LEADERSHIP ET

MANAGEMENT
«Ne craignez pas d’être lent, craignez seulement
d’être à l’arrêt » Proverbe chinois

«  L'art le plus difficile n'est pas de choisir les

hommes mais de donner aux hommes qu'on a
choisis toute la valeur qu'ils peuvent avoir."
Napoléon Bonaparte
« Le manager trop mou et le manager trop dur sont
deux catastrophes. »
Carlos Ghosn
 « Supposons que vous deviez élire la
personnalité qui doit gouverner le monde.
Voici un portrait rapide des trois candidats.

Le candidat A s’associe avec des politiciens

véreux et consulte des astrologues. Il a eu
deux maîtresses, il fume comme un pompier
et boit de 8 à 10 martinis par jour.
Le candidat B s’est fait renvoyer deux fois de
l’école, fumait de l’opium lorsqu’il était
lycéen, dort jusqu’à midi et boit un quart de
bouteille de whisky tous les soirs.

Le candidat C a été décoré pour faits de

guerre héroïques. Il est végétarien, ne fume
pas, boit seulement de la bière de temps en
temps. On ne lui connaît pas de liaison extra
conjugale.
Qui avez-vous choisi?
Si vous avez opté pour le candidat C, attendez-
vous à quelques surprises!

Le candidat A est Franklin D. Roosevelt.

Le candidat B est Winston Churchill.
Le candidat C est Adolf Hitler. »
Henry Mintzberg pose la question suivante : « En quoi
consiste le travail des managers? »

Après avoir réalisé a propre enquête et analysé d’autres

recherches, il arrive à la conclusion que le travail du
manager inclut des rôles de relation, d’information et
de décision.
 Ces rôles requièrent un certain nombre de
compétences
 développer des relations avec ses pairs,
conduire des négociations, motiver ses subordonnés,
résoudre des conflits,
établir des réseaux d’information pour collecter puis
diffuser l’information,
prendre des décisions dans un contexte dominé par
l’incertitude,
 distribuer des ressources.
 En quoi consiste le travail d’un manager? Même lui ne le sait
pas toujours.
Rôles de relation
Trois des rôles du manager découlent directement de son autorité
formelle et impliquent des relations essentielles. Tout d’abord le
rôle de représentant En tant que responsable d’une organisation,
tout manager doit
s’acquitter de certaines obligations sociales. Le président
accueillera les personnages officiels en visite.
Le contremaître assistera au mariage d’un de ses
ouvriers.
 Le directeur de ventes invitera un client important à déjeuner.
Dans l’enquête effectuée par Rosemary Stewart sur
l’agenda de managers d’entreprises britanniques, les
160 cadres moyens et supérieurs qu’elle a étudiés
passaient 47 % de leur temps avec leurs collègues, 41 %
avec des gens de l’extérieur, contre seulement 12 % avec
leurs supérieurs.
 Rôles d’information

En vertu des nombreux contacts personnels qu’il entre

tient avec ses subordonnés et tout un réseau de
relations, le manager apparaît comme le centre
névralgique au sein de son unité.
Il n’est peut-être pas au courant de tout mais il est
généralement mieux informé que ses subordonnés.
Il n’est pas bien difficile de voir d’où le Manager tenait
ses informations , si l’on considère les liens entre rôles
de relation et rôles d’information.
 De par son autorité, tout manager a un accès officiel et
privilégié à tous les membres du personnel.
 En outre, son rôle de liaison avec l’extérieur lui fournit
une information qui fait sou vent défaut à ses
subordonnés.
C’est ainsi que le manager peut développer une
banque de données considérable.
Dans son rôle de pilote, le manager scrute sans cesse
son environnement enquête d’informations,
interrogeant ses contacts ou ses salariés, recevant des
informations spontanées, en bonne partie grâce à son
réseau de relations.
Dans son rôle de diffuseur le manager passe des
informations importantes à ses salariés, qui autrement
n’y auraient pas accès.
Le président d’une grande entreprise, peut cependant
passer beaucoup de temps à traiter avec toutes sortes
d’acteurs influents communiquer les résultats
financiers à la direction et aux actionnaires, démontrer
aux associations de consommateurs que l’entreprise
assume ses responsabilités, et aux représentants
des pouvoirs publics qu’elle respecte la légalité.
 Rôles de décision

L’information n’est pas, bien entendu, une fin en soi

elle ne fait que fournir les données nécessaires à la
prise de décision.
 Etudier le travail du manager met en lumière son rôle
central dans le processus de décision de son unité.
INTRODUCTION GÉNÉRALE

Comment organiser la hiérarchie et le commandement,autrement dit

le pouvoir ?
Des enjeux importants :
- Coordination et contrôle des parties de l’entreprise ou de
ses membres
- Définition de règles pour l’obtention d’une action efficace
- Construction d’un climat et d’une culture de travail qui
dépendent de l’équilibre entre :
l’implication volontaire (individuelle et collective) et
la contrainte ou la coercition.
Définition des notions de pouvoir et d’autorité

Deux auteurs de référence :

- Max Weber (1864-1920)
- Chester Barnard (1886-1961)
 Max Weber : pourquoi les individus obéissent-ils aux
ordres ?
 Parce qu’ils les croient légitimes
 Distinction pouvoir/autorité :
Pouvoir : aptitude à forcer l’obéissance
 Autorité : aptitude à faire observer volontairement les
ordres
 Comment les organisations légitiment l’autorité ?
(typologie du pouvoir)
L’organisation de l’entreprise, symbolisée par
l’organigramme, est un lieu de pouvoir, parfois
formalisés parfois informels.
Celui-ci conditionne la forme et la dynamique de
l’action
 Il peut y avoir des convergences mais aussi des
contradictions entre le pouvoir et l’autorité
 « Celui qui n’a pas appris à obéir ne peut pas être un
bon dirigeant » Aristote,
 Quelques notions de départ:
Statut
 Défini par des documents légaux, par des règlements, par des
descriptions de tâches… le statut est un ensemble de
dispositions qui:
 détermine la position hiérarchique et la position relative d’un
individu en relation avec un autre à l’intérieur de la structure,
 distribue le pouvoir,
 existe indépendamment des personnes,
fixe les droits et les devoirs et les privilèges des personnes
 Le rôle
 La façon dont un individu habite un statut, la façon
dont il se comporte dans une position statutaire.
 Se développe dans l’organisation les uns en relation
avec les autres.
 Est déterminé par un faisceau d’attentes, qui règlent
le comportement d’un individu dans une position
donnée.
Le pouvoir

 Capacité de “A” d’obtenir que “B” fasse quelque chose

qu’elle n’aurait pas fait sans l’intervention de “A”
(Dahl,1957)
 Pouvoir = capacité d’influencer un autre individu. Il
est lié aux caractéristiques de l’individu et à son statut
( autorité)
- Le pouvoir peut être considéré comme une relation
d'échanges entre deux individus, entre deux groupes
(conception positive) ou comme une contrainte par celui
sur lequel il s'exerce, comme un droit incontestable par
celui qui l'exerce (conception négative).
L'autorité ou la manière dont elle est exercée (il abuse de
son autorité ) sont souvent contestées mais, lorsqu'on est
confronté à une situation anarchique, qu'on s'estime lésé
dans ses intérêts, qu'on se sent en insécurité, on déplore
l'absence ou l'insuffisance de l'autorité, on la réclame.
Le pouvoir est la faculté et la possibilité dont un ou
plusieurs individus ou groupes d'individus disposent
pour appliquer, faire accepter, faire exécuter ou
imposer fût-ce par la force des décisions d'ordre
physique, moral, intellectuel ou psychologique, à un
ou plusieurs individus ou groupes d'individus.
Les termes autorité et pouvoir éveillent une foule
d'images associées aux personnes comme parents,
enseignants, gendarmes, chefs de bureau et aux
manifestations qu'ils évoquent telles que abus,
dictature, force, violence,..
Une confusion entoure la signification de ces termes
que plusieurs auteurs utilisent d'ailleurs
indistinctement.
Autorité

Droit de commander, pouvoir (reconnu ou non)

d'imposer l'obéissance. Organe du Pouvoir :
gouvernement, conseil d'administration,... Attitude
autoritaire.
Supériorité de mérite ou de séduction (ascendant).
Les définitions que nous proposons ci-dessous sont largement
inspirées des travaux de nombreux chercheurs en management qui
ont développé ces thèmes.
Pouvoir : Capacité qu'a un individu (ou un groupe) d'influencer le
comportement ou la pensée d'un autre individu (ou d'un autre
groupe).
Autorité : droit qu'a un individu, au sein d'une organisation, de
Diriger le comportement et les activités d'autres individus qui sont
subordonnés, en vertu d'un mandat qui lui été confié et en ayant la
possibilité de recourir à des sanctions.
Leadership : comme nous l'avons prédéfini c'est une capacité qu'a un
individu d'obtenir l'adhésion active et enthousiaste d'autres individus
à ses convictions
L'autorité correspond à l'aspect formel du pouvoir. Son
détenteur bénéficie d'un statut qui l'habilite à commander, à
être obéi par les subordonnés.
Celui qui est investi de cette autorité peut, dans le cas échéant,
s'appuyer sur des sanctions qui sont proportionnelles au poste
occupé. Il s'agit de mesures coercitives : contravention, blâme,
mutation, licenciement; ou d'avantages matériels, symboliques,
psychologiques : félicitations, augmentation de salaire,
distinction honorifique, promotion.
Si le détenteur du pouvoir outrepasse ses droits, verse dans
l'arbitraire, son autorité devient illégitime ce qui ne signifie pas
qu'on ne lui obéira pas.
D'autres situations sont génératrices de pouvoir
informel : la secrétaire qui peut faire progresser ou
retarder l'acheminement d'un dossier, l'huissier qui
facilite une entrevue avec un mandataire politique ,
l'occupation d'un poste -clé comme la détention de
l'information ne valent cependant que par l'usage qui
en est fait. Il n'en est pas moins vrai que toutes ces
situations peuvent être génératrices de pouvoir.
LEGITIMITE DU POUVOIR DANS
L'ORGANISATION
Le pouvoir est considéré comme légitime lorsque les
personnes reconnaissent à celui qui l'exerce le droit de
commander et lui obéissent. Cela signifie que sa
volonté rencontre l'obéissance chez autrui et a des
chances d'être exécutée. Mais dans le cas contraire, le
pouvoir est un attribut sans efficacité dans la mesure
ou son titulaire s'expose à la contestation plutôt qu'à
l'acceptation et l'obéissance
 DIFFERENTES FORMES DU POUVOIR
Le pouvoir de gratification

Le pouvoir de gratification est la capacité du leader

d'influencer le comportement de ses subordonnés en
récompensant leurs comportements satisfaisants.
Dans la mesure ou les félicitations, promotions,
primes ou augmentations de salaire, congés
Le pouvoir de coercition

Le pouvoir de coercition est la capacité du leader

d'influencer le comportement de ses subordonnés en
punissant leurs comportements indésirables. Les
subordonnés peuvent s'y soumettre parce qu'ils savent
qu'ils seront sanctionnés pour avoir omis de répondre
favorablement aux tentatives d'influence du directeur.
Le pouvoir légitime

Le pouvoir légitime est la capacité du leader

d'influencer le comportement de ses subordonnés de
par la position qu'il occupe dans la hiérarchie de
l'organisation. Les subordonnés peuvent réagir
positivement aux tentatives d'influence du leader parce
qu'ils admettent le droit légitime de celui - ci de
prescrire certains comportements.
Le pouvoir de compétence

Le pouvoir de compétence concerne la capacité du

manager d'influencer le comportement de ses
subordonnés en raison de ses compétences, qualités ou
connaissances particulières.
Dans la mesure où les managers pourront prouver leur
compétence en exécutant, analysant, évaluant et
dirigeant les tâches de leurs subordonnés, ils
acquerront le pouvoir de la compétence.
Le pouvoir de l'exemple
 
Le pouvoir de l'exemple est la capacité du manager d'influencer
le comportement de ses subordonnés grâce à l'estime ou à
l'admiration que ces derniers lui portent ou encore à son
magnétisme personnel (charisme). La manière dont les
subordonnés s'identifient au manager constitue souvent la
base du pouvoir de l'exemple. Dans cette identification, il peut
y avoir le désir du subordonné d'imiter le manager. Par
exemple, un jeune manager peut copier le style de direction
d'un cadre plus âgé qu'il admire et qui possède une plus grande
expérience.
 Le pouvoir au cœur de notre existence

Notre vie est un éternel exercice du pouvoir « que l’on

a»
On est tous des chefs de quelqu'un :
reconnaissance réciproque
 référence commune.
La légitimité du pouvoir : référence acceptée par
l’autre
Les fondements juridiques du pouvoir
Le contrat de travail implique un lien de
subordination
Le contenu du contrat de travail prévoit l'étendue
du pouvoir et des responsabilités des hommes
(position hiérarchique)
Mais les droits de propriété sont les premiers
fondements du pouvoir dans l'entreprise
Plusieurs cas de figure à considérer

• actionnaires et dirigeants sont confondus

• séparation entre propriétaires et dirigeants
(problématique de la gouvernance) ;
différences entre actionnaires de références et petits
actionnaires
• l'actionnaire majoritaire est une personne morale
(degré d'autonomie de la filiale)
La légitimité du pouvoir et de l'autorité
L'analyse de Max Weber
Pour que le pouvoir et l'autorité soient acceptés, ils
doivent avoir une légitimité
Les Trois types de légitimité
• La légitimité traditionnelle (l'héritier)
• La légitimité charismatique (le chef)
• La légitimité légalo-rationnelle (autorité et pouvoir de
la fonction, l'occupation de
celle-ci reposant idéalement sur la compétence)
La répartition du pouvoir :
centralisation et décentralisation
• Centralisation lorsque tous les pouvoirs de
décision sont regroupés entre les
mains d'une personne ou d'un groupe
• Décentralisation lorsque le pouvoir de décision
est réparti entre plusieurs
personnes
Les avantages de la décentralisation
Mais aussi certains inconvénients

• l'incompétence,
• la multiplicité des sources de décision,
• la perte de cohérence,
• les procédures de coordination et de contrôle).
Les styles de management
Directif + programmé
– Le Manager planifie la plupart du travail
– Il prend les décisions pour les collaborateurs
– Pas de place à l’autonomie
– Les collaborateurs doivent exécuter
– Ils doivent lui rapporter les problèmes rencontrés
– Les objectifs sont simples à réaliser
– Les méthodes à utiliser sont concrètes
– Le manager supervise de près, contrôle et vérifie
– Exemple : l’armée
 Autoritaire + improvisateur

– Il prend là aussi les décisions seul

– Il ne fournit pas ou peu d’aide en terme d’organisation, de
planification
– Il passe son temps à régler les problèmes du présent, ou
rattraper les erreurs passées
– Il n’a pas le temps nécessaire à préparer l’avenir
– La majorité du travail est faite par réaction, tout est urgent
– Il travaille énormément, fait des heures sup. pour s’en sortir
– Il est professionnel, expert dans son domaine technique
– Mais n’assure pas une fonction managériale
– Il est pas ou peu reconnu par l’équipe comme un bon leader
 Participatif + improvisateur
– La planification collective n’a qu’un rôle insignifiant
– Les collaborateurs prennent eux-mêmes les
responsabilités dans les actions qu’ils veulent entreprendre
– Le leader communique les attentes finales
– Et c’est aux collaborateurs de se débrouiller pour y parvenir
– Il fournit un strict minimum d’aide, de soutien et
d’encouragement et, seulement sur demande des
collaborateurs
– C’est le « manager copain », qui ne permet pas aux
collaborateurs d’évoluer, car les résultats de son service ne sont
pas souvent à la hauteur attendue par la direction
 Participatif + programmé
Le leader communique ses attentes
» Pour les résultats
» Et pour les méthodes
– Il les soutient, leur donne les moyens pour les réaliser
– Il interagit fréquemment avec eux, selon le type
de communication bilatérale
Ce type de management est de plus en plus adopté par
un grand nombre d’entreprises, car il correspond à
l’évolution des comportements humains (car la société
change)
Il n’existe pas de style de management
parfait.
En contrepartie, il existe des styles de
management adaptés aux situations
rencontrées.
Par exemple, un style directif programmé est
nécessaire :
- face à une équipe de faible maturité
- ou face à une situation d’urgence, ou de crise
 on imposera l’objectif, (évitant ainsi les
discussions interminables),
 pour se focaliser sur l’enjeu prioritaire.
Alors qu’un style participatif programmé :

 s’attachera à faire émerger de nouvelles voies,

 tout en garantissant la convergence vers l’objectif
final.
 La valeur ajoutée d’un manager
En sus des techniques de management, un
manager possède deux caractéristiques
fondamentales :
 Du leadership
 De l’empathie

Clarifions les différences par quelques définitions

 le leadership
le leadership est la capacité d’une personne à
influencer d’autres personnes ou d’autres groupes, pour
les mener vers la réalisation d’objectifs en
utilisant au mieux les compétences (les habiletés) de
chacun.
Le leadership est une des composantes du management.
« La qualité de notre communication est déterminée
non par la manière dont nous disons les choses,
mais par la manière dont elles sont comprises. »
Andrew Grove
 Alors que le management consiste en la coordination
et l’intégration des ressources réalisées à travers la
planification, l’organisation, la direction et le contrôle
afin d’atteindre les objectifs spécifiques à
l’organisation.
L’empathie :
Outre le leadership, l’autre valeur ajoutée du manager
est d’être empathique. Il est capable de voir le monde
selon les perceptions de chacun et pas seulement par
rapport à sa propre vision.
C’est d’ailleurs par cette empathie, qu’il pourra exercer
du leadership. Sans empathie, il ne peut y avoir
leadership. C’est grâce à sa capacité de voir le monde
du point de vue de ses collaborateurs, qu’il pourra
exercer une influence sur eux.
Le leadership se définit comme la capacité de
mobilisation et d'influence d'un individu sur les autres
 Exercé par le leader de type démocratique, qui utilise
sa capacité d'influence pour susciter une participation
volontaire
Il n’est pas toujours simple de distinguer un leader
d’un manager, d’autant que ces deux termes – tout
comme leadership et management – sont souvent
utilisés l’un pour l’autre.
Management is doing things right, leadership is
doing the right things. »
Peter F. Drucker
« Un leader sait ce qu’il faut faire, un manager sait
seulement comment le faire. »
Ken Adelman
La différence fondamentale entre un leader et un
manager tient à l’origine de l’autorité que chacun
exerce au sein d’une entreprise :
Un manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un
chef imposé à une équipe. Être un manager dans une
entreprise est avant tout un statut.  Le pouvoir du
manager trouve son fondement dans l’organisation
hiérarchique de l’entreprise.
 
 Son pouvoir est avant tout lié à l’organisation hiérarchique
de l’entreprise
Il est centré sur la tâche
Il dispose d’une équipe formelle, sur laquelle il exerce son
autorité
Il organise, coordonne et contrôle l’activité de son équipe
(planification et reporting)
Il a des objectifs et cherche à les atteindre
Il peut être perçu comme source de rigidité et de complexité
En réalité, le management est un ensemble de
processus , comme la planification, la définition de
procédures , le recrutement, la mesure des
performances et la résolution de problèmes, qui
permettent à une organisation de bien fonctionner.
Le management s'assure que l'entreprise fabrique des
produits et des services, d'une qualité constante, dans
le cadre d'un budget .
Le management est donc essentiel, mais on ne doit pas
le confondre avec le leadership.
Un leader, quant à lui,  est reconnu comme tel par
les membres d’une équipe.
Être un leader dans une entreprise est une
reconnaissance, non un statut.
 Le leader tire son pouvoir des relations qu’il noue avec
les autres membres du groupe.
Le leadership a pour but de guider l’organisation , de trouver des
opportunités.
 Il s'agit de communiquer une vision, d’obtenir l’engagement des
équipes, et surtout de produire des changements .
Le leadership ne porte pas sur les attributs, mais sur le
comportement.
Dans un monde qui évolue, le leadership est important
nécessaire et souhaitable, indépendamment du niveau où il se
situe.
 L'idée que seules quelques personnes au sommet d'une
organisation peuvent assurer le leadership est une idée ridicule
et une recette infaillible pour l'échec, J.Kotter. (Harvard)
Les leaders peuvent aussi bien être nommés
qu’émerger par eux-mêmes d’un groupe grâce à leurs
capacités d’influence affective (sentiments) ou morale
(valeurs)qui leur permettent d’entraîner les autres
derrière eux
Un leader est un visionnaire
Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le
reconnaissent comme tel
Son pouvoir est avant tout lié aux relations qu’il noue avec les
membres d’un groupe
Il est centré sur les personnes
Il est au centre d’un groupe, qui lui reconnaît une autorité
informelle
Il propose, influence et est le moteur au sein de son groupe
(motivation et initiative)
Il a une vision et cherche à la réaliser
Il peut être perçu comme source de dispersion et de désorganisation
 Leader et manager, les deux faces d’une même pièce
Un leader n’est pas foncièrement meilleur qu’un
manager, ni un manager qu’un leader. Ils sont les deux
faces d’une même pièce, et sont indispensables au bon
fonctionnement d’une entreprise.
De bons managers sont nécessaires, afin d’organiser
efficacement l’activité, mais également de bons leaders,
afin d’entraîner et de motiver les équipes.
On peut être un manager sans être un leader, et on peut
être un leader sans être un manager.
“ le leader ne demande pas à son équipe plus qu’elle ne
peut donner, mais il réussit à demander et il obtient
plus que ce que son équipe croyait possible !”

John W. Gardner, Excellence, 1984

Au départ, la psychologie sociale a apporté une
attention spécifique à la personnalité des "chefs". On
cherchait à savoir s’il existait des traits de personnalité
stables susceptibles de définir un leader.
Cependant, comme explique Deaux: "aucun trait unique
ne suffit à caractériser de manière consistante le
leader.« Même l'intelligence ne s'est pas avérée être un
trait majeur pour la définition du Leadership". Ce fut
donc un échec qui conduit les psychosociologues à
s'intéresser alors à un éventuel style idéal de
commandement.
Levy-Leboyer définit le leadership comme "un processus
d'Influence sociale par lequel un individu amène un
groupe à atteindre des objectifs.
 Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire
faire quelque chose à d'autres individus, mais (ce qui n'est
pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à
changer l'attitude des membres du groupe, et à entraîner
leur adhésion à des buts communs.
 De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et
entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de
manière autoritaire."
Pour conclure sur les définitions proposées, on retient
que le leadership correspond à l'influence d'un individu
sur le groupe. Elle est donc personnelle, non coercitive
et fondée sur la communication. On peut dire qu'elle ne
s'appuie pas sur la position sociale ou d'autorité.

Classiquement, on définit un leader comme une

personne de confiance, dont le destin est lié à celui du
groupe. C'est une personne qui a du charisme et des
qualités d'orateur.
Blake et Mouton distinguent cinq styles de
management:
L'autocrate: ne contrôle que la production. Le
subalterne n'est qu'un moyen qui doit être
rigoureusement contrôlé.
Le leader social: privilégie l'ambiance et le
climat (évitement du conflit). Le rendement n'est
qu'un moyen au service de recherche de cohésion
sociale. On laisse les subalternes autonomes.
Le laisser faire: ne s'implique sur aucune des deux
dimensions.
L'intermédiaire: cherche à faire le compromis entre les
deux dimensions.
L'intégrateur: suscite l'Engagement de son
personnel autour des dimensions productives. Il
s'attache à faire participer ses subalternes, à les
impliquer sur les processus de planification et de
contrôle des tâches.
 6 styles de leadership
► Le leader coercitif exige une soumission immédiate
► Le leader autoritaire mobilise les gens autour d’une
vision
► Le leader affectif crée des liens personnels
► Le leader démocratique vise un consensus basé sur
la participation
► Le meneur recherche l’excellence et l’autonomie
► Le formateur ou coach forme ses collaborateurs en
pensant à l’avenir
 Les qualités du leader

Le leadership est directement lié au potentiel de

l'individu
 L'intelligence
 L'initiative
 La confiance en soi
 L'approche psychanalytique du leadership

Les 4 archétypes du leadership

 Le leader narcissique
 Le leader possessif
 Le leader séducteur
Le leader sage
 Être leader = diriger+mobiliser
 Canaliser les efforts des autres
 Établir des objectifs et contrôler leurs réalisations
 Déléguer les pouvoirs et les responsabilités.
 Stimuler la créativité des participants,
les valoriser, les comprendre
 Résoudre des conflits
 Faciliter la communication interpersonnelle.
Être leader = diriger+mobiliser
 Canaliser les efforts des autres
 Établir des objectifs
et contrôler leurs réalisations
 Déléguer les pouvoirs et les responsabilités.
 Stimuler la créativité des participants,
les valoriser, les comprendre
 Résoudre des conflits
 Faciliter la communication interpersonnelle.
 AUTHENTICITÉ

« L’exemple n’est pas le principal moyen d’influencer

les autres, c’est le seul ! »

Albert Schweitzer
 COMMUNICATION

«Dans tout ce que vous dites, vous devez

imprégner vos mots d’enthousiasme, de plaisir et de
passion. »
 Leadership et autorité

Le leader a du pouvoir, de l’autorité, et il doit l’exercer.

Rien à voir avec l’autoritarisme :
 Affirmation stricte d’une direction organisationnelle
 Intransigeance face au non-respect des valeurs et
orientations collectives
 Une définition du leadership

Le leadership c’est :

La capacité d’une personne à influencer et
à fédérer un groupe
Pour atteindre un but commun
Dans une relation de confiance mutuelle
Et pour une durée limitée
Pourquoi un leader ?
Le développement de l’entreprise dépend de la
capacité de son dirigeant à enthousiasmer et à
convaincre. 
L’entourage professionnel du dirigeant attend
beaucoup de lui:
donner une âme à l’entreprise, 
fixer les grandes orientations, 
conduire les changements nécessaires,  
anticiper le futur.  
L’innovation change l’entreprise.  Elle comporte des
incertitudes et des risques.   L’innovation a besoin d’un
leader. 
Alors, comment améliorer son leadership ?
Comment mieux gérer le stress lié aux incertitudes de
l’innovation ?
Comment donner des orientations de manière plus
efficace ? 
   AVANTAGES
Améliorer le leadership personnel permet de :
Fixer correctement les grandes directions de l’entreprise 
Communiquer, expliquer où on va
Développer des projets pour l’avenir
Créer un climat de confiance
Partager des valeurs communes au sein de l’entreprise
Mobiliser les énergies 
Mettre des priorités au bon endroit
Aligner les différentes ressources pour être plus efficace 
Naît-on leader ou le devient-on ? Question difficile.
Nous pensons que chaque dirigeant peut renforcer
son leadership personnel. 
Cela est particulièrement important pour les
entreprises innovantes. 
Pour améliorer le leadership, il faut d’abord
comprendre comment il se manifeste et se construit.  
 COMMENT ÇA MARCHE

Un leadership efficace provoque un engouement

volontaire du groupe pour réaliser les objectifs
indiqués par le leader. 
  Il cristallise les énergies dans la bonne direction. 
Une relation particulière s’établit entre le leader et le
groupe.
 Comment fonctionne le leadership ? 
  Le leadership n’est pas une science exacte.
Cependant,  5 composantes sont toujours présentes dans
tout leadership efficace:
Une vision partagée du futur de l’entreprise (ou d’un projet) 
Une stratégie et des outils pratiques pour atteindre ce but
Un « contrat » relationnel entre le leader et son équipe
Un enthousiasme spontané du groupe pour réaliser ce but. 
Le groupe agit sans y être forcé
Une exécution correcte des actions menant au but
 Sur quoi se construit le leadership ? 
Le leadership est fondé sur un ensemble de valeurs
partagées.  C’est le ciment qui unit le groupe.  Le
leader peut alors susciter un véritable engouement.
Améliorer son leadership requiert souvent un travail
sur soi.  C’est, en effet, la condition pour développer les
qualités relationnelles nécessaires. 
Apprendre à bien se connaître est particulièrement
important. Renforcer ses repères personnels est tout
aussi important.
 FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
La connaissance de soi
Un réel intérêt pour les autres
La capacité à vivre des valeurs communes 
Une vision claire et motivante d’un futur désiré
La recherche de la cohérence interne 
La confiance dans les autres 
Une communication claire basée sur le respect mutuel
Du courage
De la patience 
 COMMENT DÉMARRER
«  Connais-toi toi-même » Socrate

Le leadership prend ses racines au fond de chacun

d’entre nous. 
Apprendre à se connaître soi-même reste la première
priorité personnelle.  Nous recommandons donc cette
réflexion.  L’objectif est de trouver les valeurs stables
sur lesquelles bâtir son leadership.
 Partager une vision
Un leader est un meneur, un rassembleur. Un leader
sait où il va et pourquoi il y va, il partage ses valeurs
et sa vision des choses. Il est ainsi capable de se
donner de véritables objectifs, et par conséquent de
proposer des objectifs aux autres. Sa vision n’est pas
statique mais dynamique, elle permet de ne plus
naviguer à vue, mais au contraire de partager un but
commun.
 Accompagner le changement
Dans un monde incertain et en constante mutation, le
leader se doit d’accompagner les personnes avec
lesquelles il travaille. Sa vision étant dynamique, le
leader s’adapte non seulement aux circonstances,
mais il va plus loin et adapte son
environnement en fonction des évènements qui
surviennent. Sa souplesse personnelle lui permet de
limiter les résistances au changement au sein de
l’entreprise.
 Accompagner le changement
Dans un monde incertain et en constante mutation, le
leader se doit d’accompagner les personnes avec
lesquelles il travaille.
 Sa vision étant dynamique, le leader s’adapte non
seulement aux circonstances, mais il va plus loin
et adapte son environnement en fonction des
évènements . Sa souplesse personnelle lui permet de
limiter les résistances au changement au sein de
l’entreprise.
 Communiquer avec passion
Il faut faire vivre sa vision au quotidien, la rendre
réelle. Un leader doit fédérer les personnes avec
lesquelles il travaille  autour du but commun.
C’est sa passion et son engagement personnel qui
généreront un esprit de groupe, car ils sont
communicatifs.
Sa persévérance permettra de surmonter les obstacles.
Le feu sacré qui l’anime sera le lien entre des individus
parfois très différents.
 Prendre en compte les différentes générations
D’’un côté, les « anciens », qui voient leur univers
professionnel se transformer . De l’autre, les « jeunes », nés
dans un monde numérique, qui cherchent leur place.
Un leader sait reconnaître le talent des autres, il aide ses
collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes. Cela
implique de :
Communiquer avec les différentes générations au sein de
l’entreprise
Faciliter la communication entre les différentes générations
Repérer, développer et fidéliser les talents
 Manager l’intelligence collective

Un véritable leader ne garde pas pour lui ce qu’il sait :,

il partage ses savoirs et savoir-faire avec ses
collègues. Avec le développement d’outils de partage
de connaissance, il est possible de faire reconnaître
son expertise Un leader sait qu’il faut donner pour
recevoir, cela implique de :
Transférer ses compétences au sein de l’entreprise
Créer un environnement favorable au transfert de
savoirs et de compétences
Générer une culture de partage de connaissances au
sein de l’entreprise
Travailler en collaboration et en coopération, pas en
compétition
Capitaliser les bonnes pratiques
Partager ses connaissances au-delà de l’entreprise
 Animer son réseau relationnel
Un leader est une personne qui s’implique dans les
réseaux, au sein de son entreprise, mais également à
l’extérieur.
Développer son réseau relationnel
Être actif sur les réseaux sociaux,
Aider les membres de son réseau à atteindre leurs objectifs
Mettre en contact ses relations
Se faire connaître pour se faire reconnaître
Porter les valeurs de son entreprise à l’extérieur
 La source du leadership ?
► La tâche principale du leader consiste à produire de
bons résultats , mais comment ?
► Ce qui fait l’efficacité du leadership échappe encore à
nombre de personnes et d’organisations
► Une étude du cabinet HAY/MCBER sur 3871 Dirigeants
révèle l’existence de 6 styles de leadership qui découlent
chacun d’une forme d’intelligence émotionnelle
► Qu’est ce que l’intelligence émotionnelle ?
 L’intelligence émotionnelle
►C’est la capacité à analyser et gérer notre
comportement et nos relations efficacement ; elle
comprend quatre composantes fondamentales :
- La conscience de soi
- la maîtrise de soi
- La conscience des autres
- L’ aptitude sociale
 Conscience de soi
►Conscience de ses sentiments et de ses émotions :
capacité à déchiffrer ses émotions et ses sentiments ,
mais aussi à reconnaître leur impactsur notre travail ,
nos relations
►Juste appréciation de soi: évaluation réaliste de ses
forces et de ses faiblesses
►Confiance en soi : sens développé et positif de sa
propre valeur
 Maîtrise de soi
► Self control : capacité à maîtriser ses pulsions et ses
émotions
► Loyauté : attitude honnête et intègre
► Conscience : capacité à s’assumer et prendre ses
responsabilités
► Adaptabilité : faculté de s’adapter aux situations de
changement et à surmonter les obstacles
► Désir de réalisation : aspiration personnelle à atteindre un niveau
d’excellence
► Initiative : capacité à saisir les opportunités
 Conscience des autres
►Empathie : aptitude à sentir les émotions d’autrui ,
à comprendre leur point de vue et à s’intéresser à leurs
préoccupations
►Conscience organisationnelle :capacité à décoder les
mouvements de la vie organisationnelle , à former des
réseaux décisionnels
►Sens du service : capacité à reconnaître et satisfaire les
besoins des clients
 Aptitude sociale
► Leadership visionnaire : capacité à prendre les commandes et à inspirer une
vision irrésistible
► Influence : capacité à manier de multiples tactiques persuasives
► Développement d’autrui : propension à renforcer les capacités des autres
► Communication : capacité à écouter et à envoyer des messages clairs ,
convaincants et pertinents
► Catalyseur de changement : aptitude à initier des idées novatrices et à orienter un
groupe dans une nouvelle direction
► Gestion des conflits : capacité à désamorcer les conflits et à orchestrer leur
résolution
► Création de liens : faculté de cultiver et maintenir un réseau de relations
► Travail d’équipe et collaboration : aptitude à promouvoir l’esprit de coopération et à
construire des équipes
Le lien entre intelligence émotionnelle et
performances professionnelles
David Mc Clelland , psychologue (Harvard) a découvert que
les leaders dotés de compétences émotionnelles , étaient
beaucoup plus efficaces que leurs collègues pourvus de ces
capacités .
► Il a analysé que les leaders les plus aptes émotionnellement
parmi les responsables d’une multinationale obtenaient à 87%
les primes annuelles les plus fortes ( liées aux résultats ) et que
leurs équipes obtenaient des résultats de 15 à 20 % supérieurs
aux autres
► Comment l’expliquer sinon par le lien existant entre
l’intelligence émotionnelle du leader et le climat
organisationnel de son unité
Le climat organisationnel de travail
6 facteurs clé influencent l’environnement de travail d’une
organisation
► La flexibilité : liberté d’innover sans subir de contrainte
bureaucratique
► Le sens de la responsabilité vis à vis de l’organisation
► Le niveau des valeurs que les gens se fixent
► l’adéquation du retour qu’ils reçoivent y compris sous
forme de récompense
► La clarté du contenu de leur mission et des principes qui les
guident
► Le niveau d’engagement autour d’un projet commun
Modes de formation des leaders
► L’apprentissage entre pairs
► La compétition entre pairs
► La sélection de jeunes talents avec mise en parrainage
auprès d’ un leader confirmé , puis l’apprentissage de
responsabilités importantes dans une unité décentralisée .
Mais ceci suppose plus de tolérance de la part des Patrons
vis à vis des fortes personnalités que ce qu’ils montrent en
général , confondant idées contradictoires et contestation
de leur autorité !
Promouvoir une culture du leadership
► Il importe de
Recruter des candidats ayant un potentiel
De leur faire vivre des expériences professionnelles telles que : avoir
été confronté à des défis importants , diriger , prendre des risques,
apprendre de ses réussites comme de leurs échecs ,
avoir occupé tôt des postes à fortes responsabilités
avoir rempli une mission spéciale leur permettant de prendre du recul
, d’élargir leurs connaissances , de tisser des réseaux
Les entreprises qui se distinguent par la production de talents
éprouvent les talents de leurs jeunes salariés . La décentralisation qui
déplace la responsabilité vers le bas , en est une clé essentielle !
 Comment devenir un leader ?
Soyez crédible
► Servez une fin et non vous mêmes
► Créez de bonnes relations
► Maintenez l’espoir , la vision positive
► Affirmez les valeurs qui cimentent la communauté
► Développez les capacités
► Soyez visibles donc proches des gens
L es mots suivants le caractérisent : vision , confiance ,
générosité , engagement , capacité créative , courage ,
communication , prise de risque , visibilité .
 « Un vrai leader n’a pas besoin de
conduire. Il suffit qu’il montre le
chemin. »
Henry Miller
« L’art de diriger consiste à savoir
abandonner la baguette pour ne pas
gêner l’orchestre. »
Herbert von Karajan
« La compétence sans autorité est aussi impuissante
que l’autorité sans compétence. »
Gustave Le Bon