné-
rative semble être devenue l’alpha et l’oméga pour améliorer la productivité et l’expé-
rience client. Selon Marie Fontaine, AI Lead Consultant chez WEnvision, « l’engouement
est bien présent à tous les niveaux ; “je veux mon IA générative” est le mot d’ordre de nom-
breux responsables ».
Au-delà de l’engouement, selon une étude publiée par GetApp 70 % des salariés sondés
auraient déjà recours à l’IA, voire l’utiliseraient au quotidien, dans le cadre de leur acti-
vité professionnelle. Fait confirmé par une autre étudie publiée par Salesforce, où 61 %
des répondants disent l’utiliser ou avoir l’intention d’y avoir recours.
Pourquoi un tel empressement ? C’est que les attentes fortes de la part de ces mêmes
salariés : 54 % des sondés espèrent que « cette technologie les fasse progresser dans leur
carrière ». Toutefois, 62 % d’entre eux reconnaissent que « cette technologie nécessitera de
nouvelles compétences au travail ».
ChatGPT, est donc utilisé sous le manteau, chiffres à l’appui, pour rédiger des textes,
analyser des données, créer des présentations, gérer des projets, générer des idées ou
encore composer des e-mails. Cette capacité à « jouer du prompt » à la barbe de leur
employeur s’effectuerait toutefois avec prudence : 47 % de ces mêmes utilisateurs,
essentiellement de ChatGPT, reliraient soigneusement chaque réponse avant de s’en
servir. Sur le terrain, Marie Fontaine constate effectivement que la première demande
est de « comprendre cette technologie aussi bien pour en saisir ses bénéfices que pour en
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comprendre ses limites ».

Côté employeurs, les attentes sont en phase avec cette pratique du « Shadow IA ». 82 %
attendent de l’IA une réduction de leurs coûts et 80 % une augmentation de leurs reve-
nus. Le bénéfice retiré par cette pratique de l’IA générative au travail commence à être
mesuré par les salariés eux-mêmes. Elle permettrait de réduire, toujours selon l’étude
de GetApp, les processus chronophages nécessitant trop de ressources, « pour remplir
des missions plus créatives et innovantes », et disposer ainsi « d’un plus grand avantage
compétitif face aux organisations du même secteur n’ayant pas introduit l’IA générative
dans leurs méthodes de travail. » Vu sous cet angle, qui pourrait s’en plaindre ?
L’utilisation de l’IA générative soulève cependant des questions éthiques auprès des sala-
riés. Les principales préoccupations concernent le potentiel remplacement d’emplois, la
dépendance excessive à cette technologie en créant une sorte d’addiction, les risques
sur la protection des données et toujours et encore la possibilité de faire un mauvais
usage du contenu généré.
D’ailleurs selon Salesforce, deux employés sur trois (67 %) voudraient bénéficier d’oppor-
tunités pour apprendre à utiliser l’IA générative, ils constatent cependant pour plus de la
moitié d’entre eux (66 %) l’absence de formations proposées par leur employeur.

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Chez WEnvision, si l’on constate de réels gains dans le développement logiciel, certains
utilisateurs restent réticents dès l’instant où ils se demandent « s’ils ne sont pas en train
d’entraîner la machine qui va supprimer leur poste ».
Reste que cette situation n’est pas idéale. Si les deux tiers des dirigeants espèrent tirer
parti de l’IA générative, 70 % d’entre eux pensent que « leurs équipes ne sont pas suf-
fisamment qualifiées ». De plus, 65 % de leurs responsables informatiques estiment
« ne pas être prêts à mettre en œuvre de l’IA générative ».
Chez WEnvision, Marie Fontaine admet que les CIO et CTO hésitent à présenter aux
clients des interfaces présentant des « probabilités d’hallucinations fortes ». Une rete-
nue empreinte de bon sens.
En réalité, personne ne peut actuellement démontrer si l’IA aura un impact positif ou
non sur le retour sur investissement de leurs activités. Cependant, il n’est pas ques-
tion, ni pour les employeurs ni pour les salariés, de faire l’impasse sur cette technolo-
gie, comme le souligne Marie Fontaine. Il est donc essentiel de trouver un compromis
durable.
source : Thierry Derouet, www.itforbusiness.fr, 14 août 2023.

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