EPIGRAPHE

« Que la tendresse du Seigneur, notre Dieu repose sur nous tous !

Fais prospérer pour nous l'ouvrage de nos mains ! Oh oui ! Fais

Prospérer l'ouvrage de nos mains ! » PSAUMES 90 :17

 DEDICACE
Voici, Nous et les enfants que l'Eternel nous a donnés, nous sommes des
signes et des présages en République Démocratique du Congo, nous
dédions d'abord ce travail à l'Eternel des Armées qui nous a soutenu
pendant toutes ces années de dur labeur et qui continue à nous soutenir
jusqu'au jour d'aujourd'hui.

A notre Mère ATOSHA NAMUKENGE

A notre Chère épouse Carine KUBOTA KAFIRONGO

A nos enfants : Clarisse KAFIRONGO, BULONZA Clémence, M'MURHULA

Cléopeace, N'SIMIRE Clarine, BALEZI Clarence, AKONKWA CLABEDI.
Que vous soyez un champ que l'Eternel a béni. Que Dieu vous donne de la
rosée du ciel et de la graisse de la terre, du blé et de toutes les
bénédictions en abondance.
 REMERCIEMENT
« Levons-nous, louons l'Eternel, notre Dieu, pour toute éternité. Oui, que
l'on te loue, toi dont

La Gloire surpasse tout ce que la louange peut exprimer ! Néhémie 9 :5 »

Nos remerciements les plus sincères s'adressent à notre Créateur, le Tout

Puissant, l'Eternel des Armées qui nous a accordé la Grâce Divine et tous
les atouts possibles pour que nous soyons au bout de ce travail qui n'était
pas facile. Qu'il soit loué à jamais car nous sommes l'oeuvre de ses Mains.

Avec une gratitude infinie, nous pensons à tous ceux qui de loin ou de près
ont contribué à nous faciliter la tâche d'une façon ou d'une autre par des
prières ou autres assistances sans oublier la Famille CRESPI et tous les
Serviteurs de Dieu qui s'époumonent à prier pour les âmes en perdition.

L'affection oblige d'adresser nos remerciements à notre Famille

KAFIRONGO BALEZI, à notre Maman ATOSHA NAMUKENGE, qui nous a
encadré et prodigué de sages conseils pour que nous soyons Homme
aujourd'hui.

A notre chère épouse Carine KUBOTA et toute notre progéniture qui nous
ont soutenu durant toute cette dure épreuve de formation humaine. Que
cette famille soit bénie éternellement.

Nos remerciements s'adressent à notre belle famille KAMWITU et à la

Maman MITIA WATONGOKA Monique qui nous a beaucoup assisté
matériellement, moralement, financièrement toutes les fois que nous étions
dans le besoin.

Nos remerciements s'adressent à nos neveux Chérif KABAKETYO et Chérif

CHAMUKENGE et leurs familles respectives pour l'assistance qu'ils ne
cessent de nous apporter.

Nos remerciements s'adressent à toute l'équipe de la RAOFM sans oublier

le Coach Pasteur MABUTWA MIATSI Edouard qui est souvent au four et
au moulin pour nous prodiguer des conseils dans tout le domaine pour
marquer d'autres buts dans le camp d'adversaire.

Nos remerciements s'adressent à notre Directeur encadreur Monsieur le

CT Jérémie NDOOLE et toute sa famille.
Nos compliments à toutes les autorités Académiques de l'I.S.M.G.L, sans
oublier le Master C.T. BWENGE AMANI Jean Pierre, qui est le promoteur
de la dite Institution de Management et l'infatigable secrétaire Académique
Déograc.CHIMERE MUNGU AKONKWA, l'homme qui se projette souvent
dans l'avenir pour se créer un monument. Merci à tous les Professeurs et
Enseignants qui se sont donnés corps et âmes pour nous dispenser
l'essentiel de leurs connaissances scientifiques et intellectuelles.

Nos remerciements s'adressent à tous nos Camarades étudiants qui ont

traversé aussi de moment difficile comme nous, Que Dieu soit pour eux une
porte ouverte, qu'après cette étape si douloureuse, soient de vrais Leaders
Entrepreneurs et Managers dans des Entreprises qu'ils auront à créer.

Cette liste n'est pas exhaustive, vous comprendrez notre regret de ne pas
vous citer dans ce travail de fin de cycle, mais nous disons merci à toutes
vos contributions et que Dieu vous bénisse en centuple.
 SIGLES
CRESPI : Centre de Restauration Spirituelle, Jésus Christ Source de Vie.

DRH : Directeur des Ressources Humaines

F.P : Fondé de Pouvoir

HCR : Haut Commissariat pour les Réfugiés

I.S.M.G.L : Institut Supérieur de Management des Grands Lacs

IARD : Incendie Accidents et Risques Divers

MONUSCO : Mission de Nations Onusiennes pour la Stabilisation au

Congo

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PAM : Programme Alimentaire Mondial

RAOFM : Radio Alpha et Omega Fréquence modulé

RDC : République Démocratique du Congo

RVA : Régie des Voies Aériennes

SARL : Société par Action à Responsabilité Limitée

SONAS : Société Nationale d'Assurances

TMK : Transport et Messagerie au Kivu

UNICEF : Fonds des Nations Unies pour l'Enfance

1
 O. INTRODUCTION

O.1 ETAT DE LA QUESTION

La gymnastique scientifique et intellectuelle nous oblige de faire une

recherche scientifique en consultant d'autres documentations et archives de
ceux qui nous ont précédé.

Nous devons comprendre que tout homme est limité dans toutes ses
recherches, parce que seul Dieu, l'Eternel des armées est illimité car il est
OMNIPRESENT, OMNIPOTENT, OMNISCIENT, comme nous n'avons pas
cette capacité de tout connaître, notre recherche scientifique nous a motivé
à consulter la documentation d'autres chercheurs tels que ;

- KAMBERE MASUA Elysée qui, tout au long de ses recherches dans une
entreprise Publique en l'occurrence la REGIDESO Goma, dans un travail
intitulé « La Rémunération du Personnel et son impact sur la motivation
dans une entreprise Publique, cas de la REGIDESO Goma, », il a conclu
que la faible rémunération des Agents de la REGIDESO le pousse à
privilégier des activités extérieures du service au détriment des activités et
font recours à ce qu'on appelle arrangement clandestin, soit avec les chefs
qui occasionnent les détournements, soit avec les contribuables qui sont
favorables à la corruption. Il a fini par dire que les agents ne sont pas
motivés et cela occasionne un rendement dans l'entreprise, les uns
s'enrichissent par les détournements et les autres continuent à être toujours
pauvres.1(*)

- Pascos LUKULA MUHINDO dans son étude intitulée « la Gestion des

Ressources Humaines au sein de la DGRAD » s'est préoccupé d'étudier la
politique salariale au sein de cette régie financière. Il voulait connaître les
conditions salariales qui pouvaient pousser le personnel de la DGRAD à
une bonne mobilisation des recettes de l'Etat et atteindre ainsi ses objectifs.
A l'issue de sa recherche, l'auteur a constaté que cette politique salariale
constituait un des obstacles que connaissaient les agents de cette régie
financière. Les salaires et primes payés ne permettaient pas aux agents de
faire face à la situation socio économique en perpétuelle dégradation. A cet
effet, il a suggéré que le salaire et les primes devraient être adaptés au
coût de la vie, car la motivation est un facteur aussi important qui influence
considérablement le rendement du personnel.1(*)

- LUTUMBAL quant à lui, dans son étude menée sur la « Motivation au

travail, facteur de rendement » s'est attelé à démontrer que la motivation
est une source d'augmentation du rendement. Elle stipule ou suscite un
bon comportement. Elle dirige les conduites et nourrit la tendance à
persévérer. L'auteur a également démontré que la rémunération n'est pas
un élément de la motivation au travail mais plutôt celui de satisfaction des
besoins et que l'étude des conditions dans lesquelles vivent, l'employé
maintient la motivation au travail qui engendre une meilleure production.2(*)

Quant à MUSEME INGA Joindre, dans son étude sur « les facteurs de
motivation au travail du personnel au sein d'une entreprise industrielle : cas
de la BRALIMA/GOMA ». L'auteur a remarqué que les difficultés auxquelles
se heurte le personnel de l'entreprise industrielle BRALIMA dans l'exécution
de leur travail, sont liées au manque de motivation au travail du personnel
au sein de cette entreprise, il souligne que la motivation constitue un
élément important pour atteindre la productivité et la rentabilité ainsi que les
salaires sociaux, les primes et les autres avantages. Il continue en disant
que la meilleure idée est celle d'avoir toujours à l'esprit que tout employé
quelle que soit sa place dans l'organisation peut devenir un bon Manager
s'il existe une volonté de la part de ses supérieurs de lui faire percevoir le
sens de son travail ; ce qui lui permettra d'adhérer à la planification, au
contrôle voire à l'exécution de son travail. Et c'est la saine pratique des
affaires qui profite à la fois à l'entreprise et à ses membres.3(*)

O.2. PROBLEMATIQUE

La mondialisation est au rendez-vous, l'humanité en évolution constante,

mais l'homme ouvrier ne se retrouve pas dans cette montée de fusée,
comme on dirait l'homme est un loup pour l'autre. Il cherche toujours à
entretenir sa propre machine au détriment du pauvre ouvrier. Ignorant que
c'est l'homme qui est au centre de toute organisation pour atteindre les
objectifs qu'on s'est assignés.

Sans même utiliser les lunettes stratégiques, on voit un coeur sadique et

mauvaise volonté dans le chef de beaucoup d'employeurs ou dirigeants. Ils
veulent évoluer dans leurs affaires et laisser le pauvre ouvrier au bas de
l'échelle, oubliant que celui qui est au bas de l'échelle peut la tirer et celui
qui est en haut tombe en cascade sans espoir de se relever.

C'est ça l'image de beaucoup de pays du tiers monde, où un Président de

la République a une liste civile de 100 000$ et un Huissier dans une
Entreprise Publique touche 30$, il n'y a pas de corrélation entre les deux.
L'un veut que l'autre puisse beaucoup produire pour qu'en retour il lui
donne des miettes sans tenir compte de tous les facteurs qui peuvent
permettre l'homme de s'épanouir davantage pour qu'il soit une source de
meilleure production jusqu'à la fin de sa carrière.
C'est dans cette optique que les précurseurs en management ont cherché
à trouver un remède, une solution à ce combat perpétuel entre employeur
et ouvrier pour que chacun se retrouve dans l'évolution de l'organisation.
C'est ce que SEGHOR avait dit « le rendez-vous du donner et du
recevoir. ». L'employeur est considéré comme un père de la famille, il est
anormal qu'un parent évolue jusqu'au sommet stratégique et que ses
enfants continuent à mendier du pain sur la route. Il doit à tout prix mettre
sa femme et ses enfants dans de bonnes conditions possible pour refléter
l'image de ce qu'il est.

Si on veut que sa propre poule donne beaucoup d'oeufs, il faut penser à

assainir le milieu dans lequel vit cette poule, la vacciner, et la donner la
nourriture qui convient à sa santé. On doit savoir que l'homme est différent
de la poule, et il est en évolution permanente s'il suit de formations
appropriées.

Nous ne sommes pas à l'époque de l'esclavage où il fallait vendre l'homme

comme une marchandise à n'importe quel prix pourvu qu'on ait de l'argent.
Ce n'est pas mal d'entretenir la machine qui intervient dans la production,
mais il faut beaucoup penser à l'homme qui va manipuler cette machine. Il
faut savoir que dans l'homme il y a une potentielle richesse plus que la
machine parc qu'il est une créature divine et l'Esprit de Dieu est chaque fois
en mouvement pour révéler de nouvelles choses. Cela montre qu'il y a du
miel dans cette créature de Dieu, il faut alors des managers des gens
outillés en Gestion des Ressources Humaines, capables, de mettre
l'homme qu'il faut à la place qu'il faut pour qu'il puisse apporter de
rendement efficace dans l'entreprise, car la gestion des Ressources
humaines « GRH » est un ensemble de pratiques de management ayant
pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une
grande efficacité et efficience de l'organisation. C'est une activité qui doit
tendre à améliorer une communication transversale tout en faisant
respecter l'organigramme de l'entreprise. 4(*)

IBULA MWANA KATANGA5(*), lui, disait que le management est l'art de

combiner tant les ressources matérielles, humaines et techniques que les
facultés intellectuelles et morales pour atteindre au mieux possible les
objectifs qu'on s'est fixés.

Un autre auteur Peter DRUCKER6(*), le définit comme la capacité pour

l'entreprise de prendre le risque qui convient, de déterminer les effets et les
ressources pour atteindre les résultats attendus, de les utiliser au mieux,
comparant les résultats prévus et de prendre des mesures correctives en
cours de route, c'est la science du mieux et davantage.
Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver
le Personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources
humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait
donc utile dans ce dossier de s'intéresser aux théories de la motivation afin
de tenter d'identifier les leviers dont dispose la direction des ressources
humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.7(*)

Ce sont toutes ces préoccupations et motivations de chercheurs et

managers qui nous ont aussi stimulé de faire cette recherche scientifique
sur un sujet « Analyse des Facteurs Influençant la motivation du Personnel
dans une société Etatique. Cas Spécifique de la SONAS Agence `A' de
Goma 2008-2010 ».

Pour atteindre notre but, nous nous sommes posé les questions suivantes :

· Le Personnel de la SONAS/Goma est-il motivé ?

· S'il est réellement motivé, quels facteurs sont à la base de cette

motivation et quels en sont les plus motivants?

· Quelles stratégies managériales mettre en place pour que le personnel de

cette société soit motivé davantage ?

C'est de toutes ces préoccupations que nous chercherons par méthodes et

techniques appropriées à y répondre tout au long de notre travail.

0. 3. HYPOTHESES DE TRAVAIL

Avant de répondre provisoirement aux différentes questions que nous nous

sommes posées sur base de notre sujet de travail « Analyse des Facteurs
influençant la motivation du Personnel dans une Société Etatique. Cas de
la SONAS Agence `A' de Goma », nous devons savoir que l'homme est
toujours insatisfait et là où il y a un groupe d'hommes quel que soit le
niveau de motivation, il doit y avoir toujours de problèmes , car quand l'un
est satisfait à cause de la promotion en grade ou sanction positive telle que
(gratification, la prime et indemnités...), l'autre est insatisfait et cherche
même querelle à la hiérarchie parce qu'il est sanctionné négativement à
cause de retard au travail ou parfois le détournement des fonds publics.

Tant que la société existe, il aura toujours des conflits au sein même de
celle-ci, et les chercheurs continueront toujours à mener des investigations
approfondies pour voir comment détecter le mal ou les conflits latents et
proposer des pistes de solutions thérapeutiques à cette maladie qui ronge
les cellules de gestion de la société.
Quand vous voyez combien de fois les fonctionnaires de l'Etat en
République Démocratique du Congo sont clochardisés, il est difficile voire
impossible de répondre exactement avec certitude que les agents de la
Société Nationale d'Assurances Agence de Goma seraient motivés alors
qu'ils sont dans la même série que les autres agents de l'Etat. Mais le fait
qu'ils sont assidus au travail chaque jour et que leurs familles continuent à
vivre aisément sans connaître mort d'hommes et marasmes, cela nous
pousse à confirmer que d'une part ces Agents sont motivés.

On peut expliciter ce que nous allons dire par l'exemple des oeufs qui
peuvent avoir la même couleur et la même dimension mais les contenus se
diffèrent de part l'origine. Cela veut dire que même si la SONAS est une
Société Etatique au même niveau que les autres entreprises Publiques,
toutes n'ont pas la même convention collective et la politique de gestion de
chaque dirigeant diffère.

Le grand fléau qui ronge toutes les entreprises Publiques Congolaises,

c'est la corruption. La mauvaise politique salariale est orchestrée par les
dirigeants qui ne voient que leur propre ventre et ne savent pas motiver les
autres. Comment on saurait vivre avec un salaire dérisoire si pas chercher
par d'autres gymnastiques à compenser un grand trou du quotidien qui se
présente devant soi. Un congolais qui se respecte ne pourrait jamais
accepter que son compatriote émerge. Il préfère que ses enfants étudient
en Europe ou aux Etats-Unis et que les enfants de pauvres fonctionnaires
restent à la maison en train de mendier dans la rue.

En somme, à la SONAS/Goma, les facteurs de motivation tels que ; le

salaire décent sans retard et interruption des Agents, le double salaire fin
Juin et Fin de l'année comme gratifications, les soins médicaux pour les
Agents même dans les pays étrangers, la rémunération des heures
supplémentaires, augmentation de salaire par ancienneté et par mérite, des
prêts à long terme et à court terme, des colis de fin d'année, l'indemnité de
logement, des allocations familiales extralégales, de l'indemnité de
transport, droit au voyage, prime de fidélité pour bons et loyaux services,
indemnité de scolarité, frais de représentation pour les cadres, frais de
consommation d'eau et d'électricité pour les cadres8(*),... seraient à la base
de la motivation du personnel.

Enfin, les stratégies principales à mettre en place pour motiver davantage

le personnel de cette société seraient le bon climat de travail, la bonne
collaboration entre le sommet stratégique et la base pour ainsi créer un
environnement serein en milieu professionnel.

0. 4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Tout travail d'un chercheur avéré doit avoir un caractère scientifique pour
qu'il soit vérifié, accepté et justifié, à la portée de tout le monde. Notre choix
est porté sur « l'Analyse des facteurs influençant la motivation du personnel
dans une société Etatique. Cas spécifique de la SONAS Agence `A' de
Goma. Nous avons choisi ce sujet parce que sans motivation du personnel
sur tout le plan, il est impossible de s'attendre à un meilleur rendement ou
résultat positif.

a) Intérêt sur le plan Académique et Scientifique

Nous ne faisons pas ce travail pour seulement l'obtention de diplôme mais

pour qu'il soit un miroir pour les autres chercheurs qui viendront après
nous. Les hommes passent mais l'histoire qu'ils ont écrite reste comme un
monument. Nous voulons que ceux qui viendront après nous, trouvent une
documentation fiable, nécessaire et utile qui les aidera à parachever leurs
investigations, nous ne voulons pas qu'ils commencent dans le vide. Que
ce document soit un modèle pour eux.

b) Intérêt sur le plan Pratique et Social

Ce document de travail scientifique veut montrer comment les agents se

comportent en milieu professionnel et de la manière dont la SONAS arrive
à remplir les facteurs de motivation pour son Personnel dans la politique
d'accroître son rendement et productivité.

0.5. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE :

Globalement, l'objectif de notre sujet de recherche vise à voir comment les

dirigeants des Sociétés Etatiques managent les entreprises qui sont à leur
disposition, et quels sont les outils stratégiques des managements qu'ils
utilisent pour motiver leur personnel et accroître la production pour que le
budget de l'Etat ne soit pas en déficit financier.

Ensuite, détecter le mal qui gangrène les sociétés étatiques de la RDC et

proposer quelques pistes de solutions en matière de management de
ressources humaines et de leadership selon certains précurseurs auteurs,
afin d'aider les dirigeants en pleine activité à bien motiver le personnel et
que chacun se retrouve impliquer dans la productivité et l'épanouissement
de l'entreprise.

Spécifiquement notre sujet de recherche, aura comme objectif de mener

des investigations dans une institution financière contractuelle telle la
SONAS « Goma » qui reçoit chaque jour des primes de sinistres et des
clients dans tout le domaine de la vie et qui afflue la caisse de l'Etat,
comment ses agents se comportent dans l'exercice de leurs tâches et s'ils
sont réellement motivés pour que nous puissions proposer de pistes de
solutions et dans la meilleure du possible bannir le système d'antivaleurs
qui empêche la société de répondre au rendez-vous du développement et
de la mondialisation.

0.6. LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

a) La Méthode

PINTO R. et GRAWITZ M. cités par Edmond PALUKU, définissent la

méthode comme un ensemble des opérations intellectuelles par laquelle
une discipline cherche à atteindre une vérité qu'elle poursuit, la démontre et
la vérifie. Tandis que Claude JAVEAU dit que la méthode se définit comme
essentiellement une démarche qui vise d'un côté à établir rigoureusement
un objet de science et de l'autre côté à mener les raisonnements portant
sur cet objet de manière la plus rigoureuse possible.9(*)

Quant à nous, pour bien mener au bon port notre recherche scientifique,
nous avons fait recours à :

- La méthode qualitative est intervenue par son importance d'appréciation

de la qualité de l'information reçue. Elle attache beaucoup d'intérêts à
l'information et à l'observation. Elle permet la manipulation par le chercheur
de ce qu'il entend, écoute, voit et perçoit.

- La méthode analytique s'est avérée importante pour apprécier et

analyser des données recueillies auprès de nos enquêtés.

- La méthode comparative qui consiste à comparer deux ou plusieurs

phénomènes sociaux avant de tirer une conclusion. Nous avons comparé
les clauses de la convention collective de la SONAS en matière des
motivations du personnel et la réalité sur terrain.

b) La Technique

La méthode étant plus ou moins abstraite, la technique apparaît comme un

moyen palpable pour effectuer à bien une recherche. Elle appuie les
méthodes comme outil pour la récolte des données.

Tout en sachant que la technique de recherche est un procédé

opératoire, rigoureux, bien défini, transmissible, susceptible d'être
appliquée à nouveau dans les mêmes conditions adaptées au genre de
problème et de phénomène en cause. Les techniques ne sont donc que
des outils mis à la disposition de la recherche et organisés par la méthode
dans ce but.10(*)

Ainsi, les techniques de questionnaire, d'entretien et de documentation se

sont avérées dispensables à notre recherche.

La Technique documentaire nous a été importante pour enrichir le

présent travail par des consultations de différents documents relatifs à notre
sujet de recherche.

La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations

auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire.

La technique d'entretien nous a été importante à ce sens qu'il fallait nous

entretenir avec les responsables de la SONAS pour recevoir d'informations
complémentaires à notre sujet.

L'observation directe et Spontanée, nous a permis d'étudier les

comportements des Agents et analyser directement quelques phénomènes
et faits sociaux.

0.7. DELIMITATION DU SUJET

Compte tenu de possibilité, moyens limités et surtout le temps imparti, nous

ne pourrions pas mener des recherches et investigations d'une manière
vague et absurde, alors que le champ d'investigations est vaste. Quant à
nous, nous nous sommes limité dans l'espace et dans le temps pour ne
pas nous embrouiller et nous perdre dans une forêt d'investigation sans
issue ;

a) Dans l'Espace ; Nous avons porté notre choix sur la SONAS Agence `A'
de Goma.

b) Dans le Temps ; cette recherche scientifique s'étend sur une période

allant de 2008 à 2010.

0.8. DIFFICULTES RENCONTREES

Vous allez comprendre avec nous que les difficultés ne peuvent jamais
manquer pour les humains et surtout pour un étudiant qui évolue dans le
tiers monde, pire encore pour un étudiant Congolais (de la RDC) qui se
déguise parfois en portefaix, aide maçon ou en sentinelle pendant la nuit,
pour ne fusse ce que trouver quoi payer les frais académiques.
En ce qui concerne les difficultés dans la recherche scientifique et
l'élaboration du présent travail, le temps nous manquait parfois d'aller
consulter d'autres documentations, parce qu'il fallait faire des études ou
révision de matières vues pour préparer les examens de première et
grande session, et surtout la saisie et l'impression de rapport jumelé
effectué pendant la même période dans une entreprise de la place pour
concilier la théorie apprise à l'université à la pratique professionnelle.

Comme nous sommes marié aussi, il ne fallait pas sacrifier les enfants ou
la famille au détriment des études, il fallait parfois abandonner le cours et
surtout l'investigation pour aller chercher quelques bols d'haricots pour les
enfants.

Parfois sur terrain, certains agents nous refusaient de nous accorder les
données fiables par crainte de perdre le travail, mais comme le chercheur
ne se fatigue pas avant d'atteindre l'objectif, nous avons pu quand même
surmonter toutes ces difficultés pour mieux accoster.

0.9. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL

A part l'introduction et la conclusion qui constituent la tête et la queue de ce

travail. Sommairement ce travail est constitué de trois chapitres :

- Le Premier, se basera sur les considérations théoriques du Travail,

- Le Deuxième, nous parlerons de la Présentation de la SONAS et ses

Stratégies de Motivations du Personnel selon sa Convention
Collective.

- Enfin le troisième Chapitre parlera de l'Analyse et Interprétation de

résultats de l'enquête.

Chapitre I. CONSIDERATIONS
THEORIQUES DU TRAVAIL

I.1. CLARIFICATION DE CONCEPTS DE BASE

I.1.1. ANALYSE:
C'est une décomposition d'un ensemble visant à mettre en évidence les
éléments qui le constituent, ou encore un examen détaillé d'un ensemble
complexe, démarche intellectuelle qui va du complexe au plus simple.11(*)

I.1.2. FACTEUR

Nom commun masculin, élément qui participe à la réalisation de quelque

chose.12(*)

I.1.3. INFLUENCE

Nom commun féminin, capacité de quelque chose à exercer une action ou

à engendrer des effets positifs ou négatifs.

I.1.4. MOTIVATION

Le mot motivation a plusieurs définitions selon les auteurs :

La motivation est une prédisposition d'agir d'une façon orientée vers un

objectif spécifique, selon Hellriegel et Slocum. GIBSON la définit comme un
état dans la perspective de l'individu, qui représente la force de sa
propension à faire des efforts dans le sens d'un comportement particulier.
DUBRIN, lui dit que la motivation est une somme des efforts déployés pour
atteindre un objectif.13(*)

I.1.5. PERSONNEL :

Ensemble d'employés d'une entreprise ou d'un service Public.

I.1.6. SOCIETE

Elle peut avoir plusieurs définitions selon le contexte ;

Personne Morale créée par un contrat liant plusieurs personnes qui mettent
leurs ressources en commun pour partager les pertes et les bénéfices de
leur activité commune, ou Ensemble de personnes vivant d'une façon
organisée et structurée par des institutions et des conventions. Ou encore
Personne morale qui a pour objet principal l'accomplissement d'opérations
de commerce à but lucratif.14(*)

I.1.7. ASSURANCE
Nom commun- féminin. Garantie par laquelle un assureur s'engage à
indemniser un assuré en cas de concrétisation de certains risques,
moyennant le paiement préalable d'une prime ou d'une cotisation.

I.1.8. REMUNERATION

Est une somme représentative de l'ensemble de gains susceptible d'être

évalué en espèces et fixés par accord ou par les dispositions légales et
règlementaires qui sont dus en vertu d'un contrat de travail par un
employeur à un travail.15(*)

I.2. THEORIE SUR LA MOTIVATION AU TRAVAIL

I.2.1. COMMENT AMELIORER LA MOTIVATION DU

PERSONNEL ?

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver

le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources
humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait
donc utile, dans ce dossier, de s'intéresser aux théories de la motivation
afin de tenter d'identifier les leviers dont dispose la direction des ressources
humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

Les recherches et la littérature sur les théories de la motivation sont

multiples. La question centrale à tous ces travaux est : « Qu'est-ce qui
incite un individu à se comporter d'une certaine manière dans son
travail ? »

1. Une synthèse très simplifiée de certaines théories qui font

référence

A. Les théories des besoins

Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la
volonté de satisfaire entièrement les besoins. Les deux théories les plus
connues sont celles de Maslow et d'Herzberg.

D'après Maslow (1943), l'individu cherche à répondre à des besoins selon

une hiérarchie de besoins : une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu
souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie,
jusqu'à ce qu'il parvienne au dernier niveau, celui de l'accomplissement
personnel.
Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d'une pyramide.

Accomplissement personnel

Estime de soi

Estime des autres

Amour, appartenance

Sécurité

Besoins physiologiques

Ainsi, un individu cherche tout d'abord à répondre à ses besoins

physiologiques (manger, se loger, se vêtir), puis, lorsque ces besoins sont
assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, etc. jusqu'à
chercher à satisfaire ses besoins d'accomplissement personnel.

Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à

cause de la rigidité de la hiérarchie. En effet, dans la pratique, on constate
qu'un individu peut chercher à satisfaire deux types de besoins à la fois, ou
à satisfaire un besoin qui n'est pas immédiatement supérieur au besoin
précédent dans la hiérarchie.

Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à

l'homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins
spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer
personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de
motivation ou de satisfaction.

· Les facteurs d'hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins
physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais
peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l'insatisfaction s'ils ne
sont pas présents. Ce sont : la politique et l'administration de l'entreprise,
les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité
de l'emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie
personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).

· Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment

d'accomplissement, la reconnaissance de l'accomplissement, la
progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.

Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d'enrichir le

travail pour qu'il suscite les facteurs de motivation. L'enrichissement du
travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l'élargissement du
travail, qui représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec
les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail consiste
essentiellement à donner plus de responsabilités et d'autonomie, à confier
des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une
expertise.

B. La théorie de l'autodétermination

Dans les années 1970-1980, un certain nombre de théories cherchaient à

identifier quelles étaient les raisons intrinsèques qui poussaient un individu
à accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de
l'autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985)
considère que l'individu est motivé par trois types de besoins : l'autonomie,
le sentiment d'être compétent et l'appartenance sociale. Le besoin
d'autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu'a
l'individu de sentir qu'il agit librement. Selon le degré d'autonomie dans le
choix, l'individu sera donc plus ou moins motivé.

L'individu est particulièrement motivé lorsqu'il agit parce qu'il trouve une
satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action. Sa
motivation est un peu inférieure lorsqu'il choisit ses actions pour la
contrepartie qu'il en retire (ex. : rémunération). Et sa motivation est nulle s'il
ne choisit pas ses actions de manière autodéterminée et ne perçoit pas le
lien entre ses actions et leurs conséquences.

C. Les théories de processus

Alors que les théories des besoins et la théorie de l'autodétermination

répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », les théories
de processus répondent à la question « comment un individu est-il motivé ?
», ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent
pour conduire à la motivation.

Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère

que la motivation résulte de trois variables :

· E = expectation - L'individu attend un certain résultat ou une certaine

performance suite à son effort. L'individu est motivé s'il se sent capable
d'accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée
non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l'environnement de
travail (ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par le
supérieur hiérarchique).

· I = instrumentalité - Il s'agit du rapport entre la performance et ce qu'on

attend comme rétribution de cette performance. La performance peut
conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du
chef, à une promotion.

· V = valence - C'est la valeur attribuée à l'individu au résultat qu'il a produit.

Ces trois variables une fois réunies conduisent à la motivation. Par

exemple, il n'y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts
nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette
performance n'est pas rétribuée d'une façon ou d'une autre. Il n'y aura pas
non plus de motivation si l'individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la
rétribution qu'il en reçoit (par exemple s'il ne comprend pas l'utilité de la
tâche). Il n'y aura toujours pas de motivation si l'individu n'accorde pas de
valeur à la rétribution qu'il reçoit (par exemple, un individu qui cherche
essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une
reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).

D. La théorie de la justice et de l'équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est

motivé lorsqu'il considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail («
outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).

· La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière
(reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion, sentiment
d'accomplissement).

· La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais

aussi par d'autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles,
la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types
de rétribution ou de contribution.

La justice et l'équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait

l'individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses
collègues ou de salariés d'autres entreprises. Si l'individu juge que, à
contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure,
cela est facteur de démotivation. De même, s'il juge qu'un collègue reçoit
une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue
est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

E. La théorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) établissent qu'un individu est motivé quand on
lui fixe des objectifs clairs et qu'on lui fournit un feedback approprié sur sa
capacité à les atteindre. Non seulement le fait de travailler pour atteindre un
objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d'améliorer
les performances de l'individu : des objectifs bien définis et difficiles à
atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues
ou aisés à atteindre. L'individu est stimulé par la recherche d'un
accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités
professionnelles, son expertise.

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu'un
objectif soit effectivement motivant pour un individu :

o Clarté de l'objectif

Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables

(ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% d'erreur).

o Challenge de l'objectif

L'objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté,

pour que l'individu anticipe le sentiment d'accomplissement qu'il retirera de
l'atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l'individu
comprend la signification de l'atteinte de l'objectif ; ainsi, une forme de
rétribution/ récompense liée à l'atteinte de l'objectif est susceptible
d'améliorer encore la motivation.

La difficulté de l'objectif n'est plus motivante lorsque l'objectif est trop

ambitieux pour être atteint. L'enjeu est donc de déterminer le juste niveau
de complexité, qui va permettre à l'individu d'améliorer sa performance et
non le décourager.

o Engagement pour l'objectif

Il est plus probable qu'un individu déploie des efforts pour

atteindre un objectif s'il est convaincu de la pertinence de cet objectif.
L'individu sera particulièrement engagé à atteindre l'objectif s'il a participé à
le fixer. Le management participatif se base sur cette idée que l'individu doit
être impliqué dans la prise de décisions. Plus l'objectif est difficile à
atteindre, plus l'engagement doit être fort.

o Feedback

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la

motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements
performants.

2. Enseignements pour la gestion des ressources humaines

Même s'il existe une grande variété de théories sur la motivation, il est
possible de tirer de cette présentation très synthétique des enseignements
concrets pour la gestion des ressources humaines.

· Tout d'abord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération

n'est ni la seule ni la principale source de motivation.

o Si l'on suit la théorie de Maslow, la rémunération est un facteur de

motivation pour les personnes à qui elle permet de satisfaire des besoins
physiologiques (s'alimenter, se vêtir) qu'elles ne satisfaisaient pas
auparavant. Donc, à ce titre, la rémunération n'est motivante que pour les
bas salaires.

o Herzberg classe la rémunération dans les facteurs d'hygiène qui n'ont pas
d'impact sur la motivation.

o La rémunération devient un facteur de motivation quand elle est liée à

d'autres facteurs de motivation : la rémunération peut être perçue comme
une reconnaissance du travail fourni (cf. Maslow : estime des autres),
comme une réponse à une expectation (cf. théorie EIV) ou comme un signe
d'un traitement juste et équitable (cf. Adams). Dans tous ces cas, le
montant de la rémunération n'est pas important en soi, mais par rapport à
autre chose.

· Ensuite, les principaux facteurs ou processus de la motivation sont d'ordre

psychologique ; ils sont liés à la relation aux autres et à la relation à soi-
même

o Relation aux autres : estime des autres (Maslow), reconnaissance de

l'accomplissement (Herzberg), justice et équité par rapport à ses pairs
(Adams), feedback (théorie de la fixation des objectifs) ;

o Relation à soi-même : estime de soi (Maslow), sentiment

d'accomplissement, progression individuelle et responsabilité (Herzberg),
sentiment d'autodétermination (théorie de l'autodétermination), perception
du résultat atteint grâce à l'effort fourni (théorie EIV).

· En conséquence, pour stimuler la motivation, les processus clés de la

gestion des ressources humaines sont : l'évaluation, le développement des
compétences et la gestion des carrières.

· L'évaluation permet de développer l'estime de soi et de témoigner de

l'estime des autres. Elle est un outil de feedback.
· Le développement des compétences permet à l'individu d'améliorer sa
performance, de développer ses capacités professionnelles, son expertise
et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l'estime des autres.
Ainsi, développer les compétences du personnel est positif à la fois pour
l'organisation (amélioration de la compétence et de la performance du
personnel) et pour les individus.

· Enfin, la gestion des carrières conduit, par les opportunités

professionnelles offertes aux salariés compétents/ performants, de motiver
par l'estime de soi, par la reconnaissance de l'accomplissement, par
l'accroissement du sentiment d'autodétermination, etc.

La motivation dépend largement du management. Le manager fixe les

objectifs, évalue le travail, fournit le feedback, fait parfois évoluer le contenu
d'un poste et joue ainsi un rôle clé dans la motivation de ses subordonnés.
Bien que lié à plusieurs égards à la gestion des ressources humaines, le
management n'appartient pas à la gestion des ressources humaines.16(*)

I.2.2. COMMENT COORDONNER LE MANAGEMENT

ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ?

A. Qu'est-ce que le management ?

Henri Fayol est considéré comme un pionnier de la réflexion sur le

management. En 1916, il publie « Administration industrielle et
générale » où il liste les différentes opérations nécessaires au bon
fonctionnement des entreprises. Parmi ces opérations, il identifie les
opérations « administratives » qui correspondent au terme actuel de «
management » : prévoyance, organisation, commandement, coordination et
contrôle.

Selon une définition plus récente, le management est une « activité visant à
obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un
but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la
formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au
changement » (Peter F. Drucker, 2002, « Devenez Manager »).

B. Quels sont les liens entre le management et la GRH ?

Le management est lié de deux manières à la gestion des ressources

humaines :

o Le management et la gestion des ressources humaines poursuivent

certains objectifs communs. Le management et la GRH cherchent à obtenir
un résultat collectif en travaillant sur les moyens humains (par opposition
aux moyens financiers ou techniques).

o Les managers sont largement impliqués dans la mise en application des

processus de gestion des ressources humaines : les managers recrutent,
forment et évaluent leurs subordonnés ; ils sont impliqués dans les choix
liés à la gestion des carrières.

Le tableau qui suit distingue les rôles du management et de la gestion des

ressources humaines dans les différents processus RH.

Rôles du management et de la gestion des ressources humaines

Activité RH Responsabilité du management Responsabilité de la GRH
Collabore avec la DRH pour
préparer les descriptions de poste Détermine les besoins actuels et
et de compétences futurs en matière d'emplois et de
compétences pour l'Institution
Identifie les besoins de formation Identifie les employés potentiels
pour répondre aux besoins
Planification des
Identifie les successeurs lors de (interne et externe)
RH
départs/ mutations. Discute avec Développe des stratégies pour
la DRH faire coïncider les besoins et les
ressources
Anticipe et identifie les besoins Aide chaque manager avec des
futurs (nouveaux postes, nouvel outils et systèmes de planification
employé etc.)
Détermine les besoins actuels et
futurs en matière d'emplois et de
compétences pour l'Institution
Participe à la détermination de la
politique de rémunération (ex. :
Identifie les employés potentiels
partage entre fixe et variable)
pour répondre aux besoins
(interne et externe)
Rémunération Sur la base du système de
rémunération existant, propose
Développe des stratégies pour
des augmentations au niveau de
faire coïncider les besoins et les
management supérieur ou à la
ressources
DRH
Aide chaque manager avec des
outils et systèmes de planification
Développe et met en oeuvre la
Travaille avec la DRH pour politique et les processus de
définir les besoins de recrutement recrutement et d'intégration
Recrutement et
intégration
Fait passer des entretiens Programme et coordonne les
activités liées au recrutement
 Participe à la décision finale de
recrutement
Organise l'intégration, en
particulier en ce qui concerne les
aspects liés à l'emploi / aux
tâches
Fournit un feedback régulier au
personnel
Accompagne et forme le
personnel
Met en oeuvre le système
Evaluation et d'évaluation (fixation d'objectifs,
gestion des entretiens d'évaluation,
compétences formulaires pour la DRH)
Crée et entretient un
environnement de travail
encourageant pour le personnel
Si nécessaire, travaille avec la
DRH pour des licenciements
Diffusion de la
Diffuse la mission, la stratégie et
culture / relations
les valeurs parmi le personnel
entre le personnel
Comment impliquer efficacement les managers dans la gestion des
ressources humaines ?
Est le point de contact pour les
candidats
Programme l'intégration
Organise l'intégration sur les
sujets généraux (présentation de
l'Institution, etc.)
Développe et met en oeuvre la
politique et les processus
d'évaluation et de gestion des
compétences
Organise la formation des
managers sur la politique et les
processus d'évaluation et de
gestion des compétences
Gère les informations sur le
personnel en matière d'évaluation
Analyse les résultats annuels des
évaluations à l'échelle de
l'Institution et programme des
actions en conséquence
(formation...)
Effectue les licenciements
Diffuse la mission, la stratégie et
les valeurs parmi le personnel
Garantit la cohérence entre les
politiques et procédures RH et la
mission, la stratégie et les valeurs
Sollicite le management supérieur
pour diffuser les politiques et
procédures RH
Organise des enquêtes auprès du
personnel pour mesurer la
satisfaction
Comme on peut le voir dans le tableau de la sous-section « quels sont les
liens entre le management et la GRH ? », le management prend en charge
un certain nombre de tâches et responsabilités de GRH. Cependant, la
plupart des managers d'une organisation ne sont pas des professionnels de
la gestion des ressources humaines, et de nombreux managers manquent
de compétences en gestion des ressources humaines. Or, pour que la
politique de GRH soit correctement mise en oeuvre, il est essentiel que les
managers comprennent les objectifs généraux de la GRH et les objectifs
spécifiques des responsabilités et tâches qui leur incombent.

Pour cela, il est indispensable que le département des ressources

humaines de toute organisation forme les managers à la mise en oeuvre
des processus de GRH (planification des RH, rémunération, recrutement et
intégration, évaluation et gestion des compétences). La pratique montre
que cette formation doit être mise à jour et répétée à intervalles réguliers :
cela permet de tenir compte des remarques des managers sur leurs
difficultés à mettre en oeuvre les consignes et de tenir compte des
insatisfactions du personnel par rapport à certains aspects de la GRH.

Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000), psychologue américain célèbre

pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail ( théorie des
deux facteurs, théories des besoins et des motivations).17(*)

Il va s'intéresser aux relations de travail d'un point de vue humanitaire et

aux conditions de travail en milieu industriel. Son ouvrage « Le travail est la
nature de l'homme ».

Pour se faire comprendre, il va présenter une théorie, l'anthropologie de

l'homme au travail qu'il va fonder sur l'analyse d'un double mythe, qu'il va
baptiser le mythe d'Adam et le mythe d'Abraham.

Mythe d'Adam : Echappé à la souffrance, recherche de tout ce qui va

réduire sa souffrance Mythe d'Abraham : Lui est l'élu, Dieu l'a choisi et sa
motivation est de réaliser sa destinée, accomplir ce pour quoi il a été choisi.

L'homme au travail est à la fois Adam et Abraham. Il recherche à souffrir le

moins possible (fatigue, stress), mais également il cherche à s'épanouir, à
se réaliser.

Il y a donc une ambiguïté fondamentale de l'homme au travail. Les relations

de travail sont imprégnées de cette ambiguïté. Dans le phénomène de
groupe, on a à la fois, la figure d'Adam et d'Abraham. Herzberg va en
déduire une méthodologie de l'homme au travail avec deux grands
déterminants :
 C. Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au
travail

Herzberg tente de repérer les éléments facteurs de satisfaction et

d'insatisfaction au travail. Il en décèle 2 types:

Les facteurs d'ambiance - hygiène - (bruit, chaleur, salaire, statut,

relations humaines,...) : Ils sont relatifs aux conditions de travail et doivent
avoir un niveau de base. Si les conditions sont en dessous de ce niveau
minimal, le travail s'en ressent, mais la productivité n'est pas influencée à la
hausse si les conditions de travail sont supérieures au niveau de base. Ces
conditions doivent être remplies pour ne pas générer d'insatisfaction.

Les facteurs valorisants - motivation - (évolution de carrière,

responsabilités, autonomie, ...) : Ces facteurs valorisants correspondent
aux besoins supérieurs de Maslow. Ils sont intrinsèques au travail et
relèvent de l'épanouissement de l'individu. Une fois les facteurs d'hygiène
assurés les facteurs de motivation peuvent être remplis pour générer de la
satisfaction.

D. Les facteurs de motivation du personnel

La motivation est ce qui incite un employé ou un groupe d'employés, ayant

des besoins et des aspirations distinctes, à travailler en vue d'atteindre les
buts de l'organisation avec plus de satisfaction.

1. L'analyse des facteurs de motivation

La motivation des salariés étant un facteur déterminant pour augmenter la

productivité du personnel, de nombreux auteurs ont essayé de cerner les
facteurs de motivations qui pouvaient la favoriser.

a) L'analyse de Taylor

Taylor est l'un des premiers à analyser les rapports entre l'homme et son
travail. Son analyse se base sur le postulat que "l'homme est un être
rationnel" dont le but est d'avoir un salaire pour satisfaire ses besoins. Pour
lui, c'est essentiellement la motivation économique qui pousse l'employé à
travailler. Taylor préconise une organisation du travail autour de "la carotte
et du bâton". La carotte pour récompenser, par exemple par des primes, les
efforts des salariés. Le bâton pour punir, à l'aide de retraits sur salaire, le
manque d'investissement au travail.

b) L'analyse de Mayo
Mayo réagit contre la conception rationnelle de Taylor qui oublie la
dimension humaine du travailleur. Il conclut que le personnel a des besoins
et des motivations qui ne sont pas uniquement économiques. Mayo assure
que le rendement augmente quand ces dernières sont satisfaites. Il
préconise une organisation du travail soucieuse de ces besoins et
permettant aux travailleurs de nouer des relations personnelles et des
groupes, de façon à les motiver et à les rendre plus productifs.

c) L'apport de l'analyse Maslow

Maslow complète l'analyse de Mayo par une pyramide des besoins à cinq
niveaux. (ordre décroissant).

Besoin de réalisation --> Besoin d'estime et de considération--> Besoin

d'appartenance--> Besoin de sécurité--> Besoin physiologique.

Il montre qu'il faut tenir compte des besoins physiologiques du personnel,

mais aussi de ses besoins de sécurité, d'appartenance, d'estime, de
considération et de réalisation.

2. Les techniques de motivation

L'organisation doit mettre en place des techniques de motivation

financières qui s'appuient sur les aspirations économiques du personnel.
Elle doit les compléter, par des motivations non financières, pour prendre
en compte les autres aspirations du personnel.

a) Les mesures de motivation financières

La rémunération est le premier facteur de motivation. C'est elle en effet qui

assure la satisfaction des besoins de subsistance. Les motivations
financières sont efficaces pour mobiliser le personnel, car elles poussent à
détecter et récompenser l'implication, la performance et les résultats des
employés les plus productifs.

b) Les mesures de motivation financières

1°. Motiver en créant un sentiment d'appartenance

Les motivations non financières peuvent viser à créer un sentiment

d'appartenance, à renforcer les liens entre les salariés pour créer un esprit
d'équipe. Elles peuvent concerner l'organisation d'activités collectives. Il
peut s'agir aussi de promouvoir des relations affectives.

2°. Motiver par une bonne gestion de carrière

Quand il s'investit dans une entreprise, le salarié espère pouvoir y faire
carrière. Les possibilités de progression de carrière qui lui sont offertes
peuvent aussi être déterminantes. Pour motiver ses salariés, l'entreprise a
donc intérêt à récompenser leurs efforts en proposant des possibilités de
promotion et d'accès à de nouvelles fonctions gratifiantes.

3°. Motiver par le dialogue social

Dans une organisation, les tensions sont inévitables. Elles peuvent être
dues à des suppressions d'emplois, aux rémunérations, aux conditions de
travail... Toutefois, en mettant tout en oeuvre pour limiter les conflits et
faciliter le dialogue, l'organisation améliore le climat social. Le personnel
aura le sentiment d'être davantage pris en compte, estimé, de pouvoir se
réaliser plus sereinement dans son travail. La motivation du personnel sera
améliorée.

E. Facteur de Motivation et Performance

De nos jours, les entreprises évoluent dans un environnement

économique de plus en plus exigeant. Elles ont besoin de progresser et de
prospérer. On observe ainsi une rude bataille à leur niveau. Le
consommateur même se fait de plus en plus exigeant. Les nouvelles
technologies se multiplient et les marchés financiers extrêmement
sensibles. Et bien d'autres choses viennent interférer avec la vie de
l'entreprise. Tout cela accentue le besoin de comparaison des entreprises
entre elles.

La performance reste une notion fondamentale sur laquelle les entreprises

doivent se concentrer pour devenir maître de leur marché.
La bonne gestion des ressources humaines revient donc
incontournable. Sa finalité étant de s'assurer de l'efficacité globale de
l'organisation à travers celle de son personnel. Il faudrait en amont une
acquisition, une mobilisation des ressources humaines en qualité et en
quantité suffisante. Au départ, cette acquisition se résume au recrutement à
partir de l'analyse des besoins, et de la définition des postes.
Cette définition de poste appelle à une analyse minutieuse des tâches ou
activités à exécuter afin de définir le meilleur profil possible, lequel est
intimement lié à la compétence de l'agent recherché : « l'homme qu'il faut à
la place qu'il faut ». La démarche Compétence est considérée, depuis les
années 80, comme un des axes majeurs de développement des politiques
de ressources humaines. La motivation et la performance sont deux
éléments essentiels dans la gestion des ressources humaines. En gestion
des compétences professionnelles, de nombreuses approches ont été
développées.
Certaines, mises en oeuvre, ont été adoptées
et d'autres abandonnées.
Les retours d'expériences semblent suffisants pour amorcer un bilan
des meilleures pratiques de gestion des compétences et pour proposer des
repères méthodologiques. 18(*)

Dans ce chapitre, nous venons de parler successivement de clarification de

concepts de base et des théories de motivation de certains auteurs, tout en
montrant que la rémunération n'est ni la seule ni la principale source de
motivation, il y a d'autres facteurs qui influencent la motivation du personnel
au travail, c'est-à-dire que la rémunération devient un facteur de motivation
quand elle est liée à d'autres facteurs de motivation. Donc la rémunération
est une reconnaissance du travail fourni, une retombée de l'expectation, un
signe d'un traitement sans parti pris. Ce qui importe, c'est de savoir par
quoi l'homme est motivé ?

Le chapitre qui suit sera consacré à la présentation de la SONAS et ses

stratégies de motivation du personnel.

Chapitre II. PRESENTATION DE LA

SONAS et SES STRATEGIES DE
MOTIVATION DU PERSONNEL

II.1. HISTORIQUE DES ASSURANCES

Le Secteur privé des assurances remonte à la création de l'Etat

Indépendant du Congo.

En 1889, est créée la « Société Charles de Jeune » sous la forme d'une

société privée à Responsabilité limitée (SPRL).

En 1931, elle deviendra une Société par Action à Responsabilité Limitée

(SARL) de droit Congolais sous la période coloniale jusqu'à la création de
la SONAS en 1966.

Il faut savoir que le secteur Congolais des assurances était extraverti ;

c'était un marché très étroit avec une seule clientèle des expatriés et qui ne
couvrait que quelques gros risques.

L'extraversion du secteur présentée de ce fait une extrême mobilité des

réserves techniques, dont la gestion était assurée par des centres de
décision situés à l'étranger. Il en résultera comme conséquence néfaste
l'inexistence d'une industrie d'Assurances réellement insérée dans
l'économie nationale. Les Congolais occupaient dans cette société
d'assurances que de postes subalternes, ils étaient écartés de circuit de
décisions ou sommet stratégique.

Vers les années 1955 - 1956, les Sociétés et Courtiers Evran au Congo
Belge se répartissaient de la manière suivante :

· A Léopoldville Il y avait les Sociétés d'assurances telles que ;

1. Charles le Jeune

2. Bouls et Belauct

3. Cetas

4. Immoaf

5. Immo- Congo

· A Elisabethville, il y avait ; la Sab wabgata

· Au Kivu ;

1. Bukavu ; la Castadot

2. Goma ; le Courtier de Chancelier.

La plupart de ces sociétés étaient des filiales ou des intermédiaires. Elles

étaient soit des %maisons de courtage soit des Agences de grandes
compagnies Européennes ou Américaines. C'est ainsi que par exemple
Immoaf son département d'assurances exploitait toute la branche
d'assurances en qualité d'agent des plusieurs compagnies d'assurances
parmi lesquelles : calendonia-assurance, North British Edmand, National
Union of Pittsburdh, Mercantil, Union Marine et Général-Assurance,
compagnie la Concorde.

C'était également le cas de l'agence d'assurances du CEDEC qui

répresentait : Northan Assurance et le Général- Trust d'Afrique qui était
courtier au Katanga du South- British.

Ces Caractères d'intermédiaire réduisaient pour les Entreprises leur

possibilité de placer leurs bénéfices et leurs réserves techniques au Congo.
Le seul fond dont elle pouvait disposer librement était celui de commission
d'assurances chiffrée à 20%.
Leur rôle se limite à l'encaissement des primes et règlement des bénéfices
et leur placement. Cela constituait une fuite continuelle des capitaux du
Congo vers les pays où étaient installés les sociétés mères.

Il faut signaler cependant une présence insignifiante et que des entreprises

de droit Congolais qui exploitées directement les assurances pour leur
compte à l'instar :

· L'Agence générale d'assurances au Congo

· Amelot Louis Jos.

Toutes fois, elles demeuraient, elles aussi étrangères par la composition de

leur capital, leur direction, le personnel technique et la politique générale.

Durant toute cette période la législation en matière d'assurances était

embryonnaire, elle ne se limitait qu'au contrôle comptable des sociétés
d'assurances et à la fiscalité sur les bénéfices sociaux réalisés par ces
sociétés, c'était la loi Belge de 25 juin 1930, complétée par son règlement
du 07 juin 1931, qui s'appliquait au Congo en vertu de son article 4. A part
le contrôle prévu par la loi Belge du 27 juin 1960, par l'autorisation
préalable, le marché Congolais d'assurances se caractérisait par un
libéralisme poussé ; ni le contrat, ni la profession d'assurances n'était
règlementée.

Le décret du 25 mai 1950 règlemente la responsabilité civile en matière

d'accident de circulation, l'ordonnance législative du 21 Août 1958
règlemente la couverture obligatoire de leurs responsabilités civiles par les
exploitants et détenteurs de sociétés de transport rémunérées par les
personnes.

II .2 PRESENTATION DE LA SONAS

II.2.1. STATUT JURIDIQUE DE LA SONAS

La SONAS est une Entreprise paraétatique, c'est-à-dire mixte à caractère

social, économique et financier dont son siège social se trouve à Kinshasa.
Pour un peu expliciter ;

a) Caractère Social : le fait que la SONAS prend en charge les sinistrés ou

les accidentés en les assistant dans leur insuffisances et douleurs en
payant pour eux les soins médicaux appropriés avec un suivi adéquat dans
de centres médicaux, hôpitaux et indemnisation comme un parent
responsable pouvait le faire.
b) Caractère économique : vous savez ce que le sang est pour
l'organisme humain, c'est ce qu'est l'argent pour une nation ou une autre
organisation en développement. La SONAS aussi comme société
paraétatique doit contribuer à l'économie et au Budget du pays pour
construire des infrastructures nationales et s'acquitter d'autres devoirs qui
sont à la charge du pays.

c) Caractère financier : comme la Banque a le rôle de prélever l'argent

entre les mains de ses clients pour éviter la thésaurisation et la mauvaise
utilisation pour le donner à ceux qui sont souples à faire le commerce, la
SONAS a aussi le même rôle de prélever des primes aux assurés pour que
lors de l'incendie, accidents et risques divers ces derniers soient en mesure
de s'en tirer de l'enfer par l'entremise de la SONAS. D'aucuns n'ont pas
encore compris que c'est comme une caisse de solidarité et d'entraide
mutuelle. Comme nous sommes dans un monde des ignorants et insensés,
il faut passer par de traquenard et bouclage pour récupérer ces primes
d'assurances.

II.2.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DE LA SONAS AGENCE `A'

DE GOMA

Le Bureau de la Société Nationale d'Assurances Agence de Goma est situé

en plein Centre ville sur le Boulevard dit KANYAMUHANGA, dans la
commune de Goma, Quartier de Volcans, Avenue Kanyamuhanga, en face
de la Direction urbaine des Impôts du Nord-Kivu, Fonds de Promotion de
l'Industrie(FPI) et la Cruche Banque. À côté de MECRECO non loin du
Rond point des Banques.

II.2.3. BREF APERCU HISTORIQUE DE LA SONAS EN RDC

C'est par Ordonnance loi du 23 Novembre 1966 avec l'idée d'arrêter

l'hémorragie financière des compagnies d'assurances étrangères que le
pouvoir public interviendra pour créer la «

SONAS ». En vrai dire la SONAS était créée comme une société d'Etat à
vocation commerciale et dotée de la personnalité juridique.

La SONAS est établie comme une entreprise Publique à caractère

technique et commercial par l'ordonnance du 05 Mai 1978. La SONAS avait
pour objet toute opération d'assurances, et de réassurances avec les
sociétés étrangères établies à l'étranger, toutes les opérations relatives aux
transactions immobilières notamment : la location, l'achat, la vente des
immeubles appartenant aux particuliers et dont la gestion lui est confiée le
service spécial de contrôle de véhicules automoteurs.
Le monopole accordé à la SONAS se justifiait pour deux raisons :

1° Réorganiser le secteur d'assurance,

2° Protéger la jeune industrie naissante.

L'expertise nationale n'étant révélée inexistante et assez faible dans le

secteur des assurances pour gérer le pouvoir des décisions, l'Etat trouvera
la solution à confier l'exploitation des assurances à une entreprise publique
devant hâter l'avènement du capital national dans ce secteur.

En réalité, le monopole qui n'était pas une fin en soi, devait avoir un
caractère provisoire. En effet, au départ le monopole n'était accordé que
pour cinq ans après le quel le marché de l'assurance serait soumis au jeu
de la libre concurrence, mais l'évolution ira dans le sens de maintenir
comme toujours le monopole.

Au terme de l'article 3 de la loi du 10 Juillet 1974, le monopole de la

SONAS concernait les opérations suivantes :

· Toute opération relative aux transactions immobilières notamment l'achat,

la vente, la location, en suite le service spécial de contrôle de véhicules
automoteurs. Pour marquer le caractère temporaire de ce monopole, le
dernier alinéa de cet article autorisait les particuliers zaïrois (aujourd'hui
Congolais) à exploiter ce secteur en se conformant aux conditions qui
préciseraient une ordonnance Présidentielle, malheureusement celle-ci
n'est jamais intervenu et de ce fait il y a une consolidation du monopole de
fait. Ainsi au strict plan légal, le monopole de la SONAS ne concernait que
ces deux activités comme la coassurance et la réassurance avec les
compagnies d'assurance établies à l'étranger, la SONAS ne jouit que du
monopole de fait ou d'exploitation.

A la création de la SONAS, les anciennes compagnies d'assurances

n'ayant pas d'existence légale, ils leur étaient impossibles de traiter des
polices d'assurances souscrites auprès d'elles.

Deux solutions seront retrouvées

· Pour les polices d'Assurance antérieure au 01 Janvier 1967, elles étaient

transférées à la SONAS par avenant au fur et à mesure de leur échéances,
quant aux sinistres déclarés et constituant le passif du porte feuille des
anciennes compagnies, elles continuaient à être gérée par celle-ci.

· La grande décision sera le maintien des anciennes compagnies

d'assurances en tant qu'intermédiaires ou courtiers d'assurances.
En effet, faute de moyens et de personnel qualifié, la SONAS ne pouvait
atteindre efficacement tous les clients.

II.2.4. LE COURTIER D'ASSURANCE

La transformation en courtier d'assurances des anciennes compagnies

d'assurances, devaient donner lieu à type nouveau de rapport avec la
SONAS.

Juridiquement un courtier est un commerçant dont l'activité professionnelle

est de mettre en rapport preneur et entreprise d'assurances ; ou de
réassurances sans être tenu dans le choix de ce dernier.

L'objectif est de couvrir des risques à assurer ou à réassurer, normalement

le courtier représente l'assuré et n'est lié à aucune compagnie d'assurance.
C'est le contraire en RDC où le courtier est obligatoirement agrée par la
SONAS, dont il est un tiers lié par le contrat à la SONAS, donc il est un tiers
lié par contrat à la SONAS. L'agrégation a une durée indéterminée mais
peut être retirée à tout moment, lorsque le courtier cesse de remplir ses
conditions ou manque gravement à ses obligations professionnelles.

Au terme de l'article 5 du statut des courtiers, la SONAS peut entrer en

relation directe avec les clients contrairement aux autres pays où la société
d'assurances ne peut le faire et doit éviter tout ce qui peut faire perdre au
courtier ses clients.

Le courtier d'assurances a pour rôle principal d'amener le client à la

SONAS. Il doit donner une description exacte du risque à porter par le
client à fournir tous les renseignements en sa possession pour permettre à
la SONAS d'évaluer correctement ses risques à assurer.

Toute réticence de sa part risque d'entraîner la rupture ou le retrait de

l'agrégation, il doit notifier à la SONAS chaque jour toutes les demandes de
modification de couverture de toutes les pièces nécessaires.

II.2.5. BUT ET ACTIVITES DE LA SONAS

Comme toute entreprise qui se respecte, la SONAS étant une entreprise du

secteur des assurances poursuit des objectifs tels que l'amélioration de
conditions de ses agents « ventre creux n'a point d'oreilles », pour atteindre
sa noble mission de sauver et protéger l'équipage du bateau en péril, il faut
d'abord que son propre personnel soit efficacement motivé, dans le cas
contraire il y aura de manque à gagner pour la société car le personnel
risquera de tourner pouce toute la journée et même être corruptible.
Occupe toi d'abord de tes enfants avant de t'occuper des autres dit-on.
Parmi les buts poursuivis par la SONAS, il y a entre autre celui de :

· Assurer le bien être de la population par l'exploitation de ses assurances

sur toutes les branches.

· La prise en charge des sinistrés qui sont victimes des accidents.

Quant aux activités, La SONAS organise deux sortes d'activités à savoir ;

· Les Activités Internes : exploitation des assurances (vente des

assurances et indemnités des sinistres),

· Les Activités externes : collaborer avec les grandes sociétés de

réassurances étrangères pour l'indemnisation des gros risques que la
SONAS ne peut pas parvenir à débourser seule lors de gros sinistres
survenus aux grosses entreprises ou aux grosses compagnies d'aviation,
maritime, etc....

La SONAS compte aujourd'hui à travers le monde plusieurs réassureurs tel

que la Suisse, la Belgique.

II.2.6. LES AGENCES DE LA SONAS

Aussitôt créée, la SONAS ouvrit plusieurs Agences dans la plupart de

grandes villes du pays telles que :

· Bukavu, le 17 Janvier 1966

· Lubumbashi, le 27 Janvier 1966

· Kananga, le 27 Janvier 1966

· Kisangani, le 1er Mars 1966

· Mbuji Mayi, le 07 Mars 1966

· Goma, le 29 Mars 1966

Quatre mois après avoir oeuvré dans ces différentes villes, la SONAS était
déjà présente dans toute la RDC et vers le 31 Décembre de cette même
année, la SONAS avait déjà un effectif de 180 agents. Il faut signaler de ce
fait qu'il existe une certaine catégorisation de ses agences :

Il y a celle de Catégorie A, de la catégorie B et celle de la catégorie C.

A part celles-ci, il existe aussi des antennes.

L'Agence de Goma est de la catégorie A et compte trois antennes dont

celle de Rutshuru(kiwanja), de Himbi et de Sake.

II.2.7. PROJET D'AVENIR DE LA SONAS

· Implanter partout dans le pays des antennes ou bureaux d'assurances en

vue d'atteindre efficacement son objectif social,

· Enrichir son patrimoine intellectuel par une bibliothèque bien équipée,

· Redynamiser son service de marketing afin de vulgariser les assurances ;

· Création des écoles, des hôtels, des maisons de location, des centres
médicaux importants pour le bien social de la population et des personnes
sinistrées.

II.2.8. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DES SERVICES

A. Structure organisationnelle sur le plan Administratif

La structure organisationnelle apparaît comme une notion particulièrement

importante qui constitue la base de fonctionnement dans la vie d'une
entreprise. En ce qui nous concerne, nous pouvons dire que la structure est
un arrangement des différentes unités de la firme qui sont en interaction en
vue d'atteindre les objectifs communs de l'organisation.

Du point de vue administratif, elle se présente de la manière suivante :

1. A la tête au niveau de la Direction Générale à Kinshasa se trouve

· Le Conseil d'Administratif (CA) qui est constitué par des membres

nommés par le Président de la République et lesquels peuvent venir de
n'importe où, c'est-à-dire de n'importe quelle institution publique, privée ou
encore de l'extérieure. Ce conseil d'administration est présidé par un
Président du Conseil d'Administratif (PCA). Il constitue donc un organe de
décision dont les décisions sont exécutées par le comité d'exécution. Il
conçoit et trace la politique générale de l'entreprise et assure les services.
Le comité de gestion a la prérogative d'exécuter en bonne et due forme les
décisions prises par C.A. Comme organe d'exécution il est donc
composé de :

· L'A.D.G (Administrateur Délégué Général)

· L'A.D.G.A (Administrateur Délégué Général Adjoint)

· L'A.D.T (Administrateur Directeur Technique)

· L'A.D.F (Administrateur Directeur Financier)

· Le Président Délégué Syndical ou Délégué Syndical

2. A l'intérieur au niveau des Provinces dans les entités, le comité de

gestion est constitué de :

· Directeur Provincial Régional ou Chef d'Agence

· Sous Directeur

· Fondé de Pouvoir Administratif et Financier

· Président Délégué Syndicat

Ce Comité de Gestion applique donc la politique du Conseil d'Administratif

dans l'entreprise. Ses attributions sont définies par des textes légaux et
réglementaires régissant l'organisation et fonctionnement des entreprises
du portefeuille de l'Etat.

· Le Directeur : supervise et coordonne les activités techniques,

administratives, financières et immobilières de la Direction. Il est le garant
de la politique générale de l'entité et a pour tâches ;

- Les relations avec les autorités politico administratives, et militaires.

- L'orientation et l'approbation de la politique de gestion conformément aux

objectifs définis par la Direction générale.

- Le marketing et la formation des assurances.

Le Sous Directeur : il s'occupe de l'application des décisions prises au

niveau de la Direction et les rapports sur le bon fonctionnement de
l'entreprise.

La Direction est assistée par trois chefs de département notamment :

- Le Pool Administratif et financier

- Le Pool Technico-commercial

- Le Pool Sinistre.
Le Secrétariat : S'occupe de la réception et de l'expédition des courriers,
également de recevoir les visiteurs qui cherchent à être reçus par le
Directeur.

Le Pool et Les Sous Pools : S'occupe de la coordination, le contrôle et le

suivi des activités des agents au sein de ce service.

1. Le Pool Administratif et Financier.

Le Chef de ce Pool est revêtu du grade de fondé de :

- Il coordonne et contrôle toutes les activités sous sa responsabilité

- Il est le Responsable du Pool

- Il met en application des instructions émises sur la gestion administrative

et financière.

2. Le Pool Technico-commercial

Le Chef de Pool Technico-commercial est revêtu du grade de fondé de

Pouvoir comme le Précédent et il est chargé de :

- La recherche des clients

- La souscription des Polices d'assurances

- De recouvrement des primes d'assurances

- De suivi de la production

- Des aspects de réassurance

- Il élabore le projet de formation technique ainsi que les rapports

techniques sur les avocats

- Il approuve et signe des notes de débit

- Il approuve et vise des notes de payement des commissions.

3. Le Pool Sinistres.

Il est revêtu le même grade de fondé de Pouvoir et il est Responsable de

ce service :
- il est chargé de la gestion et du règlement des sinistres en dégâts
matériels ;

- il est aussi chargé de la gestion et du règlement des sinistres en lésions

corporelles ainsi que les recours (cours et tribunaux) pour les litiges ou
contentieux entre l'entreprise et les sinistrés qui sont les victimes des
accidents de circulation.

B. Organigramme au niveau de l'Agence `A' Goma

L'organigramme est une représentation graphique, schématique de

l'organisation structurelle de l'entreprise. En d'autres termes, il est un
tableau qui fait apparaître les liens de subordination dans une organisation
donnée.

S/Pool Administratif et du Personnel

S/Pool Recours

S/Pool Dégâts Matériels

S/Pool Lésions Corporelles

S/Pool Médical

S/Pool Finances et Comptabilité

S/Pool Marketing et Statistique

S/POOL VIE

S/Pool TRANSPORT

S/Pool IARD

S/Pool Automobile

Pool Sinistres

Pool Administratif et Financier

Pool Technico-commercial

DIRECTEUR

SOUS- DIRECTEUR
SECRETAIRE

Source : Archives de la SONAS

II.2.9. LES RESSOURCES DE LA SONAS

a) Ressources Humaines.

En Ressources Humaines, la SONAS utilise pour les besoins de ces

services différents groupés ou catégorie d'agent notamment :

· les cadres de direction qui sont les cadres de commandement (Directeur,

Sous Directeur et les Fondés de Pouvoir).

· Les cadres de collaborations (Agents de bureau qualifiés) : sous chefs de

service et chefs de service.

· Les Agents d'encadrement (Agents de bureau semi qualifiés : les Chefs

de section, sous chefs de division et chefs de division)

· Les Agents de maîtrise (Agents de bureau) ; rédacteurs adjoints,

rédacteurs et rédacteurs principaux.

· Les agents d'exécution (chauffeurs) : commis adjoints, commis et commis

principaux.

· Les agents de service : Huissiers et Huissiers adjoints, sentinelles.

b) Ressources Matérielles.

En Ressources matérielles la SONAS dispose de plusieurs matériels tels

que :

- les ordinateurs et imprimantes,

- les véhicules comme : minibus, Jeep Pajero, Jeep Suzuki,

- Les appareils de photocopies,

- Groupes électrogènes
- Les bureaux de service, les tables, les armoires, les étagères, etc.

c) Ressources Financières.

En Ressources Financières la SONAS trouve ses ressources dans

l'exploitation des assurances dans toutes les branches pour trouver les
fonds nécessaires à l'autofinancement ainsi que la réalisation de ses
recettes de production lors de recouvrement auprès des assurés ainsi que
de la vente de ses grosses assurances à ses gros clients qui sont T.M.K.,
Evêché, les stations d'Essences, la R.V.A, les Compagnies de Transport
aériens et Lacustres (SNCC), les différents ONG Nationaux et
Internationaux (HCR,OMS,UNICEF,PAM,MONUSCO, etc.)

N.B : Sauf changement de dernières séquences, pour le moment la

SONAS ne dispose d'aucune autre source de financement à part celle de la
vente de ses assurances, car ni l'Etat, ni la Banque, ni organisme
quelconque national ou international ne finance la SONAS.

II.3.LES STRATEGIES DE MOTIVATION DU

PERSONNEL SELON LA CONVENTION COLLECTIVE
DE LA SONAS

Dans le domaine des Investissements

a) Construction ou achat des maisons pour les cadres et les équiper

(maison de passage pour ses agents visiteurs venant des autres agences
et des maisons aussi pour abriter les bureaux des antennes Sake, et
Kiwanja, Himbi et bientôt à Walikale et Masisi)

b) Construction d'un dispensaire, l'équiper en mobilier, en matériel médical

complet approprié, en médicaments nécessaires et indispensables et en
personnel médical pour le besoin des soins de ses agents et leurs
membres de famille ainsi que le personnel sinistré.

c) Achat d'une maison de passage (Guest-House) à Kyeshero pour ses

hôtes de marque.

d) Achat des terrains vides à Goma, Sake et Ishasha pour ses projets
d'avenir.

e) Les véhicules comme mini bus pour les courses de service en matière
de production et de recouvrement : une Jeep Pajero pour l'Antenne de
Kiwanja : une Jeep Suzuki pour l'Antenne de Sake.
f) Des appareils téléphoniques portables pour les cadres de direction, de
collaboration ainsi qu'à certains autres agents (Secrétaire de Direction, le
Chargé des relations publiques, les caissières et les Chauffeurs).

g) Les ordinateurs, imprimantes et les autres matériels informatiques pour

informatiser ses services à Goma et dans les antennes (Kiwanja).

h) Des photocopieuses pour multiplier les différents documents de service.

i) Des groupes électrogènes en cas de coupure du courant SNEL.

j) Une machine à plastifier et un coupe papier.

k) Différents bureaux, tables, chaises, armoires, étagères en bois et

métallique pour les différents bureaux de service.

l) Des tapis et rideaux pour les bureaux des cadres et certains autres
bureaux de service.

2° Dans le domaine de l'objet social :

a) Payement régulier des sinistres.

b) Création des Antennes ou bureaux de service à Sake et à Kiwanja.

c) Organiser ses services afin de rentabiliser la maximisation des recettes

de production.

Vente des biens déclassés pour obtenir le matériel ou mobilier moderne et

adéquat pour l'entreprise afin de renouveler son équipement

Avant de consulter ce document qui est dit convention collective de la

SONAS, nous avons interviewé quelques agents concernant la motivation
du Personnel, et notre question principale était de connaître les facteurs de
motivations du personnel de la SONAS Goma ?

- A chaque dossier ou affaire rentable qu'un Agent de la SONAS amène au

bureau de son Agence, il a directement un pourcentage lorsque l'assuré
dépose cet argent à la caisse.

- Après six mois selon la convention collective de la SONAS, l'Agent

bénéficie d'un double Salaire. Mais selon leurs dires, l'année 2010, était
une exception car il y a eu un A.D.G au niveau de Kinshasa qui avait
détourné l'argent, suite à cela le sixième mois était un sacrifice pour les
agents car ils n'avaient pas bénéficié leurs gratifications.19(*)
- Autres choses, quand un Agent de la SONAS prend un congé, il a droit à
son double salaire, cela est parmi les motivations que la SONAS accorde à
ses Agents selon la convention collective.

- Contrairement à d'autres entreprises publiques ou Etatiques, la SONAS

encadre et paie bien ses Agents pour lutter contre le virus qui ronge les
sociétés Etatiques qui est la corruption.

- La SONAS prend soins de ses Agents en cas de maladie, même à

l'extérieur du pays, il y a un cas d'un Agent qui sera dépêché d'un moment
à l'autre en INDE pour y être soigné les yeux, selon les propos d'un agent.

A propos du recrutement dans cette entreprise :

- le recrutement se fait au niveau de la Capitale Kinshasa. Cela revient aux

Cadres de connaître les modalités et les conditions de recrutement. Il peut
arriver qu'au niveau de la Province La SONAS a besoin d'un Chauffeur, Le
Directeur Provincial peut proposer aux instances supérieures, donc la
Direction générale d'approuver cette demande et d'envoyer son affectation.

Quant au climat social, les agents vivent dans une parfaite collaboration à
telle enseigne que les agents gèrent eux-mêmes les conflits internes sans
faire appel aux instances supérieures.

La convention collective s'applique à tous les Agents de la Société

Nationale d'assurances oeuvrant en RDC sans préjudice des dispositions
particulières applicables aux cadres supérieurs.

Elle régit : - Les agents de service

- les agents d'exécution

- les agents de maîtrise

- les agents d'encadrement

- les cadres de collaboration

- les cadres supérieurs

- les Hauts cadres

Par agent de Service, il faut entendre le personnel d'exécution occupant

des emplois manuels, de maintenance ou d'administration n'ayant aucune
qualification : Huissier et Huissier adjoint.
Par agent d'exécution, il faut entendre le personnel d'exécution occupant
des emplois manuels de maintenance ou d'administration et étant semi
qualifié, commis principal, commis et commis adjoint.

Par agent de Maîtrise ; il faut entendre le Personnel technique qualifié

exerçant des fonctions requérant un niveau de supervision primaire et un
sens d'initiative ; Rédacteur Principal, Rédacteur, Rédacteur- Adjoint.

Par agent d'encadrement, il faut entendre l'agent possédant une

technique élevée exerçant des fonctions de contrôle et de supervision de
l'exécution des programmes requérant une coordination primaire, le sens
d'initiative et un niveau de responsabilité primaire : Chef de division, Sous
Chef de Division et Chef de Section.

Par Cadre de collaboration, il faut entendre l'agent exerçant des fonctions

de commandement, de conception, de contrôle de supervision, de
l'exécution de directives au niveau primaire requérant un sens d'initiative et
un niveau de responsabilité moyen : Chef de service et Sous Chef de
service.

Par Cadre supérieur, il faut entendre l'agent assumant un niveau de

responsabilité élevé et exerçant des fonctions de commandement et de
conception à un niveau élevé : Directeur, Sous Directeur, et Fondé de
Pouvoir.20(*)

Par Haut cadre, il faut entendre, l'agent exerçant des fonctions de

commandement de prévision, d'organisation, de conception, de
coordination et de contrôle au degré le plus élevé et assurant des
responsabilités très élevées ; Administrateur délégué, Administrateur
Directeur, Directeur principal. Le grade de Directeur Principal est acquis
aux Administrateurs délégués et aux Administrateurs Directeurs sur
appréciation du Conseil d'administration.

Du Contrat de Travail et des Conditions générales de son exécution

· De l'embauche

Toute embauche doit avoir pour objet de compléter la vacance créée dans
l'emploi, soit par le départ du titulaire, soit par extension des activités de la
SONAS nécessitant la création de postes.

L'embauche se fait en tenant compte de la structure organique générale de

la SONAS, des dispositions appropriées et du respect des critères de
recrutement.
L'embauche n'est acquise que lorsqu'elle est concrétisée par le contrat du
travail dûment signé par l'Administrateur Délégué Général et contresigné
par l'employé conformément à l'art. 23 de la Convention collective.

De la Priorité de la l'embauche

a) A niveau égal d'études, de qualification et d'expérience, et pour autant

que les candidats répondent aux critères d'embauche en vigueur dans la
société, priorité de l'engagement est accordée aux enfants des agents
décédés, pensionnés, et en service, ainsi qu'aux veuves.

b) De même, la priorité à l'embauche sera accordée à toute personne ayant

résilié son contrat de travail pour raison d'études si les qualifications
acquises sont utiles à la société.

Des Conditions d'embauche

Nul ne peut être recruté agent de la SONAS s'il ne satisfait pas aux
conditions ci- après ;

a) être de la nationalité Congolaise

b) être de bonne conduite et moeurs

c) Jouir de ses droits civiques et politiques

d) avoir l'âge minimum de 18ans et ne pas avoir dépassé l'âge maximum

de 45ans à la date d'admission,

e) avoir pour la fonction à exercer, l'aptitude physique indispensable

dûment constatée par un certificat médical récent délivré par un médecin
de la SONAS ou agrée par celle-ci, datant d'au moins un mois un mois au
moment de la constitution du dossier.

f) être porteur d'un diplôme ou certificat requis pour l'exercice de l'emploi et

avoir subi avec succès les épreuves d'admission.

S'agissant de l'âge maximum d'admission tel que fixé au point `d' de l'alinéa
20.1 ci-dessus, l'Administrateur Délégué Général peut dans l'intérêt de la
SONAS sur proposition du comité de Gestion, recruter à un emploi vacant
conformément à la loi n° 72.002 du 6 Janvier 1978, portant dispositions
générales applicables aux Entreprises publiques, une personne d'une
valeur administrative scientifique et technique éprouvée dont l'âge dépasse
le maximum fixé, soit quarante cinq ans.
Toutefois, pour les emplois de service ou d'exécution, l'engagement peut se
faire par un contrat à durée déterminée, conformément aux prescrit de l'art.
30 du code de travail.

Des grades de recrutement

Les grades de recrutement sont repartis de la manière suivante :

· CATEGORIES ET GRADES

1) Catégorie B : AGENT D'ENCADREMENT

Licencié : B310 : Sous Chef de Division

Gradué : B320 : Chef de Section

2) Catégorie C : AGENT DE MAITRISE

Capacitaire : C400 : Rédacteur Principal

Diplômé d'Etat : C410 : Rédacteur

PP6 sans diplôme : C420 : Rédacteur Adjoint

3) Catégorie D : AGENT D'EXECUTION

PP5 : D500 : Commis Principal

PP4 : D510 : Commis

PP3 : D520 : Commis adjoint

4) Catégorie E : AGENT DE SERVICE

PP2 (2e CO) : E600 : Huissier

Primaire : E610 : Huissier Adjoint.

Le grade de recrutement le plus élevé est celui de Sous Chef de Division

sauf exception motivée par le comité de Gestion ou le conseil
d'Administration selon le cas.

De la Période d'Essaie

Toute agent nouvellement engagé à la SONAS l'est à titre d'essai pour une
durée fixée comme suit :
- Un mois pour le personnel de service

- Trois mois pour le personnel d'exécution et maîtrise.

- Six mois pour le personnel d'encadrement et des cadres.

L'engagement à l'essaie est constaté par un contrat signé par deux parties.
La date d'effet si la période d'essai est concluante, marque le début effectif
de la carrière à la SONAS.

De la Résiliation du Contrat en cours d'Essai

Au cours de la période d'essai, chacune des parties peut rompre le contrat

de travail moyennant un préavis de trois jours. Toutefois, pendant les trois
premiers jours suivant l'engagement à l'essai le contrat peut être résilié
sans préavis, la totalité de la rémunération étant due pour toute journée
commencée.

De l'engagement à titre définitif

a) l'expiration de la période d'essai entraîne l'admission à titre définitif de

l'agent dont le contrat de travail n'a pas été résilié.

b) Après la période d'essai, les gradués et licenciés sont promus

respectivement au grade de sous Chef de division et de Chef de division.

Du dossier du Personnel

La Direction ayant la Gestion des Ressources Humaines dans ses

attributions constitue pour chaque agent un dossier dans lequel sont
classés les documents qui concernent. Ce dossier est confidentiel.
L'employeur, sauf réquisition de justice ou communication légalement
obligatoire, ne peut s'en dessaisir ou en divulguer le contenu.

Toutefois, sur demande de l'agent et après autorisation du responsable des

Ressources Humaines, l'agent peut consulter son dossier.

Au vu de ces avantages accordés par la SONAS à ses agents laisse croire

que cette société les motive davantage. C'est d'ailleurs la cause qui fait que
bon nombre d'agents s'accroche au sein de cette société ou certains ont
plus de 20 ans de carrière.

Dans ce chapitre, nous venons de présenter la SONAS et ses stratégies de

motivation de son personnel. Le chapitre qui suit va parler de la
présentation du résultat de l'enquête.
 CHAP. III. ANALYSE ET
INTERPRETATION DES RESULTATS
DE L'ENQUETE
Comme l'intitulé l'indique, ce chapitre nous conduit au dépouillement des
donnés récoltées sur terrain et y apporter quelques explications y
afférentes. Ce n'était pas facile de puiser ces renseignements dans l'esprit
des gens qui sont toujours débout et en mouvement et surtout que la
matière de rémunération et motivation a été toujours sensible et discrète
même dans nos familles. Il fallait se familiariser avec le terrain et s'adapter
à tous ses caprices pendant un certain temps, ce moment de sacrifice était
indispensable pour trouver le peu de renseignements que nous mettons à
votre disposition.

Les uns, nous considéraient comme intrus, et les autres comme des
espions qui veulent connaître le fond de leur casserole. Mais comme
l'humilité précède la gloire et comme la Bible le déclare très bien que « le
coeur de l'homme est tortueux plus que toute chose et il est incurable, qui
pourrait le connaître ? Moi, l'Eternel, moi, je sonde les coeurs, je scrute le
tréfonds de l'être pour donner à chacun ce que lui auront valu sa conduite
et les effets de ses agissements. Jérémie 17 : 9-10 ». Contentez-vous
alors de ce que nous mettons à votre disposition tout en sachant que vous
allez continuer avec les recherches car nous ne sommes pas Dieu pour
connaître tout ce qui se passe dans le coeur de l'homme.

III.1. PRESENTATION DE L'ENQUETE

Comme évoquer précédemment, pour récolter les données de notre étude,

nous nous sommes familiarisé avec le milieu professionnel pendant un
certain temps, nous avons usé la technique d'interview avec les agents qui
étaient ouverts à notre égard pendant les heures de repos, et pour les
autres qui étaient discrets et chaque fois en mouvement, nous avons opté
une autre technique de Questionnaire d'enquête.

· TECHNIQUES DE RECHERCHE : Questionnaire et Interview

Le Questionnaire est une série des questions standardisées en vue d'une

enquête. Il traduit les objectifs de la recherche en questions précises.
Tandis que l'Interview est basée sur les rapports verbaux de
communication sans ou avec canevas préétablit entre l'enquêteur et
l'enquêté. Cette conversation suivie est une technique d'observation pour
juger de la personnalité d'un sujet. Elle est un entretien méthodique conduit
sur un objet précis de recherche avec des personnes choisies selon un
plan.21(*)

Nous ne pourrions pas élaborer un Questionnaire d'enquête sans connaître

l'effectif total des Agents de la SONAS Agence `A' de Goma. Avec l'accord
du Chef chargé des Ressources Humaines dans ses attributions, il nous a
confié l'effectif total des Agents actifs engagés soit Soixante sept (67
Agents), dont 50 Agents du sexe masculin et 17 Agents du sexe féminin.
Sur ce chiffre de soixante sept, nous avons pris un nombre de quarante
cinq(45) comme échantillon mais seuls trente huit(38) ont répondu
favorablement à notre préoccupation, et les autres jusqu'à présent ils n'ont
pas répondu. Ceci revient à dire que notre échantillon est aléatoire.

III.2. IDENTIFICATION DES ENQUETES

Tableau N°1 par rapport au sexe

AGENTS EFFECTIFS POUR L'AN 2011

Hommes Femmes TOTAL
50 17 67 Actifs

Source : Nos Enquêtes.

Commentaire : Il y a l'Effectif total de soixante et sept agents dont 50 de

sexe masculin et 17 de sexe féminin, qui sont affectés dans différents
services.

· TABLEAU N°2 : SEXE des enquêtes rapport aux personnes

enquêtées

N° Sexe Fréquence Pourcentage

1 Masculin 28 73.7%
2 Féminin 10 26.3%
TOTAL 38 100%

Source : Nos Enquêtes

L'interprétation de ce tableau est que 38 enquêtés pris comme échantillon
est pris comme 100% la population cible, dont 28 soit 73.7% sont du sexe
Masculin et 10 soit 26.3% sont de sexe féminin. On remarque que dans
cette Société d'assurances il y a plus d'hommes que de femmes.

· TABLEAU N°3: AGE des enquêtés

N° Age Fréquence Pourcentage

1 De 18 à 30 ans 2 5.3%
2 De 31 à 50 ans 22 57.9%
3 De 51 et plus 14 36.8%
TOTAL 38 100%

Source : Nos enquêtes

En lisant ce tableau concernant l'âge, vous remarquerez que le Personnel

de la SONAS tend à la vieillesse. Après analyse de ce tableau, vous
constaterez qu'à la SONAS, on a pas la coutume d'engager ou recruter les
jeunes. les enfants des Agents attendent la mort de leurs parents pour
qu'ils les remplacent. Même les deux cas cités dans ce tableau, sont des
enfants des agents décédés. Mais selon la convention collective de la
SONAS, lors de recrutement, la priorité est donnée aux enfants des agents
décédés, même s'ils ne sont pas encore morts, ils peuvent glisser les
dossiers de leurs enfants.

· TABLEAU N°4 : ETAT CIVIL des enquêtés

N° Etat Civil Fréquence Pourcentage

1 Célibataire 10 26.3%
2 Marié(e) 28 73.7%
3 Veuve ou Veuf 0 0%
4 Divorcé(e) 0 0%
TOTAL 38 100%

Source : Nos Enquêtes

Il y a plus de mariés que de célibataires, soit 26.3% de célibataires, 73.7%

de mariés, 0% de veuves et veufs, 0% de divorcés. Cela revient à dire que
la majorité des agents de la SONAS est responsable. Dans ce
raisonnement, il n'est pas dit qu'à la SONAS il n'y a pas de veuves et veufs
ou même des divorcés. Ils y sont représentés mais à qui nous n'avons pas
remis le questionnaire.

· TABLEAU N°5: ANCIENNETE des enquêtés

N° Ancienneté Fréquence Pourcentage

1 De un à 10 ans 10 26.3%
2 De 11 à 25 ans 16 42.1%
3 De 26 ans et plus 12 31.6%
TOTAL 38 100%

Source : Nos Enquêtes

Le personnel de la SONAS/Goma, est ancien dans cette entreprise car plus

de 70% ont une ancienneté de plus de 10 ans d'expérience.

· TABLEAU N°6 : NIVEAU D'ETUDE des enquêtés

N° Niveau d'études Fréquence Pourcentage

1 Primaire 0 0%
2 Secondaire 9 23.7%
3 Gradué 15 39.5%
4 Licencié 14 36.8%
TOTAL 38 100%

Source : Nos Enquêtes

N.B : Il y a zéro pour cent postes primaires, 23.7% des Humanités

Secondaires, 39.5% de Gradués, 36.8% de licenciés. Son personnel a un
bagage intellectuel passable.

III.3. INTERPRETATION DES RESULTATS DE

L'ENQUETE

QU'est-ce qui vous motive depuis que vous êtes Agent à la SONAS :
N° MOTIVATIONS FREQU. POURC.
a La régularité de la rémunération 38/38 100%
b La prime d'ancienneté 30/38 79%
c Les indemnités de transport 34/38 89.5%
d La prime de diplôme 29/38 76.3%
e La prime de rendement caisse 3/38 8%
f La gratification mi et fin d'année 25/38 65.8%
g Les colis de fin d'année 23/38 60.5%
h Les emprunts reçus 5/38 13.1%
i Les indemnités de logement 19/38 50%
j Les allocations familiales 27/38 71%
k Les soins médicaux 38/38 100%
l La prime de fidélité 10/38 26.3%
m La prime de scolarité 24/38 63.1%
n Indemnité de cadres 4/38 10.5%
o L'assurance d'eau et électricité 5/38 13.1%
p L'augmentation de salaire 34/38 89.5%
q Congratulations de la part de chefs 2/38 5.3%
r Heures supplémentaires 5/38 13.1%

Source : Nos enquêtes

III.3.1 La Régularité de la rémunération

Tous nos enquêtés confirment qu'il n'y a pas de retard en matière de

paiement de salaire, et ils sont satisfaits parce qu'il n'y a pas des arriérées
de salaire.

III.3.2 Prime d'ancienneté

Nous avons soixante dix-neuf pour cent de nos enquêtés qui reçoivent la
prime d'ancienneté, parce que la plus part des agents de la SONAS ont
une ancienneté avancée et le vingt et un pour cent n'ont pas d'ancienneté
c'est-à-dire ils sont encore nouveaux ou en période d'essai.

III.3.3 Prime de transport

Presque la majorité des agents de la SONAS confirme que la prime de
transport est insérée dans la rémunération. Et les autres agents trouvent
que cela importe peu. Ne peut avoir une prime de transport que celui qui
est engagé par la SONAS et dont la rémunération est payée chaque mois.

III.3.4 Prime de diplôme

Soixante seize point trois pour cent des agents reçoivent la prime de
diplôme, car cette prime est accordée uniquement aux agents qui ont de
diplôme de graduat et de licence et les autres qui n'ont pas ce titre ne sont
pas concernés. Cette prime suscite de mécontentement de la part de ceux
qui n'ont pas un diplôme universitaire.

III.3.5 Prime de rendement de caisse

Tout le monde n'est pas affecté à la caisse, seuls les agents commis à la
caisse et qui déposent l'argent à la Banque bénéficient cette prime. Il faut
dire que cette prime n'est pas seulement accordée pour la simple
affectation à ce service mais aussi et surtout à la bonne tenue des caisses.

III.3.6 Gratification mi et fin d'année

Beaucoup d'agents de la SONAS confirment que la gratification de fin juin

est une lettre morte dans leur convention collective, parce qu'il y a
beaucoup d'années qu'ils ne touchent pas cette gratification, sauf la
gratification de fin d'année qui est totale. C'est pourquoi, 65% des enquêtés
l'ont seulement confirmés.

III.3.7 Les colis de fin d'année

Tout le monde reçoit ces colis de fin d'année, mais ce ne sont pas ces colis
qui le poussent à être motivés. Les agents savent que chaque fin d'année
ces colis c'est pour eux un droit acquis.

III.3.8 Les emprunts reçus

Treize point un pour cent de nos enquêtés ont répondu affirmatif sur la
question des emprunts, c'est comme si les autres agents ont tenté un jour
de demander un prêt mais en vain, et les autres avaient reçus des prêts,
mais sont restés insolvables, jusqu'à arriver au point de bloquer ceux qui
sont dans les besoins. Ici c'est la confiance qui compte plus pourtant la
SONAS en accordant des prêts peut facilement les recouvrer par des
retenues sur salaire.

III.3.9 Les indemnités de logement

Cinquante pour cent de nos enquêtés sont motivés par ces indemnités de
logement et les autres sont ceux-là qui ne sont pas intéressés. La
satisfaction est relative, chacun a son goût. Ceux-là qui reçoivent ces
indemnités sont surtout les cadres supérieurs comme le Directeur, son
adjoint, le fondé du pouvoir. Les autres cadres qui ne reçoivent pas ces
indemnités sont parfois découragés et peuvent conduire à la démotivation.

III.3.10 Les allocations familiales

Soixante onze pour cent de nos enquêtés reçoivent ces allocations, et sont
en majorité des mariés et les autres ne disent rien sur cette assertion, peut
être qu'ils n'ont d'enfants ou ils ne sont pas peut être mariés, surtout que
nous avons 20% d'enquêtés célibataires.

III.3.11 Les soins médicaux

La totalité de nos enquêtés est motivée par les soins médicaux. C'est ce qui
explique d'ailleurs le taux de 100% dans notre tableau d'analyse globale.

III.3.12 La prime de fidélité

Vingt-six point trois pour cent de nos enquêtés sont assidus et fidèles, ils
sont motivés par cette prime. Ce n'est pas tout le monde qui reçoit cette
prime au vu même du score.

III.3.13 La Prime de Scolarité

Seuls les agents qui ont des enfants que la société reconnait et qui
étudient, sont motivés par cette prime de scolarité car c'est une charge
lourde pour le budget familial.

III.3.14 les indemnités de cadres

Tout le monde n'est pas cadre pour bénéficier de ces indemnités, seuls les
cadres doivent être motivés et les autres sont à l'écart en train de baver.
Cette situation a comme conséquence le mécontentement des certains
cadres qui ne sont pas concernés par cette indemnité.

III.3.15 L'assurance d'eau et électricité

C'est toujours les cadres qui en bénéficient, cette assertion ne concerne

une certaine catégorie d'agents. Il faut que la SONAS ait des ressources
financières consistantes pour payer les factures de tout son personnel ce
qui n'est pas le cas. Les factures de l'eau et de l'électricité sont payées par
la SONAS que pour une catégorie des cadres.
III.3.16 Augmentation de Salaire

La majorité des agents ont vu leur salaire augmenté quand il y a promotion

ou élévation à un poste quelconque, ou même après une année de
services continus dans la même société.

III.3.17 Congratulations de la part chef

La majorité des agents affirment que leur chef ou Directeur d'agence n'a
pas cette coutume en lui. Il réprimande les agents en plein air, il voit tout
simplement le côté négatif et non positif, pourtant un chef doit avoir
l'habitude de congratuler ses subalternes.

III.3.18 les Heures supplémentaires

Ce sont surtout les agents qui travaillent le samedi et les jours fériés qui
bénéficient de ces heures, les autres qui se reposent pendant ces journées
ne reçoivent pas la contre valeur de ces heures supplémentaires.

CONCLUSION GENERALE
Nous voici au terme de notre travail intitulé « Analyse des facteurs
influençant la motivation du Personnel dans une Société Etatique cas
spécifique de la SONAS Agence `A' de Goma. » et nous n'avons
nullement pas la prétention d'avoir tout épuisé dans ce domaine. Nous
pourrions tout écrire mais nous nous sommes limité sur ce que vous avez
dans vos mains pour que vous aussi, puissiez continuer avec des
recherches en cette matière.

On a remarqué que dans beaucoup de sociétés ou institutions, l'impunité

règne et il n'y a pas de contrôles et suivis dans la gestion des ressources
humaines parce qu'on paie mal son personnel et il n'y a pas parfois de
motivation, les agents vivent avec le système d'antivaleurs à outrance tels
que ; « débrouillez-vous, sauve qui peut ! madeso ya bana, article 15... ».
on a mal à contrôler et à coordonner de telle organisation. C'est sûr que,
c'est à la femme qu'on donne de rations et provisions qu'on peut savoir
contrôler et prodiguer des conseils pour qu'en retour à l'absence du
responsable, elle soit en mesure de bien encadrer les enfants qui sont
l'espoir de demain.

Si nos sociétés ne prennent pas garde aujourd'hui à bien coordonner tous

les facteurs de motivations du personnel, on aura plus d'antivaleurs que
des gens sérieux qui mettront leur mains à la pâte pour le développement
de la nation, au lieu d'être parmi les pays en voie de développement, on
risquera d'être parmi les pays en voie de disparition sur la cène mondial
pour ne pas répondre au rendez-vous de la haute technologie et de la
mondialisation.

Il faut que nos dirigeants sachent que c'est en coordonnant tous les
facteurs de motivations que les parents auront un mot à dire sur l'éducation
de leurs enfants et on aura sauvé une famille, car dit-on « ventre creux n'a
point d'oreilles », et ils doivent savoir que la rémunération n'est pas ni la
seule ni la principale source de motivation qui peut amener à la satisfaction
du personnel. Il faut détecter d'autres facteurs et les mettre en place pour
l'avancement et l'épanouissement de la société.

Vu tout ce que nous avons épinglé comme facteurs de motivations du

personnel selon certains auteurs, et malgré l'effort que la SONAS est en
train de fournir pour mettre dans de bonnes conditions son personnel, on
ne peut pas s'aventurer de dire que la société est déjà arrivée au
paroxysme, pour ne pas mener d'autres investigations en matière des
motivations, non, qu'elle continue à bien améliorer le cadre professionnel et
d'ériger un système des valeurs pour son personnel, pour qu'en retour les
parents ne dilapident pas follement l'argent et que leur progénitures ne soit
pas confondues aux badauds.

Si on veut éviter que sa propre femme fasse l'adultère, on doit savoir

l'encadrer sur tout le plan, et si on veut lutter contre la corruption qui
domicilie dans les institutions publiques et privées, il faut savoir mettre son
personnel dans de bonnes conditions et bien l'encadrer pour qu'il soit une
source de développement de la communauté, car la Bible déclare ; « Tu
n'exploiteras pas ton prochain et tu ne le voleras pas. Tu ne retiendras
pas le salaire d'un ouvrier jusqu'au lendemain matin. LEVIT. 19 :13 »

En réalité dans l'homme c'est l'esprit et l'inspiration de l'Eternel qui

donne l'intelligence. La science ou les études universitaires sans le Saint
Esprit ou la connaissance de la Parole de Dieu est une perdition éternelle
et une dérive intellectuelle.

En effet, aucun de nous ne vit pour soi-même et aucun ne meurt pour soi-
même, si nous vivons, nous vivons pour le Seigneur, et si nous mourons,
nous mourons pour le Seigneur. Ainsi soit que nous vivions soit que nous
mourions, nous appartenons au Seigneur. Romains 14 :7-8 »

« Il n'est rien dans la création qui puisse être caché à Dieu, à ses yeux, tout
est à nu et à découvert, et c'est à lui que nous devons tous rendre
compte. Hébreux 4 :13 ». « Et ne vous y trompez pas : on ne se moque
pas de Dieu, l'homme récoltera ce qu'il aura semé. Galates 6 :7 »

Notre objectif était de savoir si réellement les Agents de la SONAS/Goma

étaient bien motivés par rapport à d'autres Agents des Entreprises
Publiques en RD Congo pour ainsi éviter la maladie de la corruption et les
détournements qui battent record

Pour atteindre notre objectif nous avons adopté certaines méthodes et

techniques.

les méthodes suivantes ont été à notre service :

La méthode comparative qui consiste à comparer deux ou plusieurs

phénomènes sociaux avant de tirer une conclusion. Nous avons comparé
les clauses de la convention collective de la SONAS en matière des
motivations du personnel et la réalité sur terrain

La méthode qualitative est intervenue par son importance d'appréciation de

la qualité de l'information reçue. Elle attache beaucoup d'intérêts à
l'information et à l'observation. Elle permet la manipulation par le chercheur
de ce qu'il entend, écoute, voit et perçoit.

La méthode analytique s'est avérée importante pour apprécier et analyser

des données recueillies auprès de nos enquêté.

La méthode étant plus ou moins abstraite, la technique apparaît comme un

moyen palpable pour effectuer une recherche. Elle appuie les méthodes
comme étant outil dans la récolte des données.

Ainsi, les techniques de questionnaire, d'interview et de documentation se

sont avérées indispensables à notre recherche.

Cette dernière nous a été importante pour enrichir le présent travail par des
consultations de différents documents relatifs à notre sujet de recherche.

La technique de questionnaire nous a aidé à l'obtention des informations

auprès de nos enquêtés par le biais d'un questionnaire d'enquête dont un
étant plus global qui nous a par la suite aidé à découvrir les idées des
enquêtés.

La technique d'interview nous a été importante à ce sens qu'il fallait nous

entretenir avec les responsables des ressources humaines afin de
rassembler les compléments d'informations.
Ce travail est constitué par trois chapitres excepté la conclusion et
l'introduction qui sont la toiture et la fondation de cette architecture. Au
premier chapitre, nous avions non seulement défini les concepts clés, mais
aussi présenté certaines théories notamment sur comment améliorer la
motivation du personnel, comment coordonner le management et la gestion
des ressources humaines

Par ailleurs, le deuxième chapitre s'est articulé sur la présentation de la

SONAS et toutes les stratégies mises en oeuvre pour la motivation de son
Personnel.

Enfin le troisième chapitre a parlé de l'analyse et interprétation des résultats

de l'enquête.

Si on pouvait rester comme un homme de la rue, on pourrait dire que toutes

les entreprises Publiques en République Démocratique du Congo ne paient
pas bien et ne motivent pas leurs agents, et c'est la raison pour laquelle il y
a beaucoup des détournements, corruptions et les agents viennent au
travail quand ils veulent et en sortent quand ils veulent. Mais quand vous
entrez dans les détails avec la réalité sur terrain et si on s'imprégnait des
documents relatifs à la motivation du personnel tel que la convention
collective de la SONAS, vous comprendrez que la réalité est toute autre et
parfois les hommes sont animés de mauvaises volontés pour ne pas mieux
faire, et les oisifs sont là en train de tourner pouce, sans rien faire, parce
qu'il est enfant de Directeur. Ces oisifs, ne fournissent pas beaucoup
d'effort pour créer des innovations. Ils ont un slogan : « c'est la société de
mon père, parce que la convention collective dans son Art. 19, stipule que :
La priorité de l'engagement est accordée aux enfants des agents décédés,
pensionnés, et en service, ainsi qu'aux veuves.

Aux hommes de science, nous savons qu'après la lecture de cet ouvrage,

vous serez capables de mener des investigations en ce domaine pour
mettre en lumière tout ce qui est caché dans des Sociétés Etatiques, votre
fouille systématique s'avère aussi indispensable pour l'avenir de notre
environnement scientifique. Pour ne pas trop parler, nous confirmons avec
notre hypothèse que la motivation du Personnel dans la Société Nationale
d'Assurances Agence `A' de Goma est presque totale, malgré la mauvaise
volonté de certains agents qui ne se concentrent pas sur le lieu de travail.
Au lieu de faire l'essentiel, ils s'esquivent pendant les heures de services
avec des sorties intempestives. Tous ceux-là sont de systèmes
d'antivaleurs qu'il faut bannir pour que la société contribue à renflouer la
caisse du trésor Public. Il faut éviter l'engagement par influence, car le
népotisme, le clientélisme tue la Société. Mettons la personne qu'il faut à la
place qu'il faut. Le personnel de la SONAS n'a jamais connu un retard de
paiement de salaire et chaque fois, il a une petite gratification pour mieux
vaquer à ses occupations. Dans une société viable, les conflits ne
manquent pas et ne manqueront jamais, mais tant que la société vive il faut
toujours chercher de pistes de solutions pour remédier à tous ces conflits et
ne pas en faire un tapage pour ne pas écrouler la société. Car un Dirigeant
qui ne sait pas maîtriser sa colère est comme une ville démantelée de ses
remparts. Proverbes 25 :28.

Nous encourageons ce que la SONAS est en train de faire mais nous la

prions d'améliorer et d'ajouter d'autres ingrédients et condiments pour que
la sauce soit meilleure davantage, car l'homme est un insatisfait éternel.

Dans l'ensemble tous les facteurs analysés dans le tableau d'interprétation

des résultats sont motivationnels. Cependant, il faut préciser que ceux qui
sont plus motivationnels sont la régularité de rémunération, l'assurance des
soins suivis par l'indemnité de transport, la gratification de fin d'année, les
allocations familiales, l'augmentation des salaires et la prime de scolarité
pour autant que ces facteurs sont globaux et non spécifiques.

BIBLIOGRAPHIE
A) OUVRAGES

1. Jean (Janeck-Rayer) Paroles de DRH, la fonction Ressources

Humaines en évolution, édition d'organisation, Paris 1989.

2. Jean-Marie PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, 15e édition

2008

3. Kisangani Endanda-S (PhD), L'ABC du Management (Principes et

techniques) 1ére édition, collection « outils de développement », Goma,
2007.

4. Patrice Roussel, Note de LIRHE, université de Toulouse I, oct.2000

B) COURS INEDITS, TFC et MEMOIRES

1. CT. Déo CHIMERE M. : Classification des emplois et Rémunération,

cours inédit G2 MRH ISMGL/Goma 2009-2010.

Leadership, cours inédit G3 MRH, ISMGL/Goma 2010-2011

2. C.T. Edmond PALUKU M. : IRS, cours inédit G1 ISMGL/Goma 2008-

2009.
3. KAMBERE MASUA Elysée : « la rémunération du Personnel et son
impact sur la motivation dans une Entreprise Publique, cas de la
REGIDESO/Goma. TFC, ISMGL/Goma 2009-2010

4. IBULA MWANA KAT. : Considération du Management Public au

Zaire,PUZ, KIN.1987

5. LUTUMBAL « La motivation au travail comme facteur de rendement. »

TFC UNIC/KIN inédit KIN 2003

6. LUKULA MUHINDO Pascos « Gestion des Ressources Humaines au

sein de la DGRAD » mémoire UNIC/BENI 2007-2008

7. MUSEME-INGA Joindre « Les Facteurs de motivation au travail du

personnel au sein d'une Entreprise industrielle, cas de la Bralima/Goma »
TFC ISMGL/Goma, inédit 2010.

8. Convention collective de la SONAS 2002 et ses archives.

C. WEBEGRAPHIE « INTERNET »

1. «http://fr. wikipedia.org/wiki/Gestion des Ressources Humaines»

« fr.wikipedia.org/wiki/Peter Drucker Pape du management »

2. Herzeberg «one more time how do you motivate employees?»

1968. http://www.la microfinance.org/resource_com

TABLE DE MATIERES
EPIGRAPHE I

DEDICACE II

REMERCIEMENT III

SIGLES V

O. INTRODUCTION 1

O.1 ETAT DE LA QUESTION 1

O.2. PROBLEMATIQUE 3
0. 3. HYPOTHESES DE TRAVAIL 5

0. 4. CHOIX ET INTERET DU SUJET 7

0.5. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE : 8

0.6. LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 8

a) La Méthode 8

b) La Technique 9

0.7. DELIMITATION DU SUJET 10

0.8. DIFFICULTES RENCONTREES 10

0.9. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL 11

CHAPITRE I. CONSIDERATIONS THEORIQUES DU TRAVAIL 12

I.1. CLARIFICATION DE CONCEPTS DE BASE 12

I.1.1. ANALYSE: 12

I.1.2. FACTEUR 12

I.1.3. INFLUENCE 12

I.1.4. MOTIVATION 12

I.1.5. PERSONNEL : 13

I.1.6. SOCIETE 13

I.1.7. ASSURANCE 13

I.1.8. REMUNERATION 13

I.2. THEORIE SUR LA MOTIVATION AU TRAVAIL 14

I.2.1. COMMENT AMELIORER LA MOTIVATION DU PERSONNEL ? 14

B. La théorie de l'autodétermination 16

I.2.2. COMMENT COORDONNER LE MANAGEMENT ET LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES ? 21
A. QU'EST-CE QUE LE MANAGEMENT ? 21

B. LA THEORIE D'AUTODERMINATION
...........................................................................................21

C. LES FACTEURS DE SATISFACTION ET D'INSATISFACTION AU

TRAVAIL 25

CHAPITRE II. PRESENTATION DE LA SONAS ET SES STRATEGIES

DE MOTIVATION DU PERSONNEL 30

II.1. HISTORIQUE DES ASSURANCES 30

II .2 PRESENTATION DE LA SONAS 32

II.2.1. STATUT JURIDIQUE DE LA SONAS 32

II.2.2. SITUATION GEOGRAPHIQUE DE LA SONAS AGENCE `A' DE

GOMA 33

II.2.3. BREF APERCU HISTORIQUE DE LA SONAS EN RDC 33

II.2.4. LE COURTIER D'ASSURANCE 34

II.2.5. BUT ET ACTIVITES DE LA SONAS 35

II.2.6. LES AGENCES DE LA SONAS 36

II.2.7. PROJET D'AVENIR DE LA SONAS 37

II.2.8. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DES SERVICES 37

A. Structure organisationnelle sur le plan Administratif 37

B. Organigramme au niveau de l'Agence `A' Goma 39

II.2.9. LES RESSOURCES DE LA SONAS 41

II.3.LES STRATEGIES DE MOTIVATION DU PERSONNEL SELON LA

CONVENTION COLLECTIVE DE LA SONAS 42

CHAP. III. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE

L'ENQUETE 50

III.1. PRESENTATION DE L'ENQUETE 50

III.2. IDENTIFICATION DES ENQUETES 51

Tableau N°1 par rapport au sexe 51

III.3. INTERPRETATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE 54

CONCLUSION GENERALE 58

BIBLIOGRAPHIE 63

TABLE DE MATIERES 65

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES

GRANDS LACS

« ISMGL»

B.P. 434 GOMA

ANALYSE DES FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION DU

PERSONNEL DANS UNE SOCIETE ETATIQUE. Cas Spécifique de la
SONAS Agence « A » de GOMA.

De 2OO8 à 2O10

PAR : KAFIRONGO MURHULA Clément

Travail de Fin de Cycle présenté et défendu en vue de l'obtention

De diplôme de graduat en Management des Ressources Humaines.

Option : Management des Ressources Humaines

Directeur : C.T. NDOOLE Jérémie

 Année Académique 2010 - 2011
* 1 KAMBERE MASUA Elysée « la rémunération du Personnel et son impact sur la motivation dans une
Entreprise Publique, cas de la REGIDESO/Goma » TFC, ISMGL/Goma, 2009 - 2010

* 1 Pascos LUKULA MUHINDO « Gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD » mémoire
UNIC/BENI 2007 -2008.

* 2 LUTUMBAL « la motivation au travail, comme facteur de rendement. » TFC UNIC/KIN, inédit KIN 2003

* 3 MUSEME-INGA Joindre « les Facteurs de motivation au travail du personnel au sein d'une Entreprise
industrielle : cas de la BRALIMA/GOMA ». TFC, ISMGL/GOMA, Inédit 2010.

* 4 « http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion des Ressources Humaines »

* 5 IBULA MWANA KAT. Considération du management Public au Zaïre, PUZ, KINSHASA, 1987

* 6 « fr.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker Pape du management

* 7 Patrice ROUSSEL « www.iae-toulouse.fr/.../ les théories -de-la-motivation-au travail.pdf. »

* 8 Source : la convention collective de la SONAS, année 2002 en vigueur jusqu'aujourd'hui du 29e Art au 80 e Art

* 9 Edmond PALUKU MULIRO, IRS cours inédit G1 ISMGL Goma 2008 -2009, Page 4

* 10 Edmond PALUKU MULIRO, IRS cours inédit G1 ISMGL/Goma 2008 - 2009

* 11 Encyclopédie française, Microsoft Encarta junior 2009

* 12 Idem

* 13 CT. Déo CHIMERE M, LEADERSHIP cours inédit, G3 ISMGL/Goma 2010- 2011

* 14 Encyclopédie française, Microsoft Encarta junior 2009

* 15 CT. Déo CHIMERE M, Classification des emplois et Rémunération, cours inédit, G2 ISMGL/Goma 2009-
2010, Page 34

* 16 « http://www.la microfinance.org/resource_centers/ressourceshumaines/ressourceshumaines7 » la
motivation au travail-concept et théories. Patrice Roussel, Note de LIRHE, université de Toulouse I. Oct. 2000

« one more time How do you motivate employees ? Herzberg. 1968.

* 17 http://fr.wikipedia.org/wiki/frederick Herzeberg#p-search#p-search

* 18 « http : //www.la microfinance.org/resource_centers/ressourceshumaines/ressourceshumaines7 »

* 19 Source : Conventions collectives de la Sonas

* 20 Convention collective de la SONAS/Goma.