N.B. Ce document est seulement un support de cours.

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Séance 4. Les styles de management

Un style de direction, c’est la façon pour le dirigeant, qu’il soit entrepreneur ou manager, de conduire
l’activité de l’entreprise et d’établir des relations avec ses subordonnés. Mais tous les dirigeants
n’agissent pas de la même façon. Il n’y a pas, semble-t-il, de mode idéal d’exercice du pouvoir. Il y a
plutôt de nombreux styles de direction, fonction du dirigeant lui-même et du contexte dans lequel il se
situe.

1. Les formes du pouvoir des dirigeants

Le pouvoir peut se manifester sous différentes formes et les leaders se doivent d'apprendre à gérer
chacune d'entre elles.
Pouvoir légitime : une personne qui se trouve dans une position supérieure a le contrôle sur celles qui
possèdent un poste inférieur au sein d'une organisation.
Pouvoir coercitif : une personne dirige par la force et les menaces. De cette façon, il est peu probable
d'arriver à gagner le respect et la loyauté de ses employés de manière durable.
Pouvoir d'expertise : posséder une compétence ou un savoir supérieurs aux autres. Afin de conserver
leur statut et leur influence, les "experts" doivent toutefois continuer à apprendre et à s'améliorer.
Pouvoir informationnel : lié à la possession d'informations que l'on souhaite connaître ou dont on a
besoin. Il s'agit d'un pouvoir à court terme, car l'information doit finir par être communiquée.
Pouvoir de récompense : une personne motive les autres en leur accordant des augmentations, des
promotions ou en leur décernant des récompenses.
Pouvoir de connexion : Selon H.Mintzgerb (1985), l’autorité prend sa source dans la coalition
externe. Dans ce sens, une personne gagne en influence en s'attirant les faveurs d'un ou plusieurs
individus puissants ou en liant connaissance avec eux. Ce pouvoir repose intégralement sur le réseau.
D'une certaine façon, cela ressemble beaucoup à de la politique.
Pouvoir de référence : lié au talent de réussir à transmettre un sentiment d'acceptation ou
d'approbation. Il est détenu par les personnes charismatiques et intègres. C’est la capacité d’influencer
n'importe qui à force d'admiration et de respect.

1. Les fondements des pouvoirs des dirigeants

Le pouvoir tire sa légitimité de plusieurs sources, notamment:

1- La force : La force peut être une source du pouvoir lorsque son propriétaire impose de l'intérêt aux
autres, comme c'était le cas dans les temps anciens où le groupe était gouverné par le corps plus
puissant, le plus raisonnable, le plus âgé en supposant qu'il était le plus sage. Cependant, le pouvoir
n'est pas stable dans la plupart des cas. À moins les gens soient satisfaits des résultats du progrès, dans
ce cas l'autorité tirera sa légitimité de la volonté du groupe.
2- La légitimité formelle : Le pouvoir est fondé sur le statut ou la position (hiérarchique et
fonctionnelle) de la personne dans une organisation. Il est garanti par les lois, la législation et les
normes sociales. Le pouvoir hiérarchique est détenu par celui ou celle qui a le pouvoir de
nomination, d’évaluation, de notation. Le pouvoir fonctionnel est le pouvoir dont sont investies
certaines personnes à raison de la fonction qu’elles remplissent ou qu’elles exercent dans un cadre
institutionnel déterminé, permettant le « bon fonctionnement », de l’organisation. Ce pouvoir tombe de
haut en bas de sorte que chaque niveau organisationnel tire son autorité du niveau Haut. C’est un
pouvoir impersonnel.
3- L'acceptation des subordonnés : Le pouvoir vient des subordonnés, pas des supérieurs, acceptant
la directive émise par le directeur. Exemples de cette source: la Baïa (ou acte d’allégeance) lié au
système d’AL-Khilafah (califat) en Islam, ou bien l’élection en assemblée générale du conseil
d'administration d’une société et du président de ce conseil. Il est clair qu'un subordonné refusant

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d'obéir peut se faire licencier, perdre une prime, ... Le subordonné devra donc faire un choix entre son
refus et le risque qu'il court.
Remarque : On considère que le subordonné est décidé d'accepter un certain nombre de choses, à
l'intérieur de certaines limites. C'est ce qu'on appelle la zone d'acceptation. Les subordonnés suivront
leur supérieur jusqu'à un certain point, qui sera variable d'individu à individu et de situation à
situation. Dès que le supérieur ira au-delà de sa zone d'acceptation, le subordonné n'aura plus peur de
refuser l'autorité, indépendamment des sanctions qui pourront être prises contre lui.
4- L’expertise et les compétences : Étymologiquement, le mot « expert » rappelle que la compétence
de ce dernier se fonde avant tout sur un savoir-faire, acquis à force d’expérience. C’est celui qui a fait
ses preuves, qui a de l’expérience et qui est habile. Dans ce sens, le pouvoir sera lié aux compétences
et à l'expérience d’un individu dans son domaine de travail. Ce type de pouvoir n’exige pas qu’il ait au
préalable une autorité formelle. L’autorité revient aux ingénieurs et aux techniciens capables
d’appréhender un système complexe de production. Elle est moins la qualité naturelle d’une
personnalité qu’une qualité qui s’acquiert, se cultive et se perfectionne.
5- les traits de personnalité : Le pouvoir s’étend également aux caractéristiques et aux qualités
héroïques du leader qui contraignent les subordonnés à l’obéissance car il possède des qualités
talentueuses. S'il les perde, l'obéissance ne sera plus acceptée. Ce type d'autorité repose principalement
sur les traits de personnalité, les privilèges et les capacités individuels. Le leader charismatique est
généralement décrit comme un super-héros capable de changer le cours de l’histoire. Ce genre de
pouvoir, on le trouve souvent chez les prophètes, les leaders politiques et les héros mythiques.
6- La tradition (ou l’héritage) : Dans un système familial, c’est le père qui guide les activités de la
famille et les autres obéissent par respect et par tradition. Dans ce cas, il n'y a pas de loi formelle ni de
discipline structurée et les relations sont régies par la loyauté personnelle et la fidélité plutôt que par
des contraintes imposées par les règles et les règlements ou par les devoirs du poste.

2. Les différentes types du pouvoir

Le pouvoir peut être divisée en trois types:

1- Le pouvoir exécutive : L'autorité exécutive est le type d'autorité le plus important dans
l'organisation, c'est l'autorité qui émet les décisions et les ordres.
2- Le pouvoir consultative : Elle fournit des conseils, des avis et des informations au décideur de
l'organisation sans le droit d'émettre des instructions et règles, et les unités consultatives sont au plus
haut niveau organisationnel de l'organisation.
3- Le pouvoir fonctionnelle : Les individus sont autorisés à exercer des applications opérationnelles
spécifiques ou à déterminer l'efficacité des politiques ou des programmes dans des domaines
supervisés par d'autres managers dans d'autres départements de l'organisation, et le manager tire son
autorité des services qu'il fournit aux départements exécutifs.
4- Le pouvoir du comité : Le comité comprend un groupe de personnes qui se réunissent à titre
officiel pour discuter de questions spécifiques à l'organisation. La réunion se tient périodiquement à
des périodes relativement courtes ou à des périodes relativement longues. Ces comités peuvent être
formels ou informel. Les comités peuvent être permanents ou temporaires.

3. La façon d’exercer le pouvoir dépend de multiples facteurs

Le management pratiqué dans une organisation dépond de plusieurs facteurs, notamment de la nature
et des caractéristiques de cette organisation. Dans une organisation privé, le style de direction est
fortement marqué par l’impératif de réalisation de profits, alors que le management des organisation
publiques tient compte d’autres objectifs (servir l’intérêt général, assurer une mission de service
publique, etc.) de plus, le management mise en œuvre dans une association dépond largement de son

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objet social et des caractéristiques des ressources humaines et matérielles dont elle dispose
(pourcentage de bénévoles, financement public, etc.).
L’exercice du pouvoir est contingent car il est influencé par de multiples facteurs :
1.3. Le Dirigeant : personnalité, formation, expérience, motivation, aspiration. Par exemple : le
management exercé par un marocain est différent du management exercé par un étranger ;
2.3. Les caractéristiques de l’environnement : contexte culturel, contexte concurrentiel, complexe…
Par exemple : le management d’une entreprise des services est différent du management d’une
entreprise industrielle ;
3.3. Les caractéristiques intrinsèques de l’organisation : taille, âge, secteur d’activité, structure,
technologie utilisée, attentes des subordonnés. Par exemple : le management d’une petite entreprise est
différent d’une grande entreprise.

4. Les styles de management

Le style avec lequel un dirigeant exerce son pouvoir dans l’organisation va déterminer la motivation
des salariés.
L’activité d’un dirigeant ou d’une équipe dirigeante repose toujours sur deux dimensions
complémentaires : la dimension technique ou de production et la dimension humaine ou relationnelle.
Le comportement des dirigeants va dépendre de l’orientation (sur les tâches ou sur les personnes) qu’il
donne à son action dans l’exercice du pouvoir.
4.1. Les styles de direction dans la théorie classique
Pour Taylor, le chef tire son pouvoir de sa compétence supposée : il est donc rigide, autocrate, centré
sur les tâches et considère le salarié comme un exécutant, souvent paresseux et sans ambition.
4.2. Les styles de direction fonction de l’attitude du manager : le modèle de Likert
Rensis Likert (1903-1981), psychologue américain, a identifié 4 styles de direction selon le degré de
participation des subordonnés à la décision.

Style paternaliste Style autoritaire Style consultatif Style participatif

Principe Le chef commande et Le chef commande Le chef consulte Le chef délègue, fait
entretien des relations et seime la crainte ses subordonnés participer ses
de proximité subordonnés à la
décision
Confiance Condescendante, Absente Suscitée Forte, mutuelle
Obligeante
Responsabilité Personnel soumis Inexistante Moyenne Forte
Motivation du Récompenses et Menaces et Récompenses Participation et
personnel sanctions sanctions intéressement aux
résultats
Décision Hiérarchique Unilatérale, Hiérarchique Collective
hiérarchique et après consultation
solitaire
Communication Surtout descendante Faible et Ascendante et Ascendante,
uniquement descendante descendante et
descendante transversale

N.B. Il n’existe cependant pas de style de direction « idéal ». Le choix entre une style ou un autre
dépond à la fois à la personnalité des dirigeants, mais également à la motivation des subordonnés et au
contexte environnemental de l’organisation.

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 N.B. Ce document est seulement un support de cours. L’étudiant doit impérativement
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Pourtant, dans un contexte de crise, certains chercheurs n’hésitent pas à parler de l’échec du
management participatif à développer conjointement la performance (pour l'entreprise) et
l’épanouissement (pour les salariés). Ces dernières années auront été marquées par un nouveau courant
de pensée : le management collaboratif (parfois intitulé coopératif ou démocratique). Un style
consistant à faire participer le groupe à l’organisation des tâches et à la distribution des rôles et des
ressources.
La grille ci-dessous permet de relier être les styles de direction de Likert et deux facteurs de
contingence décisifs : les attentes des salariés et le niveau technologique.

Simple
Autoritaire Consultatif
Niveau
technologique Paternaliste Participatif
Complexe

"Être" "Devenir"
Attente des
salariés

4.3. Les styles de direction fondés sur la priorité donnée aux tâches ou aux hommes : la grille
managériale de Blake et Mouton
La représentation graphique de R. Blake et J.S. Mouton met en évidence les styles de direction selon
l’intérêt porté par le dirigeant à la production (abscisses) et aux relations humaines (ordonnées) :
Intérêt porté par le dirigeant aux relations humaines
9
Style 1/9 : management Country Style 9/9 : management fondé sur le
Club travail d’équipe
8 Peu d’intérêt pour la production. Ce Les résultats sont obtenus par le
style de direction privilégie les bonnes sentiment d’engagement partagé par tous.
7 relations humaines ce qui crée de la L’interdépendance qui en résulte crée des
convivialité et le confort dans le travail. relations de confiance et de respect.
6
Style 5/5 : management institutionnel
L’équilibre entre les nécessités de la
5 production et le maintien du moral des
salariés est une source de performance
4
Style 1/1 : management appauvri Style 9/1 : management fondé sur
3 Peu d’intérêt à l’exécution de la tâche. l’autorité et l’obéissance
Les efforts consentis permettent à L’efficacité de la production est
2 peine de maintenir l’organisation. recherchée sans tenir compte du facteur
humain. Style taylorien.
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Intérêt porté par le dirigeant à la production

Source : R. Blake et J.S. Mouton, Dimension du management,

Éditions d’Organisation, 1975.

Le comportement des dirigeants dépend également de facteurs organisationnels, tels que la confiance
accordée aux salariés, la communication interne, les procédures de contrôle existantes…
4.4. Le modèle de Tannenbaum et Schmidt
Dans la revue Harvard Business, Tannenbaum et Schmidt montrent dans le schéma ci-dessous qu’il
existe toute une variété de styles de direction.

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Figure : L’approche de Tannenbaum et Schmidt

Question : Identifiez le critère fondamental permettant de différencier le style de Tannenbaum et
Schmidt du style de Blake et Mouton (cité plus haut).

5. L’évolution des styles de direction

Le mode d’exercice du pouvoir évolue en fonction de l’environnement économique et social.

Aujourd’hui deux modes principaux sont repérables.

Mode centralisé Mode décentralisé

Un nombre limité de personnes détient le pouvoir
Meilleur contrôle des activités
Moins de réactivité et de souplesse, moins de
responsabilité
Le pouvoir est étendu au-delà du sommet
hiérarchique
Responsabilisation des subordonnés, mise en
place de DPO (direction par objectif), jugement
sur les résultats.

De façon générale, les styles de direction évoluent entre deux extrêmes : l’autoritarisme et la non-
directivité. Le paternalisme est un mode à part et de moins en moins courant.

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