Chapitre 2:

L’efficacité de la consultation et les

facteurs clés de succès
Responsable du cours: Amel Chaabouni
Auditoire: M1DMI

08/03/2023 Chapitre 2: l'efficacité de la consultation: facteurs et critères 1

 1. Définition de l’efficacité de la consultation
La consultation est efficace dans la mesure où
1) le consultant est apte à définir la situation et à intervenir, établit une alliance
de travail productive, choisit les stratégies, les méthodes, les outils de façon
à assurer la qualité de la démarche d’intervention et l’adapter au milieu
organisationnel qu’il considère dans sa totalité,
2) le client s’approprie la situation problématique, le changement et le suivi,
3) les résultats obtenus correspondent aux objectifs fixés dans un rapport
coûts/bénéfices acceptable pour les deux parties, satisfont le client et le
consultant, permettent à l’organisation un changement positif de sa
performance et augmentent sa capacité à faire face à des problèmes
similaires.

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 1er élément de la définition
Le consultant efficace, doit détenir quatre catégories de compétences:
a) la capacité à définir la situation qui réfère à la capacité de questionnement du
consultant pour obtenir toutes les informations pertinentes à la compréhension
du problème et la capacité d’analyse de ces informations pour arriver à une
solution ou à une intervention;
b) la capacité à intervenir à partir de stratégies, de méthodes et d’outils, le
consultant ayant développé une méthodologie et connaissant des outils lui
permettant d’être plus rigoureux dans son intervention et plus efficace;
c) la capacité à établir une alliance de travail productive, c’est-à-dire une relation de
confiance et de partenariat avec le client, et ce, afin de favoriser la réussite du
mandat;
d) la capacité à choisir d’entreprendre ou non le mandat, de le poursuivre ou de
l’interrompre, de choisir les stratégies, méthodes et outils les plus pertinents pour
la situation spécifique du client, et ce, afin d’assurer la qualité de la démarche et
l’adaptation au milieu dans sa totalité.

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 2ème élément de la définition
• Pour que la consultation soit efficace il doit y avoir une appropriation
par le client de la situation problématique, du changement et du suivi.
Il est de la responsabilité du consultant d’expliquer la cause du
problème au client et de développer ses compétences à solutionner le
problème, et ce, afin de favoriser l’appropriation du mandat par le
client et la survie des solutions pour le futur.
• Nécessité de l’appropriation du mandat par le client et de son
intériorisation des explications du consultant. D’où le rôle du
consultant est d’impliquer tous les membres de l’organisation et de
leur présenter une méthode de travail rigoureuse afin qu’ils soient
capables de résoudre par eux-mêmes un problème similaire dans le
futur.
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 3ème élément de la définition
• L’efficacité de la consultation dépend de quatre types de résultats obtenus :
• Un rapport coûts-bénéfices acceptable pour les deux parties: Le calcul des
résultats d’une intervention p/p aux ressources investis
• La satisfaction du client et du consultant sans tomber dans la servilité du
consultant envers le client: elle doit être prise en compte pour évaluer
l’efficacité d’une consultation.
• L’amélioration de la performance du client: l’efficacité est aussi liée à une
consultation qui permet une amélioration de la performance de l’organisation
• L’amélioration des capacités du client à résoudre des problèmes similaires
dans le futur : la capacité acquise, au cours du mandat, par le client et son
organisation, lui permettant de résoudre des problèmes similaires de façon
autonome. Le consultant fournit les connaissances nécessaires et implique les
personnes concernées pour optimiser la réalisation du mandat. Donc, si un
problème similaire survenait de nouveau, le client aurait développé les
compétences pour le résoudre.
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 2. Facteurs clés de succès la consultation
• La définition de la situation: La compréhension du problème, la
clarté des rôles et des règles, l’état émotif des membres de
l’organisation et les aspects organisationnels.
• L’exécution de la démarche: La logistique, les étapes, l’engagement
des ressources, l’adaptation et la validation.
• La relation client-consultant
• La stabilité de l’organisation, des dirigeants et des employés.
• Les caractéristiques du client et du consultant.

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 2.1 Définition de la situation
• La Définition de la situation est le point de départ de tous les mandats de
consultation. Elle permet d’établir l’objectif, donc l’assise pour élaborer et
mener toute la démarche
• Définir la situation exige du consultant ces étapes :
• questionner pour avoir en main l’information pertinente ;
• bien analyser l’information pour en dégager les éléments essentiels ;
• proposer une lecture juste de la situation de façon à orienter ses actions
subséquentes et celles du client.

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 2.1.1 Questionner les clients au delà des discours
• Il s’agit de poser des questions pour obtenir des informations pertinentes
permettant de clarifier le besoin et le problème du client. Les questions
portent sur l’organisation (enjeux, dynamique organisationnelle et politique,
processus décisionnel interne, etc.)
• Cela demande une bonne dose de confiance en soi, mais surtout de poser
des questions judicieuses et de posséder de solides appuis théoriques pour
remettre en cause le cheminement du client et l’amener plus loin encore.
• c’est souvent en tenant compte des intérêts, des préoccupations, des
objectifs et des motivations des clients que le consultant peut le convaincre
de choisir des moyens différents ou de cibler la cause du problème plutôt que
le symptôme.

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 2.1.2 Analyser l’information: distinguer cause,
problème et symptôme
• Une fois en possession des informations pertinentes, le défi est de réunir une série
d’informations en tenant compte du contexte et surtout de distinguer le problème
de ses causes et de ses symptômes.
• Exemple: Lorsque le client dit que les cadres sont incapables de faire face à un
changement à venir
• Problème (est souvent présenté par le biais de ce qui empêche de fonctionner et
ce qu’il faut modifier. C’est l’écart entre ce qui est et ce qui doit être). Les
gestionnaires de premier niveau sont incapables de faire face à un changement de
nature technologique en impliquant les membres de leur équipe
• Cause (source du problème): un manque de compétences des personnes, mais
aussi une mauvaise planification du changement, sa complexité ou un événement
extérieur qui chamboule les plans
• Symptôme: l’échec de certains changements, des résistances importantes à ceux-ci
ou des délais indus à les réaliser.
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• => Cette distinction permettra au consultant d’intervenir sur la ou les
causes pour résoudre définitivement le problème et ne se répète
plus dans une situation similaire et avoir un impact réel sur les
symptômes, donc de réaliser ce mandat avec succès.
• C’est ici qu’intervient tout le champ d’expertise du consultant. Peu
importe son domaine, il a acquis des outils de diagnostic, mais il a
aussi élaboré des grilles d’analyse et des modèles de référence liés à
la problématique ou au type d’entreprise. Plus son coffre à outils est
garni, plus le consultant est en mesure de faire face à une multitude
de situations différentes, de reconnaître les composantes de la
situation et de les positionner de façon précise en termes de causes,
problème et symptômes.

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2.1.3 proposer une lecture juste de la situation: lire sans évaluer
• Pour que la lecture de la situation soit juste, le consultant gagne à démontrer
sa volonté de comprendre la situation plutôt que d’évaluer le fonctionnement
de l’organisation ou de ses acteurs. En fait, ce sont les membres de
l’organisation qui sont en mesure de dire ce qui fonctionne ou non en rapport
avec leurs objectifs et enjeux d’entreprise. L’expertise du consultant lui permet
de déterminer les causes probables de la situation présentée à partir de ce
que vit l’organisation et d’envisager les moyens efficaces pour permettre au
client d’atteindre ses objectifs.
• Une attitude de compréhension amène le consultant à questionner le client
sur tous les aspects du système client, sans le remettre en question. De cette
façon, il obtient un portrait global de la situation (motivations, attentes,
préoccupations, logique et cheminement qui ont poussé le client à présenter
la situation).
=> Cette approche a comme résultats de ne pas menacer le client, qui ne se sent
pas jugé ou évalué
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 2.2 L’ exécution de la démarche

Afin d’augmenter les chances de succès d’un mandat, le consultant

s’assure
• d’appliquer une démarche rigoureuse ; c’est-à-dire de respecter
les étapes propres à la problématique et de prendre le temps de
bien faire tout ce qu’il y a à faire, dans le respect de ces étapes ;
• d’accorder une place privilégiée à la validation et à l’adaptation
dans la démarche ;
• de faire participer les ressources internes.

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 2.2.1 La rigueur et les étapes de la consultation
• Cette rigueur assure le bon déroulement des activités de la démarche. Elle
s’applique d’abord à l’exécution de chaque étape de la démarche. Ce ne sont
pas les étapes en soi qui garantissent le succès, mais le fait de les respecter
avec rigueur.
• La rigueur, c’est aussi de faire une chose à la fois en respectant l’ordre des
étapes
• User de rigueur, c’est prendre le temps de bien faire tout ce qu’il y a à faire. Le
temps peut être un sujet délicat entre le consultant et son client. Le
consultant subit beaucoup de pression pour raccourcir les délais de
réalisation.
• Le nombre d’étapes du processus varie selon les auteurs et les types
d’intervention. le consultant a le choix de suivre ses étapes en fonction de la
problématique sur laquelle ils auront à intervenir (gestion de conflit, pour une
consolidation d’équipe, un changement technologique, une restructuration ou
l’implantation d’un nouveau processus, etc)
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 Entrée et cueillette d’informations: Le consultant passe du temps sur le terrain et rencontre les
équipes de l’entreprise. Il échange et organise des entretiens et recueille des informations
pertinentes.

Définition du problème et analyse diagnostique: Il analyse la situation de l'entreprise qui les

sollicite et identifier le problème à résoudre (mauvaise communication, mal-être des employés,
diminutions de performances, etc)

Implantation du plan d’action & évaluation: les consultants élaborent un plan d'action du
consulting constitué de plusieurs méthodes et techniques spécifiques. Ce plan d'action est
destiné à solutionner les difficultés rencontrées par l'entreprise. Il doit être en accord avec les
moyens humains et financiers du client ; enfin, planifier et mettre en place le plan défini dans
l'entreprise, puis essayer d'apporter les réponses aux problèmes de l'entreprise et évaluation des
résultats.

Terminaison et fin du mandat

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 2.2.2 La validation et l’adaptation
• À toutes ces étapes déterminées par la problématique, la validation et
l’adaptation jouent un rôle majeur dans le succès de l’intervention :
• La validation : écouter, vérifier la compréhension des gens, contrevérifier les
informations obtenues, communiquer sa propre compréhension, proposer des
moyens et des stratégies, remettre ses choix en question et mesurer
l’évolution de la situation et son degré de satisfaction par rapport à cette
évolution, et ce, de façon continue.
• L’adaptation : être à l’affût de tout indice et adapter rapidement ses stratégies,
ses moyens et ses outils. Les modalités doivent convenir au contexte, à
l’organisation, à la situation et aux gens impliqués pour favoriser leur adhésion
• La validation sert l’adaptation. Toute l’information recueillie validant sa
compréhension et ses idées d’intervention permet au consultant de s’adapter
au client.
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 2.2.3 La participation des personnes concernées
• le dernier élément de l’exécution de la démarche permettant
d’expliquer le succès de la consultation est la participation des
personnes concernées par la situation.
• Consulter les personnes concernées pour établir un diagnostic complet
de la situation, les faire participer à la recherche de solutions ou valider
les pistes de solutions auprès de ceux qui auront à les appliquer sont
autant d’occasions de les impliquer. Les membres de l’organisation
concernés par la situation problématique peuvent voir les choses sous
des angles différents et avoir des préoccupations diverses. En tenir
compte enrichit l’intervention et surtout assure l’implantation des
solutions ou des changements proposés.

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Les personnes concernés peuvent :
• fournir de l’information sur la situation ;
• dire ce qui est acceptable et faisable dans le milieu de travail ;
• valider ce qui est proposé ;
• informer sur l’après-intervention ;
• jouer un rôle actif dans la recherche de solution.
Ils doivent évidemment se sentir à l’aise de vous communiquer cette
information, c’est une question de confiance.

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 2.3La relation client -consultant
La relation entre le client et le consultant est le troisième facteur qui explique
le succès d’une démarche.
2.3.1 Principes de base associés au processus relationnel
• le respect de la confidentialité ;
• le respect des gens, de leur rôle, de leur expertise, de leur intelligence et de
leur personnalité
• l’attention constante accordée au confort et à l’inconfort du client pour
réagir et adapter son intervention ;
• la transparence, l’intégrité et l’honnêteté envers le client
• la reconnaissance de l’aspect affectif de l’interaction (chacun peut ressentir
quelque chose envers l’autre, ce qu’il dit ou fait pouvant susciter de la
sympathie, de la colère, de la crainte, etc.) ;
• le 08/03/2023
respect de la compatibilité entre le client et le consultant
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 2.3.2 Actions du consultant pour établir une relation de confiance avec le
client

Les interactions
• Maximiser la fréquence et la qualité des
La démarche contacts avec le client.
• Impliquer le client à chaque • Tenir des rencontres formelles et
La communication étape. d’autres plus informelles.
Tenir le client informé de • Respecter les niveaux • S’adapter au style du client. Certains
façon régulière au sujet du hiérarchiques autant pour la favoriseront une approche plus
déroulement du mandat. consultation que pour la diffusion chaleureuse et d’autres voudront plus de
de l’information et commencer distance et de rigueur.
toujours par le haut. • Valoriser les membres de l’organisation
• Fournir un travail de qualité. pour leur expérience et leur expertise,
• Établir une méthode de travail • Être accessible.
structurée pour sécuriser le client. • Rencontrer toutes les personnes
concernées par la situation.
• Donner sans nécessairement facturer.

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2.4 La stabilité de l’organisation, des dirigeants et des employés
2.4.1 La stabilité de l’organisation
Le consultant peut en tenir compte pour diriger son action, ce qui aura un
impact sur le succès de la consultation.
Une organisation est visiblement stable lorsque :
• les finances de l’entreprise sont solides, les ressources financières sont
abondantes ;
• son produit est bien positionné dans le marché ;
• la concurrence est loin derrière ;
• l’équipe de direction fonctionne bien et depuis un certain temps ;
• les relations avec les fournisseurs sont bonnes ;

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La consultation est facilitée quand:
• la stabilité organisationnelle procure un environnement sécurisant
pour instaurer des changements ;
• la stabilité organisationnelle est telle que des changements sont
requis et souhaités depuis longtemps ;
• l’organisation a une culture de changement, les changements s’y
succèdent et les membres de l’organisation sont habilités à y faire
face ;
• les changements antérieurs ont été réalisés avec succès et ont
beaucoup apporté à l’organisation et aux employés.

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 2.4.2 La stabilité des décideurs et des membres de l’organisation
L’état de stabilité des décideurs est dévoilé par le taux de roulement à un
poste, ce dernier complique, pour le consultant, l’accès à l’histoire de
l’organisation.
Quand on fait face au renouvellement incessant des décideurs, d’autres
conséquences sont à prévoir et à considérer pour le mandat :
• Le nouveau décideur doit prendre le temps de comprendre
l’organisation, ce qui peut ralentir l’intervention.
• Le consultant doit investir de l’énergie pour rebâtir la relation et laisser
le temps au dirigeant de se familiariser avec le fonctionnement interne
s’il veut obtenir de l’information par la suite.
• Un nouveau décideur peut prendre des décisions, dans le cadre de la
démarche de consultation, sur la base d’une quantité limitée
d’informations et augmenter ainsi les risques d’erreur.

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 2.5 Les caractéristiques du client et du consultant
• Certaines caractéristiques du consultant et du client
contribuent au succès de la consultation. Les deux principaux
acteurs démontrent qu’ils possèdent, chacun à sa façon, des
connaissances, des compétences, des attitudes positives, de
la volonté et des intérêts personnels.

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 2.5.1 Caractéristiques du consultant
• Le consultant sera plus efficace s’il est crédible. Sa compétence
reconnue, sa réputation et une grande expérience influenceront sa
relation avec le client.
• il doit également développer des qualités humaines pour être efficace,
c’est-à dire des soft skills comportementales telles que l’intelligence
émotionnelle
• il doit apprendre à écouter ses interlocuteurs et exercer son esprit
critique pour aller au fond des problématiques rencontrés par son client.
Ensuite, il doit avoir un excellent esprit de synthèse pour retranscrire les
informations collectées et faire adopter ses préconisations.
• Enfin, Il doit être suffisamment pédagogue et diplomate pour faire
adopter ses idées. Un consultant intervient généralement pour changer
les choses et le changement n’est pas toujours bien accueilli.

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 2.5.3 Caractéristiques du client
Liées à la gestion Relatives au mandat

Compétences, • mobiliser le personnel • apporter des changements à ses

capacités à • donner l’information pertinente façons de faire
• prendre en charge le • reconnaître l’existence d’un
changement problème et le comprendre
• avoir une vision • mettre en place les outils
• maîtriser le contexte et la nécessaires au changement
situation • concrétiser le changement pour
chaque membre de son équipe

Caractéristiques • intérêts et volonté de réussir

personnelles • crédible au sein de son organisation
• réactions appropriées devant l’urgence
• constance et cohérence des décisions

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