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Imprimé le 02/06/2017 à 08:43:30 Par ONOUVIET RICHARD JUNIOR

ARTICLE D'AUTEUR AUDIT ET AUTOÉVALUATION ­ III­40­51 ­ 12/04/2017

Situation de malveillance : point de vue de l’auditeur

Centres d'intérêt : Audit / Efficacité professionnelle / Maîtrise des risques
Démarches Comprendre l'audit / Organiser un audit / Améliorer sa performance
Par Krebs Geneviève

Texte intégral Résumé

1 Introduction
La manipulation et le harcèlement dans le domaine de l’audit sont plus fréquents qu’on ne le pense. Cela peut
être dû à des divergences d’idées, un conflit à propos des conclusions d’audit ou à la façon dont celui­ci est
mené. Il peut s’agir aussi de manipulations, de chantage ou de pressions. On peut alors parler de risques
psychosociaux qu’il y a lieu de maîtriser.

Dans un précédent article, « La malveillance en audit : principes», les principes de la malveillance en audit ont
été présentés.

Ici, pour aller davantage dans le concret, il est proposé aux auditeurs, aux audités et aux commanditaires
d’audit de comprendre, au travers de situations réelles, quelles sont les situations où ce qui se déroule ne
relève pas d’un stress « normal », mais bel et bien de malveillance et d’intentions inacceptables.

Ce présent article met en avant des situations de chantage émotionnel qui visent l’auditeur.

2 Différentes situations de chantage émotionnel visant l’auditeur

Nous proposons ici des fiches de situation mettant en avant des exemples dans le cadre de l’audit, ainsi qu’une
analyse de la situation et des pistes pour réagir.

2.1 La demande de camouflage

2.1.1 Situation

Le commanditaire de l’audit fait du chantage à l’auditeur pour qu’il accepte de camoufler des
éléments du rapport et donc de modifier les conclusions d’audit.

2.1.2 Analyse de la situation

Dans cette situation, le manipulateur est un dominateur qui veut tout contrôler. Il le fait par ses
demandes, ses actes, ses paroles, ses exigences. Il a besoin de mentir car il se sent en insécurité.
Il ne croit pas en un déroulement normal de l’audit et en une issue positive. Pour lui, l’enjeu doit
être de taille pour en arriver à demander à l’auditeur de tronquer son rapport.

2.1.3 Pistes pour agir

 Ce type de situation est d’autant plus délicat lorsque l’auditeur fait partie du personnel de
l’entreprise (auditeur interne) et que le chantage et la pression viennent d’un supérieur
hiérarchique. Et pourtant, il est important de reprendre le contrôle de la situation. Accéder à cette
demande serait donner le feu vert à d’autres demandes du même genre. Un manipulateur évalue
jusqu’où vous êtes capable de le laisser faire, aller, agir. Il pousse ensuite les limites toujours plus
loin et c’est le cercle infernal qui s’installe.

On nous enseigne depuis l’enfance qu’il faut bien nous comporter, être poli, respecter les autres,
ne jamais crier, nous mettre en colère, sortir de nos gonds, etc. Il s’agit ici de faire tout l’inverse car
c’est la seule façon d’être entendu (par le manipulateur et aussi au besoin par l’extérieur). Il ne faut
en aucun cas garder la demande ou la menace confidentielle. Élevez la voix et montrez à votre
agresseur psychologique que vous êtes outré par sa demande. Rappelez­lui les règles et les lois,
les conséquences de sa manipulation et votre engagement éthique et professionnel. Le fait
d’élever la voix vous donnera du courage et déstabilisera votre interlocuteur. Adoptez un ton
péremptoire et ordonnez­lui de ne jamais plus recommencer.

Évidemment, si le manipulateur est l’instance la plus élevée de l’entreprise, la situation sera des
plus délicates et ne prendra pas fin immédiatement. Faites un courrier recommandé indiquant les
faits afin de vous protéger ; et si la relation se dégrade fortement, faites­vous conseiller par un
juriste.

Si le manipulateur n’est pas la direction, demandez une entrevue avec celle­ci et parlez. La règle à
retenir est de ne jamais garder secret ce type de manœuvres, au risque sinon de les aggraver et
de les voir se propager au reste de l’entreprise.

2.2 La menace

2.2.1 Situation

Un directeur d’entreprise menace un auditeur externe de changer de prestataire, ce qui reviendrait

à lui faire perdre un gros marché. Cet auditeur souhaite auditer le processus de management du
dirigeant. Or, ce dernier soutient qu’il n’a pas à être évalué puisqu’il est le numéro 1. Il n’a pas à
être comparé.

2.2.2 Analyse de la situation

Qu’il soit compétiteur ou narcissique, ce dirigeant manque cruellement d’estime de soi. Il œuvre
chaque jour pour être en première position, pour qu’on le considère comme le meilleur, le plus
méritant, l’incontournable… Celui qui brille dans la lumière. Il installe la compétition là où il est
certain d’être le vainqueur.

2.2.3 Pistes pour agir

Être dans la position d’auditeur externe et consultant offre parfois l’avantage de pouvoir s’exprimer
plus librement, même s’il est vrai que le risque de perdre un marché reste une réalité. Il est parfois
des clients dont il vaut mieux se passer. Il est aussi des prises de conscience qui peuvent se faire
et transformer un caractère. Cela vaut donc le coup de tenter quelques questions en miroir,
comme :

– « Avez­vous donc si peur de l’image que vous pourriez donner ? » ;

– « Vous sentirez­vous mieux lorsque vous aurez gagné ? » ;

– « De quoi avez­vous réellement peur ? ».

Après une ou deux questions de ce type, rappelez­lui les objectifs d’un audit. Dites­lui par exemple
 que l’audit est fait pour évaluer un processus, un système, une performance globale sans mettre
en lumière un nom précis, ou des exploits individuels, ni même comparer les personnes entre
elles. L’audit est là pour faire un état des lieux et identifier les façons de faire qui pourraient être
améliorées. Quand bien même l’appréciation serait favorable et tous les indicateurs dans le vert, il
conviendrait encore de se demander comment faire pour que cela ne se dégrade pas. Ajoutez que
le simple fait de vouloir se sentir supérieur, au­dessus de tout le monde et de tous les principes,
implique en soi, une remise en question de sa façon d’être.

Toutes les réactions sont alors possibles. Soit la personne redécouvre l’humilité et s’excuse,
s’ouvrant à quelques confidences personnelles pour justifier son attitude ; soit la personne s’entête
dans son attitude toxique en tentant de vous intimider par un nouveau chantage.

Rappelez­vous que ce type de situation n’arrive pas tous les jours. Dans ce cas, mieux vaut
tourner les talons et arrêter toute collaboration avec l’entreprise. Ne vous inquiétez pas pour votre
réputation. Votre éthique d’auditeur en sortira grandie.

2.3 La critique, liée à une dissimulation

2.3.1 Situation

Un auditeur se rend compte que la direction auditée lui a dissimulé des faits : par exemple
l’absence délibérée de comptabilisation d’une transaction importante, déclarations volontairement
erronées, falsification de documents, etc. Le directeur tente de retourner la situation en montrant
vos défauts, vos erreurs. Il se plaint, critique la façon dont l’audit est mené.

2.3.2 Analyse de la situation

L’audité est dominateur et critique. Il ne supporte pas que sa personnalité, son jeu, ses motivations
soient mises au grand jour. Il cherche par tous les moyens à avoir raison, à se sécuriser. Pour
cela, il adopte la position de la victime et pointe l’auditeur du doigt pour détourner l’attention sur un
autre sujet. En réalité, il se sent en grande insécurité et manque complètement de confiance en lui.

2.3.3 Pistes pour agir

Laissez­le parler, énoncer ses critiques, vivre sa colère. Lorsqu’il aura terminé, reprenez la parole
avec détermination et calme. Et posez ce type de questions :

– « Ainsi, vous pensez que c’est de ma faute si des déclarations ont été volontairement
erronées ? Et si des documents ont été falsifiés ? » ;

– « Vous pensez peut­être qu’il est de ma responsabilité d’imputer telle ou telle transaction en
comptabilité ? ».

Vous pourrez ensuite continuer le recadrage en expliquant que l’audit et la façon d’auditer n’ont
rien à voir avec ce qui vient d’être découvert. Rappelez à l’audité que vous vous contentez de
relever des faits et d’en tirer des conclusions. Et que l’audit est une bonne opportunité pour
réparer des erreurs et éviter des conséquences graves.

Si le dominateur hausse le ton et devient très agressif, sentez­vous libre d’entrer également en
colère en fixant les règles et en rappelant la loi. Ne restez pas seul avec la personne. Ouvrez une
porte, faites­vous voir et entendre par d’autres. Vous ne pouvez pas savoir qui est en face de
vous. Un manipulateur pervers et confirmé peut s’avérer très habile. Il peut donc être utile d’avoir
d’autres personnes qui témoignent de vos faits et échanges verbaux avec lui.

2.4 La peur
 2.4.1 Situation

Une direction tente d’influencer un auditeur interne en lui disant que s’il audite et évalue certains
domaines à risques, l’entreprise devra fermer ses portes à cause de lui.

2.4.2 Analyse de la situation

Ce type d’agissements ne repose pas systématiquement sur une approche perverse ou de

chantage. Il se peut que ce directeur soit effrayé par l’état de son entreprise et les risques qu’elle
encourt. Il se peut aussi qu’il connaisse la situation et qu’il n’ait pas trouvé les moyens d’y faire face
et de la transformer. Il cherche à gagner du temps pour gérer la crise. Il s’agit là d’une situation
assez courante, souvent amenée avec humour, bien que les fondements soient graves. La peur le
pousse à vouloir tout contrôler.

2.4.3 Pistes pour agir

Inutile d’entrer dans un discours rappelant les objectifs de l’audit, votre rôle et votre mission. Il
s’agit là d’aider la personne à surmonter sa peur. De lui faire prendre conscience des risques
qu’elle encourt en se laissant entraîner dans ce schéma.

Présentez­lui les avantages qu’il y a à affronter librement et au grand jour ce qui se présente.
Dites­lui que l’audit peut servir à communiquer sur la situation et à montrer une volonté de
s’impliquer, afin de trouver des solutions aux problèmes.

Voici quelques questions qui aideront à aller dans ce sens :

– « Que se passe­t­il exactement ? » ;

– « Quels sont les enjeux pour vous ? » ;

– « Que risquez­vous ? » ;

– « Qu’avez­vous à gagner à garder cette situation dans l’ombre ? » ;

– « Que vous manque­t­il aujourd’hui pour pouvoir affronter cette crise ? » ;

– « Qui peut vous aider ? » ;

– « Que risque­t­il d’arriver si dans x temps vous n’avez pas transformé la situation ? » ;

– « Que risquez­vous à parler, à informer, à chercher des appuis ? » ;

– « Comment surmonter les obstacles si vous n’informez pas de la situation ? » ;

– « Qui peut vous aider à communiquer et gérer la crise à vos côtés ? » ;

– « Qui risque de se liguer contre vous ? »

2.5 La culpabilisation

2.5.1 Situation

Dans un groupe industriel, l’audité, responsable d’un site de production, connaît bien l’auditeur
interne qui effectue des audits croisés pour l’ensemble du groupe. Il lui demande, au nom de leur
amitié, d’auditer son site et de laisser planer le doute quant à un trafic interne qui risque d’être mis
à jour. Il utilise ce qu’il sait de la vie privée de l’auditeur comme appui pour son chantage.
L’auditeur refuse. Son « ami », responsable du site, le manipule et tente de le faire culpabiliser,
s’appuyant sur leur prétendue amitié.
 2.5.2 Analyse de la situation

Le manipulateur ferait n’importe quoi pour que la situation ne soit pas mise au grand jour.
Attention, selon les enjeux et le niveau d’angoisse de la personne, la situation peut être
dangereuse.

2.5.3 Pistes pour agir

N’accédez jamais à ce type de demandes, même si elles émanent de prétendus amis. Vous
deviendriez complice des délits qu’on vous demande de taire. Par ailleurs, cela donnerait encore
plus de pouvoir sur vous au manipulateur.

Mieux vaut dénoncer la chose à qui de droit. Une partie de vous aura l’impression de trahir. Une
partie de vous aura fait le nécessaire pour vous protéger et éviter que le délit ne s’aggrave encore.
Enfin, votre action aura permis à l’autre de pouvoir affronter et régler la situation.

N’attendez pas de l’autre qu’il vous comprenne et vous pardonne. Le responsable de la situation,
c’est lui.

Ne vous laissez pas aller à la culpabilité ou à la honte. Car c’est justement ce que le manipulateur
tentera de faire : vous poser en bourreau et lui en victime. Alors que c’est l’inverse.

2.6 L’attitude du confrère

2.6.1 Situation

Un co­auditeur en mal de reconnaissance manipule le responsable d’audit afin de le rabaisser afin

de se faire valoir.

2.6.2 Analyse de la situation

Ici, le co­auditeur a besoin de se valoriser en écrasant le responsable d’audit, en le dépréciant.

2.6.3 Pistes pour agir

En cas de désaccord avec votre collègue, évitez toujours une réaction devant les audités, même
s’il y a de fortes chances qu’ils aient remarqué le manège.

Prenez quelques minutes entre vous (une pause un peu plus longue si vous pouvez vous le
permettre), et posez­lui ces questions :

– « Peux­tu m’expliquer ce qui fait que tu t’acharnes ainsi sur moi ? » ;

– « Qu’est­ce qui te laisse croire que tu es forcément supérieur ou meilleur que moi ? » ;

– « Concrètement qu’ai­je commis comme erreur dans ma mission pour me lancer de tels
blâmes ? ».

Et finissez par :

« Nous transmettons à longueur d’audit des encouragements à l’amélioration et orientons

l’attention sur la façon de motiver et d’impliquer les audités. Comment pourrais­tu me faire ton
feed­back pour que j’aie également envie de m’améliorer ? » « À moins que tout ceci n’ait aucun
rapport avec moi ? ».
La réaction de l’autre est imprévisible. Vous aurez peut­être à déjouer la colère, le déni, ou la
confidence d’un mal­être et des excuses. Dans les deux cas, gardez votre calme et écoutez.
 Revenez ensuite à l’audit en recadrant la mission.

2.7 La remise en cause des compétences

2.7.1 Situation

Un audité, convaincu que l’audit ne sert à rien, déclenche un malaise à chaque audit interne. Il est
colérique, quitte son bureau en claquant la porte, laissant l’auditeur dans l’embarras. D’audit en
audit, la rumeur court que l’auditeur est incompétent et ne sert pas à grand­chose.

2.7.2 Analyse de la situation

En montrant du doigt l’auditeur et la mission d’audit qui selon lui, ne sert à rien, l’audité dévoile en
réalité un malaise qui le concerne. Il a peur de mal se comporter durant l’audit, de ne pas être à la
hauteur, de ne pas être apprécié. Il préfère radoter à propos de la soi­disant incompétence de
l’auditeur plutôt que de devoir affronter le regard des autres face à ses propres incompétences.

2.7.3 Pistes pour agir

Lorsque l’audité quitte la pièce, alors que vous avez rendez­vous, suivez­le et dites­lui ceci :

– « Je refuse votre façon de vous comporter. Pensez­vous qu’il s’agisse d’un comportement
responsable ? » ;

– « Et si vous me disiez ce qui se passe vraiment ? » ;

– « Je peux tout entendre en tant qu’auditeur. Il suffit de me faire comprendre les choses. Je
vous écoute. Tentons d’identifier ce qui se passe et ce qu’il est possible de faire pour que cela
soit confortable pour tout le monde ».

2.8 L’humour

2.8.1 Situation

Un audité, un brin plaisantin, lance constamment des piques à l’auditeur. Son humour n’amuse
que lui. Il déconcentre toutes les personnes présentes et est incapable de se comporter
sérieusement. Il cherche à saboter l’audit pour gagner du temps.

2.8.2 Analyse de la situation

La plupart des personnes qui agissent ainsi en perturbateurs insistants sont celles qui ont du mal à
faire face aux émotions fortes, qu’elles soient positives ou négatives.

L’humour est le seul moyen qu’elles ont trouvé pour dissimuler leur peur face aux conclusions qui
pourraient être tirées de l’audit. Parfois, cette peur est fondée ; d’autres non.

Au premier abord, ces attitudes peuvent détendre l’atmosphère et sembler plaisantes. Bien vite,
elles agacent et perturbent le bon déroulement de l’audit.

2.8.3 Pistes pour agir

Ne vous laissez pas emporter par la crainte d’être injuste ou d’avoir une réaction dure envers le
plaisantin. Dès lors que son jeu est démasqué, affrontez­le et recadrez­le, ainsi :

« Je suis obligé de vous dire que votre humour n’amuse maintenant que vous. Nous avons un plan
 « Je suis obligé de vous dire que votre humour n’amuse maintenant que vous. Nous avons un plan
d’audit à dérouler. Je vous demande de nous laisser travailler. »

Il se peut alors qu’il continue à lancer quelques plaisanteries sarcastiques, avec cette fois­ci la
volonté de blesser, car lui­même aura été blessé par votre remarque. Situation qu’il voulait éviter
au départ et qu’il a lui­même provoquée, agissant ainsi.

Continuez alors, ainsi :

« Je vous propose de prendre du temps spécialement avec vous au moment où l’audit portera sur
le processus qui vous concerne. Nous pourrons discuter et échanger à ce moment­là. »

La personne se sent prise en compte, remontée dans son estime. La tension disparaît en partie.

Dès lors, ignorez­la et poursuivez votre audit.

2.9 Le nombrilisme

2.9.1 Situation

Un audité nombriliste suit l’auditeur et ne parle que de lui, empêchant l’auditeur de suivre son plan
et de rencontrer les autres audités.

2.9.2 Analyse de la situation

Il existe, en entreprise, de nombreuses personnes qui ont un fort besoin de reconnaissance, soit
parce qu’on ne reconnaît pas suffisamment leur travail, soit parce qu’elles sont intrinsèquement
constituées comme cela.

2.9.3 Pistes pour agir

La première réaction face à ces comportements qui peuvent être assimilés à de la

« méchanceté », serait de s’emporter. N’en faites rien. Dites­vous que derrière cette façon d’être
se cache de la souffrance. Désamorcez la situation en répondant, à l’inverse, par de l’écoute et de
l’attention.

Confiez si besoin un rôle à la personne, donnez­lui la parole et ensuite, passez le relais à

quelqu’un d’autre.

Si la personne continue à envahir les temps de parole et l’espace de l’audit et des autres audités,
dites­lui que vous appréciez son implication mais que ses nombreuses interventions vous
dérangent. Que vous avez un plan d’audit à respecter et un rapport à remettre.

3 En conclusion
Ces situations ne sont qu’indicatives et ne se veulent pas exhaustives. Vous rencontrez probablement bien
d’autres cas autour de vous. Pour y remédier, il est intéressant de prendre du recul, en s’efforçant de
comprendre ce qui se passe et où se situent les intérêts de chacun. Bien vivre ensemble dans le cadre de
l’audit, c’est aussi savoir se préserver et se protéger, tout en se montrant ouvert.