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Année universitaire 2006/2007 Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme du Cycle Normal de

Année universitaire

2006/2007

Année universitaire 2006/2007 Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme du Cycle Normal de

Mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme du Cycle Normal de l’ISCAE-option Marketing & Ventes

du Cycle Normal de l’ISCAE-option Marketing & Ventes Alternatives stratégiques pour une compagnie aérienne «

Alternatives stratégiques pour une compagnie aérienne « classique » face à l’attaque des Compagnies « low Cost »

Cas du Groupe RAM

Travail encadré par :

Mme ZAIM

Travail préparé par :

Salwa HANIF ISCAE 2007 Spécialité Marketing

Remerciements

Tout d’abord, je tiens à remercier M. Driss BENKIRANE Responsable Pôle Europe au sein de la Direction Générale Adjointe Commerciale de la RAM, pour m’avoir permis d’effectuer mon stage au sein de son équipe. Je tiens tout particulièrement à le remercier lui, ainsi que Mme Loubna FARIS et toute l’équipe pour leur accueil, leur disponibilité et surtout leur sympathie qui m’ont énormément facilité mon passage au sein de la RAM.

Ensuite je tiens à remercier l’ISCAE (Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises) sans lequel je ne serais pas devenu ce que je suis aujourd’hui.

Je tiens à exprimer ma gratitude à Mme ZAIM mon professeur de marketing stratégique et mon encadrante de stage pour tous les efforts qu’elle a fourni pour m’aider à mener à terme mon travail de recherche. Je tiens également à remercier l’ensemble de mes Professeurs, sans qui ce stage n’aurait jamais été possible. En effet, c’est grâce à ce qu’ils m’ont appris tout au long de mes quatre années passées à l’ISCAE que j’ai pu mener tout ce travail à bien.

Enfin, je remercie toutes les personnes qui comptent pour moi et qui m’ont soutenu et fait en sorte de me faciliter la tâche pour la préparation, la recherche et la rédaction de mon mémoire. Je cite tout particulièrement : Mohamed OUBENAL et Kenza HASSOUNI. Ainsi que toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin au bon déroulement de mon stage et à l’avancement de mon mémoire, dont Saida, Ghita, Karima, Khalid, Zakaria,….Ainsi que toute personne dont le nom ne figure pas sur cette page et que je prie de m’en excuser.

Dédicace

A ma mère ;

Merci pour la générosité de ton cœur Et la grandeur de ton âme.

Introduction

La scène internationale politique et socio-économique vit aux rythmes des bouleversements. Certes, à chaque levée de soleil la terre se réveille avec un nouveau concept de vie, une nouvelle valeur humaine (plus ou moins) à chérir, un nouvel idéal

à intégrer dans son quotidien.

Si nous, simples citoyens du monde, nous sentons déboussolés par ces changements, les entreprises n’en sont pas moins souffrantes. En effet, plus que jamais les changements dans l’environnement des firmes se font sentir, tel que cette notion de certitude et de prévoir pour mieux gérer est en train d’être dépassé par les événements. Ainsi, les firmes d’aujourd’hui, dont les multinationales, autrefois maîtresses de leurs environnements avec leurs actions de lobbying et de stratégies mûrement réfléchies, doivent faire face au changement lui-même. Changement induit par la concurrence de plus en plus accrue, par des consommateurs de plus en plus avertis et exigeants, des Etats de plus en plus prévenants, des lois de plus en plus contraignantes,… Tout cela pour dire que le monde entier connaît une fièvre de changements qui ne va pas sans affecter le comportement des agents économiques qui y sont présents.

Le secteur du transport aérien est loin d’être épargné par le virus du changement bouleversant. A partir des années 1990, la « déréglementation » du secteur est là pour challenger des compagnies qui furent considérées comme des mines d’or ou des déesses de la création de valeur vis-à-vis d’un consommateur subissant l’offre unique (dans 95% des cas) présente dans son pays. Les prémisses de cette « déréglementation » remontent à la fin des années soixante

quand la compagnie américaine Southwest Airlines a émergé avec un nouveau modèle qui, des années plus tard, va bouleverser le secteur du transport aérien international. Ce modèle a été bâtit essentiellement sur la refonte de la structure des coûts compris dans un siège d’avion d’une destination quelconque. Partant de l’objectif de répondre au besoin « basique » des consommateurs qui consiste en « se transporter » d’un point A

à un point un autre point B, cette compagnie, et d’autres qui s’en suivirent, ont décidé de présenter un modèle d’exploitation « Low Cost » en supprimant tout autre coût.

Ainsi, les compagnies aériennes dites « Classiques » se sont retrouvées devant un nouvel entrant les menaçant de substitution.

D’un autre côté, depuis la suppression du mur de Berlin, le monde a connu une vague d’ouverture accélerée. On a assisté à un réel décollage de la mondialisation avec des accords de libre échange, de libre circulation,… Cette liberté a atteint les routes aériennes. De plus en plus de pays et même de blocs internationaux libéralisent leurs cieux, mettant ainsi fin aux monopoles étatiques tout en faisant profiter le consommateur de cette liberté qui s’est également traduite par un gain en qualité et en baisse des prix.

De plus, tous ces changements ont créé une sorte d’anarchie dans le secteur. Par conséquent, la IATA (organe régulateur de l’aviation civile à l’échelle internationale) ainsi que d’autres organismes mondiaux ont dû intervenir pour maintenir de l’ « Ordre » dans le secteur. En effet, ils ont dû intervenir essentiellement pour protéger le consommateur et veiller au respect des normes de sécurité dans les vols. De plus, la concurrence se faisant de plus en plus acharnée, il a fallu mettre des règles pour le respect de l’éthique dans le secteur.

Tout cela pour dire que le secteur du transport aérien est devenu de plus en plus complexe. Cette complexité et manque de visibilité s’intensifient chez les compagnies aériennes « Major » (à l’opposé des « Low Cost »). En effet, ces compagnies se voient retirer le privilège de monopoles sur leurs marchés locaux. Au moment où elles essayent de s’en remettre elles se sentent menacées de substitution par les Low Cost (principalement sur le court et moyen courrier). Et doivent faire, pardessus tout, face à une réglementation internationale de plus en plus contraignante et exigeante.

Devant, ce nouveau jeu concurrentiel, les Majors se sont penchés sur une réflexion stratégique sur leur métier et marchés pour explorer de nouvelles alternatives stratégiques susceptibles de renforcer leur position surtout qu’elles ont un grand savoir-faire hérités de leurs années de monopoles.

Suite à cette réflexion stratégique, de nouvelles voies se sont ouvertes devant ces compagnies et certaines ont même identifié des opportunités à saisir qui ont renforcé leur statut. Ainsi, le secteur a connu les plus grandes concentrations sous forme de trois alliances superpuissantes qui commencent à gagner du point dans l’industrie aéronautique en général.

Par ailleurs, on s’intéressera aux options qui s’offrent aux Majors de façon individuelle. Certes, quand on évoque Air France KLM, British Airways ou encore Lufthansa on réalise que ces compagnies se sont sorties de l’impasse et à merveille.

L’analyse des changements ayant été opéré au sein des compagnies Majors laisse apparaître trois options distinctes : aller dans une logique de maîtrise des coûts en allant dans une stratégie de domination par les coûts ; choisir de profiter du modèle mais indirectement, à savoir créer une filiale Low Cost tout en gardant son positionnement de compagnie de grande qualité voire de luxe (en opposition aux Low Cost) et ce par la voie de la différenciation ; ou encore, opter pour un recentrage des dessertes en se repliant sur lignes où la compagnie jouit d’une image forte.

Dans ce travail de recherche, on essayera modestement de voir le cas du groupe Royal Air Maroc aux lumières de ces changements et des alternatives stratégiques s’y afférant. En effet, la RAM a vécu tous ces changements dans son environnement et est menacée par la vague Low Cost sur son propre marché surtout avec la signature de l’accord « Open Sky » avec l’Union Européenne en 2004.

Cet accord ne devant entrer en vigueur que deux années plus tard, la RAM a eu le temps et la bienveillance de s’y préparer. Le top management s’est penché sur la question, et notamment grâce au benchmarking des solutions adoptées par d’autres compagnies aériennes précitées et en ayant recours aux conseils d’expert consultant en la matière, les trois options stratégiques ont été identifiées.

Le choix de la RAM a été d’explorer les trois alternatives à la fois, chose qu’elle n’est sûrement pas la première à entreprendre. Toutefois, de point de vue théorique cela pousse à se poser la question sur la viabilité de s’engager dans trois stratégies, dites exclusives par le grand Michael PORTER.

Certainement, la théorie du management initiée et soutenue par Michael PORTER présente les trois stratégies de base en tant que voies séparées chacune avec des spécificités propres à elle ne pouvant ainsi être combinées ni mixées les unes avec les autres.

Par ailleurs, certains essais théoriques récents soutiennent la viabilité des stratégies « de combinaison » en tant qu’option efficace pour posséder un avantage concurrentiel valable et efficient dans un environnement instable et plein de zones d’ombres qui planent au-dessus des managers. Ainsi, on essayera à travers ce mémoire de fin d’étude à l’ISCAE (Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises) option marketing de se pencher sur le cas RAM pour vérifier la viabilité de la théorie de combinaison des stratégies génériques.

En premier lieu, on présentera les points de vue théorique des deux protagonistes. D’abord, les stratégies génériques de M. PORTER et sa théorie sur l’avantage concurrentiel à acquérir. Puis, à travers les critiques adressées au modèle de PORTER, on essayera de relever les points faibles de ce modèle pour qu’en second lieu on traite du modèle émergeant qui prône la combinaison des stratégies. Ensuite, dans la deuxième partie de ce travail, il sera question de la mise en pratique de la théorie de combinaison des stratégies. Avant de s’y attaquer, on plantera le décor dans lequel s’est faite la réflexion straÿÿgique au sein de lveRAM ncÿÿnfin on passera en revue touteÿÿnt s’eÿÿfications quÿÿ qt touché l’offre de la RAM et qui vont dans telle ou telle voie stratégique. Et ce afin de pouvoir en apprécier la pertinence et la viabilité dans la synthèse de ce travail qui sera présentée dans la conclusion.

Sommaire

Partie I : Les alternatives stratégiques : Entre unicité et combinaison---------------8 I.Les alternatives stratégiques selon Michael PORTER-------------------------------------9

1. La stratégie d’entreprise-----------------------------------------------------------------9

2. Les stratégies de base-------------------------------------------------------------------26

3. Stratégie de domination par les coûts : A la recherche du coût le plus bas------27

4. Stratégie de différenciation : A la recherche d’un positionnement---------------34

5. L’enlisement dans la médiane---------------------------------------------------------40

II. La théorie de la combinaison des stratégies----------------------------------------------41

1. Critique de l’approche de Porter-----------------------------------------------------41

2. La combinaison séquentielle----------------------------------------------------------44

3. La combinaison simultanée------------------------------------------------------------45

Partie II : Le cas Goupe Royal Air Maroc------------------------------------------------48 I. Le secteur du transport aérien marocain---------------------------------------------------49

1. Présentation du secteur aérien international----------------------------------------49

2. Le modèle d’une compagnie aérienne « Classique »-------------------------------60

3. L’open sky-------------------------------------------------------------------------------61

4. Modèle d’une compagnie aérienne « Low Cost »----------------------------------63

5. Le secteur du transport arien au Maroc : --------------------------------------------71

II. Les alternatives stratégiques d’une compagnie aérienne « Classique » face à l’open

Sky : Cas groupe RAM-------------------------------------------------------------------------75

1. Veille concurrentielle sur les alternatives adoptées sur le marché----------------75

2. Présentation du Groupe RAM---------------------------------------------------------78

3. Les alternatives du groupe RAM----------------------------------- ------------------82

A. Le repli stratégique-----------------------------------------------------------82

B. La création d’une filiale Low Cost----------------------- -----------------84

C. Le rapprochement de l’offre d’une offre Low Cost----- ----------------86

Conclusion/Synthèse-------------------------------------------------------- ---------------96

Salwa HANIF 8 4 è m e année I.S.C.A.E. Option Marketing
Salwa HANIF 8 4 è m e année I.S.C.A.E. Option Marketing

I.

Les alternatives stratégiques :

1. La stratégie d’entreprise :

A. La stratégie :

Définition :

La stratégie tire sa définition du vocabulaire guerrier. Ainsi, pour le Général Prussien K.Von Clausewitz, la stratégie détermine le lieu et le moment du combat et les forces nécessaires à le mener. Cette triple détermination des : où ? quand ? et comment ? lui confère une influence essentielle sur l'issue du combat.

L'entreprise s'est arrogée ce vocabulaire guerrier, mais à la différence des militaires, les industriels ont tendance à se faire la guerre en permanence. La concurrence intense sur tous les marchés, ainsi que les bouleversements technologiques, les pressions des différents groupes extérieurs (syndicats, associations de consommateurs, pouvoirs

publics

cet état de guerre permanent.

donne à l'environnement de l'entreprise un caractère si turbulent qu'il justifie

)

On peut donner à la stratégie les définitions suivantes :

Définition 1 :

La stratégie d'une entreprise consiste en la combinaison des objectifs qu’elle s’est

donnée et les moyens qu'elle a choisi pour les atteindre.

Définition 2 :

La stratégie est le projet de la direction générale en vue de positionner l'organisation au sein de ses environnements économique, technologique et socio-politique, de déterminer les objectifs formels poursuivis et enfin d'affecter ses ressources en vue de son développement. Définition 3 :

« La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs ». (A.D.Chandler)

En conclusion, on peut signaler les caractéristiques essentielles de la stratégie comme suit :

La stratégie engage l'entreprise dans le long terme parce que les décisions qu'elle induit sont difficilement réversibles, mais aussi parce qu'elle traduit la finalité de l'entreprise.

La stratégie concerne les relations de l'entreprise avec son environnement : elle reste un combat pour l'obtention d'une position forte par rapport aux concurrents.

Les décisions stratégiques relèvent de la compétence de la direction générale. Elles se distinguent des décisions tactiques par l'importance des problèmes posés.

Les décisions stratégiques sont des décisions très importantes dans le sens qu'elles engagent le devenir et la pérennité de l'entreprise. Ce sont des décisions qui visent le long terme, qui sont risquées et qui nécessitent des moyens élevés. Les décisions tactiques entrent dans le cadre de l'exploitation courante de l'entreprise. Elles ne compromettent pas l'avenir de l'entreprise car généralement elles sont peu risquées financièrement, ces décisions sont généralement réversibles à faibles coûts.

Les décisions stratégiques remettent en cause la situation actuelle de l’entreprise car elles définissent de nouvelles orientations (nouvelles technologies, nouveaux marchés, nouveaux procédés, nouvelles matières, nouvelle

organisation

).

La réflexion stratégique :

Dans un sens premier, la stratégie traite du problème de la survie de l'entreprise (approche statique). Dans un sens plus large, et puisqu 'aucune position n'est jamais acquise, la stratégie organise le devenir de l'entreprise (approche dynamique). La

démarche stratégique consiste alors à s'engager durablement dans une direction : c'est- à-dire faire le choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et des offres qu'elle proposera à cet effet. Ce choix met en cause les dirigeants de l'entreprise et s'appuie sur l'analyse du potentiel de l'entreprise et des mutations de l'environnement.

Par conséquent, mener une réflexion stratégique, c'est engager une démarche qui s'appuie sur le schéma suivant :

- Que pourrait-on faire ? environnement, diagnostic externe,

opportunités et menaces

- Où pourrions nous aller ?

- Que peut-on faire ? entreprise, forces et faiblesses

- Où va t-on ? diagnostic interne, Stratégie

- Où voulons-nous aller ?

- Que voulons-nous faire ? dirigeants valeurs et aspirations

Ce schéma permet de faire émerger les grandes questions que tout stratège en entreprise est amené à se poser :

- Où sommes-nous ? diagnostic interne

- Où allons-nous ? diagnostic interne

- Où pourrions-nous aller ? diagnostic externe

- Où voulons-nous aller ? (aspirations, volonté et objectifs des dirigeants)

- Où pouvons-nous aller ? (confrontation diagnostic interne et diagnostic externe et prise en compte des pressions de l’environnement sous forme de dispositions juridiques et/ou d’intervention de l’opinion publique) -Comment peut-on y aller ? (options et orientations stratégiques)

- Avec quels moyens ? (ressources de l'entreprise)

- Avec quels objectifs ? (quantification des résultats attendus)

Ces questions de base servent de ligne directrice dans la réflexion stratégique.

1-Le diagnostic :

Le diagnostic mené par l'entreprise vise à déceler quels sont les ressorts internes sur lesquels l'entreprise peut compter dans la définition de sa stratégie et quelles sont les caractéristiques de l'environnement dont elle doit tenir compte pour fixer sa stratégie. Au terme du diagnostic interne, il s'agit de recenser quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise. Pour ce qui est du diagnostic externe on essaie de déterminer quelles sont les opportunités et menaces de l'environnement. Voyons pour commencer le diagnostic externe.

1.1-Le diagnostic externe :

Une entreprise peut être perçue comme un système organisé et finalisé ouvert sur son environnement (analyse systémique). En tant qu'unité de production, l'entreprise occupe une place dans son environnement. Intégré à celui-ci elle en subit les assauts mais en dégage aussi des opportunités. Pour tenter de mieux s'intégrer à son environnement l'entreprise est dans l'obligation de le connaître, de le prévoir et de se situer à l’intérieur. C'est là l'objectif du diagnostic externe.

1.1.1- La connaissance de l'environnement :

Connaître son environnement c’est essayé de repérer quelles sont les forces qui agissent sur l'entreprise et qui sont susceptibles d'influencer son fonctionnement, son organisation, la définition de ses politiques commerciale, financière, de production et de recherche et développement. Ceci suppose la mise en place d'outils destinés à capter les ondes émises par l'environnement. Voyons tout d'abord quelles sont les composantes de l'environnement puis dans un second temps les capteurs mis en place par l'entreprise pour sonder son environnement.

a-Les composantes de l'environnement :

On peut recenser les diverses forces qui agissent sur l’entreprise au travers du sigle PEST. L’analyse PEST consiste à identifier les facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques qui influencent réellement l'entreprise (facteurs politiques -

loi

technologiques,…).

sur

les

monopoles,

facteurs

économiques,

facteurs

socioculturels,

facteurs

b-La fonction d'écoute de l'environnement :

La veille stratégique permet à l'entreprise de rester à l'écoute de son marché et de son environnement. L'entreprise crée souvent une cellule de veille destinée à centraliser la collecte des informations pertinentes. La veille est une attitude, un ensemble de techniques qui vise à décoder les signaux émis par l'environnement pour repérer quelles sont les menaces et opportunités pour l’entreprise. La veille a pour but de tirer profit au mieux des sources d'information existantes.

Dans les grandes entreprises la fonction de veille est implicitement reconnue au titre d’un service disposant de moyens matériels, humains et financiers qui lui sont consacrés (on parle aujourd’hui davantage d’intelligence économique).

Dans les petites entreprises celle-ci s'effectue de manière informelle par l'ensemble du personnel (de direction essentiellement) sans que des moyens spécifiques soient dédiés à cette fonction. La mise en place d'une fonction de veille (implicite ou explicite) repose sur une collecte, un stockage et un traitement des données ce qui suppose la mise en place d'un véritable système d'information (intranet, centre de documentation,

personne ressource

entreprises qui se contentent souvent d’opérer de la veille de manière superficielle sans cadre organisationnel et avec des moyens limités. 1.1.2- Analyse des forces concurrentielles Toute entreprise est confrontée à un environnement concurrentiel dans lequel elle essaie de déterminer sa position, de recenser ses concurrents et d'étalonner les forces qui s’affrontent. En la matière on fait souvent référence à l'analyse qui a été formulée par Michael Porter, professeur de stratégie à la Harvard Business School. Lors de la publication en 1979 de son ouvrage « competitive strategy », Michael Porter a présenté le modèle des cinq forces de la concurrence. Cette analyse est devenue, depuis lors, un passage obligé en matière de stratégie.

Cette contrainte est difficilement supportable pour les petites

).

Le point de départ de son analyse repose sur le concept de filière de transformation. Tout secteur d'activités s’insère dans une filière de transformation qui regroupe la chaîne suivante :

Fournisseurs Secteur Clients

Il considère que pour une industrie donnée (groupe de firmes fabriquant des produits ou services étroitement substituables), la compétitivité des différents concurrents est liée à leur degré de maîtrise des éléments sous-jacents de l'industrie considérée (certains éléments doivent être impérativement maîtrisés pour s’imposer). C’est ce qu’il appelle les facteurs clès de succès c'est-à-dire les prérequis nécessaires pour se maintenir sur un secteur d’activité et faire face à la concurrence.

un secteur d’activité et faire face à la concurrence. Source : Strategor Salwa HANIF 14 4

Source : Strategor

- La concurrence intra secteur :

Ce sont les concurrents directs de l'entreprise qui opèrent au sein du même secteur d'activité. L'intensité de la concurrence intra secteur dépend entre autre :

Du taux de croissance du secteur : Plus le secteur est caractérisé par un taux de croissance élevé et moins la concurrence est agressive. En fait l'intensité concurrentielle doit être reliée au cycle de vie du secteur (ou domaine d'activité). Lorsque le secteur est en phase de lancement, la concurrence est peu agressive du fait des perspectives de développement offertes à tous les acteurs (présence de nombreux non consommateurs relatifs). Lorsque le secteur atteint la phase de maturité les perspectives de développement s'assombrissent d’où la mise en place de mesures agressives en termes de prix, de nouveaux produits, de politique de communication… Les marchés en phase de maturité sont frappés par des stratégies de concentration par fusions ou acquisitions. De même les alliances stratégiques tendent à se développer La taille de l’entreprise est aussi détérminante dans la position concurrentielle de la firme au sein de son secteur d’activité. En plus de son statut et du degré de concentration du secteur. La pression concurrentielle est d'autant moins forte pour une entreprise qu’elle est de taille importante, leader sur son marché et que les forces en présence sont très dispersées.

L'analyse de la concurrence intra secteur permet de déterminer la forme de marché que doit supporter l'entreprise (monopole- oligopole- concurrence

dans l’identification des concurrents d’une firme on

devrait prendre en considération la notion de groupe stratégique.

monopolistique

).Cependant,

En effet, dans les travaux de M.Porter, on peut distinguer au sein d'un même secteur des groupes distincts de part les stratégies visées. Un groupe stratégique étant constitué d'un ensemble d'entreprises qui opèrent au sein d'un même secteur en employant des stratégies identiques (ce qui signale que d’autres entreprises du même secteur ont des stratégies différentes).

Les stratégies susceptibles d’être conduites par les entreprises en place sont guidées par les éléments suivants :

- Le degré de spécialisation

- L'image de marque

- La politique de prix

- Le mode de distribution

- L'étendue des services annexes proposés

- La qualité perçue du produit

- Le type de politique commerciale

- Le degré d'intégration verticale

- La maîtrise technologique

- La maîtrise des coûts

- Les relations avec les pouvoirs publics

- Les relations avec les clients (marché aval)

Le pouvoir de négociation des distributeurs et/ou des clients finaux peut limiter le profit des firmes du secteur s'ils font jouer la concurrence entre les entreprises. Plus ce

pouvoir est fort, et plus le marché aval est exigeant (réduction de prix, niveau de

qualité exigé, services souhaités

L'étendue du pouvoir est fonction de différents paramètres tels que le degré de concentration des clients, leur niveau d'information ou leur niveau de dépendance vis- à-vis du secteur. Le cas des centrales d'achat des groupes de la grande distribution illustre le fort pouvoir de négociation des clients pour les produits de grande consommation.

).

- Les relations avec les fournisseurs (marché amont)

Les fournisseurs peuvent également par leur pouvoir de négociation, limiter le profit des firmes du secteur en jouant sur le prix de vente. Les fournisseurs sont d'autant plus puissants qu'ils maîtrisent une technologie unique, qu'ils exploitent des matières premières uniques et difficilement substituables (cas du pétrole), qu'ils possèdent une bonne organisation (l'OPEP pour les producteurs de

pétrole), qu'ils sont concentrés face au pouvoir des clients (exemple : Les multinationales de l'agroalimentaire face aux centrales d'achat de la grande distribution). On peut également introduire les situations d’entente qui faussent le principe de la concurrence entre acteurs.

- Les produits de substitution Ce sont des produits ou services qui peuvent constituer une alternative aux produits du secteur dans lequel l'entreprise opère. Ces produits répondent aux mêmes besoins que ceux desservis par l'entreprise. La concurrence de ces produits de substitution peut venir des entreprises déjà présentes dans le secteur ou d'entreprises extérieures au secteur. Par ailleurs, les dirigeants de l’entreprise doivent être préventifs par rapport au progrès technique qui contribue à l'apparition de produits substituts concurrents.

-les entrants potentiels (nouveaux concurrents) Ils sont susceptibles d’apporter de nouvelles capacités de production et sont animés par

le désir de conquérir des parts de marché. Il s'agit d'entreprises de secteurs voisins qui possèdent des savoirs-faire communs avec le secteur qu'elles veulent pénétrer. La menace est d'autant plus forte :

- Que le secteur a de bonnes perspectives de développement ;

- Que la concurrence n'est pas virulente ;

- Que les entrants ont les ressources disponibles importantes (humaines, financières, techniques, etc.) ;

- Que les barrières à l'entrée sont faibles : par exemple, le niveau des

investissements publicitaires sur le marché des lessives pour obtenir une part de

marché significative est tel qu'il dissuade bon nombre de candidats.

1.2-Diagnostic interne Avant de savoir ce que l'entreprise veut être il faut au préalable savoir ce qu’elle est (ou n’est pas). Ceci amène les dirigeants à se poser plusieurs questions:

Quel est notre métier ?

Le métier d'une entreprise correspond à ses activités distinctives, c'est-à-dire aux compétences qui lui permettent de se différencier d'autres entreprises. C'est en fait l’ensemble de ses connaissances, savoir-faire spécifiques qui définissent sa raison d’être. Le métier constitue en quelque sorte le socle fondateur (les racines de l’entreprise) sur lequel s’appuie l’entreprise pour conduire ses différentes activités.

Concrètement un métier est caractérisé par trois éléments :

- Un ensemble assez homogène de produits ;

- Un marché spécifique de part les clients, les techniques de vente, la localisation géographique ;

- Des concurrents déterminés ;

- Des technologies spécifiques.

Quelles sont nos activités ? Si une PME a souvent une activité unique, une grande entreprise en possède fréquemment plusieurs auxquelles correspondent des problématiques spécifiques. Le stratège tente de regrouper ou subdiviser en groupes homogènes, grâce à la segmentation stratégique, les activités de l'entreprise pour faciliter le pilotage et le contrôle de la stratégie des activités.

La segmentation stratégique consiste à regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes de part la clientèle visée, les techniques employées, les produits fabriqués. Au terme de cette segmentation stratégique on obtient des domaines d’activité stratégiques (DAS) qui correspondent souvent aux différentes divisions que l’on trouve dans l’entreprise.

Dans la réalité, il arrive très souvent que la démarche de segmentation stratégique se révèle très délicate à opérer. Les activités choisies par l’entreprise sont à mettre en relation étroite avec le métier de l’entreprise et cela dans un souci de cohérence.

Quelles sont nos ressources ? Toute entreprise doit, pour pouvoir fonctionner s'appuyer sur des ressources financières, humaines, technologiques, organisationnelles et intellectuelles (capital en termes de compétences et de connaissances).

a-Les ressources technologiques :

La technologie est un terme qui renvoie à plusieurs acceptions. Ainsi parler de technologie c'est faire référence selon le cas à des outils, des procédés de fabrication, des méthodes de travail. La technologie est souvent appréhendée de manière dynamique en terme d'innovation. La technologie revêt une importance déterminante pour les entreprises dans le sens qu'elle n'est jamais réellement figée et nécessite donc des dirigeants des adaptations perpétuelles au cours du temps. En outre, elle confère des avantages en permettant de prendre de l’avance par rapport à ses concurrents. En effet, les évolutions technologiques selon qu’elles sont subies ou provoquées par l'entreprise constituent des opportunités ou des menaces. D’ailleurs, beaucoup d'entreprises ont disparu faute d’avoir pris au sérieux les changements technologiques. Il convient de ce fait d'appréhender son potentiel technologique (diagnostic interne) pour se situer par rapport à ses concurrents et appréhender ses perspectives de développement (capacité de rebondissement de l'entreprise).

b-Les ressources humaines :

Le potentiel humain de l'entreprise s'analyse au plan quantitatif et qualitatif. Quantitativement, il s'agit de s'assurer que l'entreprise dispose des effectifs en quantité suffisante pour répondre à la charge de travail. Il convient également d’anticiper sur les besoins dans l'hypothèse d'une augmentation temporaire de la production (possibilité de recours à l'intérim ou à des contrats à durée déterminée).

Quant au volet qualitatif, il s'agit de s'assurer que le personnel dispose d'une bonne qualification, d'une bonne intégration et motivation au travail. Il faut sonder le climat social et l'implication au travail en termes de rotation du personnel, d'absentéisme, d'accidents du travail, de conflits de travail, de taux de rebut, de dégradation de matériel, de vol, de démissions, etc.

c-Les ressources financières :

Pour pouvoir fonctionner l'entreprise doit disposer de ressources financières en quantité suffisante. Comme le souligne l'adage populaire « il faut avoir les moyens de ses ambitions ».

La structure financière d'une entreprise peut être appréhendée à travers plusieurs indicateurs :

- Etude de la solvabilité de l'entreprise :

Il s'agit de recenser la capacité de l'entreprise à faire face à ses dettes, autrement dit de

parer au risque de cessation de paiement (crise de trésorerie). L'endettement de l'entreprise intervient dans l'analyse de la solvabilité. L'analyse du bilan ainsi que la construction de ratios significatifs permet de donner vie à cette étude.

- Etude de la rentabilité :

Il s'agit de recenser la capacité de l'entreprise à sécréter des profits grâce à l'exploitation de son outil de production. La rentabilité est mesurée en comparant le résultat financier aux capitaux investis, à l’actif économique, au chiffre d’affaires.

- Etude de la liquidité :

Consiste à recenser les actifs liquides de l'entreprise (disponibilités ; stocks ; créances)

qui permettent de faire face rapidement aux échéances de remboursement (dettes fournisseurs ; dettes financières ; dettes fiscales et sociales).

d-Les ressources organisationnelles :

L’entreprise est définie comme un système organisé, structuré, hiérarchisé. Du découpage interne de l'entreprise en découle des conséquences au plan des performances de l'entreprise. Le modèle organisationnel des entreprises japonaises au cours des années 80 (le Toyotisme) confirme cette idée du lien existant entre structure et performances.

On peut sonder le potentiel organisationnel de l'entreprise à l'aide des éléments suivants :

- Le degré de flexibilité de l'outil de production grâce à la polyvalence du

personnel, la robotisation, le temps de chargement (capacité à changer plus ou moins rapidement de production).

- Le nombre de niveaux hiérarchiques dans l'entreprise (organisation plate ou pyramidale).

- La culture d'entreprise (les valeurs, symboles, mythes qui structurent

l‘organisation et orchestrent une cohésion interne).

- Le degré d'autonomie des unités opérationnelles et des acteurs (capacité à

prendre des décisions sans en référer à la hiérarchie).

Face à un environnement que l'on qualifie souvent de complexe, turbulent et hostile, il convient d'adopter une structure organisationnelle suffisamment flexible pour réagir et rebondir rapidement face à la concurrence.

Au terme du diagnostic interne, on peut identifier quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise au regard des caractéristiques de son environnement (diagnostic externe) et de l'ambition de ses dirigeants. Toute appréciation du potentiel interne de l’entreprise s’effectue relativement à autre chose c'est-à-dire à un contexte, à des forces concurrentielles ou à des buts visés.

Le rapprochement entre diagnostic interne et externe commence souvent par une

identification des facteurs clés de succès du secteur ou du groupe stratégique. Ce n'est qu'une fois que cette analyse a été conduite que l'on peut entrevoir quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise. De là on peut réfléchir aux carences internes et aux modalités de correction ou de changements (détermination des orientations stratégiques).

les facteurs clés de succès :

Toute activité s'appuie, dans sa réalisation, sur la maîtrise d'éléments incontournables sur lesquels repose le succès ou l'échec. C'est ce que l'on appelle des facteurs clés de succès, c'est-à-dire en quelque sorte des pré-requis nécessaires en termes d'organisation, de compétences, de moyens, de relations pour pouvoir réussir dans une activité ou dans un secteur.

La difficulté à laquelle est confronté le stratège consiste à repérer ces facteurs clés de succès qui peuvent être de plusieurs natures :

- La maîtrise d'une technologie ;

- La qualification du personnel ;

- Les délais de fabrication et d’approvisionnement ;

- La capacité d'innovation ;

- La position sur le marché ;

- L'accès à la distribution ;

- Les moyens d'action.

Selon les domaines d'activité les facteurs clés de succès ne sont pas les mêmes. D’autant plus que le repérage des facteurs clés de succès est souvent affaire d'expérience. Une longue présence dans le secteur est le gage du repérage et de l'assimilation des facteurs clés de succès. La conduite du diagnostic interne repose sur l'exploitation des sources internes d'information c'est-à-dire les données comptables, les statistiques de vente, les barèmes

de prix, le catalogue des produits, le bilan social, les brevets déposés, les effectifs, le montant des investissements, les infrastructures disponibles. Voyons à présent quelles sont les différentes options stratégiques envisageables par l'entreprise.

L'entreprise cherche, par sa stratégie, à se positionner de telle sorte qu'elle puisse obtenir, de façon durable, des résultats satisfaisants pour ses dirigeants et ses partenaires (actionnaires, personnel, banques, etc). La stratégie retenue sera finalement un compromis entre ce que l'entreprise veut faire, ce qu’elle a les moyens de faire, ce qu'elle devrait faire et ce qu'elle est autorisée à faire, d’où l’importance du diagnostic interne et externe de l’entreprise qui permet aux dirigeants des entreprises de répondre à ces questionnements stratégiques avant d’envisager les options ou les alternatives stratégiques qui s’offrent à eux.

B. L’alternative stratégique :

Qu’est ce qu’une alternative stratégique ?

Une alternative est l’un des divers moyens par lesquels un objectif peut être atteint, un problème résolu ou une opportunité menée à bien. A titre d’exemple, il existe fréquemment plusieurs manières d’entrer sur un nouveau marché géographique, d’introduire un nouveau produit sur le marché ou de devancer ses concurrents pour attirer les clients. Les alternatives sont importantes parce qu’elles présentent les choix disponibles à un responsable qui doit prendre une décision stratégique. De façon caractéristique, les alternatives induisent des opportunités pour former la future direction stratégique de l’entreprise.

Démarche Stratégique La réflexion sur les alternatives stratégiques qui s’offrent à l’entreprise, et sur les stratégies qu’elle pourrait adopter vient au plus haut niveau de la démarche marketing, et même au plus haut niveau de la direction stratégique de l’entreprise.

haut niveau de la direction stratégique de l’entreprise. La première étape commence par une analyse diagnostic

La première étape commence par une analyse diagnostic de l’entreprise en interne, de la concurrence et enfin du marché. Cette analyse, qui ne se fait pas sans la prise en considération de la dimension future de tous ces éléments, nous permet de dégager l’avantage concurrentiel sur lequel s’appuiera l’entreprise pour le choix de la stratégie la plus adaptée à sa situation et à son marché.

C. L’avantage Concurrentiel :

Il existe une multitude de stratégies possibles et imaginables qu’une entreprise peut adopter. Toutefois, toutes ne lui sont pas adaptées. En effet, avant de se pencher sur l’analyse des différentes stratégies qui s’offrent à elles, l’entreprise doit d’abord déterminer l’avantage concurrentiel sur lequel se basera cette réflexion.

Selon Jean Jacques LAMBIN, « la notion d’avantage concurrentiel renvoie à la supériorité du produit d’une entreprise vis-à-vis de ses concurrents directs. On distingue deux types d’avantage concurrentiel :

L’avantage externe basé sur un pouvoir de marché dû à une valeur supérieure apportée à l’acheteur. L’avantage concurrentiel interne propre à l’entreprise basé sur la productivité.

Lendrevie & Lindon définissent l’avantage concurrentiel comme « une compétence spécifique et durable qui crée, par son adaptation au marché, les conditions d’une concurrence imparfaite et qui conduit à une rentabilité supérieure ». Cette définition se base sur cinq concepts clés :

Une compétence spécifique : Un avantage concurrentiel est un savoir-faire ou un atout que l’entreprise possède et qui lui donne un avantage sur les concurrents. Ex : possession de ressources rares, expertise dans un domaine attractif, puissance commerciale.

Une compétence durable : Un avantage concurrentiel doit être relativement durable pour assurer un profit à moyen ou long terme à l’entreprise. Ainsi, il doit être difficilement copiable par les concurrents et pas menacé d’être dépassé sur le marché à court terme.

L’adaptation au marché : Il n’existe pas d’avantage concurrentiel en Soi. Un tel avantage n’est valide que s’il l’est par rapport à la concurrence et au marché. Ex : Avoir les outils pour produire à une qualité supérieure, quand le marché n’est sensible qu’au bas prix.

Une concurrence imparfaite : Un avantage concurrentiel est essentiellement distinctif et relatif aux concurrents. Par conséquent, il a pour mission de

différencier l’offre de l’entreprise pour lui permettre d’échapper à la concurrence sur le prix uniquement.

Une rentabilité supérieure : La finalité d’un avantage concurrentiel est d’assurer

à l’entreprise une rentabilité supérieure à celle de ses concurrents et supérieure

à celle de la moyenne du marché.

Une fois l’avantage concurrentiel identifié, on effectuera un premier tri ou une première sélection des alternatives stratégiques adaptées à l’entreprise en question. Ensuite, selon les choix de ses dirigeants et de plusieurs autres variables aussi bien internes qu’externes (le marché et la concurrence), on aboutira au choix de la stratégie la plus adaptée à la firme notamment en ce qui concerne la gestion de son portefeuille d’activités.

Dans le choix de sa stratégie, l’entreprise doit répondre à une première question : Quel est le marché auquel je veux m’adresser ? Par conséquent, le premier niveau de choix stratégique consiste à choisir entre s’intéresser aux marchés existants (stratégies dites de base) ou bien conquérir des marchés futurs (stratégies de croissance) ? Ensuite, on va intégrer la dimension de « concurrents » pour élaborer la stratégie concurrentielle de l’entreprise et définir la position que va prendre la firme dans son marché actuel ou fraîchement conquis.

2. Les stratégies de base

On a choisi de présenter dans ce travail de recherche les deux stratégies de domination par les coûts et de différenciation sans trop s’attarder sur la stratégie de concentration, non pas que cette dernière soit moins importante mais parce qu’une entreprise qui opte pour la concentration de ses efforts pour la satisfaction des besoins d’un seul segment sera obligée à un deuxième niveau stratégique de choisir entre approcher ce marché par une offre différenciée ou encore en maîtrisant ses coûts.

3. Stratégie de domination par les coûts : A la recherche du coût le plus bas

1. Définition de la stratégie :

"Les stratégies de coût sont des stratégies qui orientent de façon prioritaire tous les efforts de l'entreprise vers un objectif considéré comme primordial: la minimisation de ses coûts complets. Ceux-ci incluent, outre le coût direct de fabrication d'une unité de produit, les coûts de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les coûts administratifs et financiers. " Source : Strategor

Ces stratégies de coût sont fondées sur le postulat suivant lequel l'entreprise la plus compétitive est celle qui a les coûts les plus bas; en d'autres termes, c'est de la capacité de l'entreprise à minimiser ses coûts que dépend son avantage concurrentiel. Si, pour un produit donné, il existe un prix de marché qui s'impose à l'ensemble des entreprises en concurrence, l'entreprise qui a les coûts les plus bas obtient les marges les plus importantes et peut investir pour renforcer encore sa position concurrentielle. En effet, la stratégie de domination par les coûts se base sur la dimension de productivité. Le fait d’avoir un avantage-coût constitue une protection efficace contre les forces concurrentielles.

Elle consiste à produire et vendre moins cher que la concurrence, c’est à dire minimiser les coûts de fabrication et de vente des produits. Dans ce cas, deux options sont envisageables :

Chercher à exploiter au maximum l’effet d’expérience pour :

- Obtenir le volume cumulé de production le plus important ;

- Bénéficier du coût de production unitaire marginal le plus faible ;

- Pouvoir jouer sur les prix et/ou les marges ;

- Profiter de cet avantage pour prendre la position de leader, ce qui permet de la consolider.

Réduire les coûts de production par tout autre moyen que l’effet d’expérience par une rigueur de gestion, une automatisation, et une création de valeur dans l’entreprise.

Examinons plus en détail l'avantage de bénéficier de l'effet d'expérience pour diminuer les coûts de production.

- La notion d'effet d'expérience:

La théorie de l'effet d'expérience stipule que le coût unitaire total d'un produit décroît d'un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l'entreprise est multipliée par deux.

de ce produit par l'entreprise est multipliée par deux. Source : Strategor - Les causes de

Source : Strategor

- Les causes de l'effet d'expérience:

L'effet d'expérience est avant tout un phénomène constaté de manière empirique, qui provient de plusieurs causes dont trois principales :

Les économies d'échelle et l'effet de taille :

Les coûts unitaires correspondant à une activité donnée diminuent au fur et à mesure que les capacités de production et le volume d'affaires augmentent. L'effet de taille, outre les économies d'échelle, permet à l'entreprise de renforcer son pouvoir de négociation vis-à-vis de ses partenaires et notamment de ses fournisseurs:

elle sera ainsi capable d'obtenir ses approvisionnements à des conditions plus favorables que celles consenties à des concurrents plus modestes.

L'effet d'apprentissage :

L'effet d'apprentissage, souvent confondu avec l'effet d'expérience dans sa totalité, traduit avant tout l'amélioration de la productivité du travail. Au fur et à mesure de la répétition d'une tâche, le temps nécessaire à son accomplissement tend à diminuer, abaissant ainsi son coût.

L'Innovation et la substitution capital/travail :

L'accumulation d'expérience permet, d'une part, d'apporter des modifications au produit lui-même afin d'en supprimer les éléments superflus, ou encore de le fabriquer avec des composants plus économiques. D'autre part, le processus de production s'améliore, notamment par un remplacement progressif de la main d'œuvre par des moyens de production (substitution capital/travail).

- Les implications stratégiques de l'effet d'expérience :

Lorsque pour une activité donnée, on constate un effet d'expérience important, la stratégie naturelle des entreprises en concurrence consiste à acquérir l'expérience la plus forte, afin de bénéficier des coûts les plus faibles. Pour avoir l'expérience la plus forte, les entreprises chercheront à avoir la production la plus grande et donc la part de marché la plus importante. C'est pourquoi ces stratégies de coûts sont également qualifiées de stratégies de volume.

La lutte que se livrent les entreprises pour gagner des parts de marché entraîne en général un ajustement du prix du marché sur les coûts des concurrents les plus compétitifs, c'est-à-dire ceux, dont la production est la plus importante. Les concurrents dont la production –donc l'expérience- est trop faible ont des coûts trop élevés, parfois supérieurs au prix du marché; incapables de dégager des marges suffisantes.

Ainsi, les concurrents dans un domaine d'activité connaissant un effet d'expérience important, sont soumis à deux impératifs. D'une part, ils doivent s'assurer que, au fur et

à mesure que leur volume de production cumulée s'accroît, leurs coûts diminuent bien

à un rythme correspondant à la courbe d'expérience de l'activité. Si tel n'est pas le cas,

leur gestion est déficiente, et l'accumulation d'expérience ne se répercute qu'imparfaitement dans les coûts. D'autre part, ils doivent chercher à s'assurer une part de marché dominante dans leur domaine d'activité de façon à avoir la production cumulée la plus importante possible, l'expérience la plus forte et, par conséquent, les coûts les plus bas.

En termes stratégiques, le concept d'effet d'expérience pousse donc les entreprises à consacrer l'essentiel de leurs ressources à la recherche d'un volume de production et de vente aussi important que possible, en mettant l'accent sur le contrôle de leurs coûts.

- Structure de coût et expérience :

L'effet d'expérience agit sur le coût complet du bien ou du service produit. Or, ce coût complet est lui-même le résultat de l'agrégation d'un ensemble de coûts élémentaires correspondant aux différentes tâches effectuées pour produire le bien considéré (conception, achats, fabrication, distribution, promotion, service après-vente, coûts administratifs et financiers) ou aux divers composants constituant ce bien (par exemple, dans une automobile: châssis, moteur, carrosserie, transmission, sellerie, etc.). Ces coûts élémentaires ne sont bien entendu pas tous d'importance égale. Construire la structure de coût d'un produit, d'un service ou, plus généralement, d'une activité consiste à identifier, dans le coût total de cette activité, la part que représente chacun des coûts élémentaires. Les structures de coût varient considérablement d'une activité à une autre. Construire la structure de coût de l'activité permet de repérer les tâches ou fonctions sur lesquelles l'entreprise devra faire porter en priorité ses efforts de réduction de coût afin de diminuer significativement ses coûts totaux. Cela permet également d'identifier

les compétences qui détermineront le plus ses positions de coût relatives par rapport aux entreprises dans l'activité considérée. Par ailleurs, il est important de tenir compte du fait que la structure de coût d'une activité n'est en général pas figée, mais évolue dans le temps avec l'accumulation d'expérience par les principaux concurrents.

- Limites de la courbe d'expérience :

Le concept d'effet d'expérience a parfois été appliqué de manière trop systématique. Si l'on suppose que tous les domaines d'activité ou presque, sont soumis à sa dure loi, il ne saurait y avoir d'autre bonne stratégie que les stratégies de coût. L'entreprise la plus compétitive est celle qui dispose de l'expérience cumulée la plus importante: elle a les coûts les plus bas, peut donc consentir les prix les plus faibles, accroissant ainsi sa part de marché et son expérience cumulée, renforçant encore sa compétitivité, et ainsi de suite. Cependant, si le concept d'effet d'expérience est bien l'un des outils essentiels de l'analyse stratégique, il convient d'en souligner clairement les limites comme les risques.

Difficultés de la croissance et importance des ressources en jeu :

Une entreprise qui voudrait s'engager dans une stratégie de coût doit savoir que la mise en œuvre d'une telle stratégie exige la mobilisation de ressources considérables. Rattraper en parts de marché une firme dominante sur un secteur d'activité en croissance suppose que l'entreprise va se développer plus rapidement que le secteur lui-même, de façon à améliorer sa position relative sur le marché.

Expérience copiée ou contournée :

Si l'accumulation d'expérience permet à une entreprise de faire baisser ses coûts, il peut arriver qu'un concurrent qui ne dispose pourtant pas d'une expérience aussi importante puisse incorporer à son propre produit des améliorations mises au point par d'autres: la diminution de ses coûts est alors plus que proportionnelle à son expérience,

et les firmes dominantes s'épuisent à accumuler de l'expérience sans que celle-ci se répercute sur leur position concurrentielle. En outre la baisse des coûts sur une activité peut tenir pour une large part à l'utilisation de matériels et d'équipements plus performants, disponibles sur le marché. Un nouveau concurrent, bien que moins expérimenté, peut ainsi bénéficier de coûts équivalents, voire inférieurs, dans la mesure où, dernier arrivé dans l'activité, il dispose des installations les plus modernes.

Apparition des rigidités :

La mise en œuvre d'une stratégie de volume et de coût exige une standardisation poussée tant au niveau du produit lui-même que du processus de production. A la limite, pour profiter au maximum de l'effet d'expérience, il faudrait que l'entreprise fabrique et vende un produit unique aussi longtemps que possible. On imagine aisément les conséquences d'une telle stratégie au niveau du marché. La poursuite d'un effet d'expérience important provoque un ensemble de rigidités dans l'entreprise et affaiblit son adaptabilité aux évolutions de l'environnement.

Les dangers d'une guerre des prix :

Si plusieurs concurrents cherchent simultanément à mettre en œuvre une stratégie de coût, ils vont chacun chercher à accroître leurs parts de marché et, pour cela, sacrifier momentanément leurs marges en vendant à des prix très bas. Le risque est grand alors de voir l'ensemble des entreprises présentes sur le marché baisser également leurs prix pour préserver leur position. La conséquence d'une telle situation est une dégradation globale de la rentabilité du domaine d'activité, sans que l'un des concurrents ne réussisse réellement à acquérir une position dominante. L'un des principaux dangers des stratégies de coût est ainsi de dégénérer en guerre des prix, qui ne profite en fin de compte à aucun des concurrents.

L'expérience confisquée par des produits de substitution :

En suivant une stratégie de volume et de coût, une entreprise accepte de sacrifier provisoirement sa rentabilité, tant que l'activité est en phase de croissance, afin de s'assurer à terme une position dominante sur le marché. Cette position dominante doit lui permettre dans un deuxième temps, lorsque l'activité arrive à maturité et que sa croissance se ralentit, de dégager des marges et un cash-flow très importants. Cependant, si un nouveau produit vient précipiter le déclin de l'activité, ou si un concurrent disposant d'une technologie plus performante réussit à annuler les effets de l'expérience accumulée, l'entreprise aura sacrifié ses marges et investi en pure perte ; Elle ne pourra pas profiter d'une position dominante chèrement acquise.

2. Les avantages et les risques des stratégies de domination par les coûts :

- Les "plus" par rapport à la concurrence :

Rentabilité importante ; Protection contre les concurrents ; Position de force vis à vis des fournisseurs ; Position forte face à une guerre des prix. - Les inconvénients :

Remise en question si changement de technologie ; Evolution des attentes du marché ; Apparition de nouveaux segments ; Apparition de produits de substitution ; Apparition d'un concurrent plus performant ; Innovation technologique trop privilégiée par rapport aux autres innovations: Elle repose sur la standardisation des procédés et/ou produits, et pousse freine ainsi l’innovation. ; Mobilisation de ressources considérables: l’entreprise doit se développer plus vite que son secteur, afin de rester leader ; Elle pousse à la guerre des prix ;

L’expérience peut être contournée, copiée, confisquée ; Elle est inapplicable dans certains secteurs tels le luxe, l’espace, l’armement ; ou dans tous les cas où la qualité est le concept de vente du produit.

4. Stratégie de différenciation : A la recherche d’un positionnement

Contrairement aux stratégies de domination par les coûts, où l’avantage recherché est un niveau de coût inférieur aux concurrents, les stratégies de différenciation cherchent à fonder l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité de l’offre qu’elle produit, cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée, permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts, en rendant son offre difficilement comparable à celle de ses concurrents.

1. De la théorie économique…

Le modèle économique de la concurrence pure et parfaite se base fondamentalement sur l’hypothèse de l’homogénéité des produits échangés sur un marché. Or, cette hypothèse rend bien évidemment impossible toute prise en compte des stratégies de différenciation. L’observation du comportement réel des entreprises en concurrence sur un secteur a conduit, depuis longtemps, les économistes à remettre en cause ce modèle. La théorie de la concurrence monopolistique a été élaborée, précisément, pour développer le concept de différenciation des produits offerts par les diverses firmes en concurrence sur un marché. Cette théorie débouche sur la mise en évidence de trois formes de différenciation possibles.

Différenciation illusoire des produits ou pseudo-différenciation : Analysée par les économistes comme la résultante des actions des entreprises sur la manière dont les consommateurs perçoivent leurs produits respectifs (produits considérés comme identiques), la différenciation, proviendrait des politiques de

publicité et de promotion menées par les divers concurrents, dans le but de modifier les préférences des consommateurs.

Différenciation spatiale des produits : La théorie économique met l’accent sur la dispersion géographique des consommateurs. Les produits offerts sont considérés alors comme identiques, et chaque consommateur est présumé s’adresser en priorité, à prix équivalents, à l’une ou l’autre des entreprises concurrentes en fonction de sa localisation.

Différenciation par la qualité : Selon cette approche, c’est la dispersion des préférences et des revenus des consommateurs qui offre aux entreprises la possibilité de se différencier. Les entreprises tentent donc de se spécialiser dans la production de biens adaptés aux besoins spécifiques de différentes catégories de consommateurs, notamment en incorporant à leur offre un niveau de sophistication plus ou moins élevé.

L’analyse de la concurrence entre produits différenciés repose sur la définition à priori d’une fonction de substitution entre les produits, c’est-à-dire, d’une mesure de l’impact des variations du prix d’un des produits sur le volume des ventes de l’autre. Ces analyses économiques permettent de modéliser la fixation des prix de biens partiellement substituables, mais ne portant pas sur les sources de différenciation ni sur la création et le maintien d’un avantage concurrentiel par le biais de cette différenciation.

1. … à la conception marketing

La différenciation consiste à mettre à la disposition du consommateur, une offre dont le caractère spécifique est reconnu par celui-ci, tout en s’adressant au marché dans son ensemble, et pas seulement à une frange de la clientèle. La différenciation d’un produit fait alors, référence au phénomène selon lequel des acheteurs établissent une distinction durable et importante pour eux entre les marques

concurrentes d’une même catégorie de produits ou services. La différenciation suppose que tous les acheteurs s’entendent sur les propriétés du produit idéal mais diffèrent quant à la marque qui s’en rapproche le plus.

Ceci dit, la notion de différenciation dans une perspective stratégique se base fondamentalement sur le concept d’avantage concurrentiel et sur la production d’une offre différenciée par l’entreprise. L’ensemble des dimensions qui caractérisent la nature de l’offre doit donc être pris en compte. L’offre définie de manière multidimensionnelle se présente alors comme la résultante d’un ensemble de caractéristiques différentes (qualité, localisation, image, technologie…). En jouant sur ces dimensions, l’entreprise peut produire une offre spécifique et se doter d’un avantage concurrentiel.

-Notion d’offre de référence :

Selon une approche/vision stratégique, il existe, dans tout domaine d’activité, un certain nombre de combinaisons possibles des caractéristiques retenues, parmi lesquelles nous pouvons distinguer l’offre de référence. L’offre de référence se présente comme l’offre que la majorité des consommateurs, sur un marché donné et à un moment particulier, s’attend implicitement à se voir proposer. Cette notion suppose que dans chaque domaine d’activité, il existe une attente implicite du marché quant à la nature et aux caractéristiques d’une offre correspondant à un prix et attirant une bonne partie des acheteurs. Dans ce sens, la fixation du prix dépendra en partie de l’offre de référence : le prix sera fixé à un niveau supérieur si l’offre présente des caractéristiques améliorées par rapport à l’offre de référence et réciproquement, le prix sera réduit si l’offre ne répond pas aux standards déterminés par l’offre de référence. Il est cependant important de souligner que, les stratégies de différenciation sont moins fondées sur la spécificité objective qu’une entreprise sera parvenue à conférer à l’offre qu’elle produit, que sur la perception et la valorisation par les clients de la spécificité qu’elle sera en mesure d’offrir.

En intégrant cette nouvelle notion d’offre de référence, nous pouvons définir la différenciation comme étant « la production de toute offre comportant, par rapport à l’offre de référence, des différences, autres que le prix, perceptibles par le marché ou par une partie non négligeable du marché et restant dans le cadre du domaine d’activité auquel appartient l’offre de référence ».

2. Typologie des stratégies de différenciation :

L’objectif des stratégies de différenciation est de faire échapper l’entreprise à une concurrence directe par les prix et les coûts en produisant une offre spécifique. Bien que les caractéristiques de différenciation soient nombreuses, nous pouvons classer les stratégies de différenciation sur la base de deux dimensions : le sens de la variation valeur/prix par rapport à l’offre de référence, et l’existence ou non d’un sous- ensemble du marché, d’un segment de clientèle identifié a priori, à qui l’offre différenciée est spécifiquement adressée.

Accroissement du couple valeur-prix » par rapport à l’offre de référence « Diminution du couple
Accroissement du couple valeur-prix » par rapport à l’offre de référence « Diminution du couple

Accroissement

du couple

valeur-prix » par rapport à l’offre de référence

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La spécificité de l’offre différenciée est perçue et valorisée par l’ensemble du marché

est perçue et valorisée par l’ensemble du marché La spécificité de l’offre différenciée n’est perçue
est perçue et valorisée par l’ensemble du marché La spécificité de l’offre différenciée n’est perçue
est perçue et valorisée par l’ensemble du marché La spécificité de l’offre différenciée n’est perçue

La spécificité de l’offre différenciée n’est perçue et valorisée que par un segment particulier de marché

et valorisée que par un segment particulier de marché   Stratégies d’amélioration  
 

Stratégies

d’amélioration

 
   

Stratégie

d’épuration

Stratégie de

limitation

Différenciation par le haut

Différenciation par le bas

Segmentation a posteriori provoquée par l’offre différenciée Segmentation a priori déterminant le caractère

Segmentation a posteriori provoquée par l’offre différenciée

a posteriori provoquée par l’offre différenciée Segmentation a priori déterminant le caractère spécifique
a posteriori provoquée par l’offre différenciée Segmentation a priori déterminant le caractère spécifique

Segmentation a priori déterminant le caractère spécifique de l’offre différenciée

par l’offre différenciée Segmentation a priori déterminant le caractère spécifique de l’offre différenciée

La stratégie d’amélioration : correspond à une différenciation par le haut, perceptible et valorisée par l’ensemble –ou une large partie- du marché. A prix équivalent, l’offre « améliorée » est largement préférée à l’offre de référence. Le partage du marché entre offre améliorée et offre de référence se fait sur la base du prix et non de la perception de la valeur accrue de l’offre différenciée.

La stratégie de spécialisation : il s’agit pour l’entreprise de produire une offre destinée à un segment de clientèle particulier, identifié à priori et qui seul est susceptible de valoriser le caractère spécifique donnée à l’«offre spécialisée ». Cette offre correspond à une différenciation par le haut dont seul le segment ciblé est disposé à payer le prix élevé. Exemple : Volvo fabrique des voitures adaptées spécialement pour les conducteurs handicapés.

La stratégie d’épuration : basée sur une différenciation par le bas, l’offre produite est dégradée par rapport à l’offre de référence. Distinctes de l’offre de référence, les offres « épurées » se différencient principalement par leur prix inférieur, principale motivation d’achat. Exemple : les billets d’avion des compagnies low cost proposés à des prix inférieurs à l’offre de référence.

La stratégie de limitation : il s’agit de différenciation par le bas, mais où l’entreprise cible son offre sur un segment particulier du marché pour lequel certaines caractéristiques de l’offre de références sont superflues. La suppression de ces caractéristiques, permettant de réduire le coût et donc le prix, n’entraîne aucune dégradation de la valeur perçue par le segment de marché ciblé. Exemple : Certaines sociétés de téléphonie longue distance aux Etats Unis qui n’offrent pas de connexions internationales et qui ciblent de ce fait des clients peu demandeurs de communications internationales.

3.

Les conditions de réussite d’une stratégie de différenciation :

Pour être réussie, c’est-à-dire pour déboucher sur la création d’un avantage concurrentiel durable, une stratégie de différenciation doit répondre à 3 règles : elle doit être significative, économiquement viable et défendable.

Une différenciation significative :

La différenciation créée doit être perceptible par les consommateurs. Par conséquent, toute entreprise mettant en œuvre une stratégie de différenciation doit être attentive à la perception qu’a le marché de la spécificité de son offre.

Une différenciation économiquement viable :

Conçues pour s’écarter de l’offre de référence, par la production d’une offre spécifique, les stratégies de différenciation sont des stratégies par définition « marginales ». Par conséquent, il est important pour l’entreprise, voire vital, pour que sa stratégie puisse être viable, que le domaine d’activité au sein duquel elle évolue offre des possibilités de différenciation suffisante. Moins un domaine d’activité se prête « naturellement » à la différenciation, plus il sera difficile de générer une demande importante pour une offre différenciée.

Une différenciation défendable :

La production par l’entreprise d’une offre spécifique, distincte de la concurrence, se doit de se baser sur un avantage concurrentiel durable, mettant l’entreprise à l’abri d’une concurrence directe par les prix et les coûts. Ce caractère spécifique de l’offre peut provenir d’une compétence exclusive interne à l’entreprise (exemple : un brevet), d’un accès privilégié aux segments de marché cibles de l’offre spécialisée.

Dans une perspective stratégique, la différenciation peut se concevoir comme le positionnement de l’offre de l’entreprise sur un continuum allant de l’offre de référence vers des offres de plus en plus différenciées. Pour être viable, une stratégie

de différenciation exige le franchissement de seuils significatifs permettant, d’une part, de capter un volume de marché suffisant et rendant difficile, d’autre part, l’imitation par la concurrence. A posteriori, la mise en œuvre réussie d’une telle stratégie pourra être analysée comme la création par l’entreprise d’une « niche ».

5. L’enlisement dans la médiane :

Si les trois stratégies génériques (domination par les coûts, différenciation et concentration) garantissent de bonnes performances au sein d’un secteur, Porter n’est pas favorable à leur combinaison. Selon Porter, une firme qui s’engage simultanément dans toutes les stratégies de base, mais n’en réalise aucune ne possède aucun avantage par rapport à ses concurrents.

Une firme dans cette situation est moins bien positionnée dans n'importe quel segment par rapport à celles qui ont opté pour une stratégie de base. Si une firme qui s'enlise dans la voie médiane a la chance de découvrir un produit ou un client rentable, les concurrents dotés d'un avantage concurrentiel durable élimineront vite ses bénéfices. L'enlisement dans la voie médiane traduit souvent l'irrésolution d'une firme face au choix d'une stratégie concurrentielle.

Cette position stratégique garantit généralement des résultats inférieurs à la moyenne du secteur car chaque stratégie de base nécessite une démarche fondamentalement différente pour acquérir et conserver un avantage concurrentiel. En règle générale, la firme doit choisir, sous peine de s’enliser dans la voie médiane. La poursuite de plusieurs stratégies de base peut compromettre le succès de chacune d’elles. Une mise en œuvre efficace, de l’une ou de l’autre, exige un engagement total et l’installation d’une organisation spécifique.

L’enlisement dans la voie médiane guette l’entreprise qui n’applique pas l’une des trois stratégies génériques. Sans volonté affichée d’aller vers l’une des trois stratégies, l’entreprise se retrouve sans véritable avantage concurrentiel sur le segment ou le

secteur considéré : elle est dominée par les coûts par les entités ayant clairement élaborées leur stratégie ainsi et la qualité de ses produits ou prestations n’est pas à la hauteur de ceux ou celles des entités ayant choisies explicitement la différenciation. La rentabilité des investissements n’est pas à la hauteur. Il faut alors faire un choix :

quitter le secteur ou obtenir un avantage concurrentiel. Plus la période de non-stratégie aura durée, plus il sera difficile et plus il coûtera cher à l’entreprise d’obtenir un réel avantage concurrentiel.

l’entreprise d’obtenir un réel avantage concurrentiel. II. La théorie de la combinaison des stratégies : 1.

II. La théorie de la combinaison des stratégies :

1. Critique de l’approche de Porter :

Dans un article publié dans la revue française de gestion Aktouf critique l’analyse de Porter en avançant l’idée que ce dernier commet la même faute épistémologique fondamentale que celle que commet le management en général (dont le prototype est harvardien), par l'usage inconsidéré et abusif de la méthode dite « des cas ». Par là, il use et abuse en effet de l'« empirico-inductivisme idéologique ».

Aktouf poursuit son raisonnement en signalant que la méthode des cas est une démarche à prétention heuristique qui consiste à induire de quelques cas des lois et des règles auxquelles on donne une portée universelle. À partir de situations limitées,

étroitement situées dans l'espace (situations généralement américaines ou, plus rarement, d'autres pays dits avancés), dans le temps (l'après-guerre et l'ascension triomphante de l'économisme financier et du management à l'américaine), et également fortement empreintes au départ de l'idéologie d'un milieu (celui du marché néolibéral, des dirigeants et des détenteurs d'intérêts financiers, à l'exclusion de tout autre). De plus, Aktouf considère que M. Porter infère un mode de fonctionnement considéré comme universel (mais plus ou moins masqué et contraint) et étant le plus fondé en réalité (relativement à d'autres modes de fonctionnement, que ce soit selon les nations ou selon les types d'institutions, notamment l'État), et il en fait découler des prescriptions pour la prise de décision dans tous les champs du social et la conduite des institutions en général.

Pour étayer ses critiques Aktouf ne manque pas de signaler que dans « Choix stratégiques et concurrence », M.Porter cite, pour appuyer ses développements, les cas d'une trentaine de firmes, presque toutes américaines — comme si la seule multiplication des cas (assez similaires), soumis au placage systématique de la même grille d'analyse, constituait en soi connaissance scientifique, universalité, validité interne, validité externe.

Egalement, il n’omet pas de signaler que dans l'application de son modèle aux nations, Porter utilise le même procédé inductif à partir d'observations empiriques qui sont bien trop limitées et à validité de généralisation nulle : l'échantillon retenu pour l'établissement de la théorie générale de l'avantage concurrentiel est de 10 pays seulement. De plus, et peut-être surtout, la grille d'analyse utilisée met en œuvre des catégories plaquées, déduites de réalités encore plus limitées : les entreprises des secteurs industriels étudiés 10 ans auparavant dans le cadre de ses travaux sur la

stratégie compétitive des firmes. Il s'agit, de l'aveu même de Porter, d'une simple et directe transposition : « L’essentiel de ma théorie repose sur les principes de stratégie

concurrentielle dans des industries précises [

secteurs, certains acteurs de la concurrence, pour remonter ensuite jusqu'à l'économie

j'ai commencé par étudier certains

]

comme un tout 1 . » La notion de positionnement stratégique, par les coûts et par la différenciation, qui découle de cette analyse de cas et doit maintenant orienter les décisions et actions des parties entrant dans le grand jeu de la concurrence, va s'appliquer au niveau des entreprises comme des États.

Ceci est le point de vue Omar AKTOUF, professeur titulaire à HEC Montréal, membre du centre d’Humanismes, Gestions et Mondialisation et membre du groupe d’Etude et de recherche sur le management et l’environnement. En effet, Omar AKTOUF a consacré une bonne partie de son ouvrage « La Stratégie de l’Autruche », post mondialisation, management et rationalité économique (2002), à la critique de la méthodologie de travail de Michael PORTER.

Par ailleurs, nous préférons nous focaliser sur la critique interne du « Porterisme », à savoir une critique de la théorie en elle-même en s’intéressant à ses limites.

Certes, Michael PORTER élabore un modèle théorique qui identifie, selon la nature de l'avantage concurrentiel, deux stratégies génériques de domination par les coûts et de différenciation qui suppose l'exploitation d'un avantage concurrentiel durable et défendable. Autrement, l'entreprise peut s'enliser dans la voie médiane.

Cependant, la pertinence des notions même de domination par les coûts et de différenciation est critiquée. Dans un contexte de globalisation de la concurrence et d'accélération des changements de la technologie, les éléments constitutifs du modèle de Porter ne permettent pas de rendre compte de la complexité de l'environnement des entreprises.

La complexité de l’environnement met les entreprises dans une logique d’hypercompétition. L’hypecompétition étant définie comme un environnement se caractérisant par des manœuvres concurrentielles agressives et rapides, où il faut réagir vite pour acquérir des avantages compétitifs et détruire ceux des rivaux.

1 L’avantage concurrentiel des nations, p. XVII.

L’hypercompétition est partout. Les industries de technologies de pointe où tout change très vite, comme l'informatique, où les industries touchées par la déréglementation ne sont pas les seules à être confrontées à cette concurrence agressive. Cet environnement exige une mutation radicale en matière de stratégie. L’heure n’est plus à l’avantage durable, mais à une série d’avantages provisoires. Avoir un comportement hypercompétitif veut dire créer continuellement de nouveaux avantages compétitifs, détruire, rendre obsolète ou neutraliser l’avantage de l’adversaire.

Face à ce nouvel environnement, les approches de la stratégie des années 80 connaissent des limites. Les actions ne peuvent être des stratégies génériques figées, mais plutôt un éventail d’options imprévisibles qui laisse les concurrents dans le doute quant aux intentions réelles de leur rival. Ce constat met en évidence deux limites des travaux de Porter sur les stratégies génériques : il est dangereux de suivre une seule stratégie car elle est facilement imitable et d'autre part, il faut analyser le secteur en prenant en compte son évolution, sa dynamique. D’autant plus que de nombreuses recherches remettent en question la non-performance des entreprises adoptant la voie médiane, c'est-à-dire une situation intermédiaire entre domination par les coûts et différenciation. Ceci montre les limites des stratégies pures et annonce la nécessité d'une vision plus dynamique de la stratégie concurrentielle. Il est alors proposé que cette voie médiane pourrait être considérée comme une stratégie viable.

2. L’approche séquentielle :

Billard trouve que l'entreprise a besoin d'une série d'avantages provisoires au lieu d'un seul. Cette série d'avantages ne peut être assurée qu'à travers une possibilité de combinaison des stratégies génériques. Cet auteur confirme que les stratégies combinées n'apparaissent pas simultanément, dès que la première stratégie est performante, l'entreprise peut choisir d’en suivre une seconde en même temps ne serait ce que pour continuer à avoir une situation de monopole temporaire. Il est clair que

Billard ne propose pas une approche mixte (combinée) mais dynamique, basée sur le temps, de sorte que l'entreprise pratique deux choix stratégiques successifs et non pas simultanés. Autrement dit, l'approche dynamique proposée par Billard ne répond pas à la question de combinaison des stratégies génériques, puisque la combinaison n'est effective que si deux stratégies différentes sont adoptées simultanément et non pas successivement.

Ce raisonnement ne contredit ni Porter, ni les études empiriques prouvant l’existence des stratégies combinées. En effet, l’entreprise ne se lance pas en même temps dans deux stratégies différentes. Si cela était le cas, elle disperserait inutilement ses ressources. Tous ses projets ne pourraient aboutir simultanément, et surtout, la

structure aurait du mal à être modelée de façon à satisfaire les deux objectifs. On serait dans le cas où l'entreprise s'enlise dans la voie médiane. Porter a ainsi raison de déconseiller aux chefs d’entreprise, la mise en place de stratégies combinées à la date

T 0 .

En revanche, lorsqu’une position de domination est atteinte dans un domaine, l’entreprise possède la santé financière et l’organisation permettant le développement d’un nouveau projet, et l’ajout d’une nouvelle stratégie. Il n’est alors pas étonnant de constater les bonnes performances des stratégies combinées puisque l’entreprise a déjà connu une expérience de développement gagnante : une sélection « naturelle » des entreprises les plus performantes a été réalisée avec la première stratégie.

3. La combinaison simultanée :

Cette approche favorise le développement et la mise en œuvre d'une stratégie qui considère, conjointement, les deux dimensions : coûts réduits et différenciation pour procurer à l'entreprise les deux types d'avantages concurrentiels.

Une approche plus dynamique des avantages prix-qualité tient compte de la réaction des concurrents face aux positions prix-qualité adoptées par leurs rivaux car les

entreprises évoluent d’une position à une autre, et les concurrents réagissent. Elle permet de s'interroger sur la façon dont les entreprises modifient leur rapport prix- qualité et leur position relative dans le temps.

Un point de vue dynamique se fonde sur trois principes majeurs. Le premier est que toutes les actions sont en fait des interactions. Le deuxième principe est que toutes les actions sont relatives. La valeur, les risques et l'efficacité de chaque initiative doivent être étudiés à la lumière du comportement des concurrents. Le troisième principe est que les concurrents doivent prévoir les tendances à long terme et les trajectoires des manœuvres concurrentielles afin de comprendre leur évolution et leurs conséquences possibles. D'Aveni (1995) qualifie ces actions et ripostes "d'interactions stratégiques dynamiques". A travers chacune d'elle, une entreprise s'efforce d'obtenir un avantage provisoire sur son concurrent. Chaque interaction modifie la nature de la concurrence entre les entreprises.

Le point de départ de sa réflexion (point C) est la situation économique la plus simple :

Des entreprises fabricant le même produit (à qualité égale) sont obligées de lutter par les prix (figure 1). Cependant, les changements de prix peuvent être très rapidement imités si bien que cette situation simple dégénère en guerres des prix brutales auxquelles les concurrents tentent de s'échapper en se différenciant par la qualité ou par les prix.

en se différenciant par la qualité ou par les prix. Source : D’AVENI, 1995, P52 Certaines

Source : D’AVENI, 1995, P52

Certaines entreprises passent du point C à ce que Porter appelle la position du producteur à faible coût (point L), qui offre un prix plus bas et un produit de qualité

inférieure. D'autres deviennent ce que Porter appelle des différenciateurs (point D), offrant un produit au prix fort et à la qualité perçue plus élevée. La valeur offerte (rapport qualité-prix) reste constante aux deux extrémités de la droite. A travers la variable "qualité perçue", D'Aveni (1995) mesure le degré de différenciation de la stratégie de l'entreprise. Plus cette qualité est élevée, plus l'entreprise se différencie.

Lorsque l'auteur parle de "valeur perçue", il se réfère à la satisfaction du consommateur. Le client est satisfait s'il obtient le niveau de qualité qu'il est prêt à payer. Il perçoit la même valeur d'un produit à faible prix et peu différencié, que d'un produit plus onéreux et plus différencié. Le producteur ayant de faibles coûts et les entreprises pratiquant la différenciation s'adressent fondamentalement à des groupes de clients différents, mais ils offrent une valeur semblable.

Les avantages de chaque position dépendent du nombre d'entreprises qui la rejoignent, de celui des clients acheteurs de produits à ce niveau de qualité-prix, de la capacité d'autres entreprises de pénétrer ultérieurement ce segment de marché et des changements d'ordre économique ou démographique susceptibles d'amener un client à préférer un produit au prix fort à un autre à bas prix ou vice versa.

Le moyen le plus simple pour l'emporter sur les entreprises placées en D ou L est d'essayer d'occuper la position médiane (figure 2). Cette position M n'est pas mauvaise tant que l'entreprise peut offrir la même valeur que D et L. Elle peut alors attirer une partie de leurs clients, à la fois ceux de l'extrémité inférieure en quête d'une qualité légèrement meilleure et ceux de l'extrémité supérieure en quête de prix légèrement plus bas. Tant que la valeur reste globalement la même, les clients sont souvent disposés à évoluer le long de la droite de la valeur constante.

Source : D’AVENI, 1995, P52 Salwa HANIF 48 4 è m e année I.S.C.A.E. Option

Source : D’AVENI, 1995, P52

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I.

Le secteur du transport aérien marocain :

1. Présentation du secteur aérien international :

On peut commencer par se demander si le transport aérien est une industrie, et, dans l’affirmative, si cette industrie a un produit, et quelles sont la valeur économique et la nature de ce produit. En fait, la réponse à ces questions nous aidera à définir les types et les caractéristiques des produits du transport aérien et finalement à concevoir les méthodes optimales pour les approcher.

Une industrie est un processus de production consistant à transformer un article de moindre valeur en un article de valeur plus grande. Si l’on applique cette définition au transport aérien, on constate que les compagnies aériennes transportent des passagers et des marchandises d’un endroit à un autre, c’est-à-dire que le processus de transformation s’accomplit par un processus de transport. Au moment du transport, le lieu d’origine représente une valeur plus faible pour les passagers et les marchandises, et la destination représente une valeur plus grande. La preuve en est que la valeur des marchandises dans le pays de destination sera certainement plus élevée que ce qu’elle est dans le pays de production.

Suivant cette définition, le transport aérien peut être considéré comme une industrie, son produit étant le siège du passager ou l’emplacement du fret. Ce produit a les caractéristiques des produits économiques, à savoir la rareté et l’utilité. Tous les transporteurs aériens sont semblables en ce qu’ils produisent un service, et la concurrence entre les compagnies sur le marché du transport aérien doit être liée à cet élément, en supposant une stabilité des prix, de façon que chaque transporteur essaie de satisfaire ses usagers et d’en attirer de nouveaux. Personne ne peut imposer de restrictions d’ordre réglementaire pour limiter les efforts que consentent les transporteurs aériens pour satisfaire leurs utilisateurs. Pourtant, à l’échelle du monde, les autorités aéronautiques établissent bel et bien des règlements pour garantir une

concurrence loyale et équitable entre les transporteurs aériens. À cette fin, il faut distinguer entre les cas suivants pour ce qui est de la distribution des produits :

a. Les vols réguliers internationaux;

b. Les vols supplémentaires;

c. Les vols affrétés ou non réguliers.

Vols réguliers : Pour ce qui est des vols réguliers, la tendance est à la vente directe aux clients, c’est-à-dire à permettre aux compagnies aériennes d’avoir des points de vente ouverts directement aux consommateurs, sans agents intermédiaires. Malgré le fait que certains pays ont permis aux compagnies aériennes étrangères de vendre soit directement, soit par l’entremise d’un agent local - par sa Décision nº (1) de 1999, qui autorise les compagnies à vendre directement au public, sans passer par un agent- de nombreux États ont encore des réserves à ce sujet, exigeant toujours la présence d’un agent pour jouer ce rôle et ne permettant donc pas la vente directe par les compagnies aériennes.

Vols supplémentaires : Il est bien connu que le trafic supplémentaire résulte d’une demande accrue sur une route régulière, et qu’il fait donc l’objet des mêmes exigences que le trafic régulier.

Vols affrétés ou non réguliers : Même si certains États ne mettent pas d’obstacle à la distribution des vols non réguliers, la majorité des États du monde exige encore que cette fonction soit assurée par une agence de voyage ou par un affréteur qui vend des vols avec voyage à forfait et qui est le lien entre l’exploitant et les autorités aéronautiques. Cela prend généralement la forme de programmes pour touristes.

Le Transport aérien est une industrie particulière, ayant des caractéristiques peu communes aux autres industries, telles que :

Très faible loyauté à la marque. Les compagnies tentent de limiter cet effet par des programmes de fidélisation très attractifs, ce qui crée une fidélité par palier, jusqu’au point où on peut bénéficier des « miles » accumulés ;

Produit instantanément périssable. Un siège non vendu est perdu sur la relation ;

L’amélioration de la qualité du Produit peut entraîner une augmentation de quantité. Celle-ci passe souvent par la fréquence, qui entraîne aussi une augmentation des coûts ;

Déséquilibre permanent entre l’offre et la demande. Les paramètres de contrôle n’ont pas la même élasticité ;

Une même route peut être principale pour l’un et marginale pour le concurrent. D’où des comportements concurrentiels très différents ;

Le coût marginal d’un siège vide est très bas ;

Les barrières d’entrée autant que les barrières de sortie sont élevées. Les faillites sont nombreuses avec des coûts sociaux très élevés pour la communauté ;

Une industrie très cyclique. C’est une industrie très sensible aux variations économiques. Au lendemain de la guerre du Golfe en 1991, le trafic avait chuté de 30%. Après le 11 Septembre 2001, la chute a été de 40%, et le secteur aérien n’en est pas encore totalement remis ;

Le client est très informé et imprévisible. Il cherche aujourd’hui les meilleurs tarifs et il a accès à toutes les informations via internet ;

En Afrique, il y a un fort sentiment de fierté nationale dans la Compagnie aérienne porte drapeau, mais ce n’est pas en soi un critère de fidélité. Le client disparaît et se répand en critique dès la moindre insuffisance ;

Le transport aérien est intensif en capital, en travail et en énergie.

Ces caractéristiques imposent des modèles de gestion très rigoureux, et des outils plus ou moins sophistiqués pour adapter en permanence l’offre à la demande, les coûts aux revenus.

La distribution dans le secteur aérien :

Par distribution des produits, on entend la vente et la commercialisation des services de transport aérien. Les agents de voyage sont au contact du client final et

commercialisent les produits finis proposés par les différents Tour Operators. Ils revêtent une importance cruciale pour la promotion des ventes, importance accrue en raison de l'augmentation de la concurrence.

Avec l’arrivée des systèmes informatisés de réservation (SIR), les compagnies aériennes ont gagné un outil nouveau et précieux de distribution de leurs produits. Les SIR fournissent aux agences de voyage, en tant qu’intermédiaires de la chaîne de distribution, des renseignements à jour non seulement sur les horaires, les tarifs et les disponibilités des compagnies aériennes, mais aussi sur toute une gamme de services de voyage et de loisir. Ils facilitent aussi le travail des agences pour les réservations et l’émission des billets.

Ces dernières années, cependant, les compagnies s’en sont progressivement moins remises aux agences de voyage traditionnelles à mesure que l’Internet leur offrait des façons de vendre plus économiques. Avec l’apparition de nouveaux canaux de distribution passant par l’Internet, les serveurs de SIR se sont résolument lancés dans ce type de commerce, et un grand nombre de prestataires de services étrangers à ce marché (c’est-à-dire ni transporteurs aériens, ni agences de voyage, ni fournisseurs de SIR) s’y sont également engagés.

Même si la majorité des ventes de billets d’avion se fait toujours par l’intermédiaire d’agences de voyage traditionnelles, les ventes par l’Internet gagnent de l’importance à mesure que les consommateurs s’habituent aux achats en ligne, surtout dans les pays où l’Internet et les cartes de crédit sont très utilisés. Pour les low cost, il s’agit même là du principal circuit de distribution.

La communication :

De manière générale les compagnies aériennes évoluent dans des environnements très compétitifs et n’hésitent pas à recourir à tous les moyens de communication disponibles pour attirer de nouveaux clients tout en faisant voyager plus souvent les habitués de l’avion.

Ainsi la division Communication figure très souvent dans les organigrammes des sociétés évoluant dans ce domaine. Cette division est le plus souvent chargée d'appuyer l'organisation au chapitre des relations avec les médias, des communications stratégiques et internes, de la traduction, de la révision et du contenu des sites Web des entreprises en question. Elle assure également une expertise en ce qui concerne le marketing, la publicité, la recherche sur l'opinion publique, le programme de coordination de l'image de marque et les langues officielles.

Ces divisions de communication, pour fonctionner correctement ont besoin de fonds colossaux. Evidemment le budget de communication varie considérablement selon que la société soit un « low cost » ou une compagnie aérienne historique, mais de manière générale on peut noter qu’en dehors de l’importance du montant à investir en communication, l’allocation de ces ressources prendra en considération le positionnement de la compagnie. Subséquemment, alors que des sociétés historiques axeraient leur communication sur les médias nationaux (télévisions et radios nationales, presse spécialisée, revues pour hommes ou pour femmes …) les « low cost » seraient plutôt orientés médias régionaux (flancs de bus et taxis, PQR et radio, relations publiques, presse régionale et salons grand public…). Un moyen est par ailleurs utilisé par les deux catégories de transporteurs, il s’agit des bannières sur Internet bien que les résultats soient peu probants.

Le prix du produit aérien :

Les politiques de prix dans les transports aériens : une variable stratégique mais méconnue. Les prix dans les transports constituent une variable clé à de nombreux titres. Ils sont un élément déterminant des politiques publiques, et notamment des reports modaux. Mais les prix sont aussi un paramètre essentiel de la stratégie des entreprises. Les bénéfices étant constitués par la différence entre les recettes et les coûts, l’entreprise pilote sa stratégie au moins autant par la gestion des prix de vente que par la maîtrise des coûts.

Si les trafics font systématiquement l’objet de comptages exhaustifs ou d’enquêtes statistiques, les prix sont beaucoup moins connus à l’extérieur des entreprises. Dans la

plupart des cas, seules sont diffusées des moyennes nationales donnant l’évolution des prix, et encore pas toujours.

Ainsi les compagnies aériennes ne publient en général pas de données sur les prix pratiqués, mais seulement des données comptables de recettes totales sans ventilation géographique, ce qui exclut toute possibilité pratique d’effectuer un rapprochement avec les flux transportés.

L’ouverture progressive à la concurrence de certains modes incite les entreprises de transport aérien à mener des stratégies de prix de plus en plus sophistiquées et différenciées, basées sur les principes de maximisation de rentabilité, communément regroupées sous le terme de « Yield management » . De ce fait, certaines données qui étaient publiques autrefois ne le sont plus : il en va ainsi du produit moyen intérieur aérien.

On distingue toutefois deux principales politiques de prix dans le domaine aérien adoptées respectivement par les compagnies aériennes historiques et par les « low cost » :

Les compagnies aériennes historiques (qui sont généralement les anciens monopôles

nationaux avant l’ouverture du ciel du pays en question) ont introduit dans les années

quatre-vingt-dix des systèmes de Yield management. A noter que ce système est d’abord

apparu en Amérique où American Airlines fut la première compagnie à recourir à ces

techniques sur une grande échelle. Ces compagnies participent à des alliances

internationales et sont en général soit déjà privatisées soit en voie de l’être. Elles offrent un

service complet de transport aérien, en particulier avec la prise en charge des

correspondances.

Les compagnies aériennes nouvelles à bas prix, désignées le plus souvent sous le terme anglais de low-cost. Ces compagnies développent un service simplifié par rapport à celui des opérateurs aériens conventionnels ; en particulier, elles n’offrent qu’un service de point à point, c’est-à-dire qu’elles ne prennent en général pas en

compte les correspondances. En contrepartie, elles réalisent des économies sur le coût de revient, notamment en réduisant les effectifs des personnels au sol ou en commercialisant l’essentiel de leurs vols via leurs sites internet. Elles répercutent ces économies au bénéfice des passagers, tout en conservant une marge commerciale. Les résultats semblent, pour l’instant du moins, conforter le modèle économique de ces entreprises.

Néanmoins, même parmi les sociétés « low cost » on peut distinguer entre plusieurs sous politiques de prix. Ainsi, en Europe par exemple, deux compagnies aux stratégies très différentes dominent le paysage :

RyanAir qui a une politique de prix très serrés et qui relie souvent des aéroports assez éloignés des centre-villes des grandes agglomérations (Beauvais pour Paris, Hahn pour Francfort…); EasyJet, qui a une politique de prix moins agressive, mais qui choisit souvent de desservir des aéroports plus centraux (Paris Orly et Charles De Gaulles par exemple). On parle plutôt de « middle cost » .

A. La conjoncture économique internationale :

Le marché aérien a profondément évolué sous le double effet de la :

Dérégulation : C'est l'introduction de la loi de l'Offre et de la Demande concernant la fixation des prix des billets. Dans le transport aérien on assiste à l'éclatement de la tarification IATA. Déréglementation : Englobe la dérégulation tarifaire et l'ouverture du secteur aérien en Europe (accords d'open sky).

Dans ce nouvel environnement économique, la réalisation des économies passe par les différents outils :

- Banque de données des tarifs aériens ;

- La capacité à maîtriser l'ensemble des tarifs promotionnels en vigueur sur le marché ;

- L'utilisation des techniques de billetterie performantes ;

- Le contrôle s'articule par la mise en place d'un cahier d'économie ;

- Cahier d'économies : Le cahier d'économies prend toute la réalité de son fonctionnement par l'analyse pointue des différentes économies réalisables et le cas de refus d'économie. Réussir une politique voyage s'accompagne du contrôle systématique des dépenses. Face à la dérégulation aérienne, cet outil devient indispensable à l'optimisation du budget des déplacements professionnels. ;

B. Le secteur aérien en Afrique :

Le marché aérien est sous développé en Afrique. L’éclatement d’Air Afrique a créé des écarts énormes entre les différentes destinations. Ainsi, les lignes les moins rentables ont, pour certaines, été abandonné alors que les lignes les plus rentables ont été mieux exploitées, la concurrence et l’arrivée de compagnies low cost ont stimulé le marché. Avec plus de passagers, les compagnies sont à même de pouvoir baisser leurs tarifs sur ces lignes.

On peut constater une forte présence étatique sur ce marché. Cette présence s’explique par le fait que les pays en question ont eu à réagir à la disparition d’Air Afrique. La réorganisation de ce secteur devenait alors d’utilité publique mais non rentable, ce qui explique que seuls les Etats étaient en mesure de rétablir partiellement la situation. Mais les compagnies aériennes africaines restent en retard sur leurs concurrents occidentaux, et ce au sein même de leur continent. En effet, près de 70% du trafic aérien africain est réalisé par des compagnies occidentales. Les compagnies africaines ne représentent au final que 2% du trafic mondial.

Par ailleurs, on peut constater que Royal Air Maroc, et ses filiales, font figure d’exceptions en tant que compagnies aériennes africaines dynamiques. Moins d’une dizaine d’autres compagnies africaines peuvent prétendre à une bonne santé. Le développement du secteur aérien reste pourtant une priorité pour la relance économique de l’Afrique, de son tourisme, ou de l’intégration régionale. Le besoin

d’une nouvelle Air Afrique se fait donc toujours sentir, mais à la condition de disposer de capitaux privés.

Les pays ne disposant pas de compagnie nationale risquent donc de se tourner vers un partenariat. Beaucoup de partenariats ont connu un succès intéressant en Afrique, comme celui entre RAM et Air Sénégal mais aussi ceux réalisés par Kenya Airways ou South African Airways. La pression occidentale exercée pour libéraliser le ciel africain va donc favoriser ce type de rapprochements. La coopération entre compagnies présente divers avantages :

achats groupés de kérosène et de pièces détachées, meilleur remplissage des avions, économies d’échelle sur la maintenance, la réparation, la R&D, l’accès au financement. Les compagnies en retirent également plus de crédibilité auprès de leurs clients et des banquiers. En ce qui concerne le marché mondial, les 2 tendances les plus importantes du marché sont la dérégulation (qui mettent fin aux tarifications IATA) et la déréglementation (comme par exemple, les accords Open Sky). L’économie reste le mot d’ordre du marché mondial qui cherche une rationalisation des coûts, la concurrence ayant fait de ce facteur l’élément clé de la stratégie d’une compagnie aérienne.

Par ailleurs, le secteur aérien reste largement sous-développé en Afrique, et en devient préoccupant. Représentant à peine 2% du trafic mondial, la plupart des compagnies africaines sont de petite taille, contrôlées par les gouvernements, lourdement endettées et peu rentables. L’Etat intervient dans la nomination des dirigeants (ces derniers jouant au jeu des chaises musicales), dans la gestion même de ces compagnies, sans toujours de logique économique. La plupart des aéroports sont aujourd’hui sous- équipés. Voilà le constat relevé une fois de plus par l’Association des compagnies aériennes africaines (AFRAA) lors de sa 36ème assemblée générale de décembre dernier à Dakar. Aussi, Face à la globalisation et la pénétration du marché africain par

les grandes compagnies internationales, le risque est de voir mourir les compagnies africaines les unes après les autres 2 .

Près de 70% du trafic aérien africain est, en effet, assuré aujourd’hui par les grandes compagnies occidentales : Air France et KLM, British Airways, SN Brussels, Swiss, Iberia, Lufthansa. Le plus simple pour se rendre d’un pays africain à un autre est -plus que jamais- de passer par l’Europe, notamment par Paris avec Air France. Le manque de liaisons Est-Ouest en Afrique et les coûts prohibitifs des vols actuellement sont parmi les répercussions les plus dures de ces déficits sur les utilisateurs.

Le danger de l’espace unique européen (open sky) :

Aujourd’hui une douzaine de compagnies africaines seulement se porte bien mais celles-ci doivent aussi affronter les mêmes menaces. La première est celle de la création d’un marché unique européen. La commission de l’Union européenne a entrepris d’approcher les Etats africains individuellement pour réviser les accords bilatéraux signés avec les pays européens, de façon à insérer la notion de cet espace unique européen. "Si nous l’acceptons, cette transformation autoriserait toutes les compagnies européennes à desservir nos Etats à partir de tous les aéroports de l’Union européenne. La pression concurrentielle sur les modestes compagnies africaines s’en trouverait dramatiquement accrue", alerte M. Folly-Kossi. Il y a également la consolidation transfrontalière, et la menace des alliances. Les principaux grands groupes d’alliance (Star Alliance, SkyTeam, Oneworld) transportent plus de 60% du trafic mondial.

Le développement du secteur aérien est pourtant une priorité pour la relance économique de l’Afrique, de son tourisme, de l’intégration régionale. Parmi les réponses : la consolidation et la création de compagnies panafricaines. Le besoin d’une nouvelle Air Afrique est en effet toujours réel, mais attention, avec cette fois des capitaux privés. Les Etats qui n’ont pas de compagnies devraient, selon

2 Affirmation du secrétaire général de la AFRAA, Christian Folly-Kossi.

lui, conclure des partenariats africains ou donner leurs droits à d’autres compagnies africaines à succès, pour effectuer des vols long-courrier à partir de leur pays. Ces partenariats peuvent prendre la forme du partage de code, d’accords d’achat, de joint- ventures, partenariats stratégiques où de grosses compagnies achètent des actions dans des compagnies africaines.

2. Le modèle d’une compagnie aérienne « classique » :

A. Organisation :

Réseau : -- Modèle permettant une couverture mondiale (alliance entre grandes

compagnies et hubs autour d’un ou plusieurs points de correspondances)

- Correspondances

- Longues distances

- Passage par les aéroports principaux --Flotte diversifiée

Flotte :

- Contrainte d’optimisation de l’utilisation des avions par la logique des hubs Personnel : --Beaucoup de services de support

-

Peu de sous traitance

-

Besoin conséquent d’assistance technique

B.

Offre

Clients :

-- voyageant souvent

Forte

clientèle

affaires

réguliers

- Prise en compte de la valeur du temps

sur

longs

courriers,

clients

Produits vol : -- aller simple, aller retour, tous types de correspondances

- Une gamme de produits complète pour chaque segment de clientèle

- Sièges attribués

- Repas sur le long courrier

- Prestations gratuites à bord

- Journaux et magazines

Tarifs : -- Nombreux tarifs basés sur une logique d’origine et de destination ainsi que sur la segmentation des clients

- Segments et typologie des clients pour justifier es tarifs

- Yield management élaboré Produits sols : -- Salons

- Programmes de fidélisation individuel, CRM,…

- Correspondances

Distribution : -- Tous canaux

- Peu de vente directe

- Réservation simple et accessible

- Passage par les agences de voyage qui ont jusqu’à 15% du prix du billet en guise de commission.

3. Le concept de l’open sky :

Les accords « Ciel ouvert » définissent des principes de déréglementation de l'aviation internationale et minimisent l'intervention des pouvoirs publics. Les dispositions de ces accords s'appliquent aux vols transportant ou des passagers ou du fret, ou bien les deux la fois, et concernent aussi bien les vols réguliers que les services d'affrètement. Ces accords comprennent les principes suivants :

1. Libre concurrence sur les marchés :

internationales, le nombre de compagnies aériennes désignées, les capacités de transport, la fréquence des vols et le type d'avions ne sont soumis aucune restriction.

Les droits d'accès aux routes aériennes

2. Des prix déterminés par les forces du marché. Un tarif ne peut être refusé que si deux gouvernements concernés se mettent d'accord - « principe de double désapprobation des tarifs » - et seulement pour certaines raisons précises visant à garantir la libre concurrence.

3. Egalité et équité des chances en matière de concurrence. EX1 : Toutes les

compagnies aériennes - désignées ou non - de deux pays concernés ont le droit d'ouvrir

des bureaux de vente dans l'autre pays et de convertir leurs revenus et de les rapatrier en monnaie forte, sans délai ni restriction. Les compagnies aériennes désignées ont la possibilité d'assurer elles-mêmes leurs propres services d'assistance en escale ou de faire leur choix parmi des prestataires rivaux. Les compagnies aériennes et les groupeurs de fret peuvent organiser le transport par voie terrestre de leurs cargaisons aériennes et ont systématiquement accès aux services douaniers.

EX2 : Le montant des redevances d'utilisation est établi sans discrimination et est fonction des coûts ; les données affichées par les systèmes informatiques de réservation sont transparentes et établies sans aucune discrimination.

4. Mécanismes de coopération en matière de commercialisation. Les compagnies

aériennes désignées peuvent conclure des accords de partage des codes ou de crédit- bail avec des compagnies aériennes de leur pays ou de l'autre pays concerné, ou d'un tiers pays, conformément aux réglementations en vigueur. Une disposition facultative autorise le partage de codes entre compagnies aériennes et compagnies de transport par

voie de surface.

5. Dispositions en matière de règlement des litiges et de consultation. Un texte de

référence comprend des procédures à suivre pour résoudre les éventuels différends qui

pourraient surgir dans le cadre d'accords bilatéraux Ciel ouvert.

6. Dispositions libérales en matière d'affrètement. En ce qui concerne leurs services

d'affrètement, les compagnies aériennes peuvent choisir de se conformer aux

réglementations en vigueur dans leur propre pays ou dans l'autre pays.

7. Sécurité et sûreté. Chaque gouvernement s'engage à respecter de strictes normes de sécurité et de sûreté aérienne et à prêter assistance au gouvernement partenaire dans certaines circonstances.

8. Droits facultatifs de « septième liberté » de transport exclusif de fret. Cette

disposition permet à une compagnie aérienne d'un premier pays d'offrir des services de

transport exclusif de fret entre un deuxième et un troisième pays, par des vols qui ne passent pas par son pays d'origine.

4. Modèle d’une compagnie aérienne « Low Cost » :

A. L’origine du modèle :

Le concept de Low-cost airline est né aux Etats Unis avec Southwest airlines en 1966. Le ciel américain est alors cloisonné en quatre parties le Nord ouest, le nord est, le sud est, et le sud ouest. Les compagnies aériennes sont privées, elles ne peuvent se faire concurrence entre zones mais à l'intérieur de ces dernières. Les prix sont contrôlés par " the Civil Aeronotics Board Regulated airlines ". C'est en 1978 qu'est voté the dérégulation act 1978. Les compagnies peuvent se faire libre concurrence sur la totalité du ciel américain. De nombreuses compagnies comme Tower Air, People Express, Muse air voient le jour à côté des majors tel American Airlines, Continental Airlines, Delta, United Airlines et Northwest.

B. Le modèle « Low Cost » :

Afin de garantir des tarifs très attractifs, les compagnies low cost se sont toutes développées autour d’un business plan similaire. Trois axes composent cette stratégie:

minimiser les coûts, générer du cash et établir un positionnement clair.

Pour minimiser leurs coûts, les compagnies low cost tentent de remplir au maximum leurs avions, des avions qui sont plus exploités que dans les compagnies classiques. Les compagnies ne disposent également que d’un type d’avion. La maîtrise des sous- traitants et la billetterie virtuelle disponible sur Internet sont également des économies classiques réalisées par les sociétés low cost. L’utilisation d’aéroports secondaires permet aussi de minimiser les coûts.

Les compagnies low cost ont besoin de générer beaucoup de cash. C’est pourquoi le tarif est souvent lié à la date de réservation : plus on commande à l’avance, moins c’est cher (sauf pour certaines période où la demande est plus forte). Et comme le

client paye à l’avance, les compagnies low cost peuvent générer des revenus annexes qui peuvent couvrir jusqu’à 30% des coûts de la compagnie.

Les compagnies low cost proposent un positionnement clair afin de se différencier. La sélection des lignes est également décisive, les compagnies low cost évitant encore de s’attaquer de front.

Les conséquences de ce développement du low cost sont donc multiples. Le marché total progresse de 7% par an depuis 1996. Les low cost peuvent représenter jusqu’à 40% des parts de marché d’une ligne (contre 0% il y a à peine dix ans). Enfin, les aéroports secondaires ont vu leurs activités augmenter. Il y a donc plus de villes desservies, créant de nouvelles stratégies d’attraction pour les directeurs d’aéroports.

Par conséquent, le business modèle d’une compagnie aérienne « Low Cost » se présente comme suit :

Desserte des aéroports secondaires : La desserte d'aéroports secondaires permet de faire des économies sur les taxes aériennes. La compagnie a un pouvoir de négociation supérieur face aux petits aéroports que face aux grosses plates formes. De plus, du fait que ces aéroports sont moins fréquentés, les retards sont moins fréquents, ce qui limite le nombre de remboursements et des passagers mécontents.

Pas de service à bord : Le fait qu'il n'y ait pas de services à bord, tel des boissons ou des journaux, permet des faire des économies sur ces produits et de limiter le personnel en cabine.

Vente des billets en direct : En vendant les billets par l'intermédiaire d'un call center et du site internet, la compagnie peut engranger la totalité du prix de vente du billet, et ne doit pas verser de commissions au système de réservation € 3,50 par réservation et à l'agence de voyage environ 8% de la valeur du billet.

Flotte homogène et récente : Une flotte d'appareils identiques et jeunes permet d'effectuer des économies sur les frais de maintenance du fait que les pièces sont identiques pour tous les appareils, mais également sur la formation des pilotes, en effet un pilote Boeing ne peut piloter un airbus sans formation préalable. Le fait que la flotte est récente limite d'une part les frais de maintenance, mais également les frais de carburant, un avion de dernière génération consomme 30% de moins qu'un avion de 10 à 20 ans d'âge.

Voyage sans billets : Lors de la réservation que ce soit par Internet ou par téléphone, un numéro de réservation est attribué au passager, ce numéro sera utilisé par son enregistrement. Ceci permet d'effectuer de substantielles économies.

Une seule classe : Une seule classe c'est une tarification simplifiée mais aussi

plus de place pour pouvoir mettre plus de sièges donc plus de passagers sur le même vol.

Un seul tarif : Le Yield management est simplifié à son maximum, il ne faut donc pas effectuer d'importants investissements dans le système informatique. Ces tarifs peuvent ensuite être mis en avant lors des campagnes de communication.

Courtes distances : Les distances courtes (environ 800 km) permettent des rotations fréquentes et autorisent le fait qu'il n'y ait pas de service à bord ce qui ne serait pas possible sur un long courrier.

Pas de moyens de fidélisation : Le fait qu'il n'y ait pas de moyens de fidélisation

permet de réduire là également les frais informatiques.

d'offrir des salaires élevés et donc motivants au personnel, le système de stocks

Équipage jeune et motivé : Le fait que les équipes soient réduites permet

options permet également de motiver le personnel. La sous-traitance et le télétravail permettent une structure simplifiée et donc de faire des économies de masse salariale.

Réseau organisé point à point à partir d'une base : Le réseau des low-costs n'est pas organisé autour de Hub 3 comme cela se fait dans les compagnies traditionnelles ce qui permet d'alléger la gestion des vols, augmenter le taux d'utilisation, les hubs sont générateurs de retard puisque les avions arrivent tous dans un faible créneau horaire et doivent repartir dans un aussi faible créneau horaire.

Une structure plate : Les structures sont allégées et leur organigramme plat. Le dirigeant de l'entreprise low-cost est donc à trois ou quatre échelons seulement de ses employés les plus modestes. En effet, là où le taylorisme réduisait considérablement ses ouvriers, les low-cost préfèrent réduire le nombre des cadres nommés, par l'un de ses patrons, "les improductifs".

Un recrutement sélectif hors du commun : "Passionnés", "Enthousiasme contagieux", "Etre le meilleur", "Repousser ses limites" sont les maîtres mots qui définissent le parfait salarié. En effet, ce sont plutôt les qualités humaines, les motivations et le caractère du candidat qui seront jugés par les dirigeants des low-cost.

Des méthodes de management participatives : L'organisation du travail est donc fondée sur la polyvalence du personnel. En parfaite autonomie, chacun a de multiples tâches à réaliser et des montagnes de responsabilité comme un réel chef d'entreprise. Ils doivent gérer les coûts, les hommes, mais aussi s'adapter et réagir vite sans jamais perdre le contact avec le terrain. Même le directeur peut être amener à effectuer des tâches banales. La devise "Sweat your asset", ce qui signifie: "Fais suer ton capital". Chacun des membres de la société se doit de donner le meilleur d'eux- mêmes. Mais le jeu en vaut la chandelle. En effet, ces entreprises promettent des

3 Hub : lors d'un hub, les avions doivent s'attendre les uns les autres afin que les passagers en transit puissent changer d'avion.

évolutions de carrières très rapides. Par conséquent, la moyenne d'âge de ces dirigeants est très jeune.

Une politique de fort intéressement aux résultats de l'entreprise : Le système de rémunération comporte une part variable significative, indexée sur la qualité du service (des "inspecteurs mystères" visitent l'établissement sans prévenir trois fois par an) et sur le résultat brut d'exploitation. Chez EasyJet, par exemple, les rémunérations de tous les salariés, sans exception, incluent une part variable. Ce bonus représente en moyenne 10% du salaire d'un pilote et 35% de celui d'une hôtesse de l'air. Ce système incite les gens à travailler davantage et semble réduire l'absentéisme.

Une puissante culture d'entreprise : Les entreprises low-cost accordent aussi beaucoup d'importance à l'ambiance de travail et à la culture d'entreprise, la culture "orange" chez Easyjet, est très forte. Casual day tous les jours, barbecue parties tous les vendredis soir et grandes fiestas deux fois par an… Les relations entre les équipes sont aussi très naturelles et simples.

C. La stratégie Marketing :

1. La cible :

Les low-cost s'adressent à une clientèle soucieuse de minimiser ses dépenses de transport, soit à tout type de client cherchant un prix bas.(avantage concurrentiel majeur) . En règle générale, ce type d'offre discount développe le marché de 5% et attire un nouveau type de clientèle sans concurrencer directement les compagnies traditionnelles. Les low-cost ont donc bien sûr capté une partie de la clientèle de leurs concurrents traditionnels mais elles ont surtout créé un fort trafic d'induction. (Création d'un nouveau marché).

En effet une forte partie de la clientèle (affaires ou loisirs) est une clientèle qui s'est mise à préférer l'avion aux moyens de transport terrestres (principalement la voiture)

pour parcourir les relatives courtes distances qui séparent les différentes villes desservies. Par conséquent, nous pouvons presque affirmer que les low-cost ne sont pas en compétition avec les autres compagnies aériennes, elles le sont avec les transports terrestres.

2. La politique de distribution :

On note une forte utilisation de la vente directe par call-center et Internet, hors circuits de distribution traditionnels. Les compagnies ne font d'ailleurs plus apparaître leurs sièges dans les systèmes de réservation (Sabre, Amadeus, Galileo 4 ).Il n'y a pas d'édition de billets : au profit de l'introduction du principe de billet électronique, réduisant les procédures coûteuses de ticketing. Enfin, la non attribution du siège au passager supprime le besoin d'éditer une carte d'accès à bord.

EX : Easyjet. Cette compagnie fonctionne majoritairement par Internet pour ses réservations (environ 10% aujourd'hui via le call-center et 90% via Internet soit 500 millions d'euros). En se décrivant publiquement comme " La compagnie que le web préfère " Easyjet axe toute sa distribution sur Internet : et pour cela elle use de tous les moyens. Ainsi le call-center oriente les clients vers le site et une remise de 5€ est accordée pour toute commande en ligne.

Ce mode commercialisation a notamment permis de supprimer deux types de coûts :

La commission aux agences de voyage ( de l'ordre de 8%) ; Les frais de transaction liés aux systèmes de réservation (3.5€ par réservation).

voyage ( de l'ordre de 8%) ; Les frais de transaction liés aux systèmes de réservation

3. La politique de communication :

L’axe marketing très simple et pourtant révolutionnaire est résumable de la sorte :

"Pour qu'un client bénéficie d'un prix extrêmement attractif, on prend en charge son transport mais uniquement son transport ".

4 Systèmes informatiques pour la gestion des réservations au sein d’une compagnie aérienne.

L'absence d'agents de voyage susceptibles de recommander les produits des compagnies Low-Cost, les contraint à fonctionner avec des budgets de marketing et de communication importants pour promouvoir leur offre. En effet, ces compagnies ont le désavantage de ne pas profiter de plusieurs techniques de communication, à savoir :

Pas de salon ;

Pas de fidélistion ;

Pas de correspondance ;

Un marketing dynamique et agressif : n° vert sur les avions Easyjet.

EX : Ryanair. Elle prix !

n'a pas besoin d'agence de publicité : son seul message, c'est le

4 . La politique de prix :

Tout en proposant des tarifs nettement plus bas que l'ensemble de ses concurrents (de l'ordre de 30 à 40% moins cher et pouvant même aller jusqu'à 50 ou 60%), les compagnies Low-cost parviennent à dégager, en termes de revenus par siège kilomètres, des revenus élevés grâce à de forts taux de remplissage entre des destinations qui correspondent à de fortes demandes et sur lesquelles la compagnie offre un grand nombre de fréquences avec une excellente ponctualité.

Ainsi en se limitant à opérer des navettes mono-classes, et majoritairement à partir d'aéroports peu encombrés, et en s'affranchissant des contraintes de correspondance, elles peuvent offrir des tarifs bas et sans restriction. Leur tarification s'appuie sur un principe unique, favori sans l'accès simplifié à l'offre : seuls sont vendus des allers simples, et à un instant t, un seul tarif est proposé pour un vol donné, (à l'instant t +1, ce tarif sera réévalué).

Ce parti pris d'une tarification basse est possible du fait :

- Des tarifs uniques : car pas de segmentation de clientèle, un seul prix possible, pour un vol donné à un instant t ;

- Des tarifs bas ;

- Pas de restriction de tarifs (type samedi sur place) ;

- Que les billets offrent très peu de souplesse : remboursement quasi

impossible, et la moindre modification (nom du passager, date) entraîne un

surcoût, cela n'encourage pas les passagers à effectuer des modifications de billet et induit des économies sur l'après-vente ;

- D'un Yield management simplifié afin d'optimiser les taux de remplissage

des avions et maximiser les revenus générés par vol. La stratégie consiste à proposer le tarif le moins cher à l'ouverture des réservations sur un vol puis d'augmenter progressivement les tarifs au fur et à mesure que l'on se rapproche de la date de départ, ou que l'on a vendu le nombre de places pour un tarif donné. (les tarifs d'entrée de gamme sont peu ou pas disponibles à certaines périodes de pic d'activité).

Ex 1: Easy jet utilise un type de politique tarifaire très simple pour un client effectuant lui-même sa réservation. Elle ne propose qu'une seule gamme de tarifs, sans condition particulière (pas de durée minimale de séjour, pas d'AR 5 , pas de samedi soir sur place, pas de classe tarifaires différentes, pas de tarif typologique).Les tarifs affichés par la publicité soit des prix d'appels, particulièrement bas soit un premier tarif à 14.90€ HT sur un Paris-Nice. Ex 2 : Ryanair propose des tarifs légèrement différents entre le week-end et la semaine : garantit une recette unitaire largement supérieure au prix de base. Le premier tarif est afffiché à 17.99€ sur Paris/Dublin (tarif Internet à 5€ de moins que la réservation par téléphone dans les 2 cas).

5 Aller/Retour

Les annonces publicitaires mettent en avant les tarifs d'entrée de gamme. Dans la réalité, la gamme tarifaire comporte au moins une dizaine de prix (13 chez Easyjet et Ryanair).

4. Le secteur du transport arien au Maroc : Avant et Après l’open Sky avec l’U.E

A. l’Etat des lieux avant 2004 :

Avant la signature de l’accord « Open Sky » entre le Maroc et l’Union Européenne, et avant la dérégulation que connaît le transport aérien partout dans le monde, le transport aérien international se faisait par le biais d’accords bilatéraux signés entre deux pays.

En effet, chaque pays signataire désigne une seule compagnie pour assurer les liaisons aériennes entre les deux pays. Généralement, les compagnies aériennes en question étaient des monopoles étatiques, d’où le titre de compagnies « historiques » qu’on attribue aux compagnies aériennes classiques (par opposition à Low Cost) ou Majors.

Il incombait donc, aux comités nationaux des deux pays de négocier les routes aériennes à suivre, la fréquence des vols par semaine, le volume des sièges à commercialiser sur telle ou telle destination et surtout des prix à pratiquer.

B. L’accord Maroc Union Européenne :

Pour rappel, le Maroc avait introduit il y a plusieurs années une demande auprès de la Commission Européenne pour négocier un accord d’open sky avec l’UE. En vertu de l’accord d’application relatif à la ‘‘Vision 2010’’ signé à Agadir en octobre 2001, le Gouvernement se fixait comme objectif la conclusion de cet accord. Conscient de la nécessité de lever les contraintes citées auparavant et ce, afin de poursuivre, de manière dynamique, la politique de libéralisation du secteur lancée en 2004, le Gouvernement a multiplié dès 2004 ses efforts pour négocier un accord aérien d’open sky avec l’Union Européenne. Grâce à ces efforts, le Conseil Européen des Ministres des Transports réuni en décembre 2004, a donné mandat à la Commission

pour engager des négociations avec le Maroc en vue de conclure un accord d’open sky. Il s’agissait là du premier mandat du genre pour un pays du bassin méditerranéen et le deuxième pour l’Union Européenne après le mandat relatif aux négociations avec les USA.

Les négociations ont ainsi été lancées dès le premier trimestre 2005 et au terme de plusieurs rounds, les deux parties ont abouti à la finalisation d’un accord qui a été paraphé le 14 décembre 2005 entre M. Karim GHELLAB, Ministre de l’Equipement et du Transport et M. Jacques BARROT, Vice-Président de la Commission Européenne en charge des Transports à l’occasion de la tenue de la 1ère Conférence ministérielle euro-méditerranéenne sur les transports tenue à Marrakech. Les avantages de l’accord d’Open Sky sont multiples, à divers égards, aussi bien pour le Maroc que pour ses transporteurs aériens. Il permettra notamment la libéralisation des marchés, l’amélioration des conditions de concurrence entre les compagnies des deux parties ainsi qu’un haut niveau de coopération et de rapprochement en matière de réglementation régissant l’aviation civile.

En matière de libéralisation des marchés :

- L’accord supprime toutes les limitations aux compagnies aériennes de nationalité, de

capacité, de fréquences ou de routes, de transporter des passagers entre le Maroc et les pays de l’Union Européenne (droits de trafics de 3ème et 4ème libertés) 6 . Ceci permettra à n’importe quelle compagnie aérienne européenne, quelle que soit sa nationalité, de desservir n’importe quelle route aérienne entre le Maroc et l’UE sans limitations de capacité, de fréquence ou de nationalité (les compagnies anglaises par exemple pourront librement desservir le Maroc à partir de Madrid, Milan où n’importe quel autre aéroport de l’UE). Une telle liberté permettra l’entrée dans le ciel marocain de compagnies européennes majeures nécessaires à la poursuite du développement touristique enregistré en 2004 et

2005.

6 Voire Annexe 1 : Le vocabulaire de la réglementation du transport aérien.

Cette disposition fait ainsi bénéficier la desserte du Maroc de tout le potentiel aérien européen. Elle permettra également aux compagnies marocaines de desservir librement n’importe quelle route aérienne entre le Maroc et l’Union Européenne sans limitation de capacité ni de fréquence.

- L’accord simplifie les procédures d’autorisation des compagnies aériennes par les autorités de l’aviation civile en supprimant la désignation et en ramenant ces procédures à un niveau minimal assurant un traitement fluide des demandes d’autorisation.

- L’accord libéralise, pour les compagnies marocaines les droits de trafic sur les routes entre les pays de l’Union Européenne (5ème liberté). Ainsi, toute compagnie marocaine pourra desservir toute route aérienne entre deux pays de l’Union Européenne (Madrid-Paris par exemple). En contre-partie, les transporteurs aériens européens pourront desservir, les routes au-delà du Maroc, en se limitant aux pays du voisinage de l’Union Européenne.

- L’accord offre la possibilité au Maroc de présenter, à un comité mixte instauré pour

la gestion de l’accord, les demandes d’investissement marocain dans une compagnie aérienne européenne. Cette disposition offre au Maroc et à ses ressortissants une ouverture pour déroger au droit communautaire en matière de nationalité de contrôle des compagnies aériennes actuellement limitée à des participations minoritaires. Cette possibilité ouvre des opportunités pour les investisseurs marocains non permises auparavant dans le cadre des accords bilatéraux. De manière réciproque, les demandes d’investissement majoritaire des européens dans un transporteur aérien du Maroc sont soumises au comité mixte.

En matière coopération et de rapprochement réglementaire :

L’accord prévoit un haut niveau de coopération et un rapprochement de la législation marocaine en matière d’aviation civile vers l’acquis communautaire dans différents

domaines (sûreté et sécurité aérienne, gestion du trafic aérien, protection des consommateurs, protection de l’environnement,…).

C. les premiers impacts de l’accord :

L’accord d’Open Sky offrira au Maroc un atout majeur pour l’atteinte de ses objectifs de développement notamment sur le plan touristique. Il permettra l’amélioration de la desserte aérienne internationale à travers l’entrée dans le ciel marocain d’un plus grand nombre d’opérateurs européens. Pour les opérateurs marocains, l’accord présente de nouvelles opportunités de développement et des ouvertures sur le marché européen du transport aérien.

L’accord commence déjà à créer des impacts considérables et ouvre d’excellentes perspectives au développement de la desserte aérienne entre le Maroc et l’Union Européenne. L’arrivée en 2007 dans le ciel marocain des deux compagnies low cost majeurs en Europe Easyjet et Ryanair représente un gage de l’atteinte des objectifs du Maroc à travers cet accord. L’exemple du développement spectaculaire des services aériens entre le Maroc et le Royaume-Uni en 2006 notamment sur la ligne Londres- Marrakech est un exemple de succès qui devrait se répéter dans plusieurs marchés.

Ainsi, le trafic aérien entre les deux pays est passé de 223.000 passagers en 2003 à 359.000 passagers en 2005 soit une augmentation de 62 %. En termes de capacité aérienne, la desserte entre les deux pays est passée de 34 fréquences par semaine en 2003 à 42 fréquences par semaine en 2005.

Cette évolution s’explique par l’entrée dans le ciel marocain de plusieurs compagnies aériennes anglaises telles que Britannia, My Travel Airways et First Choice Airways pour opérer des vols réguliers et charter entre Londres/Manchester et Marrakech/Agadir ainsi que le renforcement de la desserte par British Airways et Atlas Blue.

Sur le plan du marché : le trafic aérien international n’a cessé d’augmenter au cours des dernières années avec des taux de croissance en totale rupture avec le passé 21 % en 2004 22 % en 2005 puis 18 % pendant les dix premiers mois de 2006. D’alleurs l’année 2006 a été clôturée avec un trafic total international de l’ordre de 8,4 millions de passagers contre 5,5 millions seulement en 2003.

Sur le plan des tarifs : des baisses significatives ont été enregistrées sur les vols vers les destinations touristiques, ayant connu le plus grand nombre de nouveaux entrants entraînant ainsi une plus grande concurrence. Les tarifs sur les vols vers Casablanca commencent leur tendance à la baisse sous l’impulsion d’une concurrence de plus en plus renforcée notamment avec les vols de Jet4You.

II. Les alternatives stratégiques d’une compagnie aérienne « Classique » face à l’open Sky : Cas groupe RAM

1. Veille concurrentielle sur les alternatives adoptées sur le marché :

Les majors se retrouvent de plus en plus prises en tenaille entre les compagnies low- costs et les trains à grande vitesse qui quadrillent l'Europe, le meilleur exemple est la liaison Paris Londres de laquelle Air France s'est retirée à cause de la concurrence de l'Eurostar et d'Easy Jet.

Les majors tentent d'apporter différents types de réponse à ceci. Ces réponses peuvent être divisées en trois catégories :

La modification de l'offre pour la rapprocher de celle des low-costs :

Certaines compagnies ont décidé de modifier les conditions de transport sur leurs intérieurs en Europe. Ceci en promouvant la vente de billets par Internet pour British Airways, en réduisant les vols à une seule classe pour SAS. Cette stratégie vient d'un constat, celui qu'il n'est pas absolument nécessaire d'offrir toute une batterie de services sur des vols durant une heure voire une heure et demi au maximum.

La suppression de certaines lignes :

Selon les compagnies, on peut qualifier cela de replis stratégiques ou de fuite en avant. En effet, des lignes ont été abandonnées faute de rentabilité suite à l'arrivée d'une compagnie Low-cost, c'est le cas d'air France sur Paris Londres et sur Genève Nice. Des stratégies de replis stratégiques sont également mises en place comme pour British Airways qui a décidé de se concentrer sur les longs courriers inters continentaux plus rentables et ne souffrants pas de la concurrence des low-costs.

La création de nouvelles entités :

Certaines majors ont crée des Low-costs afin de pouvoir attaquer sur les deux marchés.

EX 1 : Ibéria a crée Clickair Afin de créer une compagnie low cost, pour laquelle on a choisi comme nom « Clickair » Iberia s'est associée à quatre autres sociétés : Nefinsa (propriétaire de la compagnie aérienne régionale Air Nostrum), le groupe hôtelier Iberostar, le groupe Cobra (télécommunications et chemins de fer) et le fonds de capital risque Quercus. Elles détiennent chacune 20% de la nouvelle compagnie. Iberia a contribué à hauteur de 24 millions d'euro dans la création de Clickair et 26 millions pour les autres partenaires, soit 50 millions d'euro du capital total.

Les facteurs fondamentaux de la stratégie de réussite de clickair sont l’optimisation des vols quotidiens point à point que réalisent ses aéronefs Airbus A-320, une structure générale de coûts nettement inférieure à la moyenne des lignes aériennes traditionnelles (sauf en ce qui concerne la sécurité et la qualité de l’entretien technique) et l’exploitation sur des lignes à forte demande en facilitant le plus grand coefficient d’occupation possible des avions dans tous les vols. Ces facteurs, et bien d’autres, produisent l’Effet Clickair.

L’Effet clickair se traduit par des avantages directs pour le passager :

- Sécurité comme objectif principal ;

- Les meilleurs prix du marché sur clickair.com ;

- Le meilleur service à la clientèle. Ponctualité sans faille et absence de surréservation ;

- Flexibilité et fiabilité ;

- Les meilleures destinations dans les meilleurs aéroports avec les

meilleures fréquences de vols ;

- Services à valeur ajoutée inédits à ce jour dans les compagnies low cost qui seront progressivement incorporées.

La base de clickair est l’aéroport barcelonais de El Prat, point de départ et de destination de la plupart de ses lignes. Dans un avenir proche – pas avant 2008— l’ouverture de quelques sous-bases est prévue dans d’autres villes espagnoles. L’existence de sous-bases signifiera que quelques-uns des appareils de clickair, et leur complément correspondant d’équipages, auront leur « résidence » dans les aéroports correspondants. La création de sous-bases tiendra au développement potentiel de lignes point à point ayant un point de départ et de destination autre que Barcelone.

Le plan stratégique de clickair prévoit pour fin 2008, lorsque les trente aéronefs susmentionnés seront en service, un total de 70 lignes vers 55 villes espagnoles et européennes. D’ailleurs, avec l’incorporation des nouveaux avions en 2007 et 2008, la prévision approximative du nombre de passagers s’accroît sans cesse : de 300 000 en 2006 à 4,5 millions en 2007 et à 10 millions en 2008. Il est prévu qu’à ce moment-là l’entreprise aura un effectif de 1 000 employés tout en créant 10 000 postes de travail indirects.

EX2 : Air France crée Transavia.com Il s’agit au départ d’une filiale 100 % KLM, Transavia.com dont le modèle économique du transport aérien sur le segment vols loisirs moyen-courriers serait

transposé au sein d’une nouvelle filiale, dont le capital serait détenu à 60 % par Air France et à 40 % par Transavia.com.

2. Présentation du Groupe RAM :

A. Historique :

La Royal Air Maroc (RAM) est née le 28 juin 1957 de la fusion d'Air Atlas et d'Air

Maroc et n'a cessée depuis de croître. C'est elle qui a lancée en 1976 le Boeing 737-

200.

Royal Air Maroc est membre de IATA depuis 1982, son capital est de 1.583.072.000 DH La RAM a bâti sa renommée sur le professionnalisme et la compétence de ses équipes et se veut, sur son marché, une compagnie nationale, travaillant avec des standards de qualité européens, disposant de moyens matériels et humains importants et fiables, et qui plus est désireuse de renforcer ses positions sur les marchés régionaux.

Depuis 1957, la compagnie assure le transport de passagers et de fret. Grâce à une implantation mondiale, couvrant les principaux marchés à fort potentiel de développement, Royal Air Maroc s’avère un partenaire aux références sérieuses pour les plus grands opérateurs dans les domaines du transport aérien, du tourisme ou de l’industrie aéronautique. Aujourd’hui, la Compagnie a mis en place les fondamentaux lui permettant de s’orienter vers des critères de satisfaction client avec la mise en place d’outils CRM (Customer relation management).

Royal Air Maroc a aussi entrepris la modernisation de l’ensemble de ses systèmes et process de gestion et d’exploitation. RAM possède des alliances marketing avec des partenaires de première classe (Air France, Delta Airlines, Emirates, Ibéria, Gulfair…) Royal Air Maroc est l'actionnaire principal de la compagnie marocaine à bas coûts Atlas Blue, de la compagnie sénégalaise Air Sénégal International, et à partir de 2007 de Air Gabon International. Ces alliances sont la résultante de l’arrêt d’Air Afrique.

Suite la disparition de la multinationale aérienne Air Afrique, le transport aérien en Afrique de l'Ouest a connu une période de fortes turbulences. Nombre des anciens Etats membres ont créé leurs compagnies nationales pour répondre aux besoins en matière de transport aérien. RAM cherche à se créer une place de choix sur le traffic africain en reliant toutes les capitales africaines francophones, récupérant ainsi des clients qui partent vers d’autres continents. Cette conquête du territoire africain ne se fera pas sans mal, avec le développement prévisible d’une concurrence low cost, provoquée entre autres par la signature des accords Open Sky.

Royal Air Maroc a mis en place en novembre 2001, une vision stratégique avec comme objectif de devenir un groupe national fort, multi-métiers du tourisme. Etant l’actionnaire principal du groupe Atlas, la RAM dispose ainsi d’un réseau d’hôtellerie à sa disposition. Cette relation aviation / hôtellerie est un facteur très important pour RAM, qui possède ainsi un champs d’action plus complet.

Royal Air Maroc est donc une compagnie qui fait figure, grâce à ses standards de qualité élevés, de vitrine du dynamisme marocain. La compagnie est même membre de l’ONDA, l’Office National Des Droits d’Auteur et des droits Voisins, est un établissement public sous tutelle du Ministère en charge de la Culture. Cette appartenance traduit la mission de promotion du Maroc qu’entreprend la RAM.

B. Réseau :

La compagnie est basée à l’aéroport internationnal de Casablanca. Son siège se trouve sur l’ancien aéroport de Casa Anfa dans la ville de Casablanca. Elle dessert l’Amérique du Nord, l’Europe, l’Afrique de l’Ouest et au Moyen Orient avec plus de 150 vols par jour pour 40 pays et 78 villes desservies. 50% du trafic est réalisé avec la France.

C.

Flotte :

Royal Air Maroc dispose d’une flotte constituée d’avions de type Boeing et Airbus.

Sa flotte était composée en 2004 de : 2 Boeing B737-200, 6 Boeing B737-400, 6 Boeing B737-500, 5 Boeing B737-700, 9 Boeing B737-800, 1 Boeing B747-400, 2 Boeing B757-200, 2 Boeing B767-300 ER, 2 Airbus A321-200.

D. Chiffres clés :

Plus de 4 000 000 de passagers transportés en 2004 plus de 30 000 Tonnes de fret transporté en 2004 Un effectif de 5500 collaborateurs Un chiffre d’affaires de plus de 8 milliards de Dirhams.

E. Les métiers du Groupe RAM :

Le transport aérien :

Le transport régulier: Il est assuré par des compagnies à dimensions nationale et internationale, filiales du groupe, à savoir:

- Royal Air Maroc ;

- Air Sénégal International ;

- Air Gabon International ;

- Air Mauritanie.

Le transport touristique : Il est confié à Atlas Blue, la compagnie marocaine à bas coûts. Atlas Blue, filiale à 100 % du Groupe Royal Air Maroc (RAM), est compagnie aérienne «low cost» au capital social de 600 millions de dhs. Elle fut créée le 28 mai 2004, dans le cadre du programme du gouvernement marocain d’atteindre dix millions de touristes en 2010. Son siège social se situe au Terminal II de l’Aéroport Marrakech Menara BP 440, Marrakech Médina, MAROC.

Atlas Blue est une société anonyme à Conseil de Surveillance et Directoire. Le Directoire d’Atlas Blue est composé de hauts cadres détachés de la Royal Air Maroc

ayant une expérience solide et probante dans les différents domaines du transport aérien. La compagnie est spécialisée dans le charter ainsi que dans le régulier point à point (0 scale) reliant les provinces marocaines à différents pays européens. Actuellement, l’offre d’Atlas Blue comprend le marché touristique français, belge, italien, hollandais, allemand et anglais. Cependant, la compagnie a une réelle ambition d’élargissement dans les 5 ans à venir. Il est également important de noter que les vols d’Atlas Blue sont ouverts aux touristes, aux Marocains -MRE compris- ainsi qu’aux résidents locaux.

Le Fret aérien: Le fret aérien est assuré par Atlas Cargo, qui achemine ainsi chaque année près de 30.000 tonnes à destination ou en provenance de 37 pays d’Afrique, d’Amérique du Nord, d’Europe et du Moyen-Orient.

L’hôtellerie Atlas Hospitality constitue la filiale hôtelière du groupe Royal Air Maroc. Cette entreprise spécialisée dans le développement et le management des unités hôtelières dispose aujourd’hui d’un parc de 2700 lits répartis sur 3 gammes de produits, positionnés sur le marché international du voyage et sur celui du tourisme interne.

L’industrie:

Le groupe dispose de 3 centres industriels qui sont :

-Le Centre Industriel Aéronautique (CIA): il dispose d’une base industrielle d’une surface couverte de 41 600 m 2 constituée de 2 Hangars avion, d’ateliers de révision des équipements et accessoires avion, d’un centre de contrôle non destructif et de magasins aéronautiques.

-Snecma Morocco Engine Services (SMES): créée en 1999, SMES est née d’un partenariat entre le Groupe Royal Air Maroc et Snecma Services. Elle est spécialisée dans la révision des moteurs d’avion. Elle est actuellement le seul centre de révision

agréé en Afrique pour la réparation des moteurs de type CFM56-3, équipant les avions Boeing 737-300/400/500.

-Matis Aerospace: née d’un partenariat entre le Groupe Royal Air Maroc, la constructeur Boeing et LABINAL (filiale de SNECMA) ; Cette entreprise, basée à la technopôle de Nouasseur est spécialisée dans la fabrication des câbles aéronautiques destinés aux réacteurs CFM qui équipent les avions moyen-courrier modernes.

Innovations et Services:

Le groupe dispose de 4 filiales, à savoir :

- RAM Academy GMK: l’institut de formation du Transport Aérien de Royal Air Maroc, devenu RAM Academy GMK SAS, dispose d’une renommée internationale.

- Atlas Handling: Il regroupe le traitement de toutes les opérations au sol relatives aux passagers ou aux avions.

- Atlas Catering: cette entité est spécialisée dans la restauration, elle dispose d’une capacité totale de 6 millions de repas par an.

- Atlas Phoning: spécialisée dans l’activité des centres d’appels.

3. Les alternatives du groupe RAM :

A. Redéploiement stratégique vers l’Afrique :

La RAM est présente sur 11 pays africains en plus du Maroc, à savoir le Sénégal, la Cote d’Ivoire, le Cameroun , la Mauritanie, le Mali, la Guinée , le Niger, le Gabon, le Burkina Faso, le Togo et le Bénin.

Perspectives d’expansion du réseau de RAM en Afrique

Perspectives d’expansion du réseau de RAM en Afrique D’ici 2012, la RAM prévoit d’être présente sur
Perspectives d’expansion du réseau de RAM en Afrique D’ici 2012, la RAM prévoit d’être présente sur

Perspectives d’expansion du réseau de RAM en Afrique D’ici 2012, la RAM prévoit d’être présente sur

D’ici 2012, la RAM prévoit d’être présente sur 9 autres pays, qui sont : le Ghana, le Congo, le Nigeria, la Guinée équatoriale, la Gambie, le Tchad, le Sierra Leone et la République centrafricaine et ce avec une fréquence de 131 vols par semaine. D’ailleurs, la RAM a déjà effectué une prise de participation à hauteur de 51% dans le capital de Air Sénégal et de même le groupe vient d’acquérir 51% du capital de Air

Gabon Internationale, tout comme la direction générale du groupe RAM est entrain d’étudier d’autres alternatives de participation dans le capital de compagnies aériennes africaines existantes dans d’autres pays ou encore dans le capital de compagnies aériennes à créer dans des pays où l’Etat n’a plus le monopole.

B. Création de la filiale Low Cost Atlas Blue :

En vue de limiter l’impact de la signature de l’accord « Open sky » avec l’Europe sur ses recettes, le groupe RAM a cherché à anticiper l’arrivée des compagnies « Low Cost » en créant la filiale Atlas BLUE basée sur Marrakech.

Le choix de la ville de Marrakech est loin d’être fortuit. En effet, les grandes tendances du marché émetteur européen sont toutes en faveur du développement de la ville de Marrakech en tant que destination short break à l’instar d’autres villes européennes bien installées telles que Istanbul, Rome ou Vienne. Il s’agit d’une destination à trois heures de vol des principales villes européennes, offrant assez de capacité en terme d’équipement et d’animation, et une promesse de dépaysement totale tenue. Les gens voyagent de plus en plus souvent et pour une plus courte période, il existe une offre permettant aux voyageurs de se rendre pour trois jours à une destination « exotique ». N’oublions pas de citer tous les événements de ces trois dernières années qui favorisent les destinations du sud de la Méditerranée : instabilité au Moyen Orient, crash d’avions et insécurité en Egypte, Tsunami et SRAS pour l’Asie… Par ailleurs, RAM a signé un partenariat avec sa filiale « Low Cost » Atlas Blue afin d’exploiter l’effet de synergie entre l’offre des RAM Airlines et atlas Bue, notamment éviter que cette dernière ne cannibalise certains produits de son entreprise mère.

Ce partenariat consiste à mettre en commun les atouts de RAM et d’Atlas-Blue afin de renforcer le leadership du Groupe sur les marchés et leur assurer un développement rapide. Les capacités offertes par le programme d’exploitation opéré exclusivement par Atlas-Blue sont partagées par les deux opérateurs, RAM achetant 50% des

capacités. Cette offre est commercialisée selon le mode de distribution adaptée à chaque opérateur.

En mettant à disposition d’Atlas-Blue les ressources Royal Air Maroc, elle lui assure :

- Le maintien de son Business model ;

- Une concentration sur le développement de sa gamme de produits et sur la mise à niveau technologique ;

- Une autonomie et une indépendance. En effet, le portefeuille charter d’Atlas- Blue représente 40% de son activité et est détenu en majorité par un seul tour opérateur. Les risques de retrait de ce tour opérateur sont non négligeables ;

- Le canal de distribution classique adapté à Royal Air Maroc ;

- Une force commerciale présente sur tout le réseau qui devient interlocuteur et qui représente les deux compagnies ;

- Une réduction des coûts de croissance (Investissement en offre partagée) ;

- Un niveau de remplissage sécurisé. En effet, les niveaux de remplissage assurés par les ventes Internet ne peuvent assurer à elles seules la rentabilité de la ligne.

De son côté, Royal Air Maroc obtient désormais :

- Une plus grande offre ;

- Un pouvoir de négociation renforcé avec les partenaires, RAM offrant une gamme de produits plus large ;

- Une présence plus forte sur le segment Tourisme qui présente les plus grandes perspectives de croissance.

D’autres compagnies sont également en code share avec leur filiale, pour ne citer que le cas d’Air France et de sa filiale BRITAIR, la commercialisation est conjointe, le vol étant opéré par BRITAIR. Il est important qu’à partir du moment où une offre existe, que tous les canaux de distribution soient utilisés par chaque modèle approprié. Il s’agit du meilleur moyen de capitaliser sur la force du Groupe. Il est vrai que la position initialement prévue de l’indépendance des deux compagnies portait à confusion pour les passagers, les Tours Opérateurs et même en interne. Les

commerciaux devaient vendre un produit via Casablanca à un tarif plus élevé aux mêmes agences de voyage auxquels Atlas-Blue offrait un direct moins cher. Dorénavant, les rôles sont clairement répartis et la marge de manœuvre de chacun est bien délimitée avec une souplesse propre à Royal Air Maroc. Par exemple, s’il venait à manquer quelques sièges pour un opérateur, des mécanismes d’échanges de sièges existent afin de jouer pleinement les synergies Groupe.

C. Rapprochement de l’offre de RAM Airlines de l’offre Low Cost :

Certes, le Groupe RAM a également opté pour cette alternative pour mettre des outils stratégiques de son coté afin de garantir la réussite du challenge qui lui est lancé avec la signature de l’accord « Open Sky ». Donc, on a introduit certaines modifications sur l’offre RAM Airlines afin de mieux maîtriser sa structure de coût afin de minimiser au maximum ses coûts et offrir ainsi des tarifs plus bas à ses clients.

Egalement, les modifications ont touché aux modes de distribution des sièges de la RAM, tel qu’ils ont fixé comme objectif de générer 10% du chiffre d’affaire global via internet. A cet effet, d’un côté ils ont procédé à une refonte globale de leur site marchan. D’un autre coté, et à un niveau moins tactique et beaucoup plus stratégique, la RAM a repensé son produit Business pour lancer une nouvelle classe « Premium ». Ce nouveau produit haut de gamme comporte une large gamme de services au sol comme en vol, destinés à mieux satisfaire les attentes des passagers et à rendre leur voyage agréable et plaisant. Ainsi, les principales modifications ont porté sur :

a. Lancement du billet électronique :

Les Technologies de l’Information et de la Communication constituent un volet important de la stratégie commerciale de Royal Air Maroc. En tant qu’entreprise innovante, la Compagnie nationale dispose d’une offre de produits à la pointe de la technologie visant à faciliter aux clients l’organisation de leur voyage.

Après la mise en place réussie du Call Center et du site web marchand (www.royalairmaroc.com) qui contribuent activement au développement des ventes, à la fidélisation de la clientèle et à l’amélioration de la qualité de service, la Compagnie lance le billet électronique, qui constitue une suite logique pour le renforcement de l’action commerciale de la Compagnie. Dans le cadre de cette innovation, Royal Air Maroc offre dorénavant la possibilité à ses clients de voyager avec un billet électronique, qui se substitue au billet traditionnel en papier. En contactant le Call Center de la Compagnie (09000 0800) ou en se connectant sur www.royalairmaroc.com le passager réserve son vol en communiquant un identifiant de son choix (CIN, Passeport carte bancaire ou autre), et en s’acquittant du prix du billet.

Le billet est stocké dans le système informatique de la Compagnie et le passager reçoit en contrepartie un Mémo voyage (par email ou fax) récapitulant les principales indications concernant son vol. Le client se présentera le jour de son départ au comptoir d’enregistrement, muni d’une pièce d’identité, et se fera délivrer sa carte d’embarquement.

Grâce au billet électronique, le client réalise un gain de temps considérable et profite d’une solution simple, pratique et parfaitement sécurisée. Certainement, ce billet représente une option pratique pour le passager. Il ne peut être égaré et le traitement des changements d’itinéraire, se fait rapidement et efficacement. Il offre donc aux clients sûreté, rapidité et efficacité. Le client peut même réserver, acheter et même modifier son billet électronique depuis chez lui.

La compagnie avait engagé le passage au billet électronique de manière progressive (Lancé dans un premier temps sur la ligne Casablanca/Paris/Casablanca), depuis septembre 2004. Aujourd’hui, la compagnie offre le billet électronique sur plus de 85% de son réseau. Le taux d’émission des billets électroniques a atteint 60%.

L’objectif de Royal Air Maroc est la disparition du billet « papier » à la fin de l’année

2007.

D’ici là, afin de pouvoir maintenir les deux modes d’émission papier et électronique, Royal Air Maroc met en place à partir du 1er Avril 2007, une surcharge de 100 DH qui sera appliquée pour tout billet papier demandé par le client, alors que le billet électronique est disponible.

La généralisation du billet électronique entre dans le cadre de la politique d’amélioration continue de la qualité de service au client et permettra de traiter plus simplement, plus rapidement et plus efficacement les clients à l’agence ou à l’aéroport. Egalement, la suppression du billet « papier » représente pour la RAM une opportunité en or pour diminuer la structure de ses coûts et ainsi se mettre à niveau par rapport aux autres compagnies aériennes concurrentes et surtout les low cost qui ont basé leur modèle sur la principe « Zéro papier ».

b. Changement des menus à bord :

Dernièrement, à l’approche de chaque nouvelle saison, la compagnie change et varie régulièrement les repas offerts à bord de ses vols et les adapte aux destinations et aux désirs de ses passagers. La compagnie nationale a ainsi procédé le 09 mai 2006 à une sélection de menus pour la saison été 2006.

Le choix des plats a été opéré par une commission formée par différents cadres au sein de la compagnie, en présence de représentants de la presse nationale et de plusieurs clients fidèles de Royal Air Maroc. Les plats présentés sont conçus et réalisés par une équipe formée des grands chefs d’Atlas Catering (Filiale de Royal Air Maroc) connus pour leur expertise et leur savoir-faire dans le secteur du catering aérien.

Les nouveaux menus concernent les différents types de classes de voyage ainsi que l’ensemble des destinations desservies par Royal Air Maroc. Ainsi, RAM vise à encrer cette image de compagnie innovante et proche de ses clients et ce afin de les fidéliser d’avantage dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

D’un autre côté, cette action se veut réconfortante par rapport à la situation de la RAM qui pratique des prix plus élevés que les compagnies concurrentes Low Cost. Ainsi, le principe est à prix supérieur qualité meilleure et expérience de consommation meilleure, car ne l’oublions pas, nous restons dans le domaine des services.

c. Lancement de la classe premium :

Royal Air Maroc a décidé de lancer sa gamme d’offres et sa ligne produits services ainsi que ses processus de production afin d’offrir à chaque segment de clientèle des prestations adaptées à ses exigences.

Dans ce cadre, la compagnie a procédé à la refonte de sa gamme de produits Business et a lancé la « Premium class ». Ce nouveau produit haut de gamme a été bâti autour des concepts du raffinement, du confort et de la facilité du voyage avec le souci de garantir aux clients de la compagnie les meilleurs standards de qualité et d’excellence.

Le produit « Premium class » comporte une large gamme de services au sol tout comme en vol, destinés à mieux satisfaire les attentes des passagers et à rendre leur voyage agréable et plaisant. Ainsi, elle se caractérise par :

Un meilleur confort : 4 sièges de front, larges et habillés de cuir ; Une nouvelle harmonie cabine : Harmonie bleu, plus reposante en rappel avec les couleurs de l’aérien sur une touche marocaine ; Un meilleur service à bord : Plus de présence et de personnalisation de la part du personnel à bord, du nouveau matériel et un service sur table guéridon ; De meilleures prestations de repas qui varient selon l’horaire de vol ; Le produit « Class Premium » sera enrichi par l’introduction de nouveaux élements de confort et de distraction à compter du second semestre 2007.

La « Premium Class » est disponible sur une sélection de parcours répartis en 3 types de courriers :

- Le long courrier dont le temps de vol est supérieur à 5h.

- Le moyen courrier dont le temps de vol est compris entre 2h et 5h.

- Le court courrier dont le temps de vol est inférieur à 2h.

d. Diversification des fréquences

Avec une offre en sièges en hausse de plus de +30% (+40% sur le réseau international et + 14% sur le réseau domestique) par rapport à l’année 2005, le programme été 2006 de Royal Air Maroc confirme sa volonté de poursuivre ses efforts d’investissements par la reconduction des nouvelles lignes (opérées au cours du programme hiver) et la densification de son réseau national et international.

Le programme « Eté 2006 » de la compagnie nationale se caractérise par :

La reconduction et la densification des nouvelles dessertes ouvertes en 2005 sur l’Europe, l’Afrique et le Moyen Orient ;

La consolidation du Hub de Casablanca comme plate-forme internationale pour le trafic de continuation ;

Le développement des vols point à point au départ des principaux pays européens sur la province marocaine, en synergie avec Atlas Blue ;

L’offre d’un réseau de qualité, adapté aux besoins des Marocains Résidents à L’Etranger (MRE) ;

Un réseau intérieur adapté pour une meilleure desserte des provinces marocaines.

e. Baisse des prix :

A l’instar des compagnies aériennes internationales, Royal Air Maroc a commencé à appliquer à partir du 1 er novembre 2005, le Nouveau Modèle Economique de Distribution. Dans ce nouveau modèle, la composante tarifaire liée à la prestation de service au client (choix des vols, information, réservation, suivi des dossiers…) est facturée séparément.

Le coût total du voyage fera désormais apparaître les éléments suivants :

Le prix du transport aérien ainsi que les taxes et redevances aéroportuaires matérialisés par le billet d’avion.

Les frais de service matérialisés soit par une facture soit par un coupon additionnel Royal Air Maroc a ainsi publié une grille de frais de service (TVA incluse) qui se présente comme suit :

Frais de service TVA incluse applicable dans les agences commerciales Royal Air Maroc

Zone géographique

Pleins

Tarifs

(Business

+

Autres Classes

Economique)

 

Domestique Maroc

120

DH

60 DH

Europe IATA

720

DH

360

DH

Reste du Monde

960

DH

480

DH

Le client final a ainsi plus de visibilité sur le coût de son achat puisque le prix du transport (y compris les taxes et redevances) est dissocié des frais de service.

Pour accompagner le Nouveau Modèle Economique, Royal Air Maroc a mis en place une nouvelle grille tarifaire compétitive et incitative sur l’ensemble de son réseau. Ce changement concerne environ 100 000 tarifs qui ont été modifiés dans la nuit du 31 octobre au 1 er novembre 2005. Les tarifs les plus demandés ont baissé (de 25 à 30% en moyenne) et les conditions tarifaires sont souples et avantageuses (extension des durées de séjour, modification des dates de réservation, élargissement de la gamme des tarifs…)

A partir du 1 er novembre 2005, les tarifs les plus bas au départ du Maroc concernent :

Casablanca Paris et Rabat Paris : 2450 DH HT au lieu de 3750 DH HT

Europe : 2950 DH HT au lieu de 3950 DH HT

Afrique : 3850 DH HT au lieu de 4100 DH HT

Amérique du Nord : 5425 DH HT au lieu de 5725 DH HT

La Compagnie Nationale lance également en novembre une promotion tarifaire de grande envergure sur plusieurs destinations :

Fes-Paris : 1850 DH HT Aller-Retour ;

Agadir-Paris : 2000 DH HT Aller-Retour ;

Essaouira-Paris : 2000 DH HT Aller-Retour ;

Oujda-Paris : 2050 DH HT Aller-Retour ;

Tanger-Paris : 2050 DH HT Aller-Retour ;

Marrakech-Paris : 2350 DH HT Aller-Retour ;

Casablanca-Paris : 2450 DH HT Aller-Retour ;

Rabat-Paris : 2450 DH HT Aller-Retour .

f. Canaux de distribution

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g. Changement des uniformes du personnel :

Dans le cadre de sa stratégie de satisfaction client et de motivation de ses ressources humaines, Royal Air Maroc renouvelle les uniformes portés par l’ensemble de son personnel au contact de la clientèle. Après 8 ans sans changement majeur, le nouvel uniforme créé par la styliste Claire BARRAT, a été lancé le 28 juillet 2005 dans les agences commerciales de la Compagnie Nationale, les aéroports du Royaume et à bord des avions Royal Air Maroc.

Cette nouvelle collection (qui est destinée à couvrir la période 2005/2010) a habillé près de 3000 personnes et s’est fixée pour principal objectif, de traduire :

Le reflet de l’élégance, de la modernité et de la tradition de Royal Air Maroc ;

La fierté de ses collaborateurs d’appartenir à cette prestigieuse institution, ainsi que leur implication et leur mobilisation à servir et satisfaire le client.

Le port de l’uniforme au sein de Royal Air Maroc concerne l’ensemble du personnel en contact direct avec la clientèle. Il s’agit :

Du personnel navigant commercial (hôtesse, steward) ;

Du personnel navigant technique (Commandant de bord, pilote) ;

Des agents commerciaux au sol (aéroports, agences commerciales Royal Air Maroc dans le Royaume et à l’étranger).

La création stylistique de ce nouvel uniforme a été axée sur les principes suivants :

" Hors du Temps" et fonctionnel :

Le nouvel uniforme est fonctionnel (pratique, facile à porter et à entretenir) et intemporel, c'est-à-dire indémodable. La conception de cette collection est toutefois évolutive et permettra le cas échéant d’apporter de légères modifications.

Des couleurs sobres et tout en symboles :

Le choix des couleurs varie en fonction de 2 critères principaux : la catégorie du personnel (au sol, à bord des avions) et la saison (été, hiver). Concernant le personnel en vol (hôtesse, steward, Commandant de bord, pilote), la couleur de base reste le bleu (les dégradés du ciel du turquoise pour l’été au bleu marine pour l’hiver) accompagnée de raffinées touches représentant les coloris du drapeau national, le rouge et le vert. Le personnel au sol (agents commerciaux à l’aéroport et au sein des représentations commerciales) sera habillé avec les couleurs de la terre marocaine (marron, ocre, saumon et ivoire).

Une touche traditionnelle marocaine raffinée :

La styliste Claire BARRAT a décliné le bijou traditionnel marocain, la " fibule " qui retient une partie du caftan. Il a été dessiné en forme d’avion afin de marier le concept de l’aérien à la tradition marocaine. En effet, sur toute la collection féminine du nouvel uniforme (tailleur, manteau en forme de djellaba et sur les broderies des chemisiers) on retrouve une " Sfifa ", passementerie à base de fibules multicolores. Le foulard est quand à lui inspiré par le motif des zéligges.

Un tissu moderne et fonctionnel :

Afin d’apporter un confort aux hôtesses, aux stewards et aux pilotes, le choix s’est porté sur des tissus avec un léger pourcentage d’élasthanne, permettant ainsi l’élasticité et la défroissabilité du tissu.

Conclusion

On a présenté l’environnement dans lequel baigne la RAM, tel que ses dirigeants doivent faire face à l’ouverture du ciel marocain donc à une concurrence accrue sur leur marché domestique. En même temps ils sont confrontés à une nouvelle forme de concurrence : Un modèle « cost killer » qui est entrain de séduire le consommateur marocain qui est à la recherche du service de transport secure et à moindre prix.

Dans cet environnement nouveau et menaçant, le Groupe RAM a entamé une réflexion stratégique sur comment faire face à cette situation imminente avant la rentrée en vigueur de l’accord Open Sky. Cette réflexion, qui s’est basée sur le diagnostic stratégique de la compagnie, s’est surtout inspirée des expériences de grandes compagnies aériennes qui ont su faire face au même challenge et le transformer en pari gagnant.

Il est certain que ces compagnies ont émergé avec trois options stratégiques qu’elles ont mises à exécution (une ou plusieurs à la fois). D’abord, certaines sont parties dans une stratégie de différenciation pure tout en exploitant indirectement les avantages du modèle Low Cost et ce en créant leurs propres filiales Low Cost. Dans ce cas, la Major a l’occasion de se focaliser sur un meilleur positionnement de son offre par rapport à une clientèle moins sensible au prix et plus exigeante en service. Ainsi, le Groupe RAM a créé Atlas Blue, une filiale Low Cost opérant depuis l’aéroport Menara de Marrakech. RAM Airlines a cédé au profit d’Atlas Blue son activité charter pour se positionner en tant que compagnie Major dont le service est de qualité.

Une deuxième option, dite de repli stratégique, est également envisageable. En effet, certaines Majors possèdent une image très forte dans un marché donné dont elles maîtrisent les dessertes, les créneaux horaires, la distribution,etc. Il s’agit de capitaliser sur le savoir-faire acquis de la compagnie sur un marché pour en faire un avantage concurrentiel à exploiter pour servir ce marché. D’ailleurs, on a vu que c’est le cas

avec le Groupe RAM qui est entrain de multiplier ses destinations depuis et vers tout le continent africain visant ainsi à devenir « LES AILES DE L’AFRIQUE » 7 pas uniquement du « MAROC ». Il est important de signaler, que ce repli va également dans le sens du maintien et repositionnement de la RAM sur les vols long courriers puisque le modèle Low Cost est par définition conçu pour les destinations de 500Km en moyenne, donc pas rentable sur les longues distances (Ex : Casa/Montréal)

Enfin, la troisième et dernière alternative consiste en le rapprochement de l’offre de la RAM Airelines avec le modèle Low Cost. Il est question d’exploiter certaines techniques et avantages propres aux Low Cost afin de revaloriser son offre. L’option consiste en une révision complète de la structure des coûts de la compagnie dans une logique « cost killer » d’un côté, et d’un autre côté, de modifier certaines variables dans l’offre de la RAM pour exploiter des avantages propres au modèle Low Cost. Par conséquent, la RAM a décidé de diminuer l’importance du canal agences de voyages dans sa stratégie de distribution. Par contre, elle a créé un site marchand et un call center pour privilégier la vente directe des billets d’avion, lesquels d’ailleurs ont changé de format tel qu’elle vise à atteindre 100% de billets électronique en fin 2007 pour supprimer les coûts de l’édition de billets sous format papier.

Par ailleurs, dans le cadre de cette troisième option la RAM a également procédé à des changements qui n’ont rien des propriétés du modèle Low Cost. Certainement, changer les menus à bord des vols, l’uniforme du personnel naviguant et à bord, maintenir des destinations long courrier et sur des aéroports principaux pour un meilleur service pour la clientèle est loin d’être une vision Low Cost. Il s’agit d’un effort de différenciation par rapport aux Low Cost elles-mêmes vu qu’une offre pareille fait ressortir les lacunes d’une offre Low Cost. De plus, il est question de différenciation aux yeux de la clientèle « Non Low Cost » par rapport aux offres des compagnies Majors concurrentes.

7 On fait référence à une compagne de communication instutionnelle de la RAM qui avait pour signature « RAM : les ailes du Maroc » .

Par conséquent, cette alternative pousse au questionnement sur la nature de son orientation stratégique : Est-ce une domination par les coûts ou une recherche de différenciation, Ou encore est-ce une combinaison des deux ?

Mais avant de se pencher sur cette question, intéressons-nous à une question plus globale concernant le cas du groupe RAM. Il paraît que le groupe s’est engagé dans ces trois options en même temps, alors serait-il viable d’exploiter ces trois options ?

En effet, le Groupe RAM a engagé ces trois chantiers mais à des intervalles différents. Certainement, la réflexion stratégique sur la riposte ou la préparation de la RAM à l’attaque des Low Cost a été la même et s’est penché sur les trois questions en même temps (avec des équipes de travail différentes) mais la mise en exécution de ces trois stratégies a été échelonnée dans le temps, tel que la RAM concentrait tous ses efforts sur la réussite d’un projet pour en entamer un autre. De plus, on peut dire- qu’à priori- cette combinaison séquentielle de la domination par les coûts et de la différenciation a apporté ses fruits puisque le chiffre d’affaires du Groupe RAM va augmenter sensiblement -selon les prévisions- pendant cette période. Toutefois, il faudrait pouvoir comparer les résultats de plusieurs années qualitativement et quantitativement avant de pouvoir trancher sur la viabilité de cette option de combinaison séquentielle.

Quant à la question de l’appréciation de la nature de la troisième alternative pour laquelle a opté la RAM Airlines 8 , à savoir mixer le modèle Major avec le modèle Low Cost. Il s’agit essentiellement d’une combinaison sumultanée des stratégies génériques de PORTER, telle qu’on la présentée dans la deuxième partie du volet théorique du mémoire. Certes, avec la « Class Premium » RAM Airlines procède à une combinaison haut de gamme des avantages et des atouts des deux modèles en vu d’attirer la clientèle

8 Je rappelle que RAM Airlines est la compagnie aérienne qui vole sous la dénomination de RAM et que dans Groupe RAM sont inclus RAM Airlines, Atlas Blue, Air Sénégal et Air Gabon en plus des autres filiales.

Business qui est sensible au prix mais au point de rogner sur le confort ni la qualité du service. Mais encore une fois, les données de la première année de mise en vigueur de l’accord Open Sky ne permettent pas de juger de la pertinence d’une telle stratégie ou option mais il est certain qu’elle a une réussite au niveau de la satisfaction Clients tel que le confirme des responsables au sein de RAM Airlines.

En définitive, on souhaiterait attirer l’attention sur une nouvelle pratique qu’on a eu l’occasion de découvrir pendant le travail de benchmarking qu’on eu l’occasion de faire. Il s’agit non pas d’un mixage des stratégies de base de PORTER mais de l’adoption des deux stratégies simultanément mais dans un modèle unique, tel le modèle que propose SN BRUSSELS dernièrement. Après une réflexion stratégique sur son offre, SN BRUSSELS a procédé à un repositionnement unique de son offre. Il s’agit de la première compagnie aérienne à modèle hybride. Ce modèle propose une offre unique où sur un même vol la compagnie commercialise et des sièges Low Cost et des sièges, disons Classiques avec les fameuses hôtesses de l’air souriante qui nous sert à boire ou à manger. S’agit-il d’un enlisement vers la fameuse médiane PORTER ou bien d’une nouvelle pratique efficiente qui répondrait aux maux et crises que connaissent les compagnies Majors des pays en voie de développement ? Ceci reste à confirmer par une étude au sein du management de SN BRUSSELS qui serait à confirmer ou à infirmer par une réflexion théorique.

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