Ecole Des Hautes Etudes Commerciales Opt

ECOLE DES HAUTES ETUDES
COMMERCIALES
EHEC
Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme de licence en
sciences commerciales
Option : Etudes et Recherches Commerciales
THEME :
IMPLEMENTATION D’UNE FONCTION

MARKETING AU SEIN D’UNE
ENTREPRISE BUSINESS TO BUSINESS
CAS : AHRAS INDUSTRY
Présenté par : Encadreur :
M. Mehdi Anis Mansour DJEMAME M. Faouzi GHIDOUCHE

Mlle Neyla Ghezala KERRAS Chargé de cours à l’EHEC
23ème Promotion
Juin 2010
ECOLE DES HAUTES ETUDES
COMMERCIALES
EHEC
Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme de licence en
sciences commerciales
Option : Etudes et Recherches Commerciales
THEME :
IMPLEMENTATION D’UNE FONCTION

MARKETING AU SEIN D’UNE
ENTREPRISE BUSINESS TO BUSINESS
CAS : AHRAS INDUSTRY
Présenté par : Encadreur :
M. Mehdi Anis Mansour DJEMAME M. Faouzi GHIDOUCHE

Mlle Neyla Ghezala KERRAS Chargé de cours à l’EHEC
23ème Promotion
Juin 2010
Dédicaces
Merci à toi binôme, toi qui es un ami, un confident, un frère. Tu as toujours su

utiliser les mots exacts lorsque j’en avais besoin, et tu as surtout pu me
supporter dans mes moments de pur délire.
Une forte pensée à tous mes amis m’ayant soutenue pendant mes moments de
stress et d’angoisse. « Minimum » je vous aime.
Et enfin ma famille à qui, durant tout mon cursus scolaire, j’ai donné « du fil à
retordre ». Un simple mot ne suffirait jamais pour exprimer ma reconnaissance
envers eux. Merci d’avoir cru en moi…
Pour toi Aammiche…
Ghezala
A ma chère binôme sans qui je n’aurais pu accomplir ce travail
A ma mère, mon père, ma sœur et ma grand-mère adorés, pour leur soutien et

leur présence à mes cotés
A la mémoire de mon grand père
A mes amis, nombreux et précieux qui me pardonneront de ne pouvoir tous les

citer
Je dédie ce travail
Mehdi
Remerciements :
Nous tenons ici, à remercier toutes personnes ayant collaboré de près ou de loin
à l’élaboration de ce présent mémoire.
Nous exprimons également notre gratitude à notre encadreur Monsieur Faouzi

GHIDOUCHE pour ses conseils, son assistance, ses critiques et son aide
apportés tout au long de ce travail de recherche.
Nous formulons nos vifs remerciements à notre promoteur au sein de

l’entreprise, Monsieur El Mahdi KERRAS pour sa gentillesse sa collaboration,
ses conseils et surtout de nous avoir permis de réaliser ce projet.
LISTE DES TABLEAUX
Tableau Page
1.1 Les cinq critères de segmentation imbriquée ................................................................ 17
2.1 Comparaison entre les différents types de structures de l’entreprise ............................ 39
3.1 Répartition des effectifs permanents inscrits par groupe Socioprofessionnel par
structure ........................................................................................................................ 58
3.2 Evolution du chiffre d’affaires annuel d’AHRAS INDUSTRY entre 2006 et 2010 ..... 59
3.3 Synthèse des forces et faiblesses d’AHRAS INDUSTRY ............................................ 61
3.4 Répartition des prospects d’AHRS INDUSTRY par secteur d’activité ........................ 64
3.5 Répartition des entreprises exerçantes dans le secteur de la sécurité et protection ....... 65
3.6 Synthèse des opportunités et menaces de l’environnement d’AHRAS INDUSTRY ... 69
4.1 Répartition des prospects d’AHRAS INDUSTRY par secteur d’activité et par
région ............................................................................................................................ 78
LISTE DES FIGURES
Figure Page
2.1 Organigramme d’une structure hiérarchique ................................................................. 34
2.2 Organigramme d’une structure fonctionnelle ................................................................ 35
2.3 Organigramme d’une structure divisionnelle ................................................................ 36
2.4 Organigramme d’une structure staff & line ................................................................... 36
2.5 Organigramme d’une structure matricielle .................................................................... 37
2.6 Organigramme d’une structure marketing organisée par fonctions .............................. 41
2.7 Organigramme d’une structure marketing à organisation géographique ...................... 42
2.8 Organigramme d’une structure marketing organisée par produits ................................ 43
2.9 Organigramme d’une structure marketing organisée par marchés ................................ 44
2.10 Organigramme d’une structure marketing à organisation matricielle ........................... 45
3.1 Organigramme de l’entreprise AHRAS INDUSTRY ................................................... 55
3.2 Histogramme détaillant l’évolution du chiffre d’affaires d’AHRAS INDUSTRY

entre 2006 et 2010 ......................................................................................................... 59
4.1 Organigramme de l’entreprise AHRAS INDUSTRY après restructuration ................. 74
4.2 Organigramme de la structure marketing d’AHRAS INDUSTRY ............................... 75

SOMMAIRE
Introduction .............................................................................................................................. 1
Chapitre I : L’orientation marketing ..................................................................................... 4

Section 1 : Définitions et évolution du concept marketing ................................................. 6
Section 2 : Le marketing B to B : définition et spécificités .............................................. 12
Chapitre II : La structure d’entreprise ................................................................................ 29

Section 1 : Notions et types de structures .......................................................................... 31
Section 2 : La place de la fonction marketing dans l’organisation de l’entreprise............ 40
Chapitre III : Présentation d’AHRAS INDUSTRY ............................................................ 51
Section 1 : Présentation générale de l’entreprise ............................................................... 53
Section 2 : Diagnostic interne et externe de l’entreprise ................................................... 61
Chapitre IV : La mise en place de la fonction marketing ................................................... 71
Section 1 : Cadre pratique de la mise en place de la structure marketing ......................... 73

Section 2 : Les avantages et limites d’une fonction marketing au sein d’AHRAS
INDUSTRY .................................................................................................... 82
Conclusion ............................................................................................................................... 87
Bibliographie ........................................................................................................................... 90
Annexes .................................................................................................................................... 92
Table des matières .................................................................................................................. 99

INTRODUCTION
INTRODUCTION 2
INTRODUCTION
A l’ère de l’économie de marché, ainsi qu’à son ouverture, le client n’est plus contraint de
subir la grâce du monopôle. De nos jours, le client exige un produit de la meilleure qualité à
un prix intéressant et disponible.
Aujourd’hui, du fait de la mondialisation de l’économie et la difficulté de fidéliser une

clientèle de plus en plus versatile et exigeante, les entreprises doivent adapter leur politique à
ces changements afin d’assurer la pérennité de leurs activités.
Cette pérennité passe de nos jours pour beaucoup d’entreprises, par une réforme de leur
structure et de leur fonctionnement interne lié aux interactivités entre les différentes fonctions.
Cela afin d’y inclure de manière optimale, le marketing qui est passé, comme nous pourrons
constater, d’une démarche axée sur la vente à une démarche plus généralisée au sein de
l’entreprise.
En raison de l’importance acquise par le marketing au sein des activités de toute entreprise,
notre choix s’est porté sur la réalisation du présent mémoire de fin d’étude intitulé
« l’implémentation d’une fonction marketing au sein d’une entreprise Business to Business ».
L’entreprise AHRAS INDUSTRY étant dépourvue de fonction marketing, cela nous a été
favorable pour l’application de notre idée de thème, idée que nous partageons depuis notre
choix de spécialité.
Ainsi, au cours de notre recherche, nous tenterons tout d’abord, de comprendre et d’analyser
les mécanismes d’organisation et d’intégration de l’approche marketing aussi bien dans le
milieu de la grande consommation que dans le milieu industriel auquel a trait notre thème,
puis, nous essayerons de définir les conditions de mise en place d’une fonction marketing au
sein d’une entreprise.
INTRODUCTION 3
Dans cet ordre d’idées, nos axes de problématique porteront sur les éléments d’interrogations
suivants :
Quels sont les éléments clés de réussite du changement d’orientation axé sur le client
dans le cadre d’un marché Business to Business ?
Quelle est la place de la fonction marketing dans l’organisation générale d’AHRAS

INDUSTRY ?
Quels sont les différents éléments constituant la fonction marketing ?
Comment intégrer la fonction marketing au sein de l’entreprise AHRAS

INDUSTRY ?
Pour pouvoir répondre à ces interrogations, nous nous baserons sur un certain nombre d’outils
de recherche, à savoir, une analyse des supports théoriques afférents à l’organisation générale
de l’entreprise d’une part, et les concepts marketing d’autre part, mais aussi sur un diagnostic
de l’environnement interne et externe d’AHRAS INDUSTRY réalisé grâce à l’étude de
documents de l’entreprise et d’entretiens avec ses responsables.
La finalité de notre étude, vise à répondre aux interrogations émises précédemment, et ce en

divisant notre travail de recherche en quatre chapitres en étudiant l’évolution du concept
marketing et ses spécificités dans un cadre B to B. Nous verrons ensuite les notions relatives à
la structure d’entreprise ainsi que les différents types de structures, pour ensuite définir la
place de la fonction marketing au sein de l’organisation de l’entreprise. Ensuite nous
présenterons l’entreprise AHRAS INDUSTRY en faisant un diagnostic interne et externe de
celle-ci. Nous tacherons enfin de proposer un plan de mise en place de la fonction marketing
au sein d’AHRAS INDUSTRY et expliquant les principaux avantages émanant de cette
action.
CHAPITRE I:
L’ORIENTATION MARKETING
CHAPITRE I : L’orientation Marketing 5
CHAPITRE I
L’ORIENTATION MARKETING
Face aux changements continuels de l’environnement de l’entreprise et dans un contexte

concurrentiel globalisé, de plus en plus d’entres elles éprouvent la nécessité de repenser leur
organisation. Les dirigeants doivent en effet orienter leur stratégie économique vers le produit
et le consommateur dont les besoins et désirs sont en constante évolution afin de permettre à
l’entreprise d’atteindre les objectifs et résultats escomptés ; d’où l’importance de la mise en
place d’une structure marketing au sein de l’entreprise.
Nous avons introduit le premier chapitre intitulé « l’orientation marketing » dans le but de
définir le concept marketing et son évolution dans un premier temps. En second lieu, nous
tâcherons de nous focaliser sur le marketing B to B et ses spécificités en raison de la nature de
l’entreprise « AHRAS INDUSTRY ».
Le présent chapitre intitulé « l’orientation marketing » est subdivisé en deux (02) sections
respectivement intitulées :
Définitions et évolution du concept marketing.

Le marketing B to B : définition et spécificités.
Section 1 : Définitions et évolution du concept marketing :
1.1.Définitions du concept marketing :
Le marketing n’est pas un concept facile à comprendre intuitivement à l’inverse de la finance,

la vente ou la production à titre d’exemples, il en résulte que les définitions proposées dans les
ouvrages spécialisés sont en apparence divergentes et en viennent souvent à déterminer les
objectifs du marketing de manière changeante en fonction des auteurs.
Pour ces raisons, nous avons tenté d’extraire au gré de nos lectures et recherches trois (03)
courants plus complémentaires qu’opposées :
J.HELFER et J.ORSONI définissent le marketing comme « une démarche qui, fondée sur
l’étude scientifique des désirs des consommateurs, permet à l’entreprise, tout en atteignant ses
objectifs de rentabilité, d’offrir à son marché-cible un produit ou service adapté».(1)
Le rôle du marketing d’après cette définition est donc de comprendre les décisions d’achat du
consommateur, puis de les influencer dans le but de conquérir des marchés rentables et de
conduire à un profit pour l’entreprise, cette définition renvoie donc à la notion de double
satisfaction, générer le profit pour ce qui intéresse l’entreprise et combler un besoin pour le
client.
Pour P.KOTLER et B.DUBOIS, «Le marketing management, c’est la science et l’art de choisir ses
marchés-cibles et d’attirer, de conserver et de développer une clientèle en créant, délivrant et
communiquant de la valeur ».(2)
Cette définition adopte une orientation managériale, qui consiste à comprendre le client,
développer des stratégies marketing et élaborer l’offre afin de favoriser la croissance de
l’entreprise sur le long terme.
Pour l’American Marketing Association, « Le marketing est une fonction de l’organisation et

un ensemble de processus destinés à créer, communiquer et délivrer de la valeur aux clients
ainsi qu’à gérer la relation client au bénéfice de l’organisation et des parties prenantes ».(3)
(1)
HELFER (J.-P.) et ORSONI (J.) : Le marketing, 7e édition, Vuibert, Paris, 2001, p.10.
(2)
KOTLER (P.) et autres : Marketing Management, 12e édition, Pearson Education France, 2006, Paris, p.6.
(3)
Ibid. p.6.
Ce courant qui prédomine de nos jours vise à construire une relation affective, durable et forte
avec le consommateur en lui offrant le produit adéquat mais aussi un lien avec l’entreprise.
D’après cette définition, le point focal est donc le client, et l’objectif la création de la valeur.
Quelle que soit la définition proposée, toutes semblent s’accorder sur le rôle prééminent de la
satisfaction durable des besoins du consommateur visé, ceci grâce à la conquête méthodique
et permanente d’un marché rentable.
Après avoir défini le marketing sous différents aspects, nous nous attarderons dans cette partie
sur l’évolution de cette science, qui, nous le verrons par la suite, a changé d’optique pour de
diverses raisons.
1.2.Evolution du concept marketing :
De par son évolution, les spécialistes ont pu dissocier deux concepts du marketing : concepts
traditionnel et moderne du marketing. Nous essayerons, dans cette partie d’expliquer ces deux
types de marketing.
1.2.1. Le concept traditionnel du marketing :

Au XIXe siècle, les activités que l’on considère aujourd’hui comme étant du marketing,
étaient appelées « la vente » par la plupart des entreprises. Cette dernière était considérée
comme accessoire car le problème qui se posait aux entrepreneurs de l’époque était la
production.
D’un point de vue économique, l’offre étant inférieure à la demande, les entreprises se
devaient de perfectionner leurs techniques afin de combler ce manque existant entre la
production et les besoins des consommateurs. C’est pour cela que les chefs d’entreprise se
sont intéressés pendant longtemps au développement des techniques de production, puis à
l’acquisition des ressources financières afin de renforcer leur capital de production mais aussi
à l’amélioration des méthodes d’organisation. D’ailleurs, certains chefs d’entreprises sont
(1)
devenus de grands inventeurs comme OBERKAMPF , de grands financiers tel que
PEREIRE (2), ou encore de grands organisateurs citons l’exemple de FORD (3).
Nous pouvons noter aussi que durant cette période le marketing tel qu’il a été défini au
préalable, n’est pas totalement absent. En effet, ces entrepreneurs se devaient tout de même
d’écouler leur production. Mais « la vente » était considérée comme une activité mineure. Les
(1)
Christophe Philipe OBERKAMPF (1738-1815) : Industriel allemand naturalisé français à qui l’on doit les
principales évolutions des procédés d’impression.
(2)
Emile PEREIRE (1800-1875) : Personnage considérable de la France du second empire, fondateur de
plusieurs entreprises immobilières.
(3)
Henry Ford (1863-1947) : Homme d’affaires et industriel Américain fondateur de la Ford Motor Company,
pionnier du capitalisme du bien être et du fordisme (ensemble de conceptions tablant sur l’augmentation du
pouvoir d’achat des ouvriers pour stimuler la de mande des biens de consommation).
clients potentiels étaient même classés en dernière position dans la hiérarchie des valeurs
après les fournisseurs (de capitaux, de matières premières et de travail) et les concurrents.
Force est de constater, que durant cette période, l’intérêt du consommateur était inexistant. On
ne se base alors que sur la fabrication, la distribution et la publicité. On était loin de se soucier
des attentes des clients.
1.2.2. Le concept moderne du Marketing :

Nous pouvons situer son apparition aux environs du XXe siècle. Après une période
caractérisée par la pénurie, les chefs d’entreprises ont trouvé des solutions de
perfectionnement des techniques de production et d’organisation. Ces derniers se sont
retrouvés face à une société d’abondance où les producteurs proposent en quantité illimitée
des biens et services.
Cette situation a amené les entrepreneurs à changer d’optique, ils se sont rendus compte que
pour la pérennité de leurs entreprises il fallait revoir l’ordre de priorités de leurs actifs, et
mettre ainsi le consommateur au centre de l’univers économique. Car il représente l’actif le
plus précieux à constituer mais aussi le plus dur à remplacer.
Nous pouvons dire alors que le nouvel objectif des entreprises n’est plus de produire pour
écouler tous leurs biens, mais de vendre afin de pouvoir continuer à produire.
Avec cette nouvelle orientation, le marketing au lieu d’intervenir en aval de la production

(distribution et publicité), agirait en amont du processus de production. Il faudra donc avant
de concevoir un bien, s’assurer grâce à l’analyse des besoins du marché, qu’il disposera d’une
clientèle.
Le développement des sciences humaines et économiques et le progrès de la statistique et

surtout l’apparition des ordinateurs à permis au marketing de passer progressivement d’un
stade artisanal et empirique à un stade technique et scientifique, ce qui a permis son évolution
d’un marketing de masse à un Marketing segmenté, puis à un Marketing individualisé
(marketing « one to one »).
1.2.2.1.Le marketing de masse :

Né aux Etats-Unis avec l’émergence des marchés de masse des produits de grande
consommation, ses techniques ont commencé à se diffuser en Europe et plus particulièrement
en France après la Seconde Guerre Mondiale, à la fin des années 50.
Son développement a été rendu possible par la conjonction de trois (03) types de techniques à
savoir : les Etudes de Marché qui permettent d’étudier des millions de consommateurs, la
communication de masse (presse, cinéma, radio, affichage) qui permet d’ouvrir à des fins
publicitaires de larges audiences, et la distribution de masse (l’émergence de la grande
distribution et l’invention de la vente par correspondance).
1.2.2.2. Le marketing segmenté :

Le changement du comportement des consommateurs, qui sont devenus plus instruits, plus
critiques et toujours avides d’innovations a fait que la période suivant la crise économique des
années 80 a provoqué le déclin du marketing de masse et l’apparition du marketing segmenté.
Ce dernier met l’accent sur les différences existant entre certains groupes de consommateurs
ainsi que la nécessité de segmenter le marché en groupes homogènes de clients en se basant
sur différents critères (sociaux-économiques, géographiques, de personnalité,
comportementaux, psychologiques…) afin de proposer l’offre la mieux adaptée possible aux
personnes qui composent un marché.
Hormis l’orientation client du marketing segmenté, qui permet une augmentation de la valeur
pour le client et donc une possible augmentation du prix, notons comme point positif pour
l’entreprise une densité concurrentielle moins importante du fait de la segmentation de ses
marchés.
Les critères de segmentation se doivent d’être efficaces, c'est-à-dire mesurables, accessibles et

rentables.
1.2.2.3. Le marketing individualisé :

Le marketing individualisé, aussi appelé marketing “One to One” est un concept apparu dans
les années 90, il se caractérise par une segmentation plus étroite du marché en ayant pour
principe que chaque client mérite un traitement sur mesure.
Ce traitement consiste en une analyse détaillée au niveau de chaque prospect (client potentiel)
afin d’offrir a chacun une offre individualisée, spécifique et différenciée.
Cette personnalisation de la relation commerciale nécessite la collecte, stockage et traitement

d’une très grande quantité d’information sur les clients, chose qui n’a été possible que par
l’avènement d’internet, le développement des nouvelles technologies de centre d’appels et le
data mining(1).
Une entreprise One to One renforce la satisfaction de ses clients qui se voient présenter une
offre qui répond mieux à leurs attentes et qui augmente donc la valeur perçue du bien ou
service. Conséquence de cela une augmentation des marges, mais aussi la réduction des couts
de production et de distribution émanant de la réduction des stocks liée à la fabrication en
juste à temps et de l’interfaçage avec le système de production.
Nous pouvons aussi ajouter que l’entreprise bénéficie grâce au marketing individualisé du
renforcement de la connaissance de ses clients ainsi qu’une augmentation de leur fidélisation.
Le but de cette démarche de personnalisation est d’aboutir à la mise en œuvre d’une véritable
Gestion de la Relation Client.(2)
(1)
Extraction à partir des bases de données d’informations utiles sur les individus, les tendances et les segments.
Il repose sur des techniques statistiques et mathématiques sophistiquées.
(2)
Abrégée GRC ou CRM en anglais pour Customer Relationship Management.
Section 2 : Le marketing B to B, définition et spécificités :
2.1. Définitions du marketing B to B :
Le marketing B to B (Business to Business) est le marketing des entreprises qui vendent des
biens ou services à des professionnels : entreprises, administrations, artisans, professions
libérales, associations, etc. Par opposition au marketing de la grande consommation (B to C :
Business to Consumer) où les acheteurs et les consommateurs sont des individus et des
familles. (1)
Le marketing B to B emprunte au marketing classique les mêmes principes fondamentaux :

analyse de données, segmentation, positionnement, marketing-mix, planification etc., en
adaptant les techniques aux caractéristiques propres à ce type de marché ; caractéristiques que
nous développerons par la suite.
Il ne porte pas sur les mêmes variables et facteurs que les relations B to C, ce qui implique
l’utilisation d’outils plus spécifiques pour atteindre les objectifs marketings escomptés. A titre
d’exemple, les études de marché seront moins sophistiquées d’une part par manque de
pertinence statistique et d’autre part, du fait que la source d’information est souvent la force
de vente elle-même.
2.2. Spécificités du marketing B to B :
2.2.1. L’influence de l’aval sur l’amont :
Cette influence se traduit par la demande dérivée, c’est à dire qu’elle est la conséquence de la
demande d’autres biens et services. La demande du client final a une influence sur les acteurs
amont de la chaine de création de valeur. Par exemple, la demande d’emballages pour
produits alimentaires dépend de la demande du produit alimentaire lui-même, l’idéal pour le
fabricant d’emballages est d’examiner la demande jusqu’au niveau de l’utilisateur final.
(1)
LENDREVIE (J.) et autres : Mercator, 8e édition, Dunod, 2006, Paris, p.989.
2.2.2. Une clientèle cible visée par le marketing B to B :
2.2.2.1. Une clientèle potentiellement restreinte :
La nature même des produits et services vendus dans le commerce B to B limite le nombre de
clients potentiels, ceci principalement en raison de la concentration des secteurs d’activité
(exemple : Le secteur de l’aéronautique), on peut alors parler de situation d’oligopsone (1) ou
même de monopsone(2), et dans un second lieu en raison de la course a la spécialisation dans
un secteur d’activité donné.
La conséquence positive de cela est la possibilité d’effectuer un suivi exhaustif de la clientèle.

Mais d’un autre coté, le fournisseur se retrouve souvent en situation de grande dépendance. Il
peut alors avoir tendance à se diversifier pour être moins soumis aux variations
conjoncturelles de l’activité de son client et moins dépendant de son bon vouloir.
Il est à noter que certains produits, par leur caractère banalisé, s’adressent à des milliers
d’entreprises. Dans ce cas, la mise en œuvre du marketing s’appuiera plus sur les techniques
du B to C. Plus le nombre de clients est élevé, plus le marketing se rapproche de celui de la
grande consommation.
2.2.2.2. Une clientèle hétérogène :
La deuxième caractéristique concernant la clientèle B to B est la grande différence qui peut

exister entre deux clients potentiels d’un même produit. Le fournisseur doit garder à l’esprit
que le potentiel d’achat des clients peut connaitre un écart assez important, de même que les
motivations d’achat ne seront pas forcément identiques.
Par ailleurs, les clients seront souvent situés dans des zones géographiques différentes, et ce
même pour les entreprises de taille moyenne qui travaillent souvent avec de pays voisins.
(1)
Marché avec très peu de clients.
(2)
Marché avec un seul client.
2.2.2.3. Une clientèle composée de multiples intervenants au rôle actif :
En marketing B to B, le processus d’achat est le fait d’un groupe d’influenceurs et de

décideurs. Le fournisseur doit alors repérer les différents acteurs de la prise de décision d’un
achat afin de s’adresser à eux de façon optimale.
W.WEBSTER et Y.WIND ont proposé la notion de « centres d’achats » en 1972(1), le centre

d’achat étant l’ensemble de personnes intervenant dans la décision d’achat d’un produit ou
service, cet organisme au rôle dynamique a pour objectif de contribuer à l’amélioration de la
performance de l’entreprise en cherchant des produits ou services efficaces. Sa démarche
tournée vers l’extérieur l’amène à mener des études de marché sur les fournisseurs, à l’instar
de ce qui se pratique habituellement avec les clients (on parle alors de « marketing inversé »),
il est aussi possible de se mettre à la place du fournisseur en vendant ses besoins et en donnant
envie au fournisseur de travailler avec l’entreprise (c’est le « marketing miroir»).
WEBSTER et WIND ont aussi regroupés de façon informelle les membres du centre d’achat
en six catégories(2) :
Les utilisateurs : L’entreprise peut prendre en compte l’avis des utilisateurs

finaux des produits qu’elle veut acquérir. Cependant le poids qui leur est
accordé est très variable selon les entreprises.
Les conseillers : Appartenant ou non à l’entreprise, ils peuvent influencer le
choix final par leurs avis, et sont souvent difficiles à détecter.
Les prescripteurs : Ils exercent une très forte influence sur la décision finale
d’achat. Peuvent être internes à l’entreprises : Service qualité, recherche et
développement… ou externes, tels les architectes, médecins, avocats…
Les filtres : Ce sont toutes les personnes qui interviennent dans la circulation
des informations concernant les achats dans l’entreprise et qui s’interposent
entre les fournisseurs, les prescripteurs ou les utilisateurs. C’est le cas par
exemple d’un service financier.
Les décideurs : Ils prennent les décisions finales en termes d’achat et
interviennent à un stade avancé de la négociation. Pour les petites structures
(1)
Richard CALVI, L’externalisation des activités d’achat : L’apport de la théorie des couts de transaction,
http://www.ccdt.eu/eb/images/rcalvi.pdf (Page 11, consultée le 07 Mai 2010.)
(2)
de type PME, c’est généralement le chef d’entreprise lui-même qui prendra

les décisions d’achat, Tandis que pour les plus grandes structures ce sera
souvent le comité de direction qui tranchera, sur la proposition des services
compétents, après l’étude des différents propositions.
Les acheteurs : Il s’agit ici du service d’achat qui a pour principale fonction
de collecter les informations sur les solutions que l’entreprise peut trouver sur
le marché.
2.2.2.4. La délicate segmentation de la clientèle en marketing B to B :
La segmentation permet de structurer le marché en sous-ensembles homogènes afin de choisir

une stratégie et une politique marketing appropriée à chacun des segments ciblés.
Il apparait que plus l’hétérogénéité des marchés est grande plus la segmentation est justifiée.
Et comme nous l’avons dit précédemment, les marchés industriels sont beaucoup plus
hétérogènes que ceux de la grande consommation. La segmentation est donc essentielle en B
to B mais sa pratique reste néanmoins différente en raison du fait que les critères de
segmentation utilisés généralement en B to C y sont généralement inexploitables. En effet, des
critères tels que la CSP (catégorie socioprofessionnelle), l’âge, le sexe, le style de vie sont
difficilement exploitables en B to B.
La pratique de la segmentation en marketing B to B diffère selon les entreprises, les clients,

les marchées et produits vendus. Voici donc quelques approches fréquentes :
L’approche dite des « comptes-clés » :

Utilisée lorsque le nombre de clients est limité ou lorsque chaque client
représente un poids économique élevé.
Cette approche se rapporte à l’idée de l’orientation client du marketing
individualisé et en reprend les concepts et idées clés (voir section précédente).
La segmentation à deux niveaux :(1)

Cette méthode proposée par Yoram WIND et Richard CARDOZO est un
moyen de regrouper des clients industriels en segments homogènes.
La première phase dite de « macrosegmentation » est basée sur l’utilisation de
variables générales comme le secteur d’activité, la taille des entreprises
(nombre de salariés, chiffre d’affaires…) et la localisation géographique
(nationalité, siège social, unités de production…). Malgré la facilité
d’observation de ces variables, cette méthode reste peu opérationnelles et
insuffisante car les comportements des acheteurs ne sont pas expliqués par
ces critères généraux.
D’où le second niveau dit de « microsegmentation ». Il s’agit alors de
rediviser chaque macrosegment en groupes plus restreints en fonction des
caractéristiques des centres d’achats. Cela nécessite une bonne connaissance
du client car on analyse le type d’achat de l’entreprise et le type de procédure
d’achat, le degré d’utilisation du produit, le degré d’expertise technique du
client et les avantages recherchés.
Cette méthode de segmentation est efficace mais peut se révéler longue et

couteuse à mettre en place, ceci au cas où l’ingénieur commercial ou le
technico-commercial devrait utiliser des informations de source primaire, ce
qui exige une collecte de donnée au cours d’entretiens personnels avec un
grand nombre de prospects.
L’approche imbriquée :
Cette méthode a été proposée par Thomas V. BONOMA et B.P. SHAPIRO
en reprenant la méthode de segmentation de WIND et CARDOZO pour tenter
de la simplifier en ne retenant que 5 critères de segmentation. Cette méthode
est née d’une préoccupation d’ordre managérial pour l’entreprise en
respectant une symétrie avec les différentes phases de l’approche marketing
relative à l’utilisation des sources d’information. A savoir du plus facile au
plus difficile à mesurer, c'est-à-dire des sources secondaires jusqu’à
l’exploitation des entretiens individuels. Mais il en résulte que la difficulté à
(1)
MALAVAL (P.) et BENAROYA (C.): Marketing Business to Business, 4e édition, Pearson Education France,
2009, Paris, p.221.
mesurer les critères augmente avec l’évolution de la pertinence de

l’information.
Le tableau suivant indique la succession des cinq catégories de critères.
Tableau 1.1
Les cinq critères de segmentation imbriquée.
1. Signalétique de l'entreprise Secteur d’activité, taille, localisation

(demographics) géographique de l’entreprise…
2. Les variables d’exploitation Technologie utilisée, utilisateur et non
(operating variables) utilisateur d’un produit, compétences du
client …
3. La procédure d’achat Organisation de la fonction achat,
(purchasing approach) structure hiérarchique de l'entreprise et
critères d'achat …
4. Les facteurs conjoncturels Type, montant et urgence de la
(situational factors) commande.
5. Les caractéristiques Expérience dans l’activité, affinités
personnelles vendeur-acheteur, motivations de
(personal characteristics) l’acheteur, degré de fidélité…
En conclusion, ces différentes méthodes de segmentation proposent de façon

aussi exhaustive que possible les différents facteurs de segmentation. Il est
donc nécessaire d’adapter chaque méthode selon le contexte dans lequel se
trouve l’entreprise.
2.2.2.5. Les outils de fidélisation du client en marketing B to B :
La formation des clients :

La complexité et la haute technologie des produits industriels rendent de plus
en plus nécessaire de former le client à leur utilisation. Mais en plus du rôle
pédagogique, la formation est un outil important de la prescription et de la
communication pour fidéliser sa clientèle. Elle permet de réduire la méfiance

des utilisateurs et prescripteurs à l’égard du produit par son rôle déterminant
dans l’acte d’achat.
La maintenance :
C’est une activité d’entretien, d’assistance et de support technique d’un
produit vendu. Malgré son cout pour le fournisseur, elle lui permet de se
démarquer de ses concurrents et de créer une relation de long terme avec le
client car elle représente pour les acheteurs industriels une réponse aux
besoins de sureté, de sécurité et de fiabilité.
La maintenance est aussi un outil d’information marketing car elle permet
l’obtention d’informations sur la concurrence au cours des interventions chez
le client, mais aussi d’améliorer les produits et découvrir des pistes
d’innovation par le biais de l’examen des défaillances rencontrées.
2.2.3. La complexité du processus d’achat industriel :
En raison de son impact direct à la fois sur la rentabilité et la qualité du produit final, l’achat
industriel n’est pas un achat spontané comme dans la grande consommation. Ajouté au fait
qu’il soit influencé par de très nombreux intervenants comme nous l’avons déjà développé
précédemment, il se décompose en différentes catégories et suit des procédures organisées
pour la sélection des fournisseurs.
2.2.3.1. Les différentes catégories d’achat en B to B :(1)
Le rachat à l’identique (Straight rebuy) :
Type le plus souvent pratiqué, il correspond à un besoin quasi inchangé pour

l’entreprise. Il a lieu dans des situations routinières car l’acheteur est dans une
situation où il bénéficie d’une connaissance entière des critères d’évaluation.
On assiste souvent à un réapprovisionnement automatique venant du
(1)
MALAVAL (P.) et BENAROYA (C.): Marketing Business to Business: du marketing industriel au marketing
d’affaires, 3e édition, Pearson Education France, 2005, Paris, p.47.
fournisseur dans ce type d’achat, ce qui rend difficile l’entrée d’un

concurrent.
Le rachat modifié (Modified Rebuy) :

C’est une modification des caractéristiques techniques des produits, du prix
ou des conditions d’achat une fois que la relation commerciale à été établie. Il
traduit une envie de client de bénéficier d’une amélioration de qualité ou
d’une baisse de prix, mais il arrive qu’il soit le fait d’une insatisfaction du
client a l’égard du fournisseur actuel. L’entreprise va alors chercher des
informations sur d’autres fournisseurs éventuels, c’est donc une opportunité
pour un fournisseur non référencié.
Le nouvel achat (New task) :

Il s’agit d’une situation dans laquelle l’entreprise envisage l’achat d’un
produit pour la première fois, ce qui implique une forte mobilisation de tous
les interlocuteurs concernés au niveau de l’entreprise en raison du niveau de
risque maximal. C’est dans cette situation que le jeu est le plus ouvert pour
les fournisseurs non encore référenciés.
2.2.3.2. Les différentes phases du processus d’achat en B to B :(1)
La détection d’un besoin :

Il s’agit au cours de cette phase de déceler les signaux de besoins latents pas
encore formalisés. Elle repose sur la prise en compte des informations
internes et externes échangées, il importe alors au niveau interne de faciliter
le transfert et l’échange de l’information entre les différents services : service
technique et service marketing par exemple. Concernant les informations
d’origine externe, tout dépendra de la capacité du fournisseur à convaincre
son interlocuteur interne du problème qui pourrait se poser à l’avenir. Cette
capacité reste liée à la crédibilité du fournisseur, et donc à la relation qu’il a
su ou non construire avec son client.
(1)
La détermination des caractéristiques du produit et du service :

Il s’agit lors de cette phase de définir quelles sont les performances attendues
en terme de type de produit ou matières et de quantités nécessaires par
période de temps. L’élaboration de ces conditions générales d’achat (aussi
appelées cahier de charges) répond a ce besoin de précision.
La recherche et l’évaluation des fournisseurs :

Dans cette phase, l’entreprise établit la liste des fournisseurs potentiels.
Une des méthodes les plus pratiques pour établir cette liste consiste à recenser
les entreprises les plus dynamiques à partir de leur présence et de leurs
messages dans la presse professionnelle et les salons.
L’examen des offres et les premières négociations :

L’analyse des différentes propositions doit se faire de façon objective,
minutieuse et sans a priori. Une grille de notation peut être établie et
appliquée aux différentes propositions.
C’est aussi dans cette phase que l’entreprise se posera la question faire ou
faire faire ? (Make or buy ?) chaque fois que l’entreprise pourra produire dans
des conditions plus économiques que les prix proposés la solution interne sera
retenue.
Le choix du fournisseur :
Ce choix dépend des contraintes internes de l’entreprise, notamment
techniques, mais aussi des propositions et possibilités des fournisseurs en
fonction de leur organisation logistique par exemple.
L’évaluation des résultats :

Un processus d’achat complet nécessite une phase de contrôle et de remonté
de l’information, ce n’est que par cette pratique que le centre d’achat pourra
évaluer la pertinence des choix d’acquisition de l’entreprise. Le suivi effectué
devra porter aussi bien sur la qualité de livraison des biens par le fournisseur,
sur la satisfaction des clients ou le respect des conditions générales d’achat
dans leur volet techniques et commercial.
2.2.4. Particularités du marketing-mix des entreprises B to B :
2.2.4.1. La politique de produit en B to B :
En marketing B to B les produits s’accompagnent très souvent de services, on parle alors de

«package » composé du produit de base ainsi que des services qui y sont associés (livraison,
assistance, maintenance, formation…). De plus, c’est l’équipe de vente du fournisseur qui
contribuera souvent à la définition des problèmes et besoins du client pour lui proposer une
solution appropriée. C’est pour ces raisons que l’on parle plus d’achat de solution et non pas
d’achat de bien ou service en marketing B to B.
Il est aussi à noter que l’objectif du marketing B to B est création de la valeur pour le client
lui-même mais aussi pour ses clients.
2.2.4.2. La politique de prix en B to B :
Dans les marchés industriels, la politique de prix est soumise à des contraintes externes et
internes tels que la nécessité pour l’entreprise de connaitre le prix de revient de ses produits
afin de couvrir tous ses couts fixes, la sensibilité du client au prix et sa capacité à augmenter a
son tour ses tarifs, ajouté à cela le cadre réglementaire et législatif qui ne permet pas toujours
de vendre a perte ou de pratiquer des conditions discriminantes.
Il existe différentes méthodes de fixation des prix marketing B to B, mais le prix pratiqué
devrait se situer dans une fourchette bornée par le prix de revient en limite inférieure et la
proposition du concurrent en limite supérieure. Nous retiendrons donc les méthodes de
fixation des prix suivantes :
La fixation des prix par les couts :

Cette méthode consiste à élaborer le prix à partir du prix de revient, auquel
s’ajoutent les marges de l’entreprise et des distributeurs. Cette méthode est
simple car elle part d’éléments connus mais elle ne correspond pas forcément
aux attentes du client.
Les contrats à prix unique avec barèmes de prix :

Le prix est fixé selon un barème publié qui précise les modalités tarifaires
selon différents critères de quantité, de lieu de fourniture, de date de
livraison…
L’appel d’offre au moins disant :

Elle consiste à choisir le fournisseur offrant le meilleur prix, donc le prix le
moins élevé. Les offres sont alors remises sous plis fermés, et il est fréquent
que l’appel d’offre soit restreint, c'est-à-dire que seules certaines entreprises
soient autorisées à y participer après sélection selon des critères tels que la
solvabilité ou les compétences reconnues…
L’appel d’offre au mieux disant :

C’est la qualité du produit ou service offert qui prime dans ce cas, et non pas
le prix.
L’appel d’offre négocié :

L’acheteur détermine en premier lieu une liste de fournisseur avec qui il
désire travailler. Après étude des offres il dresse une « short-List » et la
négociation commence avec les sociétés retenues pour ce second tour.
2.2.4.3. La politique de distribution en B to B :
Comme toute entreprise, le producteur industriel doit vendre sa production, ses marchandises
et ses services. Le choix du mode de distribution présente des enjeux conséquents pour
l’entreprise, en raison de son aspect essentiel et critique.
Essentiel car il complète l’offre de l’entreprise par des éléments tels que la modification des
équipements au cours du processus de distribution, les services associés, le transfert des
connaissances par le biais de la force de vente.
Critique car il influence tous les autres composants du marketing-mix (modification du prix
en fonction de la longueur du circuit de distribution, promotion au cours du processus de
distribution…) et qu’il mobilise une partie importante des ressources de l’entreprise.
L’entreprise peut parfois vendre directement aux clients et aux utilisateurs finaux, mais
souvent, plusieurs intermédiaires participent au processus de distribution. La succession
d’intervenants constitue le circuit de distribution, dont la longueur détermine le mode de
distribution de l’entreprise.
La distribution directe :
Le producteur assume intégralement la fonction de distribution. Cela peut être
le cas lorsque le marché est constitué de gros clients et/ou de peu de clients.
La prise en charge directe de la distribution est assumée par la propre force de

vente de l’entreprise, qui établit les visites auprès de la clientèle et assure la
prospection, le relationnel, la vente, la livraison, le suivi de la clientèle. Le
fournisseur est directement en contact avec son marché grâce à ses
commerciaux.
Ce mode de distribution caractérisé par des canaux de distribution courts offre

un meilleur contrôle du réseau de vente en raison du fait qu’il est intégré,
ainsi qu’une meilleure transparence à l’interface « entreprise-client » ce qui
optimise la stratégie marketing de l’entreprise.
Mais l’inconvénient de ce mode est le cout qu’il représente, notamment en

termes de force de vente.
La distribution indirecte :
Elle est très largement usitée et s’impose dans cinq cas :
- Lorsque le nombre de clients potentiels est très élevé, encore plus si
les produits sont standardisés.
- Lorsque la clientèle est dispersée géographiquement.
- Lorsque le chiffre d’affaires moyen par client est trop faible pour
permettre d’amortir les couts d’une structure commerciale.
- Lorsque l’entreprise manque de compétences internes pour aborder

une clientèle méconnue.
- Lorsque la clientèle est déjà fidélisée à un réseau de distribution
(coopératives, grossistes…)
Pour information, la distribution indirecte se décline sous différentes formes

ou niveaux, citons à titre d’exemples le négoce industriel, la concession
exclusive ou associée, le partenariat de distribution, la distribution par agent
commercial ou encore l’association avec d’autres exportateurs.
La solution de distribution indirecte offre l’avantage d’être moins couteuse,

ce qui permet à l’entreprise de consacrer plus d’investissements à la recherche
et aux innovations.
L’inconvénient est la perte de contrôle de la clientèle, en effet, le distributeur

risque de faire écran pour la transmission des arguments de l’entreprise et
pour la remontée des observations du client.
Les canaux multiples ou hybrides :

Le recours à un mode de distribution directe ne permet pas à l’entreprise de
couvrir plusieurs segments ou une large gamme de produits, ceci étant du au
fait qu’un circuit de distribution court soit trop rigide et trop étroit.
Une entreprise voulant gagner en efficacité commerciale se doit donc

d’utiliser un canal de distribution adapté à chaque couple produit/segment,
elle utilisera donc un canal direct pour ses clients stratégiques ainsi que pour
les produits complexes, et usera d’un canal indirect pour les produits
standards dont la clientèle est nombreuse et dispersée.
L’avantage de cette méthode en plus de garantir une disponibilité immédiate

est de pouvoir répondre de manière plus appropriée aux différentes habitudes
d’achats des clients et donc de couvrir plus de marchés.
En contrebalance de ces avantages, l’utilisation des canaux multiples donne

une plus grande complexité de gestion, car il est difficile de faire coexister
systèmes de management différents. Il est aussi fréquent que ce type de
distribution engendre des conflits entre les différents canaux du fait que les
limites de chaque segment sont assez floues.
 Le rôle de la force de vente dans la distribution B to B :

L’expression « force de vente » s’emploie à la fois pour les entreprises ayant
décidé d’assurer la distribution de leurs produits par leur propre service
interne, mais aussi pour désigner l’équipe chargée d’animer le réseau indirect.
De manière générale, l’expression se réfère donc à l’ensemble des
commerciaux faisant partie intégrante de l’entreprise, leur rôle repose sur
trois aspects essentiels à savoir : L’avant vente (identification et prospection),
la vente (présentation commerciale et négociation) et l’après vente (le suivi).
La prospection est le point de départ de l’activité commerciale, elle est

souvent négligée en raison de son caractère ingrat et de sa faible rentabilité à
court terme. Le commercial doit visiter les entreprises où il est en position de
faiblesse face à ses concurrents et les frais liés à ses visites ne sont pas
négligeables. Lors de ces visites, le commercial recueille le plus
d’informations possible sur le prospect pour ensuite lui proposer des produits
adaptés à ses besoins. A la suite de chaque rencontre avec le client, le
commercial doit consigner un bilan de l’état d’avancement de sa relation avec
le client.
Lors de la phase de vente, le commercial doit présenter une offre

personnalisée en fonction des attentes du client avec une argumentation
technique et financière. Par ailleurs, durant la phase de négociation, le
commercial devra distinguer les désaccords réels des objections avancées
pour faire baisser le prix
Enfin, la relation commerciale ne doit pas s’arrêter à la signature du contrat,

elle se poursuit dans le temps pour renforcer la relation nouée et pour rendre
plus difficile l’arrivée d’un concurrent. Maintenance et/ou formation sont

deux outils de fidélisation que le commercial doit utiliser après la signature
du contrat de vente.
2.2.4.4. La politique de communication en B to B :
La politique de communication en B to B est plus informative que séductrice car les acheteurs
industriels cherchent d’abord une information objective. La communication en B to B repose
aussi sur des relations plus individualisées car elle est moins spectaculaire mais plus
interpersonnelle
La communication est spécifique en B to B notamment en raison de la complexité des

produits industriels, du nombre généralement restreint de clients et de leur hétérogénéité. Par
ailleurs, en B to B la communication du fournisseur doit viser plusieurs strates pour susciter
une adhésion d’achat (il faut s’adresser aux différents membres du centre d’achat en vue de
toucher les motivations et intérêts de chacun).
Difficulté supplémentaire, le budget communication est généralement plus restreint en B to B

qu’en B to C, alors que les problèmes à résoudre sont plus complexes.
En cohérence avec la stratégie de l’entreprise, le plan de communication permet de définir de

façon pertinente les messages, les supports et les moyens à mettre en œuvre.
En raison de sa complexité, la communication B to B est menée avec des outils spécifiques.

Ces différents médias et supports sont :
La force de vente :
Elle est le premier vecteur de la communication de l’entreprise, son action
doit toutefois être soutenue par une politique de communication en cohérence
avec la stratégie commerciale.
Les salons professionnels :

Ils représentent un instrument de communication prédominant en B to B,
notamment en raison de leur prééminence budgétaire, mais également parce
qu’ils influent sur le calendrier marketing des entreprises.
Ces salons s’adressent à un public de professionnels au contraire des foires et

expositions. Les salons sont généralement d’avantage un moyen de se
renseigner que d’acheter pour les visiteurs. Tandis qu’ils sont un moyen pour
les exposants de contribuer à l’essor de leur image et ne leur notoriété, mais
aussi de présenter un nouveau produit, d’échanger des informations et de
mener une veille concurrentielle et technologique.
Cependant, exposer à un salon étant très couteux pour l’entreprise, elle doit
donc s’interroger sur les raisons de sa participation.
La presse spécialisée :
Elle regroupe l’ensemble des publications ayant trait à des domaines
spécialisés dont le lectorat est essentiellement composé de professionnels.
Les objectifs poursuivis par l’utilisation de la presse professionnelle sont

d’entretenir la position acquise (en communicant par exemple sur le plan
institutionnel sur les résultats de l’entreprise, les nominations, la signature de
nouveaux contrats ou bien sur le plan commercial en annonçant la mise sur le
marché de nouveaux produits), d’augmenter ses parts de marché (en assistant
la force de vente pour mieux atteindre les prospects) et enfin de conquérir de
nouveaux marchés et élargir le rayon d’action de l’entreprise.
Autres moyens de communication :

Tels que le mailing, l’organisation de démonstrations, l’organisation de
séminaires de formation et d’information, les parutions dans les annuaires
professionnels et les magazines d’entreprises.
Finalement, afin de saisir le sens du concept marketing et toutes les notions qui lui sont
associées, il faut regarder son évolution : le passage de la dimension traditionnelle du XIXème
siècle où l’optique était uniquement la vente à une dimension plus moderne au cours du
XXème siècle traduit une nécessité de mettre le client au centre des attentions de l’entreprise.
Les différentes avancées relatives aux sciences humaines, économiques et managériales ont
permis ensuite au marketing de se développer dans sa dimension moderne d’un stade de
marketing de masse apparu durant la période de l’après guerre à la fin des années 50, à un
marketing segmenté au cours des années 80 en raison de l’évolution des changements de
mentalités des consommateurs. Ces changements ont menés à l’apparition à la fin des années
90 d’un marketing individualisé appelé aussi one to one où la pérennité des activités de
l’entreprise passe par la satisfaction totale et continue des besoins du client.
Les différents concepts et notions marketings, en plus d’être en constante évolution, diffèrent
en fonction de la nature des relations qu’entretient l’entreprise avec ses clients. Le marketing
des entreprises B to B est en effet différent de celui des entreprises de la grande
consommation, cela se traduit par exemple par la complexité du processus d’achat industriel,
la délicate segmentation marché B to B ainsi que les particularités de son marketing-mix. Ces
particularités font que l’organisation au sein d’une entreprise B to B ait un rôle plus
prépondérant qu’en milieu B to C afin de coordonner au mieux actions et tâches devant être
accomplies par les différentes fonctions de l’entreprise.
CHAPITRE II :
LA STRUCTURE D’ENTREPRISE
CHAPITRE II : La structure d’entreprise 30
CHAPITRE II
LA STRUCTURE D’ENTREPRISE
La structure constitue l’organisation formelle de l’entreprise et reflète le style de leadership

des dirigeants. Elle englobe en son sein l’ensemble des tâches, des missions et des
responsabilités que les hommes devront accomplir avec efficacité, efficience et souplesse.
L’implémentation d’une structure quelle que soit sa nature, au sein d’une entreprise, nécessite
une étude approfondie de facteurs déterminants. Cette étude est indispensable pour la réussite
de cette action et surtout pour le bon fonctionnement et la pérennité de l’organisation
concernée.
En plus de cette recherche, les dirigeants auront à choisir entre plusieurs types de structures en
fonction de leur stratégie, et devront identifier la nécessité de la mise en place d’une nouvelle
cellule et surtout ses éventuelles relations avec celles qui existent déjà.
Ainsi, nous avons subdivisé notre chapitre intitulé « la structure d’entreprise » en deux
sections :
Notions et types de structures.

La place de la fonction marketing dans l’organisation de l’entreprise
Section I : Notions et types de structures :
1.1. Définitions :
Il existe différentes définitions pouvant expliquer la notion de structure, mais celle que nous
(4)
garderons est celle de MINTZBERG qui définit la structure comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches.(2)
A travers cette définition, MINTZBERG explique que la structure correspond en fait, à la

manière dont les tâches, les postes de travail (tâches et responsabilités) ainsi que les liaisons
(relations entre les postes de travail) sont disposés et stabilisés au sein de l’entreprise.
Toute structure d’une entreprise possède des caractéristiques à savoir : la spécialisation, la

coordination et la formalisation.
La spécialisation :
Elle est mesurée par les modes et le degré de divisions de travail. Ces modes peuvent
être hiérarchisés en fonction du degré de détail de l’organisation.
Ou alors, ils se côtoient. Dans ce cas là, nous nous retrouvons face à une hétérogénéité
dans la division des responsabilités au sein de l’entreprise.
La coordination :
La coordination n’a lieu que s’il y a hiérarchisation. Cette dernière assure la
coordination en fonction de la spécialisation principale de l’entreprise et de sa
stratégie.
Elle s’appuie sur des mécanismes de communication et de circulation d’informations
que l’on ne peut dissocier de la structure proprement dite.
(4)
Henri MINTZBERG (1939) : Professeur universitaire canadien en sciences de gestion, auteur
internationalement reconnu d’ouvrages en management.
(2)
MINTZBERG (H.), Structure et dynamique des organisations, 1998, Editions d’Organisations, Paris, [s.p].
La formalisation :
Cette caractéristique met en exergue les tâches que le responsable d’une fonction doit
accomplir.
Elle met également en avant les missions de chaque dirigeant de structure en
définissant ses responsabilités par rapport aux objectifs généraux de l’entreprise. C’est
la décentralisation des tâches.
1.2. Les facteurs déterminants de la structure :

L’entreprise est soumise à différents facteurs qui influencent sa structure et permettent de
retenir un éventail de structures possibles afin de choisir une forme d’organisation, ces
facteurs sont appelés facteurs de contingence et sont les suivants :
1.2.1. La taille :
Plus une entreprise est de petite taille plus les structures sont très simples. Le dirigeant est
en rapport direct avec les exécutants. Dans ce cas, la délégation de pouvoir est rarement
effectuée. Donc la taille est un facteur déterminant pour la structuration d’une
organisation.
1.2.2. L’âge :
L’âge est un facteur important car si une entreprise est à son stade de maturité, des
changements de structures sont difficiles à effectuer.
1.2.3. La technologie :
A chaque structure, sa technologie. Elle permet de concrétiser le processus de toute
entreprise (qu’elle soit industrielle ou commerciale). Elle contrôle alors les flux internes à
l’entreprise (ses achats, sa production) et les flux externes (les biens livrés aux
consommateurs finaux).
1.2.4. L’environnement :
L’environnement de l’entreprise étant de plus en plus changeant, il devient nécessaire à
l’entreprise d’adapter sa structure pour faire face aux différents changements liés à la
mondialisation, l’évolution des mentalités des consommateurs et l’accroissement de la
concurrence. Cela afin d’assurer la pérennité de ses activités et de ne pas se voir distancée
sur ses marchés cibles.
1.2.5. La stratégie :
La stratégie étant l’ensemble des actions et principes coordonnés pour atteindre un ou des
objectifs fixés, l’entreprise se doit d’organiser sa structure afin de veiller au bon
fonctionnement de cette stratégie. Néanmoins, l’entreprise se doit aussi de considérer la
nature de sa structure au moment de l’élaboration de sa stratégie car ce sont deux aspects
interdépendants de l’entreprise. Car il n’existe pas de structure optimale ou meilleure
d’autres, il est juste question de structure satisfaisante dans une conjoncture précise à un
moment donné et pour une entreprise en particulier.
Ces deux éléments interdépendants doivent donc être synchronisés dans un but commun
qui est l’optimisation de la rentabilité.
Il est à noter qu’en plus des facteurs de contingence, le comportement ainsi que les
motivations des acteurs de la structure influent sur l’évolution de cette dernière. Un personnel
exprimant une préférence pour une structure développant l’esprit d’équipe et la
responsabilisation aura plus de réticence à se fondre dans une structure hiérarchique par
exemple. Tout comme un personnel motivé intégré dans une structure proférant une certaine
autonomie pourrait être plus enclin à accomplir ses tâches avec application et rapidité.
1.3. Les principes fondamentaux de la structure :

Les managers d’une entreprise ne peuvent implémenter une structure sans prendre en
considération trois points essentiels :
Il faudrait réduire le nombre d’étages dans l’organigramme et éviter la surcharge

des échelons supérieurs. En d’autres termes, il est recommandé d’équilibrer les
structures.
Il est également conseillé de définir l’autorité et la responsabilité de chaque

employé et préciser la nature de la délégation du pouvoir qu’il détient.
Il ne faut pas oublier aussi qu’édifier une structure implique qu’il faut fonder un
système d’autorité et de délégation du pouvoir, répartir et organiser les fonctions
en établissant les liaisons et en assurant l’organisation et le contrôle des unités
humaines.
1.4. Les types de structures :

Il existe plusieurs types de structures. Chaque type est propre à son entreprise. C’est avec le
temps que l’entreprise édifie sa structure correctement.
1.4.1. La structure hiérarchique :

Chaque employé de l’entreprise n’est en relation directe qu’avec son supérieur
(5)
hiérarchique. FAYOL a été le premier à proposer cette organisation, avec une
classification de six (06) structures : comptable, technique, commerciale, administrative,
financière et sécurité.
Direction
générale
Direction Direction
commerciale administrative
Direction Direction Direction Direction

comptable technique financière sécurité
Figure 2.1
Organigramme d’une structure hiérarchique
(5)
Henri FAYOL (1841-1925) : Précurseur français du management et des principes relatifs à l’organisation,
l’administration et la gestion.
1.4.2. La structure fonctionnelle :
Le principe de cette structure réside dans la spécialisation des tâches.

(6)
Selon TAYLOR , il est impossible qu'un contremaître possède toutes et toujours les
connaissances nécessaires au bon fonctionnement des opérations. Donc un subalterne ne
doit pas avoir un seul chef, mais plusieurs.
Direction
Division 1 Division 2 Division 3
Achats Achats Achats
Fabrication Fabrication Fabrication
Marketing Marketing Marketing
Personnel Personnel Personnel
Figure 2.2
Organigramme d’une structure fonctionnelle
(6)
Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915) : Ingénieur américain qui a mis en application l’Organisation
Scientifique du Travail (OST) qui est à la base de la révolution industrielle du XXème siècle.
1.4.3. La structure divisionnelle :
Cette structure est divisée en fonction du domaine d’activités, à titre d’exemples,

produits, clients, marchés, distribution. Dans ce cas, chaque division possède ses propres
ressources, et est gérée comme un système semi-autonome. Par contre chaque division
peut être organisée dans la plupart des cas en structure fonctionnelle.
Direction
générale
Etudes et conseil
Direction Direction du Direction

commerciale personnel financière
Figure 2.3
Organigramme d’une structure divisionnelle
1.4.4. La structure hiérarchico-fonctionnelle : staff &line :
La structure « staff & line » (staff : conseil - line : pouvoir de décision) est la fusion entre
les deux types de structure fonctionnelle et hiérarchique pour tenter d’en tirer que les
points forts. Dans ce cas, des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont
attachés aux chefs hiérarchiques. La hiérarchie décide. Les responsables fonctionnels
aident à la décision.
Direction
générale
Directions Direction Direction Direction

opérationnelles régionales administrative commerciale
Direction Direction Direction

développement logistique technique/méthode
Figure 2.4
Organigramme d’une structure staff & line
1.4.5. La structure matricielle :
Le principe consiste à maintenir des départements par fonction d’y adjoindre et d’y
superposer des groupes ad hoc chargé du travail proprement dit. (7)
Cette structure est le résultat de la combinaison entre la structure fonctionnelle et la

structure divisionnelle expliquées précédemment. Chaque produit ou ligne de produits est
dirigé par un chef appelé chef de produits, on retrouve alors l’organisation par domaine
d’activités. Les responsables fonctionnels quant à eux, interviennent sur la demande du
chef de produits.
Direction Production Finance Ressources

générale humaines
Produit 1 Responsable Responsable Responsable RH

produit 1 finance produit produit 1
1

2

3
Figure 2.5
Organigramme d’une structure matricielle
(7)
BARANGER (P.) et autres : gestion et les fonctions de l’entreprise, Vuibert, Paris, 1985, p.42.
Après avoir présenté les différents types de structures de l’entreprise, nous tacherons dans un
premier temps de mettre en place une comparaison entre la structure hiérarchique et la
structure staff and line, puis de mettre en évidence les différents avantages et inconvénients de
chacun des cinq types.
Le choix de comparer la structure hiérarchique et la structure staff and line est du à l’analyse
de la structure organisationnelle de AHRAS INDUSTRY qui est de type hiérarchique, et au
fait que la structure staff and line nous semble la mieux adaptée pour l’entreprise en vue d’une
éventuelle réorganisation de la structure de cette dernière.
Les types hiérarchiques et staff and line s’accordent sur un même principe qui est l’unité de
commandement et la centralisation du pouvoir de décision au niveau de la hiérarchie.
Néanmoins, l’aspect fusionnel de la structure staff and line en plus de tirer profit des
avantages de la structure hiérarchique fait que dans cette dernière la hiérarchie bénéficie d’une
aide à la décision émanant de spécialistes (chefs fonctionnels).
En contrepartie de cet avantage qu’offre la structure staff and line, on note généralement un
problème de surcoûts dus aux frais fonctionnels.
Le tableau qui suit présente un comparatif entre les différents types de structures en mettant
en avant les avantages et inconvénients de chaque type.
Tableau 2.1
Comparaison entre les différents types de structures de l’entreprise.
Type de Mode d'organisation Avantages Inconvénients
structure
Hiérarchique Unité de commandement. Simplicité du Les cadres doivent

commandement. être polyvalents.
Fonctionnelle Spécialisation par -Organigramme simplifié et -Centralisation forte.

fonction. clair.
-Faible
- Ressources concentrées. communication
transversale.
- Economies d'échelle.
-Structure rigide et
- Responsabilité unique de donc lente à réagir
chacun des membres. (modes de
communication
lourds).
Divisionnelle - Par produit. -Structure décentralisée. -Dispersion des
ressources.
- Par marché. - Recentrage sur les
activités. - Rendement d'échelle
- Par zone géographique. décroissant.
- Structure adaptable.
- Faible
spécialisation.
Staff and line Séparation entre -Respect de l'unité de - Alourdissement des
commandement et commandement. coûts de
conseil. fonctionnement.
-Décisions prises par des
spécialistes. -Productivité des
services fonctionnels.
non mesurable.
Matricielle Séparation entre les -Mise en commun des -Dualité de
tâches opérationnelles et ressources affectées ensuite commandement.
la gestion des produits selon les projets.
-Problèmes de
-Gestion souple des coordination globale
ressources disponibles. de l'action de la firme.
-Coûts d'organisation.
Section II : La place de la fonction marketing dans l’organisation de

l’entreprise :
Comme nous l’avons constaté précédemment, le marketing est passé d’un stade de simple
département de ventes à un ensemble d’activités faisant appel à l’intervention de toutes les
composantes de l’organisation, cette évolution étant née de la difficulté de gestion et de mise

en pratique de certaines activités au sein du département ventes telles que les études de
marché, le développement de nouveaux produits, la promotion…
Une entreprise voulant imposer une démarche marketing doit donc assurer une adhésion totale
aux concepts et objectifs marketing de tous ses membres, ses derniers se doivent de participer
au processus de création de valeurs pour les clients.
Afin d’optimiser le fonctionnement de la fonction marketing et d’assurer la réussite de son

implémentation au sein d’une entreprise, ses dirigeants doivent inculquer à l’ensemble des
employés les différentes notions de marketing, en gardant pour objectif central la satisfaction
du client.
Nous nous attarderons d’abord sur la cellule marketing et son organisation interne, puis nous
développerons les relations existants entre le département marketing et les autres
départements de l’entreprise.
2.1. L’organisation de la structure marketing :
La mise en place d’une structure marketing au sein d’une entreprise, met en évidence
plusieurs axes de découpage, à savoir le découpage par fonctions, par zones géographiques,
par produits ou encore par marchés. Tout comme l’organisation d’une entreprise, le
département marketing peut également avoir une structure matricielle.
2.1.1. La structure par fonctions :
Cette structure très recommandée est la plus répandue. Les employés qui y sont présents
travaillent sous l’autorité du directeur marketing chargé de coordonner l’ensemble.
Elle présente certains avantages tels que la simplicité et la concentration des ressources,
mais aussi des inconvénients tels qu’une trop grande lenteur de réaction du fait de sa
rigidité ainsi qu’une forte centralisation.
Directeur
marketing
Dir. de la promotion Directeur de la Directeur des

des ventes publicité ventes
Directeur des Directeur des

études de marché nouveaux produits
Figure 2.6
Organigramme d’une structure marketing organisée par fonctions
Citons comme exemple pour ce type de structure un département marketing comme le montre
le schéma précédent où chaque directeur aurait pour mission de gérer tout les produits de
l’entreprise uniquement dans le cadre de sa fonction. Un directeur de publicité assumera donc
les taches liées à la publicité pour tous les produits de l’entreprise.
2.1.2. L’organisation géographique :
Cette organisation est fréquemment utilisée par les entreprises de services et de

distribution. La plupart des entreprises structurent leur fonction commerciale selon une
hiérarchie pyramidale. A son sommet les directeurs des zones (continents), puis les
directeur des pays et enfin les directeurs régionaux. L’avantage d’une telle structure est
de limiter le nombre de personnes à superviser en leur accordant le plus de temps.
Directeurs de
zones
Directeurs de pays
Directeurs régionaux
Figure 2.7
Structure marketing à organisation géographique
Ce type de structure peut aussi être utilisé au sein des petites et moyennes entreprises, la
structure serait alors faite de directeurs régionaux, de directeurs de départements (de
wilayas dans le cas de l’Algérie) puis de directeurs de villes.
2.1.3. L’organisation par produits :
Ce type de structure est préconisé lorsque l’entreprise propose des produits différents, ou
alors lorsque sa politique générale est la mise en concurrence entre eux.
Cette organisation permet à chaque directeur de produits ou gamme de produits une

meilleure gestion. C’est à la direction du département qu’appartient la tâche d’affectation
des moyens financiers et des objectifs.
Il n’est pas dit que chaque produit ait un taux de rentabilité conséquent pour pouvoir
amortir les coûts de tous les services qui lui sont attribués. Ce qui pourrait, dans le cas
échéant, causer de grosses pertes à l’entreprise. On préconise alors, la création d’un
service commun qui se chargerait des études, de la publicité, du service clients… pour
tous les produits existants.
Département
Marketing
Services Produit A Produit B

communs
Etudes Ventes Ventes
Publicité Promotion Promotion
Service client
Contrôle
Méthodes et
formation
Figure 2.8
Organigramme d’une structure marketing organisée par produits
Citons à tire d’exemple le cas du groupe suédois Electrolux, leader mondial de

l’électroménager qui en possédant plusieurs marques telles que AEG-Electrolux, Eureka et
frigidaire offre des produits répondant au même besoin mais de différentes marques.
Electrolux met donc ses produits en concurrence mais parvient par cette politique à
rentabiliser les activités de la maison mère sans se mettre en position de monopole illégal vu
que ses parts sont dispersées sur ses différentes entreprises.
2.1.4. L’organisation par marchés :
Les entreprises qui vendent des produits peu différents à des clients très hétérogènes
recourent à une telle structure. Elles segmentent alors leur clientèle en marchés.
L’organisation par marchés est similaire à une organisation par produits, à la seule
différence que l’on parle dans ce cas de chefs de marchés.
Département
Marketing
Marché 1 Marché 2
Services Services
communs communs
Services Services
communs communs
Services Services
communs communs
Services Services
communs communs
Figure 2.9
Organigramme d’une structure marketing organisée par marchés
Ce type de structure est utilisé par des entreprises possédant deux ou plusieurs segments de
clients bien distincts, citons comme exemple une entreprise de commercialisation de produits
destinés aussi bien à la grande consommation qu’au marché B to B. Cette entreprise aura donc
deux couples produit/marché hétérogènes qu’elle gérera de deux manières différentes
2.1.5. La structure matricielle :
Comme nous l’avons vu précédemment dans la section « notions et types de structures »,

nous retrouvons la structure matricielle comme un modèle d’organisation du département
marketing. Rappelons-le c'est la superposition de deux autres types de structures :
organisation par produits et organisations par marchés. Les chefs de produits travaillent
en collaboration avec les responsables de départements spécialisés afin de mener au
mieux l’activité de l’entreprise.
Département Etudes Publicité Promotion Ventes

Marketing
Chef de produit A
Chef de produit B
Chef de produit C
Figure 2.10
Organigramme d’une structure marketing matricielle
On parle généralement de structure matricielle dans le cas d’entreprises offrant une gamme de
produits large mais qui souhaite bénéficier d’une affectation commune des ressources et d’une
assez grande souplesse dans la gestion de ses dernières.
2.2. Les interactions de la fonction marketing avec les autres fonctions de l’entreprise :
Dans l’entreprise chaque fonction a, de par ses activités et ses décisions, un impact plus ou
moins direct sur la satisfaction du client. Dans l’optique marketing, il faut intégrer cet impact
car la satisfaction du consommateur résulte de toute son expérience. Le rôle du département
marketing est justement de se charger de cette tâche :
Coordonner les activités marketing en interne

Collaborer avec les responsables des autres services fonctionnels de l’entreprise.
Par contre, il n’y a aucun consensus quant à l’autorité que devrait avoir la structure marketing
sur les autres fonctions. Cette dernière met en relief le point de vue du client, alors que les
autres font ressortir l’importance de leurs activités. Ce qui rend difficile l’évitement des
conflits. Ainsi il est généralement suggéré d’effectuer des réunions régulières pendant
lesquelles les responsables peuvent comprendre les doléances et les objections des autres
responsables.
Afin de mieux comprendre les interactions de la fonction marketing avec les différentes
fonctions de l’entreprise, nous avons jugé utile de distinguer ses dernières en fonctions
principales et fonctions secondaires.
2.2.1. Les fonctions principales :
Ce sont les fonctions communes à toutes les entreprises, elles revêtent une importance
cruciale car elles créent de la valeur. On distingue comme fonctions principales l’achat, la
production et la vente. Le bon fonctionnement de la politique marketing d’une entreprise
dépend en grande partie du bon fonctionnement des relations entre ces fonctions et la
fonction marketing.
2.2.1.1. La fonction achats :
La nécessité d’interaction entre ces deux fonctions a mené vers l’apparition du

« marketing achats », discipline qui consiste à appliquer les bases de la stratégie
marketing à la fonction achats en exigeant de la part du département achat une
certaine qualité d’approvisionnement en terme de qualité et de temps afin de
répondre au mieux au besoin des clients.
2.2.1.2. La fonction production :
Le département marketing fixe au département production les caractéristiques des

biens et services devant être produits, ces spécificités sont dégagées suite aux
différentes études menées par le département marketing.
L’importance de la fonction production tend donc à diminuer au profit de la fonction
marketing afin de sélectionner au mieux les produits qui auront les meilleures
chances d’être vendus.
2.2.1.3. La fonction vente :

Le marketing prend en charge l’organisation de la vente en apportant ses idées et
concepts pour former le personnel de contact et lui permettre de mieux vendre, mais
aussi en agissant dans le but d’augmenter les ventes grâce à la communication et aux
techniques publicitaires.
2.2.2. Les fonctions secondaires :
Leur présence au niveau de la structure de l’entreprise varie selon le type de cette

dernière et la nature des biens et service vendus. Elles sont aussi appelées fonctions
support car elles ne participent pas directement à la création de la richesse. Nous avons
jugé utile de développer au cours de cette partie les interactions du département
marketing avec les fonctions suivantes : Direction et administration générale,
Comptabilité et finance, ressources humaines, logistique.
2.2.2.1. Direction et administration générale :

Etant donnée son rôle qui consiste à définir les objectifs, prévoir et choisir les
actions à accomplir, ainsi que contrôler leur réalisation et prendre des mesures
correctives s’il y’a lieu, il apparait que ces prises de décisions doivent être en
accord avec la stratégie marketing de l’entreprise afin de garantir sa réussite, en
outre, les objectifs marketings doivent aussi être en adéquation avec les objectifs
généraux de l’entreprise
2.2.2.2. Direction comptabilité et finance :

Cette fonction de l’entreprise à pour rôle en plus de ses missions classiques de
veiller à comprendre et soutenir les projets d’investissement de l’entreprise,
notamment les projets d’investissement marketing en vue de leur assurer le
financement. On note aussi que dans sa dimension comptable, ce département à
pour mission de mesurer la rentabilité des investissements marketings et
d’assurer par le biais du service contrôle de gestion la cohérence des résultats
financiers, des objectifs de performance et de stratégie de l’entreprise.
2.2.2.3Direction des ressources humaines :

L’évolution du marketing et la dimension relationnelle qu’il a acquis fait que ce
dernier est aujourd’hui au service de l’entreprise afin qu’elle puisse séduire un
travailleur au même titre qu’elle cherche à séduire un client. Cette pratique qui
permet de se démarquer de la concurrence et se constituer une image de marque
est appelée « marketing interne », elle vise à mettre en avant la proposition
différenciée de l’employeur vis-à-vis des ressources humaines en vue de recruter
de nouveaux salariés ou de garder les meilleurs éléments de l’entreprise.
2.2.2.4. Direction Logistique :

Elle occupe un rôle transversal au niveau de l’entreprise en assurant un
acheminement optimisé des flux physiques et informationnels que cela soit en
amont (gestion des flux en provenance des fournisseurs), au sein même de
l’organisme (gestion des stocks, manutention des différents composants, gestion
des flux informationnels) et en aval (stockage des produits, transports vers les
distributeurs et clients).
En raison de l’importance de cette fonction, il est primordial que le marketing
entretienne avec elle une relation constructive. Il exige d’elle de voir comment
mettre en œuvre dans la pratique les principales actions découlant de la stratégie
marketing.
En résumé, le marketing occupe un rôle central au sein de l’organisation moderne de

l’entreprise. Cette place lui octroie en plus de ses tâches internes d’autres liées à ses
interactions avec les différentes fonctions primaires et secondaires de l’entreprise. Il
exige donc des fonctions achat et production une certaine qualité des flux qu’ils sont
chargés de pourvoir.
Le marketing est aussi chargé d’organiser et optimiser la fonction vente en y apportant

ses techniques, et de veiller à la satisfaction des employés de l’entreprise dans une
démarche appelée « marketing interne », qui vise à séduire les subordonnés au même
titre que les clients pour soigner l’image de l’entreprise.
Dans un autre registre, le marketing se doit de rendre des comptes à la fonction

comptabilité et finance qui est chargée de soutenir les projets d’investissement
marketings tout en contrôlant la rentabilité de ces derniers.
En plus de cela, le marketing trouve en la fonction logistique l’outil de réalisation

nécessaire à la mise en pratique de ses actions en garantissant le mouvement de flux
nécessaire.
Pour finir, la stratégie marketing se doit d’être en adéquation avec la stratégie globale
émanant de la direction générale.
En somme, l’évolution du concept marketing ayant introduit une nécessité d’inculquer l’esprit
marketing à l’ensemble de l’entreprise, ainsi que les spécificités liées au marketing dans un
milieu B to B, font que toute action de mise en place d’une fonction marketing exige un
accord parfait entre la structure générale de l’entreprise et la structure de la cellule marketing
elle-même.
Il convient donc dans un premier temps d’identifier les facteurs influant sur l’organisation
générale de l’entreprise et d’étudier les différents types de structure en identifiant leurs
avantages et inconvénients, afin de pouvoir opter pour la forme la plus adéquate dans le cas
d’une éventuelle restructuration pour optimiser l’action d’implémentation.
En second lieu, il est nécessaire de choisir la structure organisationnelle qu’aura la fonction

marketing. Ce choix doit être dicté par l’examen de facteurs tels que la nature des produits de
l’entreprise, la taille de sa gamme, le nombre de couple produit/marché, mais aussi en veillant
à faciliter la réalisation future des missions et objectifs de la fonction marketing.
Au final, il s’agit de définir l’ensemble des missions des différentes fonctions de l’entreprise,
afin d’identifier quelles seraient les interactions entre ces fonctions et la fonction marketing.
Cela pour optimiser aussi bien le fonctionnement de la cellule marketing elle-même, que le
reste des départements de l’entreprise.
CHAPITRE III :
PRESENTATION D’AHRAS
INDUSTRY
CHAPITRE III : Présentation d’AHRAS INDUSTRY 52
CHAPITRE III
PRESENTATION D’AHRAS INDUSTRY
L’entreprise étant un organisme en constante interaction avec son environnement extérieur, il

est nécessaire d’évaluer tout les facteurs externes pouvant influer sur l’entreprise en plus des
facteurs qui lui sont propres. Cette connaissance permet aux décideurs d’envisager toute
décision de changement au niveau de l’entreprise avec objectivité et discernement, ce qui est
par exemple nécessaire en cas de réorganisation ou d’implémentation de structure.
Tout projet d’implémentation d’une structure quelconque au sein d’une entreprise nécessite
forcément un diagnostic de la situation afin de définir les facteurs internes et externes influant
sur l’entreprise, la nécessité de mesurer l’adéquation entre le projet de mise en place et les
différents facteurs l’influençant implique d’avoir recours à la méthode d’analyse combinatoire
qu’est l’analyse SWOT (strength, weakness, opportunity, threat).
La logique combinatoire de cette analyse repose sur l’évaluation des menaces et opportunités
émanant de l’environnement externe de l’entreprise, mais aussi des forces et faiblesses
propres à l’aspect interne de l’entreprise.
Le but de l’analyse SWOT est donc de maximiser le potentiel des forces et opportunités en
minimisant les effets des menaces et faiblesses, et la bonne mise en pratique de cette analyse
conduit à une connaissance assez globale des facteurs influant sur la stratégie de l’entreprise.
Nous commencerons donc par présenter AHRAS INDUSTRY de manière générale afin de se
familiariser avec cette dernière, ensuite nous effectuerons un diagnostic interne et externe de
la situation de sa situation afin d’aboutir à une synthèse SWOT.
Nous avons donc divisé le présent chapitre en deux (02) sections de la manière suivante :
Présentation générale de l’entreprise.

Diagnostic interne et externe de l’entreprise.
Section I : Présentation générale de l’entreprise :
1.1. Historique d’AHRAS INDUSTRY :
Créée en 2004, AHRAS INDUSTRY est une société à responsabilité limitée (SARL)
spécialisée dans l’importation des équipements de protection individuelle « EPI », réservés à
plusieurs domaines d’application : Pétrolier (travaux aux puits et forage), chimique et
pétrochimique, incendie et hautes températures, Assainissement, construction et Agriculture.
Durant les quatre années qui ont suivi la création de cette entreprise, le capital social est passé
de 20.000.000DA à 50.000.000DA en 2009, cela en raison de la volonté des associés de
pérenniser l’activité de l’entreprise.
Après s’être bien implanté dans la région nord et sud du pays, AHRAS INDUSTRY a ajouté à
sa gamme d’activités durant l’année 2009 l’importation d’équipements de sécurité des lieux
de travail (détecteurs de gaz, protection anti incendie et anti vol et analyse chimique).
Ainsi, AHRAS INDUSTRY est le représentant exclusif de marques de renommée mondiale

tels que : MSA(1), JALLATTE(2) et DUPONT DE NEMOURS(3).
En offrant une telle diversité de produits et de marques, AHRAS INDUSTRY a réussi à

obtenir un portefeuille clients comprenant des entreprises telles que : Schlumberger,
Haliburton, Filiales British Petrolium, SEAAL, Groupement SONATRACH-AGIP, SNC
LAVALIN.
1.2. Missions et Objectifs d’AHRAS INDUSTRY:
AHRAS INDUSTRY a pour missions, de fournir à ses clients, un matériel à hauteur de leurs
exigences afin de satisfaire au mieux la demande, cela en essayant de respecter les modalités
d’une vente (la facturation, les délais de livraison, le rapport qualité prix) et d’après vente
(maintenance).
(1)
Distributeur français d’accessoires de sécurité (casques, gants, lunettes, vêtements) depuis 1996.
(2)
Groupe français spécialisé dans la chaussure de sécurité depuis 1957.
(3)
Entreprise américaine fondée en 1802 à qui l’on doit la découverte de matières telles que le Nylon, le Kevlar
et le Lycra.
Malgré leur présence au Nord et au Sud du territoire national, l’objectif principal d’AHRAS
est de s’étendre sur l’ensemble du pays : à l’Est, l’Ouest ainsi qu’au centre en raison d’une
concurrence de plus en plus accrue.
1.3. L’offre d’AHRAS INDSUTRY :
La gamme de produits et services proposés par AHRAS INDUSTRY se compose des

catégories suivantes :
1.3.1. Les Equipements de Protection Individuels (EPI) :
La vente des EPI est considérée comme étant l’activité principale d’AHRAS
INDUSTRY. On peut distinguer suivant la nature de leur usage les types d’équipements
suivants :
La protection de la tête : Casques, cagoules et autres équipements contre les

chocs, la perforation, la chaleur et la poussière.
La protection des yeux : Lunettes de sécurité d’usage général contre les

projections et lunettes ou écrans faciaux filtrants.
La protection de l'ouïe : Appareils passifs et à atténuation asservie, Boules et

bouchons protégeant de l'exposition sonore ambiante.
La protection des voies respiratoires : Appareils filtrants contre les aérosols et

les gaz, ainsi que les appareils isolants et de plongée.
La protection des mains : Gants contre les risques mécaniques, chimiques,

microbiologiques, d'électricité statique, de chaleur et de feu, de coupure, de froid,
de rayonnement ionisants et la contamination radioactive.
La protection des pieds : Chaussures, bottes et sur bottes contre les chocs,
l'écrasement, la perforation, le glissement et les projections de métal en fusion.
La protection du corps : Vêtements contre les risques mécaniques, chimiques,

microbiologiques, d'électricité statique, de chaleur et de feu, de coupure, de froid,
de rayonnements ionisants et la contamination radioactive.
La protection contre les chutes de hauteur : Ceintures, harnais, dispositifs

D’absorption d'énergie cinétique et connecteurs.
1.3.2. Les Equipements de sécurité sur les lieux de travail :
En vue d’accroitre son domaine d’activité, AHRAS INDUSTRY s’est tourné vers le
testage, le calibrage, l’installation et la maintenance d’équipements électroniques tels que
les détecteurs de gaz, d’incendie, de radiations chimiques ainsi que des dispositifs anti
vols.
1.4. Structure organisationnelle d’AHRAS INDUSTRY :
Direction
générale
Direction Adm. Direction Dir. finance et Direction

et gestion commerciale comptabilité logistique
Vente Maintenance/
SAV
Figure 3.1
Organigramme de l’entreprise AHRAS INDUSTRY
1.4.1. La direction générale :
La direction générale joue un rôle primordial dans cette entreprise. En effet, vu l’organisation
hiérarchique d’AHRAS INDUSTRY, toutes les décisions lui reviennent.
Dans ce cas précis, l’actionnaire majoritaire est le directeur général. Il bénéficie d’une grande
liberté de gestion de son entreprise, comme c’est souvent le cas dans les entreprises privées
algériennes.
C’est la cellule principale qui permet le bon fonctionnement de l’organisme. Le directeur

coordonne, exige et affecte les tâches à ses employés, il a aussi la décision finale concernant
l’achat de marchandises.
1.4.2. La direction administration et gestion :
Au sein d’AHRAS INDUSTRY, la fonction administration et gestion est tenue de s’occuper

non seulement de l’aspect juridique mais aussi de la gestion de l’ensemble des salariés, des
appointements et des salaires. Cette structure se doit alors de travailler en collaboration avec
la structure comptabilité finance.
Force est de constater que les deux activités accomplies par cette direction, sont censées être
dissociées mais vue la taille de l’entreprise elles ont été jumelées. Notons également, que cette
cellule ne peut agir sans avoir l’aval de la direction générale.
1.4.3. La Direction Logistique :
Etant donné qu’AHRAS INDUSTRY possède une large gamme de produits, le bon
fonctionnement de cette fonction détermine le bon fonctionnement de l’entreprise elle même.
Ainsi, elle a pour rôle, dans un premier temps, de gérer les flux et stocks pour les
approvisionnements relatifs aux commandes des clients en collaborant avec la fonction
commerciale. Puis dans un second temps, de gérer les problèmes de transport concernant les
livraisons de marchandises. Elle gère alors une équipe d’employés pour l’accomplissement de
toutes ces tâches.
Cette fonction se doit aussi de rendre des comptes à la direction générale, car c’est à cette
dernière que la décision finale revient.
1.4.4. La Direction comptabilité et finance :
Les gérants de l’entreprise, là encore, n’ont pas dissocié la comptabilité de la finance. Ce sont
deux activités très proches qui peuvent ne pas être dissociées. Ainsi par soucis de réduction
des coûts, ils ont préféré les jumeler.
Pour la comptabilité, le rôle est de mesurer la rentabilité par produit, par client et par
opération commerciale, la facturation et le règlement des factures pour le compte des
fournisseurs. Elle établit et envoie les factures aux clients et vérifie leurs paiements. Enfin elle
effectue les bilans comptables ainsi que les tableaux comptes résultats et toutes les
déclarations.
Quant à la finance, son rôle au sein d’AHRAS INDSUTRY est de faire le point sur
l’évolution de la situation financière de l’entreprise, et peut donc conseiller la direction
générale dans ses décisions d’investissement éventuel.
1.4.5. La direction commerciale :
Cette fonction est la fonction principale d’AHRAS INDUSTRY en raison de la nature de

l’activité de l’entreprise qui consiste en la distribution de produits d’importation.
En plus de son rôle principal qui est la commercialisation, cette structure agit sur
l’approvisionnement en produits en collaboration avec la fonction logistique, elle veille à ce
que le stock soit approvisionné régulièrement. Pour cela, elle se doit de préserver de bonnes
relations avec ses fournisseurs, et étudie tous les produits achetés en se basant sur la qualité au
détriment des prix. Elle négocie également les contrats d’achat.
La encore, la direction générale influence énormément cette fonction. Tout pouvoir de

décision revient directement au gestionnaire de l’entreprise.
Sous le regard attentif de la direction générale, la direction commerciale, à son tour,

coordonne et gère deux structures : Ventes et Service Après Vente (S.A.V) appelé aussi
maintenance.
1.4.6. La fonction vente :
Sous la direction de la fonction commerciale, cette cellule a pour rôle de prospecter de

nouveaux clients, de négocier les contrats de vente et d’essayer au mieux de fidéliser la
clientèle. Il est à noter que l’essentiel du chiffre d’affaires d’AHRAS INDUSTRY provient de
contrats à moyen terme (2 ans) avec des entreprises de renommée internationale activant dans
des secteurs clés tels que les hydrocarbures et l’hydraulique.
1.4.7. Le service après vente (SAV) :
Ce service a été mis en place après l’extension de gamme décidée par l’entreprise et l’ajout à
sa gamme les détecteurs de gaz, les appareils de respiration isolants et les installations anti
vols et incendies. En effet, un laboratoire et un atelier ont été aménagés et équipés afin
d’effectuer des tests de bon fonctionnement et d’assurer la calibration, la certification et enfin
la maintenance de tout matériel vendu au client. Ainsi le S.A.V est à l’écoute de sa clientèle
pour agir immédiatement et résoudre leurs problèmes.
1.5. Répartition des effectifs d’AHRAS INDUSTRY :
AHRAS INDUSTRY compte au sein de ses rangs 20 employés. Ces derniers sont répartis par
catégorie socioprofessionnelle et par structure comme suit :
Tableau 3.1
Répartition des effectifs permanents inscrits par groupe socioprofessionnel et par structure.
Catégorie DG Dir. finance et Direction Direction SAV Adm et Total

commerciale comptabilité logistique vente gestion
Cadres 1 - - - - - - 1
sup.
Cadres - 1 1 1 4 1 1 9
Maitrise - 1 1 1 - - 1 4
Exécution - - - 4 - 2 - 6
Total 1 2 2 6 4 3 2 20
Source : AHRAS INDUSTRY. Février 2010
L’examen du tableau de répartition des effectifs d’AHRAS INDUSTRY par catégorie

socioprofessionnelle indique un très fort taux d’encadrement (50%), ce qui augure une bonne
application des différentes stratégies et techniques professionnelles ainsi qu’un fort taux de
compétences.
1.6. Evolution du chiffre d’affaires :
Le tableau et le graphique suivant indiquent l’évolution du chiffre d’affaires annuel

d’AHRAS INDUSTRY en dinars algériens.
Tableau 3.2
Evolution du chiffre d’affaires annuel d’AHRAS INDUSTRY entre 2006 et 2010 (DA).
Année 2006 2007 2008 2009 2010 (p)

Chiffre 122.578.000 304.275.000 348.679.000 370.994.000 430.000.000
d’affaires
p: prévisionnel Source : Tableaux de comptes résultats d’AHRAS INDUSTRY (Annexes)
500000000
450000000
400000000
350000000
300000000
250000000
200000000
150000000
100000000
50000000
0
2006 2007 2008 2009 2010
Figure 3.2
Histogramme détaillant l’évolution du chiffre d’affaires d’AHRAS INDUSTRY entre 2006
et 2010 (DA)
On constate en examinant le graphique précédent que le chiffre d’affaire annuel d’AHRAS

INDUSTRY a connu entre 2006 et 2007 une évolution considérable (+148%), évolution que
s’explique par l’augmentation du nombre de contrats décrochés par AHRAS INDUSTRY
durant cette période, l’augmentation à ensuite été inférieur en 2008 (+15%) pour connaitre par
la suite une stagnation en 2009 (+6%), cette stagnation s’explique par la conjoncture
économique et légal défavorable à l’entreprise. Les prévisions pour l’année 2010 tablent quant
à elles sur une évolution de 15,9% du CA annuel compte tenu de l’extension de la gamme de
produits d’AHRAS INDUSTRY et l’introduction de la fonction maintenance.
Section II : Diagnostic interne et externe de l’entreprise :
2.1.Le diagnostic interne :
La présentation générale de l’entreprise au travers de la section précédente nous a permis de

dégager les forces et faiblesses suivantes :
Tableau 3.3
Synthèse des forces et faiblesses d’AHRAS INDUSTRY.
Forces Faiblesse
-La largeur du domaine d’activités et de la -Une structure organisationnelle qui réclame

gamme des produits d’AHRAS INDUSTRY. une trop grande implication des cadres et
présente une trop grande centralisation du
-L’évolution du capital social de l’entreprise, pouvoir de décision.
ce qui assure une trésorerie à l’entreprise.
-La gestion des moyens humains est la
responsabilité de la direction administration
-L’exclusivité de distribution de différentes et gestion alors qu’elle devrait s’inscrire dans
marques de renommé mondiale. les prérogatives d’une direction des
ressources humaines afin d’alléger les
-Une qualité de produit et un savoir faire fonctions de la direction administration et
prouvé. gestion.
-Un fort taux d’encadrement (50%). -Le département commercial est lui-même
chargé de la fonction achat.
-La prise de décision de la majorité des
départements est sujette à une approbation de -Le département logistique malgré son rôle
la direction générale qui par ses compétences clé n’occupe pas une place assez importante
de gestionnaire constitue un atout pour dans la structure fonctionnelle
l’entreprise.
-L’effectif s’avère être insuffisant
-AHRAS INDUSTRY s’est doté d’un particulièrement dans le cas d’une
laboratoire et d’un atelier permettant le test et réorganisation de sa structure
la maintenance de tous les équipements organisationnelle ou d’une expansion de ses
vendus. activités à long terme sur tout le territoire
national.
-L’absence de fonction marketing au sein de

l’entreprise, ce qui implique une
méconnaissance du marché, ainsi qu’un
manque de politique commerciale à long
terme qui pourrait donner une image de
marque à l’entreprise qui constitue un atout
non négligeable dans le B to B.
2.2.Le diagnostic externe :
2.2.1. L’environnement économique :
La situation économique actuelle :
D’après des données fournies par l’IEU(1) datant du mois d’Avril 2010, le taux de croissance
moyen du produit intérieur brut (PIB) en 2005 et 2009 a connu une croissance moyenne de
3,2%. La crise économique mondiale induisant une chute des prix des hydrocarbures a fait
que la croissance économique algérienne marque un certain ralentissement par rapport à la
période précédente (2,6% en 2009), mais les prévisions sont favorables dans le cas d’une
récession non prolongée en Europe, le taux de croissance du PIB étant estimé à 5% pour
l’année 2010.
Malgré la bonne tenue des indicateurs macroéconomiques, l’Algérie subit la persistance de

fragilités structurelles, au premier rang desquelles la très forte dépendance aux revenus des
hydrocarbures qui représentent 50% du PIB, 75% des revenus fiscaux et plus de 98% des
exportations. La croissance que connaît le pays depuis 2002 apparaît pour partie artificielle
dans la mesure où elle repose sur une demande publique, tirée par les revenus
d’hydrocarbures. L’économie nationale est encore peu diversifiée et ne dispose pas de
secteurs de production à forte valeur ajoutée susceptibles de soutenir les exportations. De
nombreux défis restent à relever pour les autorités du pays : le système bancaire n’assure pas
encore un financement optimal de l’économie, la monnaie reste soumise à un régime de semi
- convertibilité, la part de l’informel reste élevée (30 % du PIB).
Le taux de chômage reste problématique. Il s’établit officiellement à 13,8% de la population

active et demeure particulièrement élevé chez les jeunes.
Les objectifs assignés au secteur économique, principalement industriel tiennent avant tout
compte du désir d’adhésion de l’Algérie à l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC)
depuis plus de 20 ans ce qui se traduit par la mise en place d’un environnement marqué par
l’émergence d’une concurrence accrue dans lequel il lui est difficile d’évoluer dans son
organisation actuelle. D’où la nécessité d’une mise à niveau de l’économie d’une façon
générale et de l’industrie en particulier, en vue d’atteindre le degré de compétitivité requis,
(1)
Economist Intelligence Unit : Société de recherche et de conseils américaine connue pour ses rapports
mensuels et annuels sur la situation économique et industrielle sur près de 200 pays.
renforçant ainsi le processus de restructuration et d’approfondissement des réformes

économiques.
Selon le rapport de l’année 2010 du forum économique mondial (World Economic Forum)(1)
des affaires, l’Algérie est classée 119ème sur 125 pays au rang de la facilité du commerce avec
un index de 3,1 sur une échelle de 7.
Le marché de la sécurité et de la protection :
La demande :
Le marché algérien de la sécurité et protection est composé des équipements de protection

individuel (EPI), des équipements d’hygiène et de sécurité des lieux de travail et des matériels
électroniques de sureté, il s’agit d’un marché en croissance supérieure à celle du PIB en raison
de la force de ses moteurs de développement. Ces derniers sont l’augmentation du nombre de
travailleurs à protéger, l’obligation de répondre à des réglementations plus exigeantes, et
l’usage de procédés pouvant accroitre les risques sur les lieux de travail.
En plus de sa forte croissance, le marché de la sécurité et protection se caractérise par une

grande demande en raison du nombre élevé de ses secteurs d’intervention à savoir le bâtiment
et travaux publiques et hydrauliques et l’industrie des hydrocarbures, ainsi que la nature des
entreprises activant dans ces domaines d’activité (plus de grandes entreprises que de
PME/PMI).
Ainsi, le tableau suivant montre la demande présente sur ce segment du marché en indiquant
le nombre d’entreprises présentes sur les différents secteurs d’intervention des équipements de
sécurité et protection.
(1)
Fondation à but non lucratif basé à Genève, le forum est connu pour sa réunion annuelle qui réunit des
dirigeants d’entreprise, des responsables politiques du monde entier ainsi que des intellectuels et des journalistes
ainsi que pour la publication d’un certain nombre de rapports économiques.
Tableau 3.4
Répartition des prospects d’AHRAS INDUSTRY par secteur d’activité.
Secteur d’activité Nombre d’entreprises
Bâtiment, travaux publiques et hydrauliques (BTPH) 280147
Exploitation minière 945
Production industrielle 9309
Fabrication de produits chimiques 154
Hydrocarbures (Extraction et maintenance des installations) 415
290970
Total
Source : Centre National des Registres de Commerce (CNRC). Septembre 2009
On remarque d’après les données présentées dans ce tableau que le nombre de clients
potentiels d’AHRAS INDUSTRY est très élevé, ce qui traduit donc la présence d’une forte
demande sur le marché, principalement dans les secteurs des BTPH.
La concurrence :
Le secteur de la sécurité et protection Algérie est constitué d’un grand nombre d’importateurs
d’équipements de sécurité et de protection, mais aussi de grossistes et détaillants ce marché,
ce qui implique une forte pression concurrentielle émanant aussi bien des concurrents directs
(importateurs) que des distributeurs grossistes ou détaillants, pression étant due également à la
diversification des activités d’AHRAS INDUSTRY.
Le tableau suivant indique le nombre d’entreprises ayant le même type d’activités qu’AHRAS
INDUSTRY et classées selon leurs type d’activité.
Tableau 3.5
Répartition des entreprises exerçantes dans le secteur de la sécurité et protection.
Type d’entreprise Nombre d’entreprises

Importation d’équipements, matériels et fournitures de sécurité 2031
et de protection.
Importation d’équipements, d’appareils et instruments destinés 1754

au pesage, mesurage et analyses physique et chimique.
Installation et réparation de matériel de sécurité et de protection 885

contre l’incendie et le vol.
Commerce de gros d’équipements, matériels et fournitures de 860
sécurité et de protection.
Commerce de gros d’appareils et instruments destinés au pesage, 195
mesurage et analyses physique et chimique.
Total 5725
Il est aussi à noter qu’AHRAS INDUSTRY souffre d’une concurrence conséquente émanant
de l’importation de produits et équipements d’origine asiatique (principalement chinoise), la
différence en termes de normes dans ce pays ainsi que les faibles coûts de production et de
main d’œuvre font que les prix de ses produits sur le marché algérien soient nettement
inférieurs à ceux des équipements vendus par AHRAS INDUSTRY.
2.2.2. L’environnement politique :
Le commerce extérieur :
En réaction à la chute des prix du pétrole sur le marché international suite à la crise
économique mondiale, l’Algérie a voulu par la loi de finance complémentaire du 22 Juillet
2009 mettre un terme à une politique qui visait à avantager les importations au détriment de la
production locale, sans pour autant produire de loi à caractère rétroactif.
Il est utile de souligner que cette politique visant à rationnaliser les importations porte ses
fruits, on note en effet une baisse de près de 11% du volume des importations durant les
quatre premiers mois de l’année 2010(1), cette baisse s’explique par la baisse d’importation de
deux groupes à savoir les biens industriels et les biens de consommation alimentaire.
L’Algérie occupe selon le rapport de l’année 2010 du forum économique mondial (World
Economic Forum) la 105ème position sur 125 pays en termes d’efficacité des procédures
d’import avec un indice de 2,9 sur 7.
La politique fiscale :
Etant l’un des principaux instruments pour réussir l’équilibre et le développement

économique, la politique fiscale de l’Algérie prévoit un prélèvement provenant de deux
ressources à savoir fiscale et parafiscale, les ressources fiscales étant composées de la fiscalité
pétrolière, nous développerons les ressources parafiscales, plus communément appelées
fiscalité ordinaire, qui ont un impact sur l’entreprise algérienne et qui sont partagées en
contributions directes (IRG, IBS, VF), impôts sur les affaires (TPP, TIC, TVA, importation),
enregistrements et timbres et produits des douanes ;
Ces ressources, qui sont des prélèvements obligatoires, ouvrent droit à des prestations au futur
pour des risques assurés, tels que les cotisations sociales.
Il et toutefois à noter que cette pression fiscale n’est pas très grande en Algérie en raison
d’une politique voulue par l’état visant à promouvoir l’investissement particulièrement
national privé. En effet, les autorités poursuivent leur politique de réduction de la pression
fiscale sur les revenus avec l’institution d’une imposition proportionnelle unique de 25% des
revenus annuels des professions libérales et des petites entreprises dont le chiffre d’affaires se
situe entre 5 et 10 millions de dinars algériens.
2.2.3. L’environnement sociologique :

La nature des produits vendus par AHRAS INDUSTRY ainsi que le type de relations qu’elle
entretien avec ses clients fait que l’on ne peut réellement parler d’environnement sociologique
étant donné le caractère B to B de ses activités, on parle alors de sociologie d’entreprise.
Les différents facteurs ayant influencé le responsable algérien au cours des différents cycles
économiques ont fait que ce dernier développe une tendance à négliger les normes sécuritaires
(1)
Office National des Statistiques (ONS).
et autres mesures de protection, cela étant principalement du à l’absence de normes régissant

ce secteur durant une assez longue période, mais aussi au fait que le décideur algérien se
caractérise par une tendance à rechercher le profit avec un investissement minimal.
Cette tendance a eu pour effet une négligence prolongée de la part des entreprises algériennes
en matière de sécurité, mais elle tend à disparaitre en raison des différentes réformes visant à
aboutir à une normalisation.
Citons aussi comme autre aspect de la sociologie d’entreprise algérienne une tendance à
privilégier le prix au détriment de la qualité en termes d’équipement de sécurité, ce qui
engendre une menace pour le volume des ventes d’AHRAS INDUSTRY.
2.2.4. L’environnement technologique :
L’Algérie souffre depuis de nombreuses années d’un retard en matière de transfert des
technologies, mais dans le but de promouvoir ce transfert, les autorités algériennes comptent
promulguer une loi visant à organiser cette nouvelle orientation dans la politique économique
de l’Algérie. Cette loi s’inscrit dans la continuité du processus de relance de l’industrie
algérienne en privilégiant le savoir, l’innovation et la maitrise technologique.(2)
Dans la logique de cette politique, les entreprises algériennes se voient confrontées après une
longue période marquée par l’absence de transfert technologique à une obligation de mise à
niveau afin de promouvoir l’investissement privé national. Cela nécessite l’effort de tous les
opérateurs économiques afin de réaliser l’objectif économique visé par l’état algérien qui
consiste à rationaliser les importations au profit de l’investissement national dans l’industrie.
2.2.5. L’environnement légal :
Cadre réglementaire régissant l’importation :
L’activité d’importation en Algérie est sujette à des règles générales promulguées par
l’ordonnance n° 03-04 du 19 juillet 2003 relative aux règles générales
applicables aux opérations d'importation et d'exportation de marchandise.(1)
(2)
Nassima BENSALEM, « L’Algérie s’oriente vers le transfert des technologies »,
http://www.lemaghrebdz.com/lire.php?id=21959 (consulté le 13 mai 2010).
(1)
Parut au journal officiel de la République Algérienne n°43 datant du 20 Juillet 2003.
En plus de l’ordonnance précédente, dans le cadre de la stratégie de réduction des

importations au profit de la production nationale, et en vue de lutter contre les différentes
fraudes rendues possibles par les accords de libre échange (importations de produits asiatiques
par le biais des pays arabes en vue de bénéficier d’avantages douaniers et fiscaux), les
autorités algériennes ont instauré une série de dispositions.(2)
Les principales normes concernant la sécurité et la protection :
Le marché de la protection et de la sécurité n’est sujet qu’à quelques normes, l’absence de

production nationale de ce type d’équipements implique une absence de normes relatives aux
équipements et installations de sécurité. De plus, le peu de normes qui existent datent des
années 1990 et ne font allusion qu’aux spécificités concernant quelques équipements de
protection tels que les chaussures de protection et les combinaisons. Il est aussi à noter que les
normes en vigueur en Algérie sont des normes françaises, européennes ou bien des normes
ISO. Citons à titre d’exemple la norme algérienne 4822 définissant les spécificités des
chaussures de protection et de sécurité à usage professionnel (publié en 1997 et tirée de la
norme française S 73-502) ou la norme algérienne 4804 datant de 1996 correspondante aux
équipements de protection individuelle contre les chutes de hauteur (tirée de la norme
française S 71-504)
Concernant le droit du travail algérien, il donne aux travailleurs le droit de jouir du droit
fondamental qu’est la sécurité sur le lieu de travail. Ainsi, plusieurs réformes et plans ont été
menés pour diminuer le taux d’accidents sur les lieux de travail principalement dans le secteur
du bâtiment et des travaux publiques où ce taux reste le plus élevé.
L’analyse des différents environnements d’AHRAS INDUSTRY nous à permis de synthétiser

les opportunités et menaces dans le tableau suivant :
(2)
Dispositions promulguées par le décret exécutif n° 10-89 du 24 Rabie El Aouel 1431
correspondant au 10 Mars 2010 paru au journal officiel de la République Algérienne n°17 en
date du 14 Mars 2010.
Tableau 3.6
Synthèse des opportunités et menaces de l’environnement d’AHRAS INDUSTRY.
Opportunités Menaces
-Politique gouvernementale défavorable à
-Politique fiscale peu pressante ce qui l’importation, l’état privilégiant en effet
favorise les investisseurs privés. l’investissement local en vue de rationnaliser
les importations pour relancer la situation
-Conjoncture économique généralement économique algérienne.
favorable, sous condition d’un retour rapide à
une situation économique normale à l’échelle -Economie nationale assez fragile en raison
mondiale étant donné la dépendance de de sa dépendance des exportations des
l’économie algérienne quand aux hydrocarbures, qui connaissent une baisse en
exportations d’hydrocarbures. raison de la crise économique mondiale.
-Le désir d’adhésion de l’Algérie à l’OMC -Le secteur de la sécurité et de la protection

depuis plus de vingt ans ajouté à une volonté se caractérise par une forte pression
politique favorable augure un développement concurrentielle, cela en raison du grand
de l’industrie en vue de satisfaire aux nombre d’activités d’AHRAS INDUSTRY.
exigences de souscription.
-Taux de transfert technologique très lent
-Le marché des EPI et de sécurité des lieux surtout concernant le domaine de la sécurité
de travail est un marché au fort potentiel de et protection.
croissance en raison des nouvelles
réglementations et des avancées des procédés -Les mesures prises par les autorités en vue
de production qui multiplient les risques. de réduire le nombre d’importations
constituent une menace pour les activités
-La présence d’une grande demande sur les d’AHRAS INDUSTRY.
marchés visés par AHRAS INDUSTRY, cela
principalement grâce au grand nombre -La démarche de normalisation voulue par le
d’entreprises activant dans les BTPH. gouvernement aboutit sur l’augmentation des
procédures de contrôle de conformité des
-L’évolution de la sociologie d’entreprise en produits importés, ce qui implique au
Algérie présage une croissance de la rallongement des délais du fait des problèmes
demande des EPI et matériels de sécurité des bureaucratiques et administratifs.
lieux de travail.
-La concurrence déloyale des produits
-La révision du code de travail algérien chinois représente une menace pour le
augure une augmentation des lois relatives à volume des ventes d’AHRAS INDUSTRY.
la sécurité des lieux de travail, ce qui pourrait
aboutir vers une augmentation de la demande
sur les marchés d’AHRAS INDUSTRY.
En fin de compte, l’activité d’importation et commercialisation des équipements de protection

et de sécurité que pratique AHRAS INDUSTRY doit faire face à un certain nombre de
menaces externes liées à la conjoncture économique algérienne fragile du fait de sa
dépendance des hydrocarbures, à une pression concurrentielle grandissante voir parfois
déloyale mais aussi à une politique gouvernementale défavorable aux importations.
D’un point de vue interne, l’entreprise présente certaines faiblesses liées à son organisation
structurelle et fonctionnelle, citons par exemple une trop grande centralisation du pouvoir de
décision, comme cela est le cas pour la majorité des entreprises privées algériennes, une
mauvaise répartition de certaines tâches, tel que l’approvisionnement qui est le fait de la
fonction commerciale, ou la gestion des ressources humaines qui incombe à la direction
administration et gestion. Mais surtout une absence de fonction marketing, ce qui traduit une
absence de vision à long terme et donc une risque pour la santé de l’entreprise.
Néanmoins, AHRAS INDUSTRY dispose de certaines forces dont elle peut tirer profit pour
réduire les menaces et faiblesses qui mettent en péril la pérennité de ses activités. A savoir un
fort taux d’encadrement, un large domaine d’activités ayant bénéficié de la récente extension
de gamme et des aménagements liés à la maintenance des équipements vendus et un capital
social en augmentation.
Il convient donc d’exploiter ces forces afin de saisir les opportunités qu’offre le marché de la
sécurité et protection en Algérie. Marché considéré porteur du fait du nombre de clients
potentiels qu’il offre principalement dans les secteurs du bâtiment, travaux publiques et
hydrauliques, en plus d’une conjoncture favorable à son expansion qui se traduit par une
tendance à la normalisation qui pousse de plus en plus les entreprises à s’équiper pour assurer
la sécurité et protection de leurs employés et installations.
La solution pour endiguer les menaces du marché et minimiser les faiblesses d’AHRAS
INDUSTRY serait l’implémentation d’une fonction marketing au sein de l’entreprise, afin de
tirer profit des forces de celle ci, tout en remédiant aux problèmes d’organisation dont elle
souffre par une réorganisation de sa structure.
CHAPITRE IV :
LA MISE EN PLACE DE LA
FONCTION MARKETING
CHAPITRE IV : Mise en place de la structure marketing 72
CHAPITRE IV
LA MISE EN PLACE DE LA FONCTION MARKETING
En vue de faire face à un environnement hyperconcurrentiel présent sur ses marchés ainsi
qu’une stagnation remarquée dans sa croissance au cours de l’année 2009 (évolution du
chiffre d’affaires inférieure à 10%) et tenter de réaliser les objectifs dictés par sa stratégie
suivant ses objectifs, AHRAS INDUSTRY doit nécessairement se tourner vers une démarche
marketing en tentant d’inculquer un état d’esprit à l’ensemble des employés de l’entreprise.
Certaines activités sont présentes au sein d’AHRAS INDUSTRY de manière spontanée sans
être répertoriées comme étant du marketing. Elles sont considérées comme faisant partie des
prérogatives de la direction commerciale et sont essentiellement constituées de la publicité
(parutions dans la presse spécialisée et les annuaires professionnelles) et de la maintenance
des équipements vendus (responsabilité du SAV).
AHRAS INDUSTRY doit se doter d’une cellule marketing interne chargée de coordonner les
différentes activités marketings, activités qui seront préconisées au cours de ce présent
chapitre après avoir développé le projet proprement dit d’implémentation de cette cellule d’un
point de vue pratique. Nous tâcherons ensuite de mettre en évidence les avantages et bénéfices
pouvant être tirés de cette implémentation.
Il est à noter que nous entendons par implémentation la phase de conception de la cellule
marketing, la phase de mise en route et de suivi devant être l’œuvre des dirigeants de
l’entreprise et des futurs responsables marketing.
Le présent chapitre sera donc divisé en deux (02) sections intitulées comme suit :
Cadre pratique de la mise en place de la fonction marketing.

Les avantages d’une fonction marketing au sein d’AHRAS INDUSTRY.
Section 1 : Cadre pratique de la mise en place de la fonction marketing :
1.1. Description organisationnelle et fonctionnelle de l’entreprise :
L’organisation d’AHRAS INDUSTRY étant, rappelons-le, une organisation hiérarchique,

nous avons constaté au cours de notre étude, que certaines de ses fonctions devraient subir des
modifications éventuelles afin d’optimiser les interactions entre les différentes fonctions de
l’entreprise. En effet, la direction marketing englobe deux sous-structures : Ventes et
Maintenance. Le Service Après Vente (S.A.V) a pour rôle de réceptionner des produits pour
assurer leur maintenance. A la fin de toute vérification, le responsable de cette sous-fonction
renverra alors les produits à leurs propriétaires. Nous pouvons donc dire que le service
Maintenance gère des flux de marchandises.
Il serait alors plus judicieux que le responsable de l’entreprise affecte ce service à la direction
Logistique, qui elle-même a pour mission principale la gestion des flux de l’entreprise.
1.1.1. Position hiérarchique du service :
Durant le XIXème siècle, le marketing n’était réduit qu’à vendre les biens produits. Mais
après son évolution, il a vu son champ d’activités s’étendre en intégrant des missions telles
que l’étude de marché, la veille à la concurrence et aux évolutions des besoins des
consommateurs, la promotion des biens de l’entreprise et bien entendu la vente.
La vente étant la mission la plus ancienne du marketing, on ne peut donc les dissocier. Nous
suggérons alors au gestionnaire, de mettre en place la fonction marketing au même niveau que
les autres fonctions déjà existantes, et de lui affecter la fonction commerciale qui a pour
responsabilité essentielle d’écouler les stocks de l’entreprise.
Avec cette nouvelle réorganisation, la fonction marketing jouira d’une position privilégiée
dans la mesure où elle sera placée à proximité de la direction générale et bien évidemment
sous sa supervision directe.
Le responsable marketing aura pour rôle d’assurer ses fonctions en collaboration avec le
directeur général, qui lui, devra veiller au bon fonctionnement du nouveau service. Il lui
permettra donc de disposer du pouvoir nécessaire et de tous les moyens indispensables pour
assurer la marche normale de la nouvelle fonction.
Nous pouvons représenter la position du service marketing au sein de l’organigramme comme

suit :
Direction
générale
Direction Adm. Direction Dir. finance et Direction

et gestion Marketing comptabilité logistique
Achats Maintenance/
SAV
Figure 4.1
Organigramme de l’entreprise AHRAS INDUSTRY après restructuration
1.1.2. Organisation de la fonction marketing :
Après l’avoir situé au sein de l’organigramme général, nous allons nous attarder sur la
fonction marketing elle-même, en tentant de décrire son organisation interne, ainsi que les
tâches qui lui sont appropriées.
Dès sa mise en place, nous préconisons aux dirigeants d’organiser ce service en s’inspirant du
modèle hiérarchique de Fayol que nous avons traité au cours de notre second chapitre. Il est à
noter que ce modèle d’organisation peut être modifié en fonction de la stratégie de
l’entreprise. En effet, les objectifs d’AHRAS INDUSTRY à moyen terme sont de s’étendre
sur tout le territoire national, il serait donc plus judicieux d’adopter par la suite une
organisation de type « staff and line ».
Le service marketing engloberait quatre cellules à savoir : la direction marketing, le service

commercial, la communication et relations publiques et enfin les études et la veille marché.
Ces trois dernières sous cellules, seront dirigées directement par la direction marketing. On
pourrait alors schématiser l’organisation de la fonction comme ce qui suit :
Direction
Marketing
Responsable Communication et Etudes Et veille du

Commercial Relations Publiques marché
Figure 4.2
Organigramme de la structure marketing d’AHRAS INDUSTRY
La direction marketing :
La direction marketing aura pour rôle d’élaborer les plans marketing d’AHRAS
INDUSTRY (analyse du marché, détermination des cibles et choix des axes
publicitaires), mais aussi de définir les axes stratégiques de développement des produits
existants et éventuellement de ceux qui sont en phase de lancement. Elle devra également
déterminer les objectifs qu’ils soient qualitatifs et quantitatifs, en accord avec ceux de la
direction générale.
Ajouté à cela, la direction marketing se doit de superviser et de coordonner non

seulement les études marketing mais aussi l’ensemble des activités de toute la structure.
La fonction commerciale :
Les prérogatives de cette fonctions sont appelées à changer en raison de la réorganisation

de la structure générale de l’entreprise. Elle sera chargée en plus de la vente des produits,
de la prospection de nouveaux clients. Elle établira également des négociations avec la
clientèle déjà acquise pour le renouvellement des contrats, mais aussi avec les clients
potentiels de l’entreprise.
Communication et relations publiques :
Nous proposons d’intégrer cette sous-fonction à la direction marketing en raison du fait

qu’AHRAS INDUSTRY opère dans un milieu B to B. Les relations publiques sont alors
essentielles pour le développement de son portefeuille clients, la fidélisation de ses
derniers mais aussi l’accroissement de sa notoriété.
Le responsable de la communication et des relations publiques, participera à l’élaboration

de la stratégie de communication d’AHRAS INDUSTRY. Il aura donc pour mission de
superviser la réalisation et la mise en ligne des campagnes de communication et de veiller
au respect des délais. Il gérera les opérations de marketing direct de la société (mailing,
phoning, parrainage et sponsoring) ainsi que la participation de la société aux principales
foires spécialisées et salons professionnelles.
Etudes et veille de marché :
Le responsable de cette cellule, quant à lui, a pour rôle d’être à l’affût de toute concurrence ou
évolution éventuelle du marché. Il serait alors souhaitable de construire une base de données
de marché, la développer, l’exploiter et la faire évoluer.
L’établissement d’un fichier clients serait primordial pour un suivi régulier des clients et de
leur fidélisation. Le responsable communication et relations publiques ainsi que le
responsable études et veille de marchés travailleront en étroite collaboration pour gérer au
mieux cette base de données, qui comprendra toutes les informations concernant les clients
potentiels ou acquis.
Il se doit également, d’établir les rapports d’activité annuels de l’entreprise et de recueillir les
suggestions ou les mécontentements de la clientèle et veiller à leur satisfaction en agissant en
coordination avec la direction marketing de l’entreprise afin de résoudre les problèmes
énoncés par les clients d’AHRAS INDUSTRY.
En plus des suggestions citées plus haut, nous recommandons au responsable de cette sous-
fonction, de repenser le système de distribution. En raison de la concurrence accrue, et des
objectifs généraux de l’entreprise, il serait plus judicieux qu’AHRAS INDUSTRY étende son
champ d’activité sur le territoire national en développant des canaux de distribution hybrides.
L’entreprise utiliserait alors deux types de modes de distribution : directe et indirecte. La
distribution directe serait consacrée aux équipements lourds et nécessitant un savoir faire ;
dans ce cas là aucun intermédiaire n’interviendrait dans le processus de vente des produits. Il
y’aurait donc une relation directe entre l’entreprise et le client. Ce mode devant être
également utilisé avec les principaux clients (comptes clés) qui constituent le segment le plus
rentable dans le portefeuille d’activités de l’entreprise.
Pour ce qui est de la distribution indirecte, nous préconisons l’ouverture de points de vente à
l’Est, au centre et à l’Ouest comme cela a déjà été effectué à Hassi Messaoud, en raison du
grand nombre de clients potentiels présent sur ces trois régions. Ces points de vente auront
l’avantage de pouvoir distribuer les produits de manière ponctuelle sans engagement
contractuel. Ils offriront alors une proximité et une disponibilité aux clients potentiels.
En plus de l’ouverture de points de vente, nous préconisons à l’entreprise de faire appel à des
distributeurs agréés afin de garantir une dispersion ses produits.
Le tableau suivant indique la répartition des clients potentiels d’AHRAS INDUSTRY par
secteur d’activité et par région.
Tableau 4.1
Répartition des prospects d’AHRAS INDUSTRY par secteur d’activité et par région.
Région Centre Est Ouest Sud

Secteur d’activité
BTPH 64745 87146 75093 53163
Exploitation minière 398 218 246 83
Production industrielle 2392 3499 2327 1091
Fabrication de produits chimiques 90 24 34 6
Hydrocarbures 60 53 49 253
67685 90940 77749 54596

Total
1.2. Les moyens à mettre en œuvre :
Pour réaliser l’implémentation d’une fonction marketing au sein d’une entreprise telle
qu’AHRAS INDUSTRY, on ne peut écarter la nécessité de rassembler un nombre assez
important de moyens, qu’ils soient humains, matériels ou financiers. Nous avons donc estimé
ces moyens comme suit :
1.2.1. Les moyens humains :
L’efficacité de toute organisation dépend de la qualité du recrutement des employés. Les

moyens humains sont alors très importants, surtout pour une nouvelle mise en place d’une
fonction.
Dans notre cas, nous favoriserons une promotion en interne. Le personnel ayant des acquis sur
toutes les procédures établies, les clients, les produits vendus, et une connaissance de la
culture interne de l’entreprise. Il serait donc plus intéressant pour la fonction administration et
gestion de dresser la liste des employés ayant un profil adéquat pour chaque poste crée. Puis
le responsable de cette fonction fera une sélection suivant les qualifications requises pour la
fonction marketing. Ce mode de recrutement serait moins coûteux à l’entreprise.
En ce qui concerne le directeur marketing, il serait judicieux de nommer l’ancien directeur

commercial à ce poste. En effet, il connait parfaitement les produits commercialisés, et a
développé des liens avec les clients.
Dans le cas échéant, nous conseillerons le chargé de recrutement d’AHRAS INDUSTRY, de

s’intéresser essentiellement aux postulants titulaires d’un diplôme en marketing, ayant une
expérience professionnelle minimale de deux ans et maîtrisant au moins trois langues : Arabe,
Français et Anglais. Ces derniers devront nécessairement avoir un sens du leadership pour
pouvoir accomplir au mieux leurs missions décrites précédemment, mais aussi avoir un bon
esprit d’équipe.
Le service commercial, sera géré par l’ancien responsable des ventes. Il devrait avoir une
qualification dans le domaine commercial, mais aussi un savoir faire en matière de
négociation.
Pour ce qui est du poste de responsable communication et relations publiques, la formation

requise est pratiquement identique que pour la direction marketing. Par contre les qualités
exigées sont plus axées sur la relation avec les clients. Ce poste est réservé à une personne
ayant un bon sens du relationnel, doté d’un sens de l’accueil et de la communication et enfin
un sens de créativité.
Quant au poste de responsable études et veille marché, la formation exigée est la même, par
contre l’entreprise devra impérativement recruter une personne maitrisant des outils d’analyse
des données. Ses qualités seront axées sur sa capacité à repérer les sources d’information et à
synthétiser les informations récoltées.
1.2.2. Les moyens matériels :
La mise en place d’une structure au sein d’une entreprise, quelle que soit sa nature nécessite la
mise en œuvre des moyens matériels. Dans notre cas, nous proposons au gestionnaire
d’AHRAS INDUSTRY de s’équiper de matériels et de mobiliers de bureaux, à savoir des
bureaux et du matériel informatique.
1.2.3. Les moyens financiers :
Les moyens financiers accordés à cette implémentation concerneront spécialement les frais
d’acquisition du matériel et du mobilier de bureaux, ainsi que la rémunération des nouveaux
employés. Le directeur de la comptabilité et finance devra travailler en collaboration avec le
directeur général pour allouer un budget à cet investissement.
1.3. Fonctionnement du service :
Pour fonctionner, le service Marketing a besoin de procédures de travail qui permettront aux
futurs cadres marketing de la société de savoir comment s’acquitter de leurs responsabilités et
réaliser les tâches qui leur seront assignées. Ces procédures permettront également d’assurer
un minimum de standardisation au sein du service et serviront aussi de référentiels pour le
contrôle du travail des collaborateurs du service.
Nous proposons à AHRAS INDSUTRY, après la mise en place de fonction marketing, de

soumettre l’entreprise à un audit interne, pour mettre en exergue ses points forts ainsi que ses
points faibles, d’un point de vue de gestion, et par la suite sous-traiter avec un organisme
spécialisé pour la rédaction et la mise en forme de toutes ces procédures.
Dans le même souci de standardisation et afin de renforcer l’habitude de la formalisation par

écrit au sein de la société, la nouvelle structure aura également besoin de documents de travail
qui permettront la création d’un historique pour l’activité de la fonction et serviront à l’instar
des procédures de référentiels de contrôle. Une fois fin prêts, ces documents seront mis à la
disposition des cadres du service.
1.4. Diffusion de l’esprit marketing au sein d’AHRAS INDUSTRY :
Pour mettre en place une structure marketing efficace dans une entreprise, il est primordial de
sensibiliser l’ensemble des collaborateurs de cette dernière sur l’importance de l’adoption de
l’esprit marketing tout au long du processus de création de valeur, car une entreprise peut
posséder des services marketing, sans pour autant avoir une optique marketing. Tout dépend
de l’attitude des autres fonctions à l’égard de la structure marketing. Si elles limitent sa
mission uniquement à l’écoulement des produits, on ne peut pas dire dans ce cas là, qu’une
entreprise possède un état d’esprit marketing.
Ce n’est que lorsque toutes les fonctions acceptent d’être tournées vers le client et la
satisfaction de ses besoins, que le marketing devient une véritable philosophie d’entreprise.
Afin d’aboutir à une véritable orientation client de l’entreprise, il faudrait passer par certaines
étapes qui contribueraient à implanter un état d’esprit marketing au sein de l’entreprise et qui
permettrait de valoriser l’importance de la mise en place d’une structure marketing au sein de
l’organisation, ces étapes sont donc les suivantes :
1.4.1. Le soutien de la direction :
Il est indispensable que la direction générale apporte son soutien à la réorientation marketing
de la société. Il est pratiquement impossible que le directeur marketing, à lui seul, puisse
convaincre les autres responsables fonctionnels et opérationnels de modifier leurs activités
afin de collaborer avec le service marketing et pour mieux satisfaire les besoins des clients.
De plus, il est primordial que le directeur général soit personnellement convaincu de l’intérêt
d’une approche ainsi que d’une vision marketing au sein de son entreprise, afin qu’il puisse, à
son tour, convaincre l’ensemble du personnel et justifier la nouvelle orientation client de
l’entreprise.
1.4.2. Des séminaires internes en marketing :
Nous suggérons au service marketing d’organiser des séminaires internes destinés à la

direction générale, aux responsables des services, ainsi qu’aux employés opérationnels. Il
serait alors souhaitable de commencer par le niveau supérieur de la hiérarchie, afin que les
directeurs participent à l’effort de sensibilisation des employés de leur service.
Ces séminaires auront pour objectif principal de provoquer des changements d’attitudes et de
comportement auprès des groupes concernés vis-à-vis des actions marketing et de
l’importance de celle-ci pour l’ensemble d’AHRAS INDUSTRY.
Section 2 : Les avantages et limites d’une fonction marketing au sein

d’AHRAS INDUSTRY :
Au vue des nombreuses faiblesses recensées durant notre analyse interne d’AHRAS
INDUSTRY et des différentes menaces que présente son environnement, mais aussi des
prédispositions actuelles de l’entreprise à repenser son organisation au profit d’une démarche
marketing se traduisant par l’implémentation d’une fonction marketing, nous avons pu définir
les principaux avantages et freins de cette implémentation.
2.1 Les avantages de la fonction marketing :
Un suivi plus efficace de la clientèle d’AHRAS INDUSTRY :
Le client étant l’élément clé de la démarche marketing comme nous avons pu le voir au cours
du développement du premier chapitre de notre travail, les efforts d’AHRAS INDUSTRY
doivent porter sur la satisfaction de ses besoins. En vue de mieux répondre aux exigences de
ses clients, la société doit non seulement mettre en place une bonne gestion de ses produits,
mais aussi s’assurer que sa direction et l’ensemble de son personnel veillent à ce que le client
se sente à l’aise, reçoive toute l’attention nécessaire et bénéficie d’un suivi minutieux.
La mise en place d’un service marketing au sein d’AHRAS INDUSTRY lui permettrait entre
autres de mieux gérer ses relations avec ses clients en ne considérant pas ces derniers dans
leur globalité, mais en faisant l’objet d’un traitement personnalisé, autant au niveau de
l’adaptabilité des produits que du suivi permanent et personnifié de chaque client et ceci en
développant une base de donnée ou fichier clients. Ainsi tout le processus de suivi de la
clientèle de la société sera pris en charge par le service marketing.
Ce suivi aura pour effet une plus grande satisfaction de la clientèle, et donc une plus grande
fidélisation de ces derniers. Cette fidélisation permettra à AHRAS INDUSTRY de réduire ses
couts à long terme et de générer plus de profit car d’après Frederick REICHHELD(1) un client
fidèle est 5 fois moins couteux et plus rentable sur le long terme qu’un nouveau prospect.
(1)
Directeur de la recherche de Bain & Company, et l'un des plus grands spécialistes mondiaux de la fidélisation
de clientèle. Il a ainsi été l'un des premiers à mettre en évidence et à quantifier le lien entre profits et loyauté.
Une ouverture sur des nouveaux marchés :
Dans la continuité de la stratégie commerciale d’AHRAS INDUSTRY visant à diversifier son

domaine d’activités, la mise en place d’un service marketing serait d’une grande importance.
En effet, cette mise en place offrirait à la société la possibilité de prospecter de nouveaux
clients dans des secteurs d’activité porteurs tels que les BTPH, secteurs qui comme nous
l’avons constaté au cours de notre analyse externe de l’environnement d’AHRAS
INDUSTRY recèlent un nombre important de clients et se voient sujets à des obligations
sécuritaires pouvant offrir à l’entreprise des opportunités commerciales importantes.
L’implémentation d’une fonction marketing permettrait aussi à AHRAS INDUSTRY

d’appuyer sa stratégie d’extension géographique de ses activités, car une cellule marketing
efficace pourrait soutenir l’implantation de la société dans des zones encore inexplorées pour
elle grâce à la prospection de clients, mais aussi par un travail de communication qui vise à
faire connaitre AHRAS INDUSTRY à l’Est, au Centre et à l’Ouest.
Enfin, en raison de la diversification des secteurs d’activités pouvant avoir recours à

l’utilisation des produits d’AHRAS INDUSTRY, et du fait que ces secteurs se caractérisent
par une grande disparité des entreprises qui y sont présentes en terme de taille et donc en
terme de pouvoir d’achat. AHRAS INDUSTRY souffre d’une concurrence provenant de
l’importation d’équipement de protection individuelle principalement d’origine asiatique dont
le prix est inférieur. L’entreprise devrait donc se tourner vers une politique à rôle tactique face
à cette concurrence en élargissant la gamme des produits par exemple tout en développant une
sous-gamme répondant à tous les critères de qualité de l’entreprise et du marché.
Une distinction réelle entre le commercial et le marketing :
Au même titre qu’AHRAS INDUSTRY, beaucoup d’entreprises industrielles ont tendance à

négliger l’aspect marketing de leurs activités en confondant les taches marketing et les taches
commerciales. Il résulte souvent de cette négligence que le directeur ou gérant en plus de ses
activités de direction endosse la responsabilité d’exécuter les activités marketings, ou que la
structure commerciale soit chargée d’effectuer ces tâches sans que celle-ci soient considérées
comme étant du marketing.
Une des retombées de l’implémentation d’une fonction marketing au sein d’AHRAS

INDUSTRY sera donc de cesser l’amalgame fait entre les activités marketings et les activités
commerciales, la direction générale et le service commercial se verraient par conséquent
déchargés des missions marketings qui leur étaient imputées.
Cette réforme permettrait donc à la direction générale, et donc au directeur dans notre cas
précis de se concentrer sur des activités plus importantes relevant de sa fonction principale,
tout en apportant son aide et en supervisant chacun des départements de l’entreprise. De plus,
le service commercial se verrait à ce moment là dédié totalement à sa tache principale qui est
la commercialisation des produits de la société tandis que le service marketing aurait pour rôle
les activités liées à aux études et recherches, la promotion et la gestion de la relation client,
que la direction commerciale a tendance à négliger aux dépends de la vente.
La mise en place d’une cellule marketing permettrait donc à AHRAS INDUSTRY de

renforcer sa compétitivité et se développer dans la mesure où cette cellule assurerait
l’exécution de taches vitales dans le monde des affaires telles que les études de marché et le
suivi permanent de la clientèle. Ces taches permettront à l’entreprise de faire face aussi bien
aux exigences des clients qu’à la pression concurrentielle qui s’avère être rude dans le milieu
d’activité d’AHRAS INDUSTRY.
2.2. Les limites de la fonction marketing :

Il n’est pas dit que pour effectuer une implémentation de ce type, il faudrait se baser
uniquement sur les avantages qu’elle apporterait à l’entreprise. En effet, il est essentiel de
considérer les freins éventuels auxquels elle serait confrontée.
Dans l’organisation d’AHRAS INDUSTRY, nous avons pu constater qu’une délégation du

pouvoir était quasi inexistante. Il est vrai que les fonctions sont bien déterminées mais leur
responsable ne peut agir sans l’aval de la direction générale, tout le pouvoir décisionnel est
concentré au sommet de la pyramide hiérarchique. Cette caractéristique de l’organisation de
l’entreprise pourrait donc nuire au bon fonctionnement de la nouvelle fonction mise en place.
En plus de la forte centralisation, nous avons noté un manque de culture marketing au sein de
l’entreprise. Il serait donc essentiel de sensibiliser les employés à l’utilité de cette mise en
place et de l’impact qu’elle aurait sur les activités de l’entreprise.
Enfin, il semble que le potentiel humain d’AHRAS INDUSTRY soit insuffisant dans le cas
où l’entreprise viendrait à prendre les mesures adéquates à la réalisation de ses différents
objectifs marketings à moyen et long terme.
En somme, avoir un optique marketing ne signifie pas seulement mettre en place une structure
marketing. Il faut pouvoir conjuguer les moyens mis en place pour l’implémentation de cette
fonction avec une diffusion efficace du concept du marketing au sein de l’entreprise. Ce sont
deux conditions nécessaires et interdépendantes pour la réussite de cette opération.
Nous avons vu au cours de ce chapitre, qu’une simple intégration d’une fonction au sein d’un
organigramme n’était pas suffisante. Il nous a fallu repenser le système organisationnel
d’AHRAS INDUSTRY pour mettre en place la fonction marketing de façon optimale.
Rappelons le, cette mise en place ne peut être effectuée sans une forte implication de la
direction générale, car c’est grâce à elle que l’esprit marketing pourra être transmis à
l’ensemble des employés de l’entreprise, afin qu’ils travaillent tous en collaboration, en ayant
une seule préoccupation : la satisfaction du client.
Grâce à cette structure, AHRAS INDUSTRY pourrait pallier aux difficultés externes dues à
des environnements en perpétuelle évolution, et auxquels elle ne peut remédier seule. Elle
pourra alors se concentrer sur les réels besoins de ses clients. Ce qui lui permettrait également
d’accroître sa notoriété et donc son image de marque.
CONCLUSION
CONCLUSION 88
CONCLUSION
L’entreprise contemporaine se doit de repenser les missions auxquelles elle est vouée ainsi
que son organisation si elle souhaite continuer à œuvrer dans un environnement devenu
changeant, caractérisé par une clientèle plus versatile et exigeante et une concurrence plus
importante et plus diversifiée.
Le marketing n’étant pas une discipline à l’abri de ces changements environnementaux,

l’entreprise moderne se doit avant tout de penser à une démarche marketing dont la ligne de
conduite serait la satisfaction du client grâce à une adaptabilité parfaite de l’offre et un suivi
personnalisé et non par une démarche de promotion commerciale et publicitaire visant à faire
vendre, il ne suffit donc plus d’amener le client à acheter, il faut le satisfaire en vue de le
fidéliser.
Dans le même ordre d’idées, AHRAS INDUSTRY doit concevoir son marketing non comme
une fonction séparée du reste de sa structure mais comme une philosophie d’entreprise,
philosophie qui lui permettra d’offrir par sa connaissance des marchés-cibles une qualité de
service associée à des produits adaptés aux besoins des clients, ce qui lui assureront un
avantage concurrentiel d’une grande importance.
Afin d’apporter des réponses aux interrogations liées à notre thème, nous avons conduit nos
recherches théoriques vers les notions générales du marketing et les spécificités liées à la
nature industrielle de notre cas pratique. En parallèle nous avons axé nos observations
pratiques sur les différents facteurs internes et externes risquant d’influer sur la stratégie
marketing d’AHRAS INDUSTRY et donc sur notre plan d’implémentation d’une fonction
marketing en son sein.
Sur la base ces recherches, nous avons pu dégager un certain nombre de recommandations
que nous avons jugé bon de matérialiser au travers de notre quatrième chapitre qui suggère un
plan de mise en place d’une fonction marketing interne au sein d’AHRAS INDUSTRY. Cette
étude a donc été menée avec un souci de préserver un certain nombre d’idées relatives à cette
action d’implémentation. Nous nous sommes donc appliqués à axer notre recherche sur le
cadre B to B dans lequel évolue AHRAS INDUSTRY en raison des spécificités liées à ce type
CONCLUSION 89
de marché. Nous avons aussi étudié les différentes aspects liés à l’environnement interne et
externe de l’entreprise en vue d’apporter des recommandations pratiques et effectives quand à
l’organisation, le fonctionnement et la place de la fonction marketing dans l’organisation
globale de l’entreprise.
Nous avons donc tenté par ce travail de traiter à la fois la méthodologie de cette mise en place
mais aussi ses raisons et les avantages tirés de cette action, ce qui nous amène à penser que ce
travail de recherche pourrait être enrichi en ajoutant une analyse de la phase de mise en œuvre
et de contrôle du processus de création de ce service marketing.
BIBLIOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
BARANGER (P.) et autres : gestion et les fonctions de l’entreprise, Vuibert, Paris,

1985.
HELFER (J.-P.) et ORSONI (J.) : Le marketing, 7e édition, Vuibert, Paris, 2001.
KOTLER (P.) et autres : Marketing Management, 12e édition, Pearson Education

France, 2006, Paris.
LENDREVIE (J.) et autres : Mercator, 8e édition, Dunod, 2006, Paris.
MALAVAL (P.) et BENAROYA (C.): Marketing Business to Business: du marketing

industriel au marketing d’affaires, 3e édition, Pearson Education France, 2005, Paris.
MALAVAL (P.) et BENAROYA (C.): Marketing Business to Business, 4e edition,

Pearson Education France, 2009, Paris.
MINTZBERG (H.), Structure et dynamique des organisations, 1998, Editions

D’Organisation, Paris.
Publications officielles :
Journal officiel de la République Algérienne n° 43 datant du 20 Juillet 2003.
Journal officiel de la République Algérienne n°43 datant du 22 Juillet 2009.
Journal officiel de la République Algérienne n° 78 datant du 31 décembre 2009.
Journal officiel de la République Algérienne n° 17 datant du 14 Mars 2010.
Webographie :
http://www.ccdt.eu/eb/images/rcalvi.pdf
http://www.lemaghrebdz.com/lire.php?id=21959
http://www.ianor.org/index.php
http://www.mincommerce.gov.dz/
http://www.marketing-etudiant.fr/
Autres :
Rapport annuel du forum économique mondial, « Enabling Trade Index ». 2010.

Rapport mensuel de l’IEU (Economic Intelligence Unit), Avril 2010.
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Illustration de la gamme de produits d’AHRAS INDUSTRY.
Annexe 2 : Ordonnance n° 03-04 du 19 juillet 2003 parut au journal officiel de la République

Algérienne n°43 en date du 20 Juillet 2003.
Annexe 3 : Décret exécutif n° 10-89 du 10 mars 2010 parut au journal officiel de la

République Algérienne n°17 en date du 14 Mars 2010.
Annexe 4 : Tableaux de comptes résultats de 2006 à 2009 (Milliers DA)

Annexe 1 :
Illustration de la gamme de produits d’AHRAS INDUSTRY.
Annexe 2 :
Journal officiel de la République Algérienne n°43 datant du 20
Juillet 2003. P.29-30.
Ordonnance n 03-04 du 19 Joumada El Oula Vu l’ordonnance n 03-03 du 19 Joumada El Oula

1424 correspondant au 19 juillet 2003 relative 1424 correspondant au 19 juillet 2003 relative à la
aux règles générales applicables aux opérations concurrence ;
d’importation et d’exportation de Le Conseil des ministres entendu ;
marchandises.
-------------------------------------------------------------
Le Président de la République, Promulgue l’ordonnance dont la teneur suit :
Vu la Constitution, notamment ses articles 19, 37, 122 Article 1er . — La présente ordonnance a pour objet de
et 124 ; définir les règles générales applicables aux opérations
Vu l’ordonnance n 66-154 du 8 juin 1966, modifiée et d’importation et d’exportation de marchandises, ci-
complétée, portant code de procédure civile ; après dénommées “produits”.
Vu l’ordonnance n 75-58 du 26 septembre 1975,
modifiée et complétée, portant code civil ; CHAPITRE I
Vu l’ordonnance n 75-59 du 26 septembre 1975, DISPOSITIONS GENERALES
modifiée et complétée, portant code de commerce ; Art. 2. — Les opérations d’importation et d’exportation
Vu la loi n 79-07 du 21 juillet 1979, modifiée et de produits se réalisent librement. Sont exclues du
complétée, portant code des douanes; champ d’application de la présente ordonnance les
opérations d’importation et d’exportation des produits
Vu la loi n 85-05 du 16 février 1985, modifiée et
portant atteinte à la sécurité, à l’ordre public et à la
complétée, relative à la protection et à la promotion de
morale.
la santé ;
Art. 3. — Les importations et les exportations de
Vu la loi n 88-08 du 26 janvier 1988 relative aux
produits touchant à la santé humaine et animale, à
activités de médecine vétérinaire et à la protection de la
l’environnement, à la protection de la faune et de la
santé animale ;
flore, à la préservation des végétaux et au patrimoine
Vu la loi n 88-29 du 19 juillet 1988 relative au culturel, peuvent être soumises à des mesures
monopole de l’Etat sur le commerce extérieur ; particulières dont les conditions et les modalités de mise
Vu la loi n° 89-02 du 7 février 1989 relative aux règles en oeuvre sont fixées par voie réglementaire
générales de protection du consommateur ; conformément aux textes législatifs qui leur sont
Vu la loi n° 89-23 du 19 décembre 1989 relative à la spécifiques et aux dispositions de la présente
normalisation ; ordonnance.
Vu la loi n 90-10 du 14 avril 1990, modifiée et Art. 4. — A l’exception des opérations à caractère
complétée, relative à la monnaie et au crédit ; non-commercial et celles réalisées par les
Vu la loi n 90-18 du 31 juillet 1990 relative au système administrations, organismes et institutions de l’Etat, les
national légal de métrologie ; opérations d’importation et d’exportation de produits ne
Vu la loi n 90-22 du 18 août 1990, modifiée et peuvent être réalisées que par une personne physique ou
complétée, relative au registre du commerce ; morale exerçant une activité économique conformément
Vu l’ordonnance n 01-02 du Aouel Joumada Ethania à la législation et à la réglementation en vigueur.
1422 correspondant au 20 août 2001 instituant un Art. 5. — Les opérations d’importation et d’exportation
nouveau tarif douanier ; sont soumises au contrôle des changes, conformément à
Vu l’ordonnance n 01-03 du Aouel Joumada Ethania la législation et à la réglementation en vigueur.
1422 correspondant au 20 août 2001 relative au Art. 6. — Des licences d’importation ou d’exportation
développement de l’investissement ; de produits peuvent être instituées pour administrer
Vu la loi n 02-11 du 20 Chaoual 1423 correspondant toute mesure prise en vertu des dispositions de la
au 24 décembre 2002 portant loi de finances pour 2003, présente ordonnance ou des accords internationaux
notamment son article 95 ; auxquels l’Algérie est partie.
Vu la loi n 03-10 du 19 Joumada El Oula 1424 Les conditions et modalités de mise en oeuvre du
correspondant au 19 juillet 2003 relative à la régime des licences d’importation ou d’exportation sont
protection de l’environnement dans le cadre du fixées par voie réglementaire.
développement durable :
Art. 7. — Les produits importés doivent être conformes Conseil", présidé par le Chef du Gouvernement.
aux spécifications relatives à la qualité et à la sécurité
des produits telles que prévues par la législation et la Art. 18. — Le Conseil a pour missions de :
réglementation en vigueur. — contribuer à définir les objectifs et la stratégie de
développement des exportations ;
CHAPITRE II — procéder à l’évaluation des programmes et actions de
DE LA PROTECTION DE LA PRODUCTION promotion des exportations ;
NATIONALE — proposer toute mesure de nature institutionnelle,
Art. 8. — La production nationale peut bénéficier d’une législative ou réglementaire pour faciliter l’expansion
protection tarifaire, sous forme de droits de douane ad des exportations hors hydrocarbures. La composition et
valorem et de mesures de défenses commerciales telles le fonctionnement du Conseil sont fixés par voie
que définies par la présente ordonnance. réglementaire.
Art. 9. — Des mesures de défenses commerciales Art. 19. — La politique nationale de promotion du
peuvent être instaurées par voie réglementaire sous la commerce extérieur est mise en oeuvre par un
forme de mesures de sauvegarde, compensatoires ou établissement public, dénommé “Agence nationale de
anti-dumping. promotion du commerce extérieur”, ci-après désigné
Art. 10. — Les mesures de sauvegarde s’appliquent à “l’Agence”.
l’égard d’un produit si ce dernier est importé en Art. 20. — L’Agence est chargée :
quantités tellement accrues qu’il cause ou menace de — d’assurer la gestion des instruments de promotion
causer un dommage grave à une branche de production des exportations hors hydrocarbures ;
nationale de produits similaires ou directement — d’assurer une gestion dynamique du réseau national
concurrents. d’information commerciale ;
Art. 11. — Les mesures de sauvegarde consistent en la — d’alimenter les entreprises algériennes en
suspension partielle ou totale de concessions et/ou informations commerciales et économiques sur les
d’obligations et prennent la forme de restrictions marchés extérieurs ;
quantitatives à l’importation ou de relèvements de — de soutenir les efforts des entreprises algériennes sur
droits les marchés extérieurs ;
de douane. — de préparer, d’organiser et d’assister les entreprises
Les conditions et modalités de mise en oeuvre des algériennes dans les foires et manifestations
mesures de sauvegarde sont fixées par voie économiques à l’étranger ;
réglementaire. — de faciliter aux entreprises algériennes l’accès aux
Art. 12. — Un droit compensateur peut être instauré marchés extérieurs ;
afin de compenser toute subvention accordée — d’animer les missions de prospection et d’expansion
directement ou indirectement à la production, à commerciales ;
l’exportation ou au transport de tout produit dont — d’assister les opérateurs algériens dans la
l’exportation vers l’Algérie cause ou menace de causer concrétisation des relations d’affaires avec leurs
un dommage important à une branche de production partenaires étrangers ;
nationale. — de promouvoir le label du produit algérien à
Art. 13. — Le droit compensateur est un droit spécial l’étranger. La création, l’organisation et le
perçu comme en matière de droits de douane. Les fonctionnement de l’Agence sont fixés par voie
conditions et modalités de mise en oeuvre des droits réglementaire
compensateurs sont fixées par voie réglementaire. Art. 21. — Dans le cadre de l’exécution des missions
Art. 14. — Un droit anti-dumping peut être instauré sur prévues à l’article 20 ci-dessus, l’Agence peut créer des
tout produit dont le prix à l’exportation vers l’Algérie bureaux de représentation et d’expansion commerciale à
est inférieur à sa valeur normale ou à celle d’un produit l’étranger dont les missions, l’organisation et le
similaire, constatée au cours d’opérations commerciales fonctionnement sont fixés par voie réglementaire.
normales dans le pays d’origine ou d’exportation et
dont l’importation cause ou menace de causer un CHAPITRE IV
dommage important à une branche de production DISPOSITIONS FINALES
nationale. Art. 22. — Sont abrogées toutes dispositions contraires
Art. 15. — Le droit anti-dumping est un droit spécial à la présente ordonnance, notamment la loi n 88-29 du
perçu comme en matière de droits de douane. 19 juillet 1988 relative au monopole de l’Etat sur le
Les conditions et modalités de mise en oeuvre du droit commerce extérieur, les articles 8 ter et 20 de la loi
anti-dumping sont fixées par voie réglementaire. n 79-07 du 21 juillet 1979, modifiée et complétée,
Art. 16. — Nonobstant les dispositions prévues à portant code des douanes ainsi que l’article 95 de la loi
l’article 9 ci-dessus, des mesures de sauvegarde peuvent de finances pour 2003.
être instaurées en cas de difficultés de la balance des Art. 23. — La présente ordonnance sera publiée au
paiements. Journal officiel de la République algérienne
démocratique et populaire.
CHAPITRE III Fait à Alger, le 19 Joumada El Oula 1424 correspondant

DE LA PROMOTION DES EXPORTATIONS au 19 juillet 2003.
Art. 17. — Il est créé un conseil national consultatif de
promotion des exportations, ci-après dénommé "le Abdelaziz BOUTEFLIKA.
Annexe 3 :
Journal officiel de la République Algérienne n°17 datant du 14
Mars 2010. P.06.
Décret exécutif n° 10-89 du 24 Rabie El Aouel 1431 Art. 2. . Toute personne morale exerçant une activité
correspondant au 10 mars 2010 fixant les de production et/ou commerciale, conformément à la
modalités de suivi des importations sous législation et à la réglementation en vigueur, doit avant
franchise des droits de douane dans le cadre des toute opération d’importation formuler une demande de
accords de libre échange. franchise des droits de douane, dont le modèle est joint
------------------------------------------------------------------- en annexe du présent décret.
Le Premier ministre, Art. 3. . On entend par demande de franchise des
Sur le rapport du ministre du commerce, droits de douane le document préalable à toute
Vu la Constitution, notamment ses articles 85-3° et 125 opération d’importation en franchise des droits de
(alinéa 2) ; douane dans le cadre des accords de libre échange
Vu la loi n° 79-07 du 21 juillet 1979, modifiée et comportant l’ensemble des renseignements requis.
complétée, portant code des douanes ; La demande de franchise des droits de douane constitue
Vu la loi n° 87 -17 du 1er août 1987 relative à la une licence statistique aux fins de suivi de importations.
protection phytosanitaire ; Art. 4. . La demande de franchise des droits de douane
Vu la loi n° 88 - 08 du 26 janvier 1988 relative aux doit être accompagnée obligatoirement des documents
activités de médecine vétérinaire et à la protection de la suivants :
santé animale ; . la facture proforma en trois (3) exemplaires ;
Vu l’ordonnance n° 03-04 du 19 Joumada El Oula 1424 . une copie légalisée du registre de commerce ;
correspondant au 19 juillet 2003 relative aux règles . une copie légalisée de l’identifiant fiscal ;
générales applicables aux opérations d’importation et . une copie légalisée des statuts de la société ;
d’exportation de marchandises, notamment son article 6 . une copie légalisée de l’attestation de dépôt des
Vu le décret présidentiel n° 04-223 du 16 Joumada comptes sociaux auprès du centre national du
Ethania 1425 correspondant au 3 août 2004 portant registre de commerce ;
ratification de la convention de facilitation et de . un extrait de rôle apuré ;
développement des échanges commerciaux entre les . une copie légalisée de l’attestation de mise à jour
Etats arabes, faite à Tunis, le 27 février 1981 ; avec la CNAS et/ou la CASNOS.
Vu le décret présidentiel n° 05-159 du 18 Rabie Art. 5. . La demande dûment renseignée,
El Aouel1426 correspondant au 27 avril 2005 portant accompagnée des documents cités à l’article 4 ci-
ratification de l’accord euroméditerranéen établissant dessus, est déposée auprès de la direction du commerce
une association entre la République algérienne de wilaya territorialement compétente, qui la transmet à
démocratique et populaire d’une part et la Communauté la direction régionale du commerce concernée pour
européenne et ses Etats membres d’autre part, signé à visa. La demande est retiré auprès de la même direction.
Valence le 22 avril 2002, ainsi que ses annexes 1 à 6, Art. 6. . Après examen du dossier fourni par le
les protocoles n°s 1 à 7 et l’acte final y afférents ; postulant conformément aux dispositions du présent
Vu le décret présidentiel n° 09-129 du 2 Joumada décret, la direction régionale du commerce compétente
El Oula 1430 correspondant au 27 avril 2009 portant accorde le visa de franchise des droits de douane dans
reconduction dans leurs fonctions de membres du un délai de trente (30) jours à partir de la date de dépôt
Gouvernement ; de la demande.
Vu le décret exécutif n° 92-65 du 12 février 1992 Art. 7. . La demande visée est valable pour une durée
modifié et complété, relatif au contrôle de la conformité de six (6) mois. Elle est renouvelable dans les mêmes
des produits fabriqués localement ou importés ; conditions.
Art. 8. . La demande visée doit être présentée par
Après approbation du Président de la République ; l’opérateur aux services des douanes à l’occasion du
dédouanement de sa marchandise pour bénéficier de la
Décrète: franchise des droits de douane.
Article 1er. . Dans le cadre de la mise en .uvre des Art. 9. . La quantité ou le volume des produits
dispositions de l’article 6 de l’ordonnance n° 03-04 du importés doit être inférieur ou égal à la quantité ou le
19 Joumada El Oula 1424 correspondant au 19 juillet volume des produits déclarés.
2003 relative aux règles générales applicables aux Art. 10. . Le présent décret sera publié au Journal
opérations d’importation et d’exportation des officiel de la République algérienne démocratique et
marchandises, le présent décret a pour objet de fixer les populaire.
modalités de suivi des importations sous franchise des Fait à Alger, le 24 Rabie El Aouel 1431 correspondant
droits de douane dans le cadre des accords de libre au 10 mars 2010.
échange. Ahmed OUYAHIA.
ANNEXE 4 :
Tableaux de comptes résultats de 2006 à 2009 (Milliers DA)
31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009
CHIFFRE D'AFFAIRES
122 578 304 275 348 679 370 994
NET
ACTIVITE 122 578 304 275 348 679 370 994
- Achats 82 790 200 899 229 366 250 527
MARGE BRUTE 39 788 103 376 119 313 120 467
- charges externes 16 134 22 147 25 693 25 753
VALEUR AJOUTEE 23 654 81 229 93 620 94 714
- Salaires & charges
sociales 8 772 12 584 13 086 14 100
- Impots, Taxes 2 028 4 558 5 436 5 939
+ Résultat sur opérations
en commun
EXCEDENT BRUT
D'EXPLOITATION 12 854 64 087 75 098 74 675
+/- Autres produits &
charges (266) (320) (399) (405)
-Dotations aux
amortissements 1 306 1 645 1 709 1 805
-Loyers de crédit-bail
(Amortissements)
- Dotations aux
provisions 3 401 3 683 3 987
EXCEDENT NET
D'EXPLOITATION 11 282 58 721 69 307 68 478
+ Produit financiers
- Intérêts & charges
assimilées 1 285 5 211 5 327 5 489
(dont crédit bail)
RESULTAT COURANT
AVANT IMPOTS 9 997 53 510 63 980 62 989
+ produit sur opérations
de gestion 530 59 225 61 864 63 085
- charges sur opérations
de gestion 5398 41 110 45 425 42 558
+ produits sur opération 8
en capital
- charges sur opérations
en capital
- Dotations provisions
exceptionnel
+ Transfert de charges 4674 881 413
- Participation des
salariés
-Impôts sur les sociétés
RESULTAT DE
L'EXERCICE 9 803 72 506 80 832 83 516
MBA 11 109 74 151 82 541 85 321
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
CHAPITRE I : L’ORIENTATION MARKETING ............................................................. 4

Section 1 : Définitions et évolution du concept marketing ........................................................ 6
1.1. Définitions du concept marketing ................................................................................ 6
1.2. Evolution du concept marketing .................................................................................. 8
1.2.1. Le concept traditionnel du marketing ................................................................. 8
1.2.2. Le concept moderne du marketing ..................................................................... 9
1.2.2.1. Le marketing de masse ......................................................................... 10
1.2.2.2. Le marketing segmenté ......................................................................... 10
1.2.2.3. Le marketing individualisé ................................................................... 11
Section 2 : Le marketing B to B, définition et spécificités ...................................................... 12

2.1. Définition du marketing B to B .................................................................................. 12
2.2. Spécificités du marketing B to B ............................................................................... 12
2.2.1. L’influence de l’aval sur l’amont ..................................................................... 12
2.2.2. Une clientèle cible visée par le marketing B to B ............................................ 13
2.2.2.1. Une clientèle potentiellement restreinte ................................................. 13
2.2.2.2. Une clientèle hétérogène ........................................................................ 13
2.2.2.3. Une clientèle composée de multiples intervenants au rôle actif ............ 14
2.2.2.4. La délicate segmentation de la clientèle en marketing B to B ............... 15
2.2.2.5. Les outils de fidélisation du client en marketing B to B ........................ 17
2.2.3. La complexité du processus d’achat industriel ................................................ 18
2.2.3.1. Les différentes catégories d’achat en B to B.......................................... 18
2.2.3.2. Les différentes phases du processus d’achat en B to B.......................... 19
2.2.4. Particularités du marketing-mix des entreprises B to B ................................... 21
2.2.4.1. La politique de produit en B to B ........................................................... 21
2.2.4.2. La politique de prix en B to B ................................................................ 21
2.2.4.3. La politique de distribution en B to B .................................................... 22
2.2.4.4. La politique de communication en B to B ............................................. 26
CHAPITRE II : LA STRUCTURE D’ENTREPRISE ....................................................... 29
Section 1 : Notions et types de structures ................................................................................ 31
1.1. Définitions .................................................................................................................. 31

1.2. Les facteurs déterminants de la structure ................................................................... 32
1.2.1. La taille ........................................................................................................... 32
1.2.2. L’âge............................................................................................................... 32
1.2.3. La technologie .................................................................................................. 32
1.2.4. L’environnement ............................................................................................ 32
1.2.5. La stratégie ..................................................................................................... 33
1.3. Les principes fondamentaux de la structure ............................................................... 33
1.4. Les types de structures ............................................................................................... 34
1.4.1. La structure hiérarchique ................................................................................ 34
1.4.2. La structure fonctionnelle............................................................................... 35
1.4.3. La structure divisionnelle ............................................................................... 36
1.4.4. La structure hiérarchico-fonctionnelle : staff & line ...................................... 36
1.4.5. La structure matricielle ................................................................................... 37
Section 2 : La place de la fonction marketing dans l’organisation de l’entreprise .................. 40

2.1. L’organisation de la structure marketing ................................................................... 40
2.1.1. La structure par fonctions................................................................................. 41
2.1.2. L’organisation géographique ........................................................................... 41
2.1.3. L’organisation par produits .............................................................................. 42
2.1.4. L’organisation par marchés .............................................................................. 44
2.1.5. La structure matricielle .................................................................................... 45
2.2. Les interactions de la fonction marketing avec les autres fonctions de l’entreprise .. 46
2.2.1. Les fonctions principales.................................................................................. 46
2.2.1.1. La fonction achats .................................................................................. 46
2.2.1.2. La fonction production ........................................................................... 47
2.2.1.3. La fonction vente ................................................................................... 47
2.2.2. Les fonctions secondaires ................................................................................ 47
2.2.2.1. Direction et administration générale ...................................................... 47
2.2.2.2. Direction comptabilité et finances ......................................................... 48
2.2.2.3. Direction des ressources humaines ........................................................ 48
2.2.2.4. Direction logistique ................................................................................ 48
CHAPITRE III : PRESENTATION D’AHRAS INDUSTRY ........................................... 51
Section 1 : Présentation générale de l’entreprise...................................................................... 53

1.1. Historique d’AHRAS INDUSTRY ............................................................................ 53
1.2. Missions et objectifs d’AHRAS INDUSTRY............................................................ 53
1.3. L’offre d’AHRAS INDUSTRY ................................................................................. 54
1.3.1. Les Equipements de Protection Individuelle (EPI) .......................................... 54
1.3.1. Les équipements de sécurité sur les lieux de travail ........................................ 55
1.4. Structure organisationnelle d’AHRAS INDUSTRY ................................................. 55
1.4.1. La direction générale ........................................................................................ 56
1.4.2. La direction administration et gestion .............................................................. 56
1.4.3. La direction logistique...................................................................................... 56
1.4.4. La direction comptabilité et finance ................................................................. 57
1.4.5. La direction commerciale ................................................................................. 57
1.4.6. La fonction vente.............................................................................................. 58
1.4.7. Le service après ventes (SAV) ......................................................................... 58
1.5. Répartition des effectifs d’AHRAS INDUSTRY ...................................................... 58
1.6. Evolution du chiffre d’affaires ................................................................................... 59
Section 2 : Diagnostic interne et externe de l’entreprise .......................................................... 61

2.1. Le diagnostic interne .................................................................................................. 61
2.2. Le diagnostic externe ................................................................................................. 62
2.2.1. L’environnement économique ......................................................................... 62
2.2.2. L’environnement politique ............................................................................... 65
2.2.3. L’environnement sociologique......................................................................... 66
2.2.4. L’environnement technologique ...................................................................... 67
2.2.5. L’environnement légal ...................................................................................... 67
CHAPITRE IV : LA MISE EN PLACE DE LA FONCTION MARKETING ................ 71
Section 1 : Cadre pratique de la mise en place de la fonction marketing................................. 73

1.5. Description organisationnelle et fonctionnelle de l’entreprise................................... 73
1.5.1. Position hiérarchique du service ....................................................................... 73
1.5.2. Organisation de la fonction marketing ............................................................. 74
1.6. Les moyens à mettre en œuvre ................................................................................... 78
1.6.1. Les moyens humain .......................................................................................... 78
1.6.2. Les moyens matériels ....................................................................................... 79
1.6.3. Les moyens financiers ...................................................................................... 80
1.7. Fonctionnement du service ........................................................................................ 80
1.8. Diffusion de l’esprit marketing au sein d’AHRAS INDUSTRY ............................... 80
1.8.1. Le soutien de la direction .................................................................................. 81
1.8.2. Des séminaires internes en marketing .............................................................. 81
Section 2 : Les avantages et limites d’une fonction marketing au sein d’AHRAS

INDUSTRY ....................................................................................................... 82
2.1. Les avantages de la fonction marketing ..................................................................... 82
2.2. Les limites de la fonction marketing .......................................................................... 84
CONCLUSION ....................................................................................................................... 87
Bibliographie........................................................................................................................... 90
Annexes ................................................................................................................................... 92

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ECOLE DES HAUTES ETUDES

Option : Etudes et Recherches Commerciales

IMPLEMENTATION D’UNE FONCTION

CAS : AHRAS INDUSTRY

Présenté par : Encadreur :

M. Mehdi Anis Mansour DJEMAME M. Faouzi GHIDOUCHE

Option : Etudes et Recherches Commerciales

IMPLEMENTATION D’UNE FONCTION

CAS : AHRAS INDUSTRY

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Merci à toi binôme, toi qui es un ami, un confident, un frère. Tu as toujours su

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A mes amis, nombreux et précieux qui me pardonneront de ne pouvoir tous les

Nous exprimons également notre gratitude à notre encadreur Monsieur Faouzi

Nous formulons nos vifs remerciements à notre promoteur au sein de

1.1 Les cinq critères de segmentation imbriquée ................................................................ 17

2.1 Comparaison entre les différents types de structures de l’entreprise ............................ 39

3.3 Synthèse des forces et faiblesses d’AHRAS INDUSTRY ............................................ 61

3.6 Synthèse des opportunités et menaces de l’environnement d’AHRAS INDUSTRY ... 69

2.1 Organigramme d’une structure hiérarchique ................................................................. 34

2.2 Organigramme d’une structure fonctionnelle ................................................................ 35

2.3 Organigramme d’une structure divisionnelle ................................................................ 36

2.4 Organigramme d’une structure staff & line ................................................................... 36

2.5 Organigramme d’une structure matricielle .................................................................... 37

2.6 Organigramme d’une structure marketing organisée par fonctions .............................. 41

2.7 Organigramme d’une structure marketing à organisation géographique ...................... 42

2.8 Organigramme d’une structure marketing organisée par produits ................................ 43

2.9 Organigramme d’une structure marketing organisée par marchés ................................ 44

2.10 Organigramme d’une structure marketing à organisation matricielle ........................... 45

3.1 Organigramme de l’entreprise AHRAS INDUSTRY ................................................... 55

3.2 Histogramme détaillant l’évolution du chiffre d’affaires d’AHRAS INDUSTRY

4.1 Organigramme de l’entreprise AHRAS INDUSTRY après restructuration ................. 74

4.2 Organigramme de la structure marketing d’AHRAS INDUSTRY ............................... 75

Chapitre I : L’orientation marketing ..................................................................................... 4

Chapitre II : La structure d’entreprise ................................................................................ 29

Chapitre III : Présentation d’AHRAS INDUSTRY ............................................................ 51

Section 1 : Présentation générale de l’entreprise ............................................................... 53

Section 2 : Diagnostic interne et externe de l’entreprise ................................................... 61

Chapitre IV : La mise en place de la fonction marketing ................................................... 71

Section 1 : Cadre pratique de la mise en place de la structure marketing ......................... 73

Table des matières .................................................................................................................. 99

Aujourd’hui, du fait de la mondialisation de l’économie et la difficulté de fidéliser une

Quelle est la place de la fonction marketing dans l’organisation générale d’AHRAS

Quels sont les différents éléments constituant la fonction marketing ?

Comment intégrer la fonction marketing au sein de l’entreprise AHRAS

La finalité de notre étude, vise à répondre aux interrogations émises précédemment, et ce en

Face aux changements continuels de l’environnement de l’entreprise et dans un contexte

Définitions et évolution du concept marketing.

Section 1 : Définitions et évolution du concept marketing :

1.1.Définitions du concept marketing :

Le marketing n’est pas un concept facile à comprendre intuitivement à l’inverse de la finance,

Pour l’American Marketing Association, « Le marketing est une fonction de l’organisation et

1.2.Evolution du concept marketing :

1.2.1. Le concept traditionnel du marketing :

1.2.2. Le concept moderne du Marketing :

Avec cette nouvelle orientation, le marketing au lieu d’intervenir en aval de la production

Le développement des sciences humaines et économiques et le progrès de la statistique et

1.2.2.1.Le marketing de masse :

1.2.2.2. Le marketing segmenté :

Les critères de segmentation se doivent d’être efficaces, c'est-à-dire mesurables, accessibles et