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La motivation au sein de

l’entreprise

Management
Janvier 2004

Kévin Edelin
Matthieu Souillard
La motivation au sein de
l’entreprise

 Introduction

Première partie: Les théories de la motivation


Deuxième partie: La motivation individuelle
Troisième partie: La motivation dans l’entreprise
Quatrième partie: La gestion des motivations

 Conclusion
Introduction

 Création via la  De nombreuses


publicité vers 1930 approches….
 Motivations  …mais aussi des
intrinsèques et modes.
extrinsèques
 Pas de solution miracle
 Phénomène du « Burn-
out »
Problématique

Comment conserver ou susciter la


motivation chez les salariés?
1ère partie:
Les théories de la motivation

1.1- Les théories de contenu

1.2- Les théories de processus


1.1- Les théories de contenu

 La hiérarchisation des besoins par MASLOW

 La théorie des deux facteurs d’HERZBERG

 La théorie SRP d’ALDERFER

 La théorie de MC CLELLAND
1.1- Les théories de contenu

 MASLOW: la hiérarchisation des besoins

Accomplissement
Estime
Appartenance
Sécurité
Besoins physiologiques
1.1- Les théories de contenu

 Les deux facteurs d’HERZBERG

 Facteurs moteurs

 Facteurs d’hygiène de vie


1.1- Les théories de contenu

 La théorie SRP de C. ALDERFER

 En accord avec Maslow, mais 3 séries de besoins:

 Besoins de substance
 Besoins de relations
 Besoins de progression
1.1- Les théories de contenu

 La théorie de MC CLELLAND

 Le besoin d’accomplissement

 Le besoin de pouvoir

 Le besoin d’affiliation
1.2- Les théories de processus

 La théorie des attentes de VROOM

 La théorie des objectifs de LOCKE

 Le module de PORTER et de LAWLER


1.2- Les théories de processus

 La théorie des attentes de VROOM

« On travail pour un futur, parce qu’on attend


un résultat »
1.2- Les théories de processus

 La théorie des objectifs de LOCKE

 Fixer ou accepter un objectif de rendement

 Notions: spécificité, difficulté, acceptation


1.2- Les théories de processus

 Le module de PORTER et LAWLER

 Reprise de la théorie des attentes

 Développement des notions d’effort consenti,


d’aptitude et de rôle
2ème partie:
La motivation individuelle

2.1- L’individualisme créatif, source de


motivation

2.2- La motivation varie selon le mode


d’organisation
2.1- L’individualisme créatif,
source de motivation

2.1.1- La motivation relève de l’organisation


sociale

 Traditions
 Motivations personnelles
 L’influence de la tradition
2.1- L’individualisme créatif,
source de motivation

2.1.2- La motivation relève de l’organisation


du travail

 Facteur décisif de réussite


 Les autres solutions
 L’apport extérieur
2.1- L’individualisme créatif,
source de motivation

2.1.3- La motivation varie selon le mode de


fonctionnement de l’entreprise
1, L'organisation de travail utilise 2, Le refus d'utilisation des aptitudes
les aptitudes personnelles,

ce qui crée une forte motivation développe un individualisme négatif


intérieure

et des attitudes constructives ce qui fait naître des attitudes négatives


2.2- La motivation varie selon le
mode d’organisation

2.2.1- Les tendances négatives sont réversibles

 Des principes non contraires aux règles


 Organisation informelle
 Anticipation sur l’évolution du mode de
fonctionnement
2.2- La motivation varie selon le
mode d’organisation

2.2.2- Centres d’influence des motivations


D’après un sondage de la SOFRES (L’usine nouvelle, 1998)

Voir leur travail reconnu et apprécié 54%


Avoir des responsabilités 45%
Participer à des projets intéressants 43%
Avoir des objectifs clairs 40%
Une bonne rémunération 29%
Des perspectives de carrières 22%
2.2- La motivation varie selon le
mode d’organisation

2.2.3- Difficile accord entre aptitudes et


exigences du poste

 Cas de désaccord: mutation/renoncement


 Attitude agressive
 Recherche de compensation
2.2- La motivation varie selon le
mode d’organisation

2.2.4- Motivation collective: base de vraies


relations professionnelles

 Sentiment d’utilité
 Rendement collectif
 Bonne ambiance
3ème partie :
Motivations dans l’entreprise

3.1- Enjeux de la motivation

3.2- Motivations et structures de l’entreprise

3.3- Démotivation dans l’entreprise


3.1- Enjeux de la motivation

3.1.1- Quels enjeux pour le salarié?


 Cause d’épanouissement
 Satisfaction  Motivation
 Pas une nécessité absolue
 Pas de motivation en soi
3.1- Enjeux de la motivation

3.1.2- Sens et reconnaissance


 Nécessité d’une raison d’être
 Cohérence entre son travail et ses aspirations
 Imbrication du sens et de la motivation
 Attentes majeures :
 travail épanouissant, désir d’être soi même, souhait de
conquérir le temps, demande d’une organisation
vivante, transparence…
3.1- Enjeux de la motivation

3.1.2- Sens et reconnaissance


 Besoin de reconnaissance
 « c’est à travers le regard des autres que l’on se
forge une image de soi »
 Dimension relationnelle
 54% des cadres prétendent qu’une personne
motivée dans son travail est quelqu’un qui est
reconnu pour ce qu’il fait
3.1- Enjeux de la motivation

3.1.3- Du sujet à l’acteur social


 Prendre en compte la dimension sociale
 Idée d’identité évolutive
 Notion d’action collective (Crozier et Friedberg)
« Toute entreprise collective repose sur un minimum d’intégration
des comportements des individus ou groupe, bref, des acteurs
sociaux concernés, qui poursuivent des objectifs divergents
voire contradictoires »
 Constitution de groupe social
3.1- Enjeux de la motivation

3.1.4- Entreprise – Individu : Enjeux similaires?

 Motivation-identification : similitude entre la


motivation du salarié et les objectifs de l’entreprise
 Motivation-utilisation : le salarié trouve au travers de
son travail les moyens de vivre sa motivation

 Les enjeux sont souvent différents pour l’entreprise et


pour l’individu
3.2- Motivations et structures de
l’entreprise

3.2.1- Configurations théoriques selon Mintzberg


1) La structure simple

2) La bureaucratie professionnelle

3) La structure divisionnalisée

4) L’adhocratie
3.2- Motivations et structures de
l’entreprise

3.2.2- Influences de la structure sur les motivations

• La relation au travail passe par les paramètres de


l’organisation (Mayo)

• Interaction entre l’expérience et la motivation

• La structure conditionne l’évolution de la motivation


3.2- Motivations et structures de
l’entreprise

3.2.3- Existe t-il une structure idéale ?


 Non, car il y a autant de motivations que d’individus
 « Tout est question de cohérence entre un type de motivation et
un type d’organisation »

 La structure a une influence sur l’expression et la gestion des


motivations, mais cette influence est difficilement analysable,
car non systématique et dépendante de chacun
 On peut repérer des structure démotivantes mais pas celle(s)
idéale(s) à l’épanouissement des motivations
3.3- Démotivation dans
l’entreprise

D’après un sondage de la SOFRES (L’usine nouvelle, 1998)

Ce que les cadres jugent le plus démotivant :


Voir leur travail mal reconnu 48%
Ne pas avoir les moyens d'atteindre leurs objectifs 40%
Ne pas avoir d'objectifs clairs 39%
Avoir un supérieur incompétent 34%
Ne pas avoir de responsabilités 25%
Etre mal rémunéré 20%
Avoir un poste mal défini 19%
Ne pas avoir de perspectives de carrière 16%
4ème partie : La gestion des
motivations

4.1- Qu’entend on par gestion des motivations ?

4.2- Motivations et changements culturels

4.3- Intégrer les motivations dans la GRH

4.4- Les récompenses


4.1- Qu’entend on par « gestion
des motivations »?
 Avant de gérer ces motivations il faut :
1) Définir les motivations
- ce que l’on cherche à repérer
- la motivation appartient à chaque individu
- formulation de buts et de projets
2) Formuler ses propres motivations
- partir du discours de l’individu
- les aider à les exprimer sans tomber dans le
schéma « on pense pour vous »
4.1- Qu’entend on par « gestion
des motivations » ?

4.1.1- La gestion des motivations suppose


une réflexion sur 2 axes
Gestion : « système de pilotage et de contrôle capable de faire
l’interface entre une politique sociale définie et des
pratiques qui sont la mise en œuvre de cette politique »

1) pratiques de gestion des ressources humaines


2) axe organisationnel
4.1- Qu’entend on par «gestion des
motivations » ?

4.1.2- Comment en arriver à cette gestion ?


 prise en compte des changements culturels
 gestion des projets individuels

Gestion des projets

Dynamique des motivations
4.1- Qu’entend on par «gestion des
motivations » ?
4.1.3- Les 7 étapes de la dynamique d’une équipe

(7) Enthousiasme+
Volonté d'agir

(6) Humour

(5) Intégration
des personnes

(4) Déclics :résultats


visibles

(3) Régulation des


fortes personnalités

(2) Coopération

(1) Création : -créer la confiance


- trouver sa place
4.2- Motivations et changements
culturels

4.2.1- La gestion des motivations modifie les


représentations dans l’entreprise
 Analyse de l’environnement : facteur de motivation

 Motiver pour l’initiative, l’effort et la réussite


 Offrir des valeurs communes, fédératrices
 projet d’entreprise
4.2- Motivations et changements
culturels

4.2.2- La prise en compte des motivations


individuelles
• Des personnes avant d’être des salariés
• L’entreprise : un agent économique…social et culturel
• Nouveau rôle qui répond à des attentes évolutives
• Essayer d’anticiper les changements culturels
• Freins : les hiérarchiques et la fonction personnel
4.2- Motivations et changements
culturels

« Un tiers des cadres estiment que leur entreprise


ne se préoccupe pas de la motivation »
Dans votre entreprise, on se préoccupe de la m otivation des salariés

Beucoup 19% Peu 31%


Assez 46% Pas du tout 4%
Les cadres estim ant que leur entreprise se préoccupe le m oins
de la m otivation sont :

Les 35-44 ans Dans l'industrie ou le BTP


Les Non-directeurs Travaillent en production
4.3- Intégrer les motivations dans
la GRH

4.3.1- Les paradoxes du recrutement des


jeunes cadres

• Problème de la prise en compte des motivations du


candidat comme un critère officiel de sélection
- 1er paradoxe : recrutement dans les mêmes Grandes Écoles
- 2ème paradoxe : difficulté pour appréhender la motivation
4.3- Intégrer les motivations dans
la GRH

4.3.2- L’évaluation
Objectif : déclencher des comportements motivés

Pourquoi cette procédure est-elle motivante ?


1- un employé veut savoir ce que l’on attend de lui
2- un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats
3- sa performance est améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus
4- un employé veut des remarques sur la qualité de son travail
5- sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l’intérêt
pour ses résultats
6- il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu’il apporte
4.3- Intégrer les motivations dans
la GRH
4.3.2- L’évaluation
A quoi sert l'entretien d'évaluation ?
14% des cadres qui bénificient d'un entretien annuel
d'évaluation estiment que cet exercice ne sert à rien

Mais parmi les cadres démotivés, la proportion des


sceptiques monte à 28%

Parmi les plus critiques :


Les cadres de recherche-développement (22%)
Les cadres d'entreprise de plus de 500 personnes (19%)
Les plus de 45 ans (17%)
4.4- Les récompenses

1960s Premier pas de la stimulation en France : Mac Donald


ex : voyages montés par des pétroliers ou des constructeurs automobiles

1970s Apparition des récompenses dans les filiales de multinationales et


dans les grosses forces de vente et portent sur des objectifs commerciaux
ex : voyage de groupe et catalogue-cadeaux

1980s La stimulation bat son plein, les chèques cadeaux deviennent monnaie
courante. On découvre l'outdoor, les raids 4x4 dans le Sahara, les stages
"extrêmes"(saut à l'élastique), les voyages de plus en plus luxueux à
l'autre bout du monde.
Ce sont les années "frime" et "fric", une époque faste pour les stimulations
Ainsi, on assiste à l'escalade des récompenses et ses effets pervers.

1990s Le marché connaît sa période noire, après la guerre du Golfe. La crise


économique entraîne une réduction des budgets de communication.
La motivation entre dans les mœurs des entreprises.
Les agences conseil en motivation multiplient leurs efforts pour donner
une autre dimension à leur métier moins fondé sur des techniques et
davantage sur l'animation des hommes et le management
4.4- Les récompenses

4.4.1- Les principales formules existantes

1- Les chèques-cadeaux
2- Les catalogues-cadeaux
3- Les cartes
4- Voyages individuels
5- Les entreprises prestataires
4.4- Les récompenses

4.4.2- Les récompenses collectives


 Les activités « outdoor » dans le cadre de séminaires
• activités basées sur la compétition
• activités accessibles à tous et basées sur la mise en scène
(Chasses au trésor, jeux de châteaux…)
• activités fondées sur des résolutions de problèmes en
équipe, pour renforcer la convivialité

 De plus en plus d’activités « nature » (moins onéreuses)


Conclusion

 Le degré de motivation = facteur le plus déterminant


de la réussite d’une entreprise

 Pas de solution toute faite

 Forte influence de la structure de l’organisation

 Difficile gestion de la motivation, nécessité de


l’attacher à des buts, des projets…