Exercice

Cas « La révolution marketing de SAS »

Lorsqu’en 1980, Carlzon accède à la présidence de SAS, la compagnie aérienne perd de
l’argent. La solution préconisée dans le passé était la réduction des coûts. Carlzon s’y
oppose et préfère redéfinir la compétitivité commerciale de l’entreprise. A cette époque,
SAS n’avait aucun avantage concurrentiel décisif et se contentait de transporter les
voyageurs d’un point à un autre. Carlzon reposa les questions de fond:
• Qui sont nos clients?
• Que veulent-ils?
• Comment gagner leur préférence?
Il décida de concentrer les efforts de l’entreprise sur la clientèle d’affaires voyageant
souvent; mais beaucoup de transporteurs avaient fait le même choix et offert une classe
affaires avec boissons alcoolisés gratuites. Carlzon lança alors un programme d’étude
pour connaître les attentes de cette clientèle. Son objectif était d’être meilleur de 1% sur
cent détails plutôt que 100% meilleur sur dans un seul domaine.
Les études de marché relevèrent les priorités de cette clientèle: arriver à l’heure et
perdre le moins de temps possible à l’aéroport. Des dizaines de groupes de travail furent
alors mis en place afin de proposer des idées. 150 furent sélectionnées pour un coût total
de mise en oeuvre de 250 millions de francs.
L’un des projets les plus ambitieux consistait à former l’ensemble du personnel
à l’écoute du client. On avait observé qu’au cours de chaque voyage, un homme
d’affaires était en contact avec cinq employés en moyenne; chaque interaction
représentait pour SAS un moment de vérité, un phénomène se reproduisant 25 millions
de fois par an. On envoya les dix mille personnes qui travaillaient en contact direct de la
clientèle à un séminaire de deux jours consacré à la notion de service. Carlzon
considérait les employés intervenant auprès des clients comme la ressource interne la
plus importante. Quant aux cadres, leur rôle était d’aider ces combattants du front à
mieux faire leur travail. Son rôle à lui était d’aider ses cadres à motiver leurs troupes.
Résultats: En quatre mois, SAS devint la compagnie aérienne la plus ponctuelle en
Europe. Elle l’est toujours aujourd’hui. L’enregistrement est grandement amélioré et,
dans les hôtels gérés par SAS, se fait directement depuis la réception. Des limousines
spéciales assurent le transfert de l’aéroport à l’hôtel. Les bagages sont acheminés
beaucoup plus rapidement au départ comme à l’arrivée. La part des billets vendus à plein
tarif a gagné huit points sur le réseau européen et seize sur les lignes intercontinentales,
un résultat appréciable dans un marché stagnant envahi par les vols charter et les
réductions de prix.
La stratégie mise en place par Carlzon illustre la manière dont la vision d’un dirigeant
peut mobiliser les énergies de toute une entreprise autour d’un seul objectif: satisfaire le
client que l’on a choisi de servir.

Source: D’après Jan Carlzon, Renversons la pyramide (Inter-éditions, Paris, 1986) in P. Kotler et B. Dubois,
Marketing management (Publi-Union, Paris, 8ème édition).
Travail à faire:

1- Quels sont les éléments d’information qu’a cherché à connaître le président de la

compagnie?
2- Expliquez comment la compagnie a pu obtenir les résultats présentés à l’aide de ces
informations.
3- Sur quoi s’est basée la révolution de la compagnie SAS?

BON TRAVAIL !

* Ce texte est extrait du livre « renversons la pyramide» écrit par Jan Carlzon. Cet auteur propose une nouvelle pyramide de
l’entreprise.

Clients

Combattants du front

Clients Encadrement Clients

Managers

Selon Carlzon, c’est le client et non le patron qui est au sommet de la pyramide. Viennent ensuite les «combattants du front »,
c’est à dire tous ceux qui sont au contact direct du client. Suit le personnel d’encadrement: chefs de service, responsables de
bureaux, et enfin les managers qui doivent motiver les cadres. P. Kotler et B. Dubois rajoutent les clients des deux côtés de la
pyramide pour rappeler que toute l’entreprise est au service de la clientèle.