Gestion Des Ressources Humaines 2024 M1 S7 Element N 2e

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIÉTÉ

FACULTE D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
METION GESTION
FOAD GESTION
Mention : Gestion
Parcours : Tronc commun
Niveau : M1
Semestre : S7
Unité d’Enseignement : UE1
Elément Constitutif :
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Elément: n°2
Concepteur :
Monsieur RAHAJARIZAKA Richard
Enseignant-Chercheur
Université d’Antananarivo
Avertissement :
Ce document est réservé uniquement aux étudiants légalement inscrits au cours de

l’année universitaire 2024 à la Formation Ouverte et à Distance (FOAD) en Sciences de Gestion
de l’Université d’Antananarivo. Toute reproduction intégrale ou partielle faite, par quelque
procédé que ce soit, sans l’accord du Département Gestion de l’Université d’Antananarivo est
donc strictement interdite.
Année universitaire : 2024

RAHAJARIZAKA Richard GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FOAD GESTION :2024
CHAPITRE III : ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

(RH)
GENERALITES
L’acquisition des RH est une des étapes importantes de la mise en œuvre des politiques
d’emplois.
L’évolution de la législation sociale limite les possibilités ultérieures de séparation et nécessite
donc une acquisition des RH rigoureuse. Sur le plan interne l’acquisition des RH représente des
dépenses considérables.
Par ailleurs, on a souvent associé les faillites des PME à leur manque de personnel compétent
en gestion. Une gestion saine dans l’organisation, avec planification des postes vacants, étude
des causes qui créent les mouvements de personnel etc… est primordiale et diminue les
imprécisions et les erreurs au niveau du recrutement.
Pour des raisons internes et externes à l’organisation, celle-ci attache une grande importance à
l’ensemble des processus de l’acquisition des RH :
 Le recrutement
 La sélection
 L’intégration
Section1 : LE RECRUTEMENT
1-1 Définition
Nous pouvons définir le recrutement comme un ensemble d’actions utilisées par
l’organisation pour attirer les candidats qui possèdent les compétences et aptitudes
nécessaires pour occuper un poste vacant. Le recrutement désigne les opérations qui
précèdent et préparent l’embauchage.
1-2 Objectifs
Les principaux objectifs visés par le recrutement peuvent être énumérés ainsi :
 Elaborer des moyens qui permettent à l’organisation de recruter des candidats compétents
 Procurer à l’organisation, des ressources humaines (RH) au meilleur coût possible
 Placer chaque candidat au poste qui lui convient le mieux de façon que celui-ci utilise ses
aptitudes, sa formation, son expérience et sa motivation de la meilleure manière possible.
1-3 Les outils nécessaires au recrutement
1-3-1 Le formulaire de demande d’emploi

Il constitue le document de base du système de recrutement. La plupart des organisations
exigent que le postulant remplisse le formulaire d’emploi pour les raisons suivantes :
a) Uniformisation des demandes de renseignement sur les candidats
Facilité le traitement de ces formulaires
Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/ 2024/M1/S7/UE1/GRH/2

1
Le formulaire doit être établi de manière à déterminer si les candidats possèdent les
compétences correspondant aux exigences du poste et à fournir les renseignements dans
un ordre logique et facilement identifiable.
FORMULAIRE DE DEMANDE D’EMPLOI

Renseignements personnels
Renseignements personnels
Poste désiré :
Poste désiré :
-Nom : Prénoms :
-Nom : Prénoms :
-Adresse : (résidence) Tél :
-Adresse : (résidence) Tél :
-Adresse : (travail) Tél :
Permis-Adresse : (travail)
de conduire Tél :
Permis
Langues de conduire
parlées Ecrites
EtudesLangues parlées Ecrites
Etudes Institution De – à Diplômes
Primaire
Secondaire
Institution De – à Diplômes
Primaire
Universitaire
Secondaire
Autres
Universitaire
Autres
Expériences (…. Par l’emploi le plus récent
De……………………… à ….………….. Employeur
Expériences ( Par l’emploi le plus récent)
Titre Description des tâches
De……………………… à ….………….. Employeur :
Salaire Raison de départ
Titre : Description des tâches :
De……………………… à ….………….. Employeur
Salaire : Raison de départ :
Titre Description des tâches
De……………………… à ….………….. Employeur :
Salaire Raison de départ
Titre : Description des tâches :
Salaire : Raison de départ :
Renseignements supplémentaires :
Renseignements supplémentaires :
Références :
Référence :
Nom/ Prénom Adresses Tel
Nom/ Prénom
Signature Date Adresses Tel
Signature Date

2
1-3-2 Le Curriculum Vitae (CV)

A. Définition et forme
Pour l’individu à la recherche d’un emploi, le CV se présente comme un bilan objectif
qui résume des faits précis :
✓ Ses coordonnées personnelles
✓ Sa fonction scolaire et professionnelle
✓ Ses expériences de travail
✓ Ses activités personnelles au regard de l’emploi désiré
Le CV est en quelque sorte la carte d’affaire de l’individu qui offre ses services à une
organisation.
Pour l’organisation, il s’agit d’un document qui donne au recruteur un « flash » sur un
candidat et qui sert pour la suite du processus de recrutement :
✓ Pour la présélection de candidat en vue d’un poste à combler
✓ Pour garnir le réservoir de candidats en vue de postes vacants
✓ Pour orienter l’entrevue et les discussions avec les candidats à interviewer
Au point de vue de la forme, le CV ne doit généralement pas dépasser 2 à 3 pages écrites
dans un style concis. Le CV doit offrir des qualités qui impressionnent favorablement (clarté,
concision, vérité, cohérence).
Enfin, un CV doit être confectionné sur mesure. Ce qui importe avant tout, c’est de
plaire à un futur employeur.
B. Le contenu du CV
Le contenu se divise en plusieurs blocs qui présentent des renseignements sur le
candidat selon une suite logique
C.F principales sections de contenu du CV
1-3-3 La correspondance écrite

La lettre d’accompagnement du CV est d’une importance capitale puisqu’elle tire le CV de
l’anonymat et présente la personne elle-même en imprimant le nom du candidat dans la
mémoire du recruteur.
Son contenu doit présenter 3 sujets principaux :
1) Mentionner le poste souhaité
2) Attirer l’attention du recruteur sur le CV
3) Solliciter une entrevue
Cf principaux éléments d’une lettre d’accompagnement
Cf exemples de lettres d’accompagnement
1-4 Les sources de recrutement

Les sources de recrutement peuvent être externes ou internes et chacune d’elles véhicule ses
propres moyens.
1-4-1 La source interne

Si une organisation est confrontée à des problèmes touchant les profils des employés
par rapport à leur poste, il devient nécessaire d’effectuer des réaffectations
Les premières démarches sont :
 Consultation du fichier central du personnel
 Utilisation de l’inventaire accumulé dans l’ordinateur
 Utilisation de canaux internes : affichages, note de service
3
Les moyens généralement utilisés sont dénommés mutation et peuvent être :

 -promotion
 -transfert
 -rétrogradation
a) Promotion
Lors d’une promotion, un employé est appelé à occuper un poste hiérarchiquement
supérieur qui lui procurera un sentiment de fierté et de satisfaction et qui fera accroître sa
motivation.
b) Le transfert
C’est un changement d’emploi à un autre. Le second emploi est en substance
l’équivalent du premier au point de vue salaire, statuts, responsabilité, etc… Le transfert
est généralement décidé pour promouvoir un employé en le faisant connaître toutes les
facettes de l’organisation.
c) Rétrogradation
La rétrogradation représente un recul pour l’employeur parce qu’on lui a attribué un poste
moins intéressant avec moins de responsabilité.
Des circonstances malchanceuses peuvent être à l’origine de la rétrogradation :
-Situation organisationnelle : ex : suppression d’un poste par suite d’une modernisation qqq
-Situation sociale : liée à des problèmes familiaux, peuvent entrainer le désintéressement de
l’employé vis-à-vis de son travail et le rendre possible de rétrogradation
-Situation économique : une situation de crise peut pousser les organisations en péril à
supprimer certains emplois et affecter le personnel touché dans des postes inférieurs
-Déclin de carrière : avec l’âge et le déclin naturel des forces physiques, intellectuels et
mentales, le rendement d’un employé peut baisser et l’employeur peut en profiter pour le
déplacer dans l’organisation.
1-4-2 Source externe

Nous allons les citer rapidement
a) Le marché informel
Regroupe les personnes à la recherche d’emploi qui ont fait savoir à l’organisation en
quête de personnel qu’elles étaient prêtes à accepter un poste ; ou qui sont passées par
l’intermédiaire de relations personnelles
b) Le marché de structure institutionnelle
Regroupe plusieurs canaux pouvant servir d’intermédiaire entre les candidatures et les
organisations :
1) Les canaux publics : service de l’emploi, bureau de placement
2) Les canaux privés : on peut citer les associations professionnelles, les médias
d’informations, les bureaux de placement privés, les agences de placement.
Section2 : LA SELECTION
Nous sommes dans le chapitre acquisition des RH c’est-à-dire qui traite des modalités,
moyens et actions menées pour définir une demande d’emploi, attirer la candidature
4
(recrutement), choisir parmi les candidatures, celles qui correspond au poste (sélection),
accueillir le nouveau venu (socialisation des nouveaux emplois)
Rappel :
Définition de recrutement : ensemble des actions utilisées pour attirer les candidats qui
possèdent les compétences et aptitudes nécessaires pour occuper un poste.
2-1 Généralités
2-1-1 Définition
La sélection est un processus qui consiste, pour une organisation, à choisir parmi les
candidatures, celles qui satisfont le mieux aux exigences du poste à combler et aux besoins
des deux partenaires (employeur et candidat) compte tenu des conditions de
l’environnement
2-1-2 Moyens et buts

L’organisation se sert de 3 moyens lors de la sélection du personnel
a) Elle utilise des critères de sélection pour évaluer les candidats et les comparer entre eux.
Ainsi pour prédire lequel d’entre eux réussira le mieux dans le poste
b) Elle recueille tous les renseignements et les analyse en détails
c) Elle dépouille toutes les documentations reçues lors du processus de recrutement
Ces 3 moyens visent 2 objectifs essentiels :
a) Fournir à l’organisation un personnel nécessaire et satisfait
b) Placer un travailleur au poste qui lui convient parfaitement, à lui-même et à
l’organisation, de façon que l’employé utilise ses aptitudes, son tempérament et ses
motivations à l’accomplissement de ses tâches
Oral
Observez l’introduction de la notion de psychologie individuelle dans cette phase de sélection.
Ici, la notion de division de travail et maximisation du rendement est dépassée (taylorisation).
Ici, la psychologie individuelle donne de l’importance à l’adaptation de l’homme au travail, au
moyen d’une sélection poussée pour offrir un poste au candidat le plus apte à le tenir, sachant
que le poste ne soit pas contre ses motivations et son tempérament.
2-2 La présélection
Elle consiste à amasser tous les renseignements possibles sur les candidats : lettres, CV,
formulaires de demande d’emploi. Tous les documents doivent être estampillés dès leur
réception et entourés d’une confidentialité qui s’impose.
Dans certains cas et selon les organisations, il y a lieu de former un comité de sélection.
Dans tous les cas, l’essentiel est de mettre en place la méthode de sélection adéquate pour un
poste déterminé.
2-3 Les phases de la sélection
A. L’analyse de la documentation reçue

Cette phase consiste en un tamisage de toute la documentation recueillie (CV, lettre,
formulaire de demande d’emploi…) Ce tri a pour but d’éliminer les candidatures qui ne
« répondent » pas à la demande de main d’œuvre et à la catégorie de poste à combler
5
95% des candidatures peuvent être éliminées.

Au terme du premier tri, les candidats reçoivent une lettre ou une communication telle
qu’une convocation.
B. L’accueil des candidats choisis et l’application des méthodes choisies

La démarche consiste à formuler les questions jugées indispensables pour décider si le
candidat doit être éliminé avant de passer à une étape ultérieure.
Plusieurs scénarios sont possibles :
- Entrevue préliminaire et test psychotechnique
- Une seule entrevue
- Un concours suivi d’une entrevue préliminaire avec tous les candidats….
C. L’entrevue avec les candidats
Cette phase est importante puisque c’est la seule fois qu’un candidat est interrogé soit
pour l’éliminer, soit pour l’embaucher. Il faut toujours choisir plus d’un candidat pour
chaque poste au cas où le premier candidat choisi désisterait.
D. La vérification des références

Dans certains cas et notamment pour les cadres supérieurs, l’organisation peut faire
parvenir un formulaire d’évaluation aux personnes données comme référence par le
candidat. Des éléments précis concernant le candidat sont demandés au répondant.
E. L’examen médical
C’est une phase qui fait partie du processus de sélection, peut être à l’origine du rejet
d’un candidat, l’examen médical a pour objet de rassurer l’organisation sur la santé de
l’employé et sur le fait qu’il est apte physiquement à remplir les exigences du poste.
F. L’embauche
Lors de cette phase, le service du personnel doit tenir compte de deux aspects
importants : l’accueil et le processus administratif qui s’en suit.
- L’accueil consiste à familiariser le nouvel employé avec toutes sortes de
renseignements pratiques : règlement de l’organisation, horaire de travail,
transport, locaux sociaux…
- Quant au processus du contrat de travail, le plus important est la signature du
contrat de travail. Les autres formalités sont les déclarations CNaPS, OSTIE,
inspection du travail…
2-4 Le candidat face à l’évaluation
2-4-1 Facteurs à évaluer chez le candidat et grille d’évaluation

Voici quelque uns des facteurs sur lesquels il est nécessaire d’obtenir le plus d’informations :
1) La qualification : évaluer l’expérience et la formation académique liée à la direction ou
l’individu au poste à combler
2) Les comportements : l’évaluation porte sur sa présentation, sur son expression, sa
sociabilité, son interaction
3) La personnalité : l’évaluation est orientée sur les attitudes en général, les intérêts actuels,
les objectifs futurs du candidat
4) Le potentiel : il s’agit d’examiner le sens de créativité du candidat, son dynamisme, son
jugement, son leadership, etc afin de juger si le candidat est apte à assumer des
responsabilités.

6
5) Le poste sollicité : l’évaluation portera sur les raisons de la sollicitation à ce poste, la

compréhension des activités et des responsabilités inhérentes au poste, le salaire désiré,
etc…
Modèle de grille d’évaluation
Facteurs Candidats X Y Z % des points % des points

Et S/ S/ S/ S/ de chq S attribués à chq
facteur facteurs facteurs facteurs /facteurs facteur
Cf : ci-
dessus
2-4-2 Préparation du candidat à l’entrevue

La préparation du candidat à une entrevue touche aux éléments suivants :
A) La connaissance de l’organisation
Le candidat consciencieux recueille de l’information pouvant lui permettre d’identifier
la structure de l’organisation (organigramme), le type d’organisation (taille), le produit
ou le service offert, le type de gestion, la localisation des bureaux…
B) La connaissance de l’emploi postulé

Le candidat doit se renseigner sur le type d’emploi offert sur le poste lui-même, sur les
tâches et activités qui lui sont assignées
Oral : ne pas se contenter de la brève description qui se trouve sur les offres d’emplois.
Chercher à mieux connaître ce qui se cache derrière les offres pour mieux faire valoir
ses atouts.
C) La connaissance de ses possibilités

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Afin d’être le plus à l’aise lors de l’entrevue, le candidat gagnera à faire l’inventaire de
ses propres possibilités : la formation académique, son expérience de travail, ses centres
d’intérêts… et bien se rappeler ce qui est écrit dans la lettre d’accompagnement et le
CV.
D) La préparation psychologique
Passer une entrevue ou se faire « évaluer » est toujours stressant. Tout va mieux si le
candidat considère l’entrevue comme un échange d’informations et s’efforce de garder
à son avantage le rapport de force qui s’établit.
E) La connaissance de quelques questions susceptibles d’être posées

Avant l’entrevue, et compte tenu du poste à pourvoir, le candidat gagnera à élaborer une
liste de questions susceptibles d’être posées et à s’exercer à y répondre.
Cf. La sélection
F) Où s’informer sur l’organisation qui offre un poste à combler

Il est possible de se renseigner aux endroits suivants :
Les bureaux de placement, le service des relations publiques de l’organisation en
question, les centres et les organes d’emplois, les bureaux des sociétés… Actuellement,
beaucoup d’organisation ont leur site web.
Sinon, essaye de se faire introduire auprès d’une personne influente de l’organisation.
Oral : cette phase de préparation à une entrevue est importante car il faut avoir en tête
que les situations ne se répètent pas, et que dans tous les cas, un poste à combler sera
pourvu après les différentes étapes d’acquisition des RH. Une fois arrivée à l’étape de
l’entrevue, le candidat peut considérer comme faisant partie des 10% des candidats
ayant postulés. La décision finale du recruteur peut se jouer sur très peu de chose.
Aussi faut-il avoir bien préparé l’entrevue pour ne pas avoir des remords si le choix ne
s’est pas porté sur vous. Mais ce n’est pas pour vous faire peur, l’essentiel est de se dire
que le poste est à votre portée. SI jamais vous n’êtes pas l’heureux élu, il ne faut pas en
faire une crise et comme on dit : « un de perdu, dix de retrouvé » ou selon le proverbe
malgache : « indray mandeha ve no manta vary dia handevi-tsotro be »
Un conseil félicitez-vous quand vous êtes reçu, tirez des leçons de votre insuccès.
2-4-3 Principales méthodes de sélection

La méthode d’évaluation parfaite n’existe pas quand on touche à la complexité de
l’humain. Il faut donc choisir la méthode qui s’adapte le mieux à chaque situation.
Les 3 méthodes les plus fréquemment utilisés sont l’entrevue, les tests et les centres
d’évaluation.
2.4.3.1 L’entrevue
Est un échange d’informations verbales concernant le poste à combler et les caractéristiques

des postulants pour ce poste.
A) Objectif
L’entrevue contribue au choix final du candidat à retenir, facilité la cueillette de données

précises sur le candidat, informe le candidat sur l’organisation et sur la nature du poste
et ses exigences.
8
B) Mise en place de l’entrevue

La préparation de l’entrevue nécessite que l’investigation du recruteur soit reliée aux
exigences du poste à pouvoir. Ses questions doivent donc toutes lui permettre de situer
le candidat par rapport à ce poste.
Le recruteur devra donc utiliser pour tous les candidats, les mêmes méthodes
d’investigation et conduire les entretiens de la même façon.
C) Les formes d’entrevue

Elles varient d’une organisation à une autre
1- L’entrevue structurée : consiste pour l’interviewer à suivre un guide déjà établi de
façon à ce qu’un maximum de questions identiques soient posées à tous les
candidats. Ceci va permettre une meilleure comparaison entre candidats.
L’inconvénient de cette forme d’interview est d’enlever toute spontanéité à
l’entrevue de la part du candidat et des membres de l’organisation.
2- L’entrevue non structurée :
• Laisse le candidat s’exprimer librement sur des sujets variés
• Cette façon permettra d’obtenir beaucoup de renseignement. Toute fois
ceux-ci ne sont pas toujours pertinents
3- L’entrevue combinée :
Le candidat est appelé à discuter librement sur des sujets précis que l’interviewer
introduit sous forme de questions assez générales.
D) Déroulement de l’entrevue
Le déroulement de l’entrevue nécessite toujours une conscience professionnelle de la
part des membres de l’organisation car de cela dépend l’obtention d’informations
pertinentes sur le candidat.
Cf. La sélection p 249
Élément à considérer et à éviter par l’interviewer lors d’une entrevue.
2.4.3.2 Les tests
Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests.
Leur objectif est double :
- Faire apparaître les points faibles pouvant constituer des contre-indications pour le poste
- Classer les aptitudes des candidats et voir leur adéquation par rapport au profil du poste.
Les catégories de tests généralement utilisés sont :
1- Les tests psychométriques : concernant les aptitudes particulières (visuelle,
matrice…) pour une tâche donnée, les tests d’intelligence et de connaissance entrent
aussi dans cette catégorie
2- Les tests cliniques : visent à cerner la personnalité des examinés à l’aide des
questionnaires ou inventaire de tempérament
La graphologie vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture
3- Les tests de situation :
Ce sont des tests de simulation de situation se rapprochant de la future situation
professionnelle.
Le candidat est évalué selon ce qu’il a fait au cours de la simulation.
En général, l’utilisation des techniques d’évaluation (psychométrie, graphologie…) est
louable si elle correspond à un souci de mener le recrutement avec le plus de renseignements
possibles. Il faut cependant la faire avec prudence.
9
2.4.3.3 Le centre d’évaluation

En général assez peu utilisé.
Le centre d’évaluation cherche avant tout à identifier les caractéristiques personnelles et
le comportement exigés pour un poste donné. Cette méthode sert surtout à évaluer le potentiel
des individus, afin de découvrir des candidatures pour occuper des postes hauts placés.
Section3 : L’INTEGRATION (SOCIALISATION) DANS L’ENTREPRISE

C.f Management des organisations par Hellriegel Slocum Woodman p351 -354
3-1 Généralités
La culture d’E/se est considérée comme un préalable à l’intégration dans l’E/se. Tout
individu voulant s’intégrer dans un groupe gagnerait à connaître les habitudes du groupe. La
culture d’entreprise constitue un ensemble de traditions, de mœurs, d’habitudes qui se sont
créées et acceptées par les membres du groupe.
3-2 La culture d’entreprise

Tout groupe de personnes ayant travaillé ensemble pendant quelque temps, toute
organisation durable, tout Etat ou tout organe public finit par secréter une philosophie, une série
de tradition, un ensemble de mœurs. Tous ces éléments considérés dans leur totalité sont
uniques en leur genre et définissent pleinement l’organisation en la distinguant des
organisations semblables.
Oral :
Chez H.P (Hewlett Packard), l’esprit d’appartenance est un ensemble de lignes de conduites et
d’actions qui expriment une conviction profonde : que les hommes et les femmes veulent faire
du bon travail, un travail créatif et qu’ils parviennent si on leur fournit un environnement
favorable. De plus, (chez HP) il y a une tradition qui consiste à traiter chaque individu avec
considération, avec respect et à saluer les réussites individuelles.
La confiance dans les individus et le souci de leur bien-être ont de nombreux corollaires :
- Participation aux bénéfices

- Instauration assurance médicale
- Prévention des emplois en une période de crise par la participation de « tous » à la crise :
par exemple, calendrier de 9 jours par 2 semaines
L’esprit, la culture d’entreprise ne peuvent être exprimés en chiffre. C’est une manière de
penser, une façon de voir. C’est un sentiment d’appartenance à une équipe. Ce sentiment existe
parce qu’ils l’éprouvent. L’organisation marche avec des gens qui éprouvent le même
sentiment. Ils sont convaincus que ce sentiment vaut la peine d’être perpétué.

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Oral : dans la matière organisation, vous vous êtes penchés sur le comportement individuel,
puis le comportement interpersonnel et celui du groupe. La culture d’entreprise touche au
comportement de l’organisation.
La culture d’entreprise constitue un modèle complexe de croyances et d’espérances

partagés par ses membres. Elle englobe les philosophies, les idéologies, les valeurs, les
croyances, les attitudes et les normes communes à ceux que travaillent dans une
organisation.
Bien sûr, les comportements des individus et des groupes à l’intérieur d’une organisation sont
fortement façonnés par les normes dérivées de ces croyances, attentes et actions communes.
La formation de la culture d’entreprise est en partie liée au souci d’une organisation de répondre
à deux problèmes essentiels :
1) Les problèmes d’adaptation au monde extérieur et de survie :
- Mission, stratégie
- Objectifs
- Moyens : accord sur les méthodes à employer
- Mode de mesures : pour l’atteinte des objectifs
- Correction
2) Les problèmes d’intégration interne
- Langage commun
- Critères d’appartenance au groupe
- Pouvoir et statuer
- Intimité, amitié : règles pour les relations sociales
- Récompenses et sanctions
Mettons-nous quelques instants à la place du responsable de l’organisation (ou de l’autre côté
de celle du nouvel employé) Il voudra embaucher quelqu’un qui réponde aux spécifications de
l’emploi mais il voudra en plus que ce soit quelqu’un qui pourra s’intégrer dans l’organisation.
La culture d’entreprise est l’ensemble des croyances et des attentes partagées par les
membres d’une entreprise. La culture comprend les normes comportementales, les
valeurs partagées, la philosophie de la firme qui permettent d’agir ensemble pour
l’atteinte des objectifs généraux.
3-3 La socialisation (intégration) dans l’entreprise

a. Définition
La socialisation au sein de l’entreprise est le processus grâce auquel les nouveaux membres
sont intégrés dans la culture de l’organisation.
Au sens général, la socialisation est le processus par lequel les anciens membres d’une société
transmettent à leurs cadets les aptitudes et les aptitudes dont ils auront besoin pour remplir
efficacement leur rôle dans la société.
b. Processus de socialisation
Des études ont montré que toutes les organisations socialisent leurs nouveaux membres. En
général, les étapes suivantes sont constatées dans le processus de socialisation.
Etape n°1 : Sélection des candidats à l’entrée

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Etape n°2 : Les employés sont soumis au cours des premiers mois à des expériences
qui les incitent à faire preuve d’humilité et les poussent à remettre en question leurs
conduites, croyances et valeurs intérieures.
Oral, ex : vu qu’il ne peut raisonnablement exécuter dans le temps (travail humiliant

ou dégradant…)
La remise en cause de soi-même favorise la faculté d’acceptation des normes et

valeur de l’organisation.
Etape n°3 : La formation sur le tas entraîne une connaissance approfondie dans un
domaine d’activité.
Etape n°4 : Les responsables mesurent les résultats opérationnels et récompensent

les prestations individuelles liées à la réussite de l’entreprise et à la culture de
l’organisation.
Etape n°5 : Adhésion aux valeurs de l’entreprise. L’identification des employés aux
valeurs communes à toute l’entreprise leur permet de justifier les sacrifices
personnels qu’entraîne l’appartenance à l’organisation.
Etape n°6 : renforcement du folklore lié à des évènements importants ou légendes

qui forgent la culture d’entreprises et renforcent un code de conduite sur « la manière
dont nous faisons les choses ici »
Etape n°7 : Invitation à connaître les modèles de promotion et de réussite. Cela aide
à forger l’employé sur des modèles de comportement et caractère à manifester.
Ces effets de la socialisation peuvent être plus ou moins en relation à la qualité du

travail. Une chose est sure, le nouvel employé qui reste après le processus de
socialisation est « normalisé » par rapport à la culture de l’organisation.

12
CHAPITRE IV : LA CONSERVATION DES RESSOURCES

HUMAINES
Section1: L’EVALUATION DES RH
1-1 Généralités
Le salarié recruté et intégré avec un contrat à durée indéterminé demeurera dans l’E/se pour
une durée plus ou moins longue.
Une carrière dans l’E/se c’est avant tout une succession d’affectation à des postes de travail et
la gestion d’une carrière incluant le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des affectations
d’un salarié au sein des structures de l’E/se.
Ceci implique un système d’appréciation permettant d’orienter la gestion de l’emploi. Ceci
nécessite également l’existence de plan de carrière et de politique de promotion.
1-2 Les systèmes d’appréciations

Dans une E/se l’évaluation des performances répond à des objectifs :
 Economiques : exigences de produits de qualité répondant aux attentes du marché
 Organisationnels : adaptation des hommes et leur fonction ;
 Humains : tout individu a besoins de se repérer par rapport à son travail et de mesurer
sa propre efficacité.
Les décisions que l’appréciation peut améliorer sont classées en trois niveaux :
a) les promotions, les mutations, les changements d’affectation (en général les
mouvements des RH)
b) les actions visant à améliorer les capacités et l’organisation (formation)
c) l’ajustement de la rémunération ;
Dans le cadre général, l’appréciation en cours de carrière a pour but :
 D’analyser la situation présente dans le poste actuel en prenant en compte l’efficacité,
les connaissances, les méthodes de travail et la personnalité.
 De situer les capacités, les aptitudes actuelles et futures et donc d’évaluer le potentiel
probable.
C’est à partir de cela que seront dégagés :
a) les points sur lesquels une amélioration paraît nécessaire dans le poste actuel
b) les progrès à réaliser
c) les changements à effectuer pour l’accession à des fonctions nouvelles.
1-2-1 L’appréciation des ouvriers, employés, techniciens
Quand c’est utile, on procède généralement par un questionnaire. La grille suivante

peut être utilisée avec des adaptations selon les organisations.
Cf : Modèle de grille d’évaluation
Les critères utilisés pour l‘ensemble du personnel diffèrent selon les catégories
considérées. Généralement, le document questionnaire ou grille est utilisé par le chef
direct et revu par le supérieur au second degré.
L’appréciation est subdivisée en différents aspects :
 Résultats dans le poste actuel;
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 Orientation ;
 Appréciation du potentiel ;
 Perspectives de développement personnel
Les critères retenus sont évalués sur une échelle allant de A à E ou de 1 à 5
A : performance exceptionnelle
B : Performances supérieures aux besoins du poste ;
C : Performances correspondant pleinement aux besoins du poste
D : Performances acceptables qui toutefois méritent une amélioration sur un ou
plusieurs points
E : Performances insuffisantes
L’intéressé prend connaissance des deux premières parties, le reste est laissé à
l’appréciation du responsable hiérarchique.
1-2-2 L’évaluation de l’encadrement

Le système d’évaluation de l’encadrement est souvent mis en œuvre dans e cadre
d’une Direction Par Objectif (DPO) efficace et engage la responsabilité de
l’individu et du groupe.
Cf l’évaluation du personnel
Dans la méthode par objectif, les résultats attendus chez l’évalué sont déterminés au
début de la période d’évaluation. Ils deviennent en même temps :
 Des objectifs de travail
 Des critères d’évaluation
Pour faciliter l’application de cette méthode, il faudra que :
a) L’organisation ait une structure nettement définie
b) L’organisation ait une stratégie et des plans adaptés aux objectifs
c) L’organisation ait des informations utilisables issues notamment d’un
système de contrôle interne efficace et existant.
Le rôle du supérieur est prépondérant car c’est luiqui voit avec son subordonné les
aspects essentiels de la tâche de ce dernier ainsi que la manière d’évaluer les résultats.
Le supérieur a aussi le devoir de conseiller son subordonné en se fondant sur des
données objectives.
Pour que l’évaluation soit efficace, il faut que les objectifs :
 Soient réalistes tout en générant un défi (challenge)
 Portent sur des actions spécifiques et être mesurables
 Soient cohérents et faciles à appréhender ;
 Soient passibles d’être révisés périodiquement afin de les adapter aux
changements contrôlables de situation.
Ex : cadre logique d’un Projet
1-2-3 Autres méthodes
a) Par normes de travail

Le subordonné sera jugé à partir d’un quota de productivité moyenne à atteindre. En cas
d’insuffisance, on essayera de découvrir les contraintes internes et externes qui ont empêché
l’employé d’atteindre le niveau de productivité requis.
b) Par centre d’évaluation

A partir d’une définition préalable des critères d’évaluation, on applique certaines techniques
(tests, entrevues, simulation… ) et enfin l’organisation fait appel à des experts (psychologues,

14
éducateurs, cadres sup …) afin de déterminer si l’évalué possède les capacités nécessaires pour
occuper tel ou tel poste.
1-3 Place de l’évaluation du personnel
Ce qu’il faut retenir c’est l’importance de la place que tient l’évaluation de personnel par
rapport aux autres activités de la gestion des RH
Reprenons les relations de l’évaluation du personnel avec quelques-unes des activités de
la gestion des RH :
a) Le recrutement :
L’évaluation met en évidence les forces et faiblesses des dossiers de candidature et
peut conduire au recrutement du candidat.
PLACE DE L’EVALUATION DU PERSONNEL
Recrutement
Rémunération Sélection
Evaluation
du personnel
Evaluation des
Postes/emplois Formation
Analyse des
emplois Planification

15
b) La sélection :
Au cours des entretiens (interview …), l’évaluation du personnel favorise la
validation des critères de sélection, lesquels devraient tenir compte explicitement de
la nature des performances recherchées.
c) La formation :
L’évaluation du personnel diagnostique les besoins de formation des employés. Elle
peut aussi permettre de comparer les performances avant et après formation.
d) Analyse des emplois :
L’évaluation devrait amener à la détermination des faiblesses ou surqualification des
empois.
e) Evaluation des emplois :
Validation des tâches et activités liées au poste.
f) Rémunération :
Déterminer le niveau de rémunération par rapport aux qualifications et aux emplois.
g) Planification (voir le cours Chap II : les constituantes d’une organisation)
Toute action d’une certaine ampleur ne peut se faire sans un minimum d’organisation.
L’organisation se fonde sur ses objectifs globaux pour déterminer ses besoins éventuels
en RH. La planification vise à prévoir la structure (organigramme prévisionnel) qui
servira de base pour concevoir les activités à créer et les répartitions en poste de travail.
Une évaluation des postes et emplois est nécessaire pour éviter chevauchement,
surcharge, sous-emploi, sur coût ..
h) DPO (Cf cours) :
Pour le personnel d’encadrement, les objectifs sont fixés à l’avancel’évaluation
constate la réalisation par rapport aux objectifs.
En général, une fois intégré, le personnel est soumis à des évaluations périodiques dont
la fréquence varie selon les organisations (3 mois après l’embauche ; 6 mois après
l’embauche ; 1 an ; tous es deux ans) . Chaque mouvement de personnel est aussi
précédé et/ou suivi d’une évaluation pour analyser les performances de ‘employé par
rapport au profil du nouveau poste.
1-4 Les modalités de l’évaluation

1) Quand évaluer ?
Les évaluations régulières et nombreuses sont souhaitables parce qu’elles livrent des
informations sur l’atteinte des rendements/objectifs.
Dans certaines organisations, elles se font tous les 2 ans après deux évaluations plus
rapprochées au début (6 mois, 12 mois). Dans la pratique, le choix du moment dépend des
préoccupations qui ont prévalus lors de la conception du programme d’évaluation.
2) Comment évaluer ?
Toute évaluation doit éviter l’arbitraire. Elle implique d’abord un jugement sur le rendement,
ensuite sur le mérite.
3) Quoi évaluer ?
Le but de l’évaluation est de pouvoir juger l’employé sur son perfectionnement et en tirer
certaines applications pratiques au sujet de sa carrière dans l’organisation.

16
Section2: LA REMUNERATION DES RH

Voir le cours de Mr RAPANOELINA Tsiry

17
CHAPITRE V DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES
Section1: LA FORMATION
PRINCIPALES ETAPES D’UN PROGRAMME DE FORMATION
1-1 Généralités
La formation représente l’une des composantes de la politique de l’entreprise qui suscite
le plus d’attente et met en jeu les budgets les plus importants.

18
Si dans les années 50 l’apprentissage « sur le tas » était la façon la plus répandue pour
acquérir des connaissances, ceci a évolué au fil des années surtout à cause de l’accélération de
l’innovation technologique. Aujourd’hui plus que jamais, il y a nécessité de recourir à des
programmes de formation afin de suivre l’évolution technologique.
Les objectifs de la formation du personnel doivent être définis en fonction des stratégies
de l’organisation. Les propositions d’objectif de formation partent généralement du service
personnel. Ci-dessous, quelques exemples d’objectifs :
o Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés

o Adapter les employés à des tâches bien déterminées et aux changements dans les
emplois
o Améliorer les statuts de l’employé par de l’avancement dans l’organisation
o Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du
matériel
o Améliorer l’expression orale des employés quand ils font un exposé professionnel
1-2 Définition
La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports à
l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs
comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour
atteindre l’objectif de l’organisation et ceux qui leurs sont personnels, sans oublier
l’accomplissement adéquat de leurs fonctions actuelles
Cf. p 375 « PERSONNEL »
Sous le terme formation peuvent être englobées les autres acceptions utilisées telles :
« Développement individuel », « perfectionnement », « apprentissage »
1-3 L’analyse des besoins

L’analyse des besoins en formation repose sur l’interrogation du Personnel et sur celui
du poste de travail. L’enquête auprès du personnel permet d’appréhender les besoins qui ne
ressortissent pas exclusivement du bon exercice de la fonction.
L’enquête auprès du personnel allie les entretiens et les questionnaires. A titre

d’exemple, voici quelques grands thèmes abordés lors enquêtes :
o L’intéressé va-t-il déjà suivi une formation dans l’entreprise ou il travaille ? Si oui,

19
Pourquoi ? laquelle ? avec quel intérêt et quel résultat ? sinon pourquoi ?

o Quels sont les besoins actuels de formation de l’intéressé et dans quel domaine ?
o Style de formation préféré : cours du soir ? par correspondance ? dans l’entreprise ? à
l’extérieur ? stages à plein temps ? à temps partiel ?
o La formation dit-elle être sanctionnée par un diplôme ? un examen ?
L’exploitation des questionnaires permet d’élaborer une première liste des besoins, une
typologie des attentes et des actions.
Une série d’entretiens et d’analyses plus précises (enquêtes sur le poste de travail)
permet de préciser les besoins.
L’analyse du poste de travail permet également de déterminer les éléments de formation

complémentaires nécessaires pour la maitrise de la situation professionnelle. Cette analyse est
souvent utilisée dans le cas de formation devant déboucher sur des promotions.
L’analyse des besoins formulés est une phase importante car elle engage l’avenir du
plan de formation. Elle permet de regrouper les besoins détectés en grands chapitre ainsi qu’à
recenser les contraintes.
Le recensement et l’analyse des besoins servent de base à l’élaboration du plan de

formation, une fois déterminée les principaux choix.
Remarque : revoir aussi le cours sur l’évaluation des RH chap IV (conservation des
RH)
1-4 Les choix

La politique de formation est l’un des volets de la Gestion prévisionnelle de l’emploi
dans l’entreprise. C’est aussi l’un des moyens de répondre aux attentes des salariés et donc de
favoriser leur satisfaction. Elle repose sur des choix et notamment :
a) Choix des objectifs de formation

Nous avons vu quelques exemples auparavant. Ils peuvent varier d’une organisation à
une autre. Quelques objectifs d’ordre général peuvent être retenus :
o Réactualisation des connaissances techniques

o Information du personnel sur l’entreprise
o Donner une compétence professionnelle à ceux qui n’en ont pas
L’entreprise peut retenir un ou plusieurs de ces objectifs sachant que ces choix ont des
conséquences au niveau de la formation en terme de budget, de contenu, de bénéficiaires…
20
Les modalités de la formation doivent aussi être définies :
▪ Durée de la formation
▪ Formation intra = agents de la même entreprise
▪ Formation inter = agents de diverses provenances
▪ Formation par moyens internes ou organismes extérieurs
▪ Formation pendant ou hors des heures de travail
▪ Formules pédagogiques
Il faut retenir que tout ceci doit se faire dans le respect des dispositions réglementaires
b) Le plan de formation
La mise au point du plan de formation traduit les choix formulés au niveau de la
politique de formation.
Le plan de formation planifie et organise des formations en fonction des objectifs

retenus. Il comporte :
-les objectifs-les priorités-le contenu-la pédagogie- les modalités- la catégorie des

bénéficiaires- le budget la manière dont la formation sera évaluée.
1-5 Organisation et suivi de la formation

La formation suscite des attentes de la part du personnel et de l’entreprise et met en jeu
des budgets élevés. Il est important d’assurer par une organisation et un suivi adaptés
l’utilisation optimale du budget alloué.
A compléter dans la bibliographie

21
Section2 : INFORMATION ET COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE
2-1 Généralités
(Communiquer c’est rendre commun)
La communication revêt deux aspects fondamentaux
-L’information d’une part, par laquelle le personnel est tenu au courant de la vie et du
devenir de l’Entreprise (information descendante)
-L’expression de l’autre par laquelle il fait part de ses besoins, aspiration et points de
vue
(Information ascendante)
2-2 L’information descendante

▪ Ne serait-ce pas pour éviter les rameurs, les on-dit (qui peuvent gangrener le tissu social,
l’information est vitale. Elle véhicule les instructions réglementaires, procédures et
autres renseignements
▪ Mais c’est aussi par l’information descendante que sont connues l’Entreprise et son
environnement professionnel
▪ Enfin, l’information descendante est un instrument de management en indiquant une
direction et en mobilisant des acteurs conscients de leur rôle.
2.2.1-La Présentation de l’Entreprise

A l’intérieur de l’Entreprise, les supports écrit et audio-visuels de présentation de
l’Entreprise servent de guide et aident et aide à le faire connaitre du personnel. Les supports les
plus souvent utilisés sont :
a. Le livre d’accueil : introduit à la vie quotidienne de l’Entreprise tout en soulignant les

avantages légaux et extralégaux dont bénéficie le personnel :
▪ Politique générale de l’emploi
▪ Informations essentielles d’emploi (convention collective, embauche, horaire,
évolution de carrière.)
▪ Absences et congés
▪ Rémunération
▪ Avantages sociaux

22
b. La plaquette :
La plaquette s’adresse au public externes (FRNS…, prestataires de services) et
interne à l’Entreprise, sous les aspects de l’organisation de son histoire, de ses
réalisations, des hommes qui la dirigent, composent.
c. L’audiovisuel :
En image et sur d’environ 10 mm d’histoire et les innovations sous évoqués.
d. Les journées portes ouvertes :
Pour découvrir l’ensemble de l’Entreprise tout en favorisant d’utiles mises au
point.
2.2.2- La presse de l’Entreprise

Prise au sens large, l’expression évoque une palette de média écrits ou audio-visuels
dont la périodicité peut aller du quotidien au trimestriel. L’objectif est toujours le même :
refléter la vie de l’Entreprise sous les aspects :
▪ Actualités (manifestation, exposition)

• Activité culturelles et sportives du personnel
• Informations personnelles parus récemment
• Information concernant la profession
2.2.3- les réunions avec le personnel :

Les canaux écrits et audio-visuels sont néanmoins insuffisants. Généralement ils ne
laissent pas la place au dialogue. Aussi les responsables d’Entreprise considèrent les réunions
comme un moyen d’information à privilégier et comme processus de décision et d’information.
a) Processus de décision
Au niveau de la Direction d’une Entreprise, les réunions ont pour fonction de
faciliter le management en termes de discussion et de prise de décision.
Généralement les prises de décision sont schématisées ainsi

23
PROCESSUS DE PRISE DE DECISION ET D’INFORMATION
b) Processus d’information
• Au niveau de l’échelon intermédiaire, les réunions servent à la transmission des
informations organisées en cascade, elles permettent à tous de ne rien ignorer des
décisions importantes
• Enfin les réunions peuvent revêtir d’autres formes.
Déjeuners-rencontres, assemblées de cadres sont souvent organisés par la
Direction pour réunir les cadres et les membres de la direction qui sont amenés à
mieux se connaître.
2-3 L’information ascendante

Communiquer « à » ne suffit pas, encore faut-il communiquer « avec ». La
communication est mal utilisée si on ne laisse pas la place à l’information ascendante. Il ne faut
pas oublier que le salarié actuel a le droit à la parole : l’information ascendante est un système
servant à recueillir et véhiculer les informations en provenance des salariés.

24
2-4 Les enquêtes d’opinions

Les enquêtes et sondages d’opinions permettent d’écouter les salariés sur la façon dont
ils sont traités, sur leurs avantages d’opinions et leurs salaires
Ils éclairent les sondages d’opinion sur le terrain psycho-social dans l’Entreprise et le
décideur ne peut pas ignorer cette réalité humaine. Parmi les objectifs, on peut retenir :
▪ Connaissance en profondeur du climat social
▪ Recensement et analyse des attentes et des motivations actuelles du personnel
▪ Cerner les points de conflit
Deux approches sont utilisées : sondage par questionnaire et les enquêtes par
interview
2-5 Les groupes de concentration

Le groupe de concentration constitue une méthode de gestion à part entière qui cherche
à associer les salariés à la résolution de certains problèmes qui se posent dans l’Entreprise. Des
membres de l’Entreprise de niveau hiérarchique différent, se réunissent parfois le temps d’une
réunion, parfois plus longtemps pour débattre des problèmes ayant trait le plus souvent aux
besoins de formation.
2-6 L’Expression directe des salariés

C’est une forme d’information ascendante ou on laisse les salariés exprimer
spontanément leurs doléances.
La forme la plus utilisée est la « boites à idées ». Elle a pour fonction de recueillir en
permanence les suggestions des uns et des autres. Le but est de faire contribuer les salariés à
l’amélioration des rendements et des produits et à la rationalisation des conditions de travail.

25
2-7 Les politiques d’information et de communication
L’élaboration de la politique d’information et de communication.

La demande qui conduit à l’élaboration et à la réalisation d’une politique d’information
passe par trois phrases
Phases1 : Recueillir les besoins.

On cherchera à :
▪ Localiser les nœuds de tensions et les conflits éventuels
▪ Détecter tout ce qui peut entraver ou faciliter la communication
▪ Faire émerger les préoccupations et les aspirations de la direction et des salariés.
Pour établir un tel bilan, les procédés utilisés sont : sondages, enquêtes
d’opinion, audit de la communication avec des interviews.
Phase 2 : définir les objectifs :
Une fois achevé le recueil des besoins, des thèmes majeurs seront mis à jour ainsi
que les tendances du climat social de chaque univers (directeur, cadre, agents de
maîtrise.). Les attentes exprimées seront transformées en objectifs concrètement
assignables à une politique d’information.
L’examen critique des besoins recueillis associé à une réflexion sur le devenir
de l’Entreprise ainsi que sur les événements prévisibles aboutira à une prise en compte
d’objectifs précis.
Ex :
− Faciliter l’autonomie des équipes de travail.
− Renforcer la cohésion d’une entreprise et d’entraîner l’adhésion des
hommes
− Offrir des perspectives de promotion)
Phase 3 : choisir les moyens
Le développement d’une politique d’information et de communication ne se
chiffre pas seulement en bonne intentions, il doit s’inscrire dans un cadre temporel et
budgétaire, compte tenu des supports à utiliser et de la population tranchée.

26
2-8 La mise en œuvre de la politique d’information et de communication
La réussite d’une politique d’information et de communication dépend de la

Compétence des hommes, de leur enthousiasme et de la volonté qu’ils ont de s’engager.
a. Nécessité d’un chef de projet (responsable communication)
Pour mener à bien les opérations d’information dans le cadre d’une politique à L.T ou
d’un projet à C.T. La désignation d’un chef de projet s’impose.
Il sera le responsable de l’ensemble de la politique, notamment de faire respecter les
plans établis, de veiller à l’exécution des tâches. D’animer et de. Concentrer les énergies. Il doit
être avant tout un homme de synthèse, être formé à la législation du travail, connaître les
conventions collectives, avoir de bonnes connaissances générales. La sociologie, l’économie,
les finances doivent faire partie de son bagage professionnel. En plus, il doit avoir une grande
disponibilité humaine.
b. L’intérêt d’un apport extérieur
Généralement une équipe dont la direction du personnel pourra avoir le leadership suffit.
Un apport extérieur est toutefois requis lorsque des avis d’experts sont sollicités
concernant
▪ Le diagnostic, l’élaboration d’une politique et programmation

▪ La mise en place de procédure, conception, réalisation de supports
c- Le rôle décisif des relais
Une politique d’information devrait se déployer dans toute l’Entreprise. Aussi, le chef
de projet devrait-il :
▪ Respecter les petits groupes déjà existants qui sont des foyers de communication
▪ S’appuyer sur l’ensemble de l’encadrement et de la maîtrise qui sont les relais de
l’information descendante tout autant par ceux des actions et besoins de salariés. Un
autre rôle est attendu de ce groupe de personnel, celui de susciter et motiver le désir,
l’information et développer l’envie de communiquer
d- La mobilité de l’Entreprise
Le succès de la politique d’information est en fonction de l’audience touchée. Elle est
bénéfique quand elle touche la plus large audience de l’Entreprise.
Pour que le projet soit opérant, les salariés doivent être tenus au courant des phases de
son déroulement.
L’homme de communication ne peut pas tout faire. Il peut être un catalyseur, il peut
orienter, installer des systèmes et les politiques mais la communication ne peut s’instaurer
27
qu’avec l’appui des hommes en commençant par le sommet. Dans une société du savoir,
l’ignorance devient incongrue. Voilà qui exige que le savoir soit partagé et qui justifie l’échange
d’information. Cette échange est gratifiante (valorisante) pour ceux qui en bénéficient et vitale
pour le bon fonctionnement d’organisations condamnées à innover.
Au sein de l’Entreprise, une nouvelle répartition du savoir et du pouvoir pourrait ainsi
être mise à l’œuvre avec pour corollaire, une reconnaissance du travailleur non plus seulement
considéré comme un salarié mais aussi comme un homme désirant, apte à comprendre, capable
de suggérer.
Conclusion : Ceci nous amène à considérer une autre activité de la fonction

« personnel » : les relations professionnelles.

28
Section3 LES RELATIONS PROFESSIONNELLES
Le rôle joué par la fonction « personnel »dans le système des relations professionnelles
est considérable. Les autres expressions de signification équivalente « Relation de travail »-
« Relation sociale » se rapportent aux relations avec les institutions représentatives des salariés.
D’autre part, la parution d’autres obligations de négocier invite les entreprises à développer les
relations avec les représentants du personnel.
Rôle des différentes instances : La réclamation ; l’expression collective ; la

négociation
a) La fonction de réclamation : est assurée par les délégués du personnel qui ont pour
mission de présenter aux employeurs toutes doléances qui n’ont pu être directement
satisfaites relatives à l’application du code du travail et du taux de salaire.
b) L’expression collective : est remplie par les comités d’établissement et d’entreprise.
Les comités sont informés et consultés sur un ensemble de problèmes concernant tant
la gestion technique, économique et financière de l’entreprise que les conditions
collectives d’emplois et de travail et les conditions de vie du personnel. Ces comités
gèrent également ou contrôlent la gestion des œuvres sociales.
c) La fonction de négociation : est assurée par la représentation syndicale. La section
syndicale est habilitée à présenter les revendications et à négocier avec l’employeur
dans le cadre d’un accord collectif ou d’une convention d’entreprise.
Il appartient à la direction du personnel de veiller au fonctionnement harmonieux du
dispositif. Ceci implique la définition des procédures et d’outils de travail adéquats ainsi que le
rôle des différentes instances. Ceci implique que tout le système soit bien connu de tous les
participants et de la hiérarchie, d’où le rôle fondamental de la communication.
/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
///

29
TABLE DE MATIERES (ELEMENT N°2)

CHAPITRE III : ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES ............................................ 1
SECTION1 : LE RECRUTEMENT ...................................................................................... 1
1-1 Définition ..................................................................................................................................... 1
1-2 Objectifs ....................................................................................................................................... 1
1-3 Les outils nécessaires au recrutement .......................................................................................... 1
1-3-1 Le formulaire de demande d’emploi ................................................................................. 1
1-3-2 Le Curriculum Vitae ......................................................................................................... 3
1-3-3 La correspondance écrite ................................................................................................... 3
1-4 Les sources de recrutement .......................................................................................................... 3
1-4-1 La source interne ............................................................................................................... 3
1-4-2 Source externe ................................................................................................................... 4
SECTION2 : LA SELECTION .............................................................................................. 4
2-1 Généralités ................................................................................................................................... 5
2-1-1 Définition .......................................................................................................................... 5
2-1-2 Moyens et buts .................................................................................................................. 5
2-2 La présélection ............................................................................................................................. 5
2-3 Les phases de la sélection ............................................................................................................ 5
2-4 Le candidat face à l’évaluation .................................................................................................... 6
2-4-1 Facteurs à évaluer chez le candidat et grille d’évaluation ................................................. 6
2-4-2 Préparation du candidat à l’entrevue ................................................................................. 7
2-4-3 Principales méthodes de sélection ..................................................................................... 8
SECTION3 : L’INTEGRATION (SOCIALISATION) DANS L’ENTREPRISE ............... 10
3-1 Généralités ................................................................................................................................. 10
3-2 La culture d’entreprise ............................................................................................................... 10
3-3 La socialisation (intégration) dans l’entreprise .......................................................................... 11
CHAPITRE IV : LA CONSERVATION DES RESSOURCES HUMAINES ............................... 13
SECTION1 : L’EVALUATION DES RH ........................................................................... 13
1-1 Généralités ................................................................................................................................. 13
1-2 Les systèmes d’appréciations ..................................................................................................... 13
1-2-1 L’appréciation des ouvriers, employés, techniciens ........................................................ 13
1-2-2 L’évaluation de l’encadrement ........................................................................................ 14
1-2-3 Autres méthodes .............................................................................................................. 14
1-3 Place de l’évaluation du personnel ............................................................................................ 15
1-4 Les modalités de l’évaluation .................................................................................................... 16
SECTION2 : LA REMUNERATION DES RH .................................................................. 17
CHAPITRE V DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ..................................... 18
SECTION1 : LA FORMATION .......................................................................................... 18
1-1 Généralités ................................................................................................................................. 18
1-2 Définition ................................................................................................................................... 19
1-3 L’analyse des besoins ................................................................................................................ 19
1-4 Les choix .................................................................................................................................... 20
1-5 Organisation et suivi de la formation ......................................................................................... 21
SECTION2 INFORMATION ET COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE ............ 22
2-1 Généralités ................................................................................................................................. 22
2-2 L’information descendante ........................................................................................................ 22
2-3 L’information ascendante .......................................................................................................... 24
2-4 Les enquêtes d’opinions ............................................................................................................. 25
2-5 Les groupes de concentration..................................................................................................... 25
2-6 L’Expression directe des salariés ............................................................................................... 25
2-7 Les politiques d’information et de communication ................................................................... 26
2-8 La mise en œuvre de la politique d’information et de communication...................................... 27
SECTION3 LES RELATIONS PROFESSIONNELLES .................................................... 29

30

Gestion Des Ressources Humaines 2024 M1 S7 Element N 2e

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIÉTÉ

Ce document est réservé uniquement aux étudiants légalement inscrits au cours de

Année universitaire : 2024

CHAPITRE III : ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

1-3 Les outils nécessaires au recrutement

1-3-1 Le formulaire de demande d’emploi

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/ 2024/M1/S7/UE1/GRH/2

FORMULAIRE DE DEMANDE D’EMPLOI

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/ 2024/M1/S7/UE1/GRH/2

1-3-2 Le Curriculum Vitae (CV)

1-3-3 La correspondance écrite

1-4 Les sources de recrutement

1-4-1 La source interne

Les moyens généralement utilisés sont dénommés mutation et peuvent être :

1-4-2 Source externe

2-1-2 Moyens et buts

2-3 Les phases de la sélection

A. L’analyse de la documentation reçue

95% des candidatures peuvent être éliminées.

B. L’accueil des candidats choisis et l’application des méthodes choisies

D. La vérification des références

2-4 Le candidat face à l’évaluation

2-4-1 Facteurs à évaluer chez le candidat et grille d’évaluation

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/ 2024/M1/S7/UE1/GRH/2

5) Le poste sollicité : l’évaluation portera sur les raisons de la sollicitation à ce poste, la

Modèle de grille d’évaluation

Facteurs Candidats X Y Z % des points % des points

2-4-2 Préparation du candidat à l’entrevue

B) La connaissance de l’emploi postulé

C) La connaissance de ses possibilités

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/ 2024/M1/S7/UE1/GRH/2

E) La connaissance de quelques questions susceptibles d’être posées

F) Où s’informer sur l’organisation qui offre un poste à combler

2-4-3 Principales méthodes de sélection

Est un échange d’informations verbales concernant le poste à combler et les caractéristiques

L’entrevue contribue au choix final du candidat à retenir, facilité la cueillette de données

B) Mise en place de l’entrevue

C) Les formes d’entrevue

2.4.3.2 Les tests

2.4.3.3 Le centre d’évaluation

Section3 : L’INTEGRATION (SOCIALISATION) DANS L’ENTREPRISE

3-2 La culture d’entreprise

- Participation aux bénéfices

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/ 2024/M1/S7/UE1/GRH/2

La culture d’entreprise constitue un modèle complexe de croyances et d’espérances

3-3 La socialisation (intégration) dans l’entreprise

Etape n°1 : Sélection des candidats à l’entrée

Oral, ex : vu qu’il ne peut raisonnablement exécuter dans le temps (travail humiliant

La remise en cause de soi-même favorise la faculté d’acceptation des normes et

Etape n°4 : Les responsables mesurent les résultats opérationnels et récompensent

Etape n°6 : renforcement du folklore lié à des évènements importants ou légendes

Ces effets de la socialisation peuvent être plus ou moins en relation à la qualité du

Interdictions : Photocopie et reproduction Réf : foadgestion-degs/tanà/ 2024/M1/S7/UE1/GRH/2

CHAPITRE IV : LA CONSERVATION DES RESSOURCES

Section1: L’EVALUATION DES RH

1-2 Les systèmes d’appréciations

1-2-1 L’appréciation des ouvriers, employés, techniciens

Quand c’est utile, on procède généralement par un questionnaire. La grille suivante

1-2-2 L’évaluation de l’encadrement

1-2-3 Autres méthodes

a) Par normes de travail

b) Par centre d’évaluation