Theme 3 chap 16 – L' organisation des ressources et des

competences
« Pour organiser l’activité de l’entreprise, une des tâches importantes du management est
d’organiser les ressources, c’est-à-dire d’agencer l’ensemble des moyens dont l’entreprise
dispose, qu'elle contrôle et qu’elle peut engager dans ses processus productifs et organisationnels
pour offrir des biens adaptés aux besoins des clients. Il s’agira ici de mettre en évidence les
facteurs de contingences influençant l’organisation des ressources au sein d’une entreprise ».
Guide d'accompagnement CEJM 2018
I. Repérer les ressources et les compétences au sein de
l'entreprise
L'approche par les ressources a été développée par Edith Penrose en 1959.
Edith Penrose (1914-1996) a développé la théorie des compétences. La firme est un ensemble
de ressources humaines, matérielles et immatérielles productives. Ce sont les compétences
distinctives utilisant ces ressources qui procurent à la firme un avantage concurrentiel et qui
déterminent sa performance.
A. Repérer les ressources de l’entreprise
Les ressources sont les actifs détenus par l'entreprise qui lui permettent de développer des
stratégies susceptibles d'améliorer sa performance.
Edith Penrose distingue trois types de ressources : tangibles, intangibles et stratégiques.
• Les ressources tangibles sont les actifs observables et matériels nécessaires à la réalisation de
l’activité de l’entreprise :
l’activité de l’entreprise :
– les ressources physiques, les équipements (usines, magasins, outils de production…). Leurs
caractéristiques (âge, localisation, évolution technique, flexibilité…) ont des conséquences en
termes de coûts et de qualité et peuvent placer l'entreprise en position de force ou de faiblesse
par rapport à ses concurrents ;
– les ressources financières : les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau
d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long terme, sa capacité à
mobiliser de nouvelles ressources financières ;
– les ressources humaines : l’effectif salarié et sa pyramide des âges, les niveaux de
qualification, le climat social, la flexibilité, la motivation.
• Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les ressources tangibles
du fait de leur caractère immatériel.
– les ressources technologiques : brevets, licences, dépenses en R&D… ;
– les ressources organisationnelles : savoir-faire, structure de l'entreprise, flexibilité… ;
– les ressources mercatiques : la notoriété et l'image de marque des entreprises.
• Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l'entreprise une force pour
obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents. L'analyse se fait en identifiant les
ressources par rapport à deux critères :
– leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents ;
– leur exclusivité pour l'entreprise.
L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise :
– de savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse ;
– de savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur
ses concurrents.

B. Acquérir des compétences professionnelles individuelles

En ressources humaines (voir norme AFNOR X50-750), une compétence, c’est une aptitude de
capacités (savoir, savoir-faire, savoir-être) mobilisables, nécessaire à l'exercice d'une activité
(personnelle ou professionnelle) dans un poste déterminé.
La compétence professionnelle est constituée de trois processus cognitifs intrinsèquement liés qui
sont activés lors de la planification et l’exécution de tâches professionnelles :
– la connaissance (le savoir) ;
– la pratique (le savoir-faire) ;
– les attitudes (le savoir-être) dans le contexte de l’entreprise.
C’est une fois mis à profit pour exécuter une tâche professionnelle que les savoirs prennent de la
valeur pour l’entreprise. Si le savoir, associé au savoir-faire, était traditionnellement la priorité des
recruteurs, le savoir-être gagne désormais en importance. De nos jours, le savoir-être en entreprise
est un facteur clé de l’évolution professionnelle : ce sont les comportements qui font la cohésion
et la performance de l’entreprise.
La synergie des compétences individuelles permet de concevoir une dimension collective de la
compétence.
C. Favoriser l’émergence de compétences collectives
Ces compétences collectives sont indispensables au développement et à la pérennité de
l'entreprise. On parle alors de compétences fondamentales.
Le fait pour une entreprise d’avoir des compétences distinctives, c’est-à-dire des compétences
qu’elle maîtrise mieux que ses concurrents, est une source déterminante d’avantages
concurrentiels.
Le concept de compétences fondamentales ou distinctives a été développé par Gary Hamel et
C.K. Prahalad dans les années 1990. La compétence désigne la capacité à utiliser des
ressources pour atteindre un objectif donné. Pour une entreprise, il s’agit d’un savoir-faire
qu'elle possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.
Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l'entreprise de déployer des
ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. Il faut quatre
conditions pour qu'une compétence puisse être qualifiée de fondamentale :
la compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une opportunité ou échapper à une
menace ;
– la compétence doit permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour
le client ;
– la compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents réels ou
potentiels ;
– la compétence doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels.
C’est à partir de ses compétences distinctives que l’entreprise peut :
– faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver un avantage concurrentiel ;
– se lancer dans de nouvelles activités ;
– mener des partenariats avec d’autres entreprises pour se développer sur un nouveau marché.
D. Profiter des effets d’expérience
L'effet d'expérience stipule que, dans une entreprise bien gérée, le coût unitaire de production d'un
produit diminue d'un pourcentage constant chaque fois que le volume de production cumulé de ce
produit double. Ce pourcentage est variable selon le secteur d'activité : 8 % pour le textile, 10 %
pour l'automobile, 40 % pour les microprocesseurs…

Les principales raisons de l'effet d'expérience :

– L'effet d'apprentissage : plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire, mieux et
plus vite on le fait. Le mê

me bien sera donc produit en moins de temps.

L'effet d'expérience stipule que, dans une entreprise bien gérée, le coût unitaire de production d'un
produit diminue d'un pourcentage constant chaque fois que le volume de production cumulé de ce
produit double. Ce pourcentage est variable selon le secteur d'activité : 8 % pour le textile, 10 %
pour l'automobile, 40 % pour les microprocesseurs…
Les principales raisons de l'effet d'expérience :
– L'effet d'apprentissage : plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire, mieux et
plus vite on le fait. Le même bien sera donc produit en moins de temps.
– Les économies d'échelle : lorsque le volume de la production augmente, les charges fixes
(loyer…) sont réparties sur un plus grand nombre de produits.
– L'effet de taille : en grandissant, l'entreprise va augmenter son pouvoir de négociation
auprès de ses fournisseurs et obtenir des conditions plus favorables.
– L'amélioration du processus de production : par la standardisation et la simplification des
procédés de production.
– La substitution du capital au travail : le remplacement de la main-d’œuvre par
l'automatisation.

II. Organiser les ressources dans des processus

Améliorer sa productivité est le but de toute entreprise. Pour cela, la gestion des ressources
(tangibles et intangibles) et des compétences doit être mise en œuvre à travers une démarche qui
associe recherche de la performance, management humain et utilisation optimale des moyens de
l’entreprise.
Plus de résultats et de performance passent par une bonne gestion des ressources techniques de
l’entreprise. Il faut éviter que les outils ne soient pas utilisés pendant certaines tranches horaires et
qu’il y ait de l’attente à d’autres heures. L’idéal est de pouvoir éditer un planning spécifique à
l’outil sur lequel les personnes qui doivent l’utiliser peuvent le réserver, ce que permettent
certains programmes de planification. Elles seront ainsi capables d’organiser leur travail autour
des disponibilités du matériel. Celui-ci sera exploité au maximum et cela évitera d’en acheter un
autre. Une meilleure répartition du temps d’utilisation générera des économies pour la société. Il
existe de nombreux outils informatiques qui peuvent être d’une très grande aide : solution GRC
(gestion de la relation client) pour la qualité du rapport client, PGI (progiciel de gestion intégré)
pour une gestion des ressources matérielles (salles de réunion, outils de travail, véhicules, etc.),
outil de gestion des stocks pour un meilleur contrôle des matières premières, des produits et
articles…
La gestion des ressources humaines doit permettre un partage du travail entre les membres d’une
équipe. Cela passe d’abord par l’élaboration d’un emploi du temps qui anticipe les changements
des flux d’activité et qui sert de cadre. Afin d’éviter toute tension sociale, si l’entreprise est
ouverte le samedi ou le week-end entier, un système de roulement doit être mis en place.
L’utilisation d’un logiciel de planning peut automatiser toutes ces tâches. Lors de l’attribution
d’un projet à un service ou une équipe, les différentes missions inhérentes à sa réalisation doivent
être réparties entre les différents membres. Le chef de projet doit alors faire des choix
stratégiques de management afin d’exploiter au mieux les compétences de chacun même si cela
signifie prendre plus de temps sur certaines tâches. Par exemple, il est plus cohérent d’attribuer
une mission à valeur ajoutée à un senior et de déléguer les tâches moins importantes à des juniors
même s'ils prendront plus de temps pour les réaliser. Cela va également leur permettre de
progresser au sein de l’entreprise. Avant de définir un calendrier de production pour un projet, il
est conseillé d’organiser au moins une réunion avec toute l’équipe afin de mettre en place des
objectifs réalistes.

III. Prendre en compte les facteurs de contingences influençant

l’organisation des ressources
Chacune des parties prenantes peut influencer la réalisation des objectifs de l’entreprise ou
être influencée par elle.
– Les actionnaires apportent des fonds propres à l’entreprise. Ils attendent de l’entreprise qu’elle
leur verse des dividendes.
– Les salariés contribuent à l’activité et au bon fonctionnement de l’entreprise. Ils attendent de
l’entreprise qu’elle leur offre une rémunération, des conditions de travail intéressantes…
– Les clients contribuent à la réalisation des objectifs de l'entreprise en termes de chiffre
d'affaires. Leurs attentes concernent le prix, la qualité, la sécurité des biens et services et les
délais.
– Les fournisseurs apportent les biens et services dont l'entreprise a besoin. Leurs attentes
concernent le prix, le volume des ventes et la solvabilité de l’entreprise.
– Les banques assurent le financement de l’activité de l’entreprise. Elles attendent de l’entreprise
le remboursement des sommes empruntées ainsi que le paiement d’intérêts.
– L’État et les collectivités locales fournissent des services publics : infrastructures, sécurité,
éducation. Ils attendent de l’entreprise le paiement des impôts, taxes et cotisations sociales.
– Les associations et ONG ont des attentes diverses : défense des intérêts des consommateurs, de
l'environnement…
Les intérêts des parties prenantes peuvent évoluer dans le temps et peuvent être contradictoires ou
convergents selon la période. Les parties prenantes peuvent contester ou partager le pouvoir
des dirigeants. Elles peuvent entretenir avec ces derniers des relations conflictuelles ou
partenariales.

B. Les sources de pouvoir des parties prenantes

Un contre-pouvoir est un groupement organisé agissant pour limiter le pouvoir d'un
décideur. Les parties prenantes d'une entreprise exercent un contre-pouvoir lorsqu'elles estiment
que les décisions prises par les dirigeants de l'entreprise portent atteinte à leurs intérêts.
Cyert et March ont montré que le fonctionnement d'une entreprise pouvait être décrit comme une
coalition d'acteurs (parties prenantes) dont les objectifs sont souvent contradictoires. Ils
considèrent que la prise de décision est le résultat de l'ensemble des pouvoirs exercés par
l'ensemble des parties prenantes. Le rôle du décideur est donc de faire converger
(temporairement uniquement car elles sont structurellement opposées) les opinions vers un
objectif commun.
Les parties prenantes exercent une influence plus ou moins forte sur le processus décisionnel
grâce aux moyens d'action qu'ils détiennent.
– Les salariés utilisent comme moyens d’action la grève totale ou partielle, l’information vers la
presse, l’attaque en justice…
– Les consommateurs peuvent boycotter les produits, mener des actions en justice…
– Les actionnaires peuvent vendre les actions, révoquer les dirigeants, utiliser leur droit de veto
lors des votes en AG…
– Les associations et les ONG peuvent informer les populations locales clientes, alerter l'opinion
internationale, diffuser les résultats d'enquêtes dans la presse…
– L'État peut modifier la réglementation, réprimer, modifier la fiscalité…
– Les fournisseurs peuvent modifier les prix, ne plus proposer les produits demandés…

C. L'influence des valeurs liées à la RSE

S'engager dans une logique RSE va permettre à l’entreprise de mieux répondre aux défis auxquels
elle est confrontée (climat, approvisionnement, demande de transparence…) et aux attentes de ses
parties prenantes qui sont de plus en plus nombreuses sur ces sujets.
Mesurer et évaluer l’impact de ses activités en matière environnementale et sociétale va permettre
à l’entreprise d'anticiper les risques auxquels elle pourrait être confrontée, mais aussi d’agir plus
efficacement pour réduire son empreinte carbone.
À terme, si les entreprises ne prennent pas en compte les impacts environnementaux et sociétaux
de leurs activités, c’est leur pérennité qui est menacée.
Par ailleurs, les attentes des parties prenantes, qu’il s’agisse des consommateurs, des associations,
syndicats ou actionnaires, étant de plus en plus fortes sur ces sujets, l’entreprise risque de voir son
image ternie et donc de perdre une partie de sa valeur immatérielle (risques réputationnels).