Cours MET-2100

Chapitre 7
PLANIFICATION

Jean-François Garneau, professeur

jf3550@gmail.com
 Les quatre grandes activités de la gestion
Avec, au centre, la décision, qui les concerne
toutes

PLANIFIER ORGANISER
Intuition de base: Que les collectifs organisés selon des
Intuition de base: Que des actions organisées selon des
structures sociales, technologiques et légales formelles sont
plans, des méthodes, des politiques, des procedures,
plus efficaces que les collectifs où on laisse ces structures se
sont plus efficaces que les actions spontanées, ou faites
développer informellement
par habitude ou par simple respect de la tradition
LIMITES: L’intuition n’est pas toujours vraie
LIMITES: L’intuition n’est pas toujours vraie
DÉCISION
Intuition de base: Que des actions mûrement réfléchies
et délibérées sont plus efficaces que des actions faites
sans ce genre de réflexion / délibération
LIMITES: L’intuition n’est pas toujours vraie

DIRIGER
Intuition de base: Que la direction s’exerce mieux quand on
comprend les rôles qu’elle a à accomplir et qu’on joue bien
tous ces rôles-là
LIMITES: L’intuition n’est pas toujours vraie
CONTRÔLER
Intuition de base: Que des actions ou des personnes dont la
performance et/ou le niveau de risque sont surveillés
constamment par rapport à des normes objectivées
(notamment par la méthode SMART) sont plus efficaces que
des actions laissées incontrôlées
LIMITE: L’intuition n’est pas toujours vraie

2
Table des matières

• Définition de l’opération de gestion en question

• Le(s) processus par le(s)quel(s) on peut produire ces

extrants

• Les extrants de cette opération

• Les critères par lesquels évaluer les extrants ou les

processus de cette opération de gestion

• Autres

3
Définition de la planification

• La planification consiste en l’agencement des choses selon un plan

p. 163a:

• Mais attention (voir p. 162) :

• Le « plan » produit et utilisé par la planification ne se réduit pas au document produit qu’on
appelle plan, stratégie ou prédiction de l’avenir de l’entreprise.

• Par-delà le document lui-même par lequel le plan est mis par écrit, il s’agit de se faire une
idée, de construire, par la pensée, un point de vue cohérent sur les forces à l’œuvre en
toute situation.

• Le document appelé « plan » ou « plan d’affaires » n’est au mieux que l’expression de

cette pensée.

• Dans le pire des cas, il n’est qu’un formulaire bureaucratique rempli dont personne ne se
sert et qui ne sert donc pas à gérer de façon planifiée.

4
Table des matières

• Définition de l’opération de gestion en question

• Le(s) processus par le(s)quel(s) on peut produire ces

extrants

• Les extrants de cette opération

• Les critères par lesquels évaluer les extrants ou les

processus de cette opération de gestion

• Autres

5
Le processus de planification stratégique

• Les trois « i » de la Planification

• pp. 173, y incluant le Tableau 7.2 en bas de la page 174
• Noter que le deuxième i de la Planification (Innover) est traité en détail dans le chapitre 10 du livre
• Noter que le premier i de la Planification (s’informer) ainsi que le dernier de la Planification (implanter) se trouvent aussi comme
première et dernière étapes de la décision (très clairement) et du contrôle

• Autres
• La méthode classique en 5 étapes: p. 174a
• La participation dans l’élaboration des plans: p. 176b
• Nature incertaine et complexe de la planification stratégique: p.
189
• Nature à la fois planifiée et émergente du processus de
planification stratégique: p. 189b

6
LES TROIS I DE LA PLANIFICATION
VS DÉFINTITION TRADITIONNELLE
DU PROCESSUS DE PLANIFICATION
L’APPROCHE DES L’APPROCHE
3 “I” TRADITIONNELLE

i
 S’ NFORMER FORMULER LE PLAN,
LA POLITIQUE, LA
STRATÉGIE, LA
iNNOVER TACTIQUE, LA
PROCÉDURE, LE
STRATAGÈME, ETC.

iMPLANTER IMPLANTER

7
Table des matières

• Définition de l’opération de gestion en question

• Le(s) processus par le(s)quel(s) on peut produire ces

extrants

• Les extrants de cette opération

• Les critères par lesquels évaluer les extrants ou les

processus de cette opération de gestion

• Autres

8
Les extrants de la planification
EXTRANTS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
 RÉPOND À LA QUESTION QUOI:
 La mission
 La vision
 Quant à la stratégie d’entreprise (aussi appelée stratégie corporative),
certains disent qu’elle répond à la question QUOI et d’autres à la question
COMMENT. Donc pas aussi clair d’associer la stratégie corporative à la
question QUOI

 RÉPOND À LA QUESTION POURQUOI:

 Buts
 Valeurs
 Objectifs: qui ne sont que des buts ou des valeurs objectivés selon la
méthode SMART

 RÉPOND À LA QUESTION COMMENT:

 Stratégie concurrentielle (aussi appelée stratégie d’affaires)
 Stratégie corporative ou d’entreprise (voir dans la section QUOI, plus
haut)

EXTRANTS DE LA PLANIFICATION ADMINISTRATIVE

 Les politiques (comptables, GRH, etc.)
 Les plans fonctionnels (marketing, financier)
 Les stratégies fonctionnelles
 Les procédures liées aux politiques, plans et stratégies

EXTRANTS DE LA PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE

 Les plans opérationnels (voyage, conférence, opération particulière)
 Les méthodes de travail
 Le design des processus de travail

9
Les extrants de la planification stratégique

• QUESTION QUOI
• Mission
• Vision
• Stratégie d’entreprise (aussi appelée stratégie corporative)
• Mais dans le cas de la stratégie d’entreprise (ou corporative), certains disent qu’elle répond à la question comment. Donc pas aussi clair que pour la
mission et la vision que la stratégie corporative répond à la question QUOI

• QUESTION POURQUOI
• Buts
• Valeurs
• Objectifs

• QUESTION COMMENT
• Stratégie concurrentielle (aussi appelée stratégie d’affaires)

10
LA MISSION: 1ère réponse à la question QUOI?
AUJOURD’HUI
PRODUITS CLIENTS – MARCHÉS
SERVICES BESOINS
 Pas juste les produits mais  Clients
aussi les services  Démographiques
 Sociaux
 Pas juste ce qui est vendu en  LEURS BESOINS
échange d’un prix payé, mais  Ceux qu’on veut et qu’on
tout ce qui va avec et n’a pas attire
de prix  Ceux qu’on veut et qu’on
n’atteint pas encore
 Ceux que vous offrirez et ceux  Ceux qu’on rejoint mais
que vous n’offrirez pas qu’on ne veut pas
particulièrement
 Etc.
TECHNOLOGIES
 Ne fait partie de la mission que
si c’est important pour
l’identité de l’entreprise
 Ex.: Magasin EN LIGNE vs
commerce de quartier
(librairie, magasin de
linges)
 Ex.: Artisanale plutôt
qu’industriel
 Ex.: Sur mesure plutôt
que prêt-à-porter

Dr. Clay Christensen: When Only a Milkshake will do the Job

10’23’’
• https://www.youtube.com/watch?v=sXYm-CVzPQ0

VOICI CE QUE DEVIENT LA MISSION QUAND ON PASSE DE LA GESTION AUX COMMUNICATIONS

How to Write a Mission Statement That Doesn't Suck
3’51’’
• https://www.youtube.com/watch?v=LJhG3HZ7b4o
11
LA VISION: 2ème réponse à la question QUOI
DEMAIN (dans 5, 10, 15 ans)
PRODUITS
SERVICES
 Pas juste les produits mais
aussi les services
 Pas juste ce qui est vendu en
échange d’un prix payé, mais
tout ce qui va avec et n’a pas
de prix
 Ceux que vous offrirez et ceux
que vous n’offrirez pas
CLIENTS – MARCHÉS
TECHNOLOGIES
BESOINS
 Clients  Ne fait partie de la mission que
 Démographiques si c’est important pour
 Sociaux l’identité de l’entreprise
 LEURS BESOINS  Ex.: Magasin EN LIGNE vs
 Ceux qu’on veut et qu’on commerce de quartier
attire (librairie, magasin de
 Ceux qu’on veut et qu’on linges)
n’atteint pas encore  Ex.: Artisanale plutôt
 Ceux qu’on rejoint mais qu’industriel
qu’on ne veut pas  Ex.: Sur mesure plutôt
particulièrement que prêt-à-porter
 Etc.

DEUX FAÇONS DIFFÉRENTES DE VOIR LA MISSION ET LA VISION (PAS CELLE DU COURS)

1. VOICI CE QUE TOUT CELA DEVIENT QUAND ON ABORDE CELA DU POINT DE VUE DE LA GESTION DU CHANGEMENT
VISION, MISSION, PURPOSE: WHAT'S THE DIFFERENCE?
7’42’’
• https://www.youtube.com/watch?v=55Q5B8do06c

2. VOICI CE QUE CELA DEVIENT QUAND ON ABORDE CELA EN TERMES DE COMMUNICATIONS AVEC EMPLOYÉS ET CLIENTS
Mission and Vision Statements
3’19’’
• https://www.youtube.com/watch?v=IgMqctjVpyY 12
LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE
ou STRATÉGIE CORPORATIVE (1)
Selon les théoriciens, c’est la 3ème réponse à la question QUOI? Ou la 1 ère réponse à la question
COMMENT?

Vocabulaire d’Igor Ansoff

POUR EN SAVOIR PLUS SUR LA MATRICE D’ANSOFF

THE ANSOFF MATRIX
Par le OxfordLearningLab
9’01’’
https://www.youtube.com/watch?v=AORoMxgp428
13
LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE
ou STRATÉGIE CORPORATIVE (2)
Je préfère ce vocabulaire au précédent parce que plus complet
• Pour bien comprendre le concept de diversification, voici différents exemples de ce en quoi chaque type consiste
• Tout part d’un positionnement de départ où vous êtes le propriétaire d’une fabrique de fromage qui vend ses produits à un distributeur (i.e.: vous n’êtes pas,
au départ, en contact avec les consommateurs finaux de vos fromages)
• Voici différents cas possibles de diversification que vous pouvez faire, soit de façon organique, soit par intégration

• Pour en savoir plus sur cette façon de définir différentes sortes de strategies corporatives (ou d’entreprise), voir:
• https://fr.wikipedia.org/wiki/Croissance_organique
• https://radiorfa.com/index.php/integration-verticale-et-horizontale-pour-les-nuls/
• https://fr.wikipedia.org/wiki/Int%C3%A9gration_horizontale
• https://fr.wikipedia.org/wiki/Int%C3%A9gration_verticale

Jean-François Garneau 14
LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE
ou STRATÉGIE CORPORATIVE (4)
Les stratégies internationales

Jean-François Garneau 15
LES BUTS ET LES VALEURS
On passe ici de la question QUOI à la
question POURQUOI
BUTS VALEURS

 RÉPOND DIRECTEMENT À LA  RÉPOND, MAIS SEULEMENT DE FAÇON

QUESTION POURQUOI INDIRECTE, À LA QUESTION POURQUOI,
 Exemples de buts: c’est-à-dire:
 Nous faire vivre
 Faire des profits 1. EN METTANT DES CONTRAINTES SUR
 Procurer des services à des gens L’ATTEINTE DES BUTS RECHERCHÉS
qui n’en ont pas  Honnêteté
 Devenir les meilleurs dans notre  Gentillesse
domaine à Port-au-Prince

2. EN INSPIRANT CERTAINES ACTIONS

(Mission et Vision) PLUTÔT QUE
D’AUTRES
 Cas Ben and Jerry’s

16
LES OBJECTIFS
MÉTHODE SMART (1)

17
LES OBJECTIFS
MÉTHODE SMART (2)

18
 Vidéos sur le processus de détermination des buts et des objectifs
Episode 112: Introduction to SMART Goals: How to Establish Goals That Create Long-
Lasting Commitment
LES OBJECTIFS 10’29’’
https://www.youtube.com/watch?v=VLQrWHMfflg

MÉTHODE SMART (3)

19
 RÉPONSE À LA QUESTION COMMENT
LES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES
ou STRATÉGIES D’AFFAIRE (1)
Tableau 7.3, p. 186

© 2011 Chenelière Éducation inc., Management à l’ère de la société du savoir

LES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES
ou STRATÉGIES D’AFFAIRE (2)
Ce tableau-ci ne fait que présenter les mêmes concepts que ceux du tableau précédent d’une autre façon

Jean-François Garneau 21
Impact de l’environnement externe sur l’entreprise
Figure 7.4, p. 177

Jean-François Garneau 22
Les forces présentes dans cet environnement
immédiat Vidéo sur le modèle Porter pour analyser l’environnement industriel
The Five Competitive Forces That Shape Strategy --- 12’11’’
p. 183b-184a https://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw

Pour aller plus loin: Passer des stratégies Océan rouge aux stratégies Océan bleu en
termes de choix de domaine d’affaires (et donc d’environnement industriel y
afférent)
Blue Ocean Strategy Summary --- 10’13’’
https://www.youtube.com/watch?v=8cVS7YEW2Fk

Sur les stratégies de type Océan bleu, consulter aussi:

Page Wikipedia.fr sur Stratégie Océan bleu
https://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie_oc%C3%A9an_bleu
Et

Five Forces v Blue Ocean Strategy --- 6’37’’

https://www.youtube.com/watch?v=V2b99iZviUk

Jean-François Garneau 23
L’entreprise et son environnement -1-
L’industrie

24
L’entreprise et son environnement -2-
Les concurrents directs et indirects
rapprochés
L’entreprise Ses concurrents Ses concurrents Les barrières
directs rapprochés indirects rapprochés à l’entrée

25
L’entreprise et son environnement -3-
Les concurrents éloignés
Les nouveaux intrants

26
 L’entreprise et son environnement -3-
L’environnement industriel
LES FOURNISSEURS
de RM, de RH, de RT, de RF, de RI

L’entreprise Ses concurrents Ses concurrents Les barrières

directs rapprochés indirects rapprochés à l’entrée

LES CONCURRENTS LES

ÉLOIGNÉS NOUVEAUX
ENTRANTS
POTENTIELS

LES CLIENTS

27
 Sur le modèle du PESTEL, consultez
La page wikipedia sur l’Analyse PESTEL
https://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_PESTEL

ou ce vidéo-ci
L’entreprise et son environnement -4- The External Business Environment ---21’01’’

L’environnement général
https://www.youtube.com/watch?v=rFUs1wYKtKI

P E S
Politique Économique Social

L
T E
Légal /
Technologique Écologique
réglementaire
28
Table des matières

• Définition de l’opération de gestion en question

• Le(s) processus par le(s)quel(s) on peut produire ces

extrants

• Les extrants de cette opération

• Les critères par lesquels évaluer les extrants ou les

processus de cette opération de gestion

• Autres

29
Quatre critères pour évaluer la qualité d’une stratégie
Encadré 7.3, p. 188

1. Réduit l’incertitude et la vulnérabilité de l’entreprise

2. Tire profit de toute compétence distinctive pertinente

3. Propose une vision de l’avenir claire

4. Favorise le développement des ressources et des

compétences par un dosage judicieux de continuité et de
changement

30
Critères pour évaluer la qualité de la
planification

• Fit stratégique
• pp. 166 Figure 7.1, p. 171a (équilibre viable et pérenne); p. 177
Figure 7.4

• Fit éthique (ou approche de la responsabilité sociale des

entreprises, RSE)
• pp. 171b, pp. 123-128

• Autres
• pp. 187b et 188, notamment l’encadré 7.3 de la p. 188

31
Fit stratégique -4-
LA DÉFINITION DU DÉVELOPPEMENT
DURABLE -2-

32
 Fit stratégique -1-
LE MODÈLE DE KENNETH ANDREWS
Ce que vous voudriez faire Ce que vous devez faire
Désirs Que vous aimiez cela ou non

FIT
STRATÉ-
GIQUE

Ce que vous pouvez faire Ce que vous pouvez faire

Vos « forces » Si vous en êtes capables

33
Fit stratégique -2-
LE MODÈLE DE KENNETH ANDREWS
SIMPLIFIÉ
ET APPLIQUÉ AU CHOIX DE CARRIÈRE

34
 Fit stratégique -6-
CE QUI EST PRÉSENT DANS LE MODÈLE D’ANDREWS
MAIS MANQUE DANS CELUI DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
Ce que vous voudriez faire Ce que vous devez faire
Désirs Que vous aimiez cela ou non

FIT
STRATÉ-
GIQUE

Ce que vous pouvez faire Ce que vous pouvez faire

Vos « forces » Si vous en êtes capables
vs vos « faiblesses » Vos « opportunités
vs vos « menaces »

35
L’ANALYSE SWOT DU FIT STRATÉGIQUE

• Xerfi Canal, Comprendre l'analyse SWOT

• https://www.youtube.com/watch?v=XCbCE_INRRA

36
Des diagrammes de Venne aux matrices
Pour représenter le fit stratégique

• Ce que permettent la représentation du fit stratégique par les

diagrammes de Venn (qu’on vient de voir) que ne permettront
pas les matrices (que l’on va voir)

• Définir CE QU’EST le fit stratégique et/ou LA SORTE DE fit

stratégique

• Ce que permettent la représentation du fit stratégique par les

matrices (ce que l’on va voir) que ne permettront pas les
diagrammes de Venn (que l’on vient de voir)

• Identifier LE DEGRÉ du fit stratégique

37
 Vidéo sur la matrice de BCG
How the Boston Consulting Group (BCG) Growth-Share Matrix Works
15’07’’
Matrice de BCG (en anglais: BCG Matrix) -1- https://www.youtube.com/watch?v=lc36fK38pLA

LES CONCEPTS DE BASE

Forte
croissance relative
du marché sectoriel total

Étoile Dilemme
ou Vedette ou Canard
boîteux

En anglais: En anglais:
Star Question mark,
or Problem child
Forte Faible
part relative part relative
du marché sectoriel total du marché sectoriel total

Vache à lait Poids mort

En anglais: En anglais:
Cash cow Dog

Faible
croissance relative 38
du marché sectoriel total
Matrice de BCG (en anglais: BCG Matrix) -4-
VERSION PLUS COMPLIQUÉE DU MODÈLE DE
BCG

39
Matrice de McKinsey (en anglais: McKinsey Matrix) -1-
ADAPTATION PAR McKINSEY DU MODÈLE DE
BCG

40
 Matrice de McKinsey (en anglais: McKinsey Matrix) -2-
MATRICE DE McKINSEY GÉNÉRALISÉE
POUR ANALYSE STRATÉGIQUE
← Forces - Faiblesses →

Oppor-
tunités
-
Menaces

41
 Matrice de BCG (en anglais: BCG Matrix) -5-
MATRICE DE BCG GÉNÉRALISÉE
POUR ANALYSE STRATÉGIQUE
Plus d’opportunités que de menaces
dans l’environnement externe de l’entreprise

Étoile Dilemme
ou Vedette ou Canard
boîteux

En anglais: En anglais:
Star Question mark,
Plus de forces or Problem child Plus de faiblesses
que de faiblesses que de forces
dans l’environnement interne dans l’environnement interne
de l’entreprise de l’entreprise
Vache à lait Poids mort

En anglais: En anglais:
Cash cow Dog

Plus de menaces que d’opportunités

dans l’environnement externe de l’entreprise 42
Fit stratégique -3-
LA DÉFINITION DU DÉVELOPPEMENT
DURABLE -1-

43
Fit stratégique -5-
LA DÉFINITION DU DÉVELOPPEMENT
DURABLE -3-

44
Table des matières

• Définition de l’opération de gestion en question

• Le(s) processus par le(s)quel(s) on peut produire ces

extrants

• Les extrants de cette opération

• Les critères par lesquels évaluer les extrants ou les

processus de cette opération de gestion

• Autres

45
 LES DIFFÉRENTS ENVIRONNEMENTS EXTERNES DE L’ENTREPRISE
3. ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL -- PESTEL

2. ENVIRONNEMENT INDUSTRIEL
Politique
Fournisseurs
Économique et Ressources premières
concurrentiel Barrières à l’entrée

Fournisseurs
Sociologique et Intermédiaires
culturel
Et la concurrence que
FOURNISSEURS
Technologique Immédiats
tous les concurrents se
font
Intrants achetés
Écologique 1. INDUSTRIE
CONCURRENTS Concurrent indirect rapproché # 1
DIRECTS
Légal et ET
Concurrent direct rapproché # 1
NOUVEAUX Politique
réglementaire ENTREPRISE ENTRANTS
INDIRECTS
ÉLOIGNÉS Concurrent direct rapproché # 2
POTENTIELS Économique et
Concurrent direct rappproché # 3
concurrentiel
Concurrent indirect rapproché # 2

Extrants vendus
Sociologique et
culturel
CLIENTS
Immédiats

Technologique
CLIENTS INTERMÉDIAIRES
Écologique
Barrières à la sortie
CONSOMMATEURS FINAUX Légal et
réglementaire

46
COMPRENDRE LES OPPORTUNITÉS
ET LES MENACES DANS
L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
PORTER PESTEL

 Comprendre les 5 forces de Porter [Philippe  Philippe Gattet, Comprendre PESTEL comment
Gattet] 3’46’’ mener l'analyse 6’56’’
 https://www.youtube.com/watch?v=kmHfy  https://www.youtube.com/watch?v=wGV1
ybz99o m95u9w4

 Comprendre les barrières structurelles à l’entrée

[Philippe Gattet] 5’06’’
 https://www.youtube.com/watch?v=KZGRh
VIII5Q

 Xerfi Canal, Comprendre les barrières

stratégiques à l’entrée 5’09’’
 https://www.youtube.com/watch?v=MRN-
dMhzduI

47
AVEC LES OPPORTUNITÉS ET LES MENACES, ON
CHERCHE À DÉTERMINER LES FACTEURS CLÉ
DE SUCCÈS ET, AINSI, L’AVANTAGE
CONCURRENTIEL
FACTEURS CLÉ DE SUCCÈS AVANTAGE CONCURRENTIEL

 Philippe Gattet, Comprendre les facteurs clés de  Philippe Gattet, Xerfi Canal Comprendre
succès 5’14’’ l’avantage concurrentiel 4’42’’
 https://www.youtube.com/watch?v=dtmIx  https://www.youtube.com/watch?v=HqFr9
S3py3Q RAKn0I

48
ON CHERCHE AUSSI À DÉTERMINER LES
STRATÉGIES D’AFFAIRE ET LES STRATÉGIES
CONCURRENTIELLES

• Les stratégies de différenciation [Philippe Gattet] 5’18’’

• https://www.youtube.com/watch?v=RptxxOX3B8w

• Philippe Gattet, Comprendre les stratégies low cost 4’46’’

• https://www.youtube.com/watch?v=3IAMJ0YhAsw

49
LES ALTERNATIVES À PORTER ET À
L’APPROCHE QUI VA DE L’EXTÉRIEUR VERS
L’INTÉRIEUR

• Philippe Gattet, Comprendre la stratégie Océan Bleu 5’52’’

• https://www.youtube.com/watch?v=P4wvggjPOdo

• Comprendre la stratégie par les ressources (resource based

view) [Philippe Gattet] 5’17’’
• https://www.youtube.com/watch?v=_q8pano-u34

• Comprendre le modèle VRIO : pour être distinctif et inimitable

[Philippe Gattet] 3’44’’
• https://www.youtube.com/watch?v=LFhv3ZZ6ryE

50
CRITIQUES DU MODÈLE DE PORTER

• Comprendre : le modèle de Porter est dépassé ! [Philippe

Gattet] 4’12’’
• https://www.youtube.com/watch?v=8QEgwXUkNG4

51
MODÈLE D’AFFAIRES – Business model

• Philippe Gattet, Xerfi Canal Comprendre les modèles d’affaires

4’32’’
• https://www.youtube.com/watch?v=lRecmOIcAMg

52
CHAÎNE DE VALEURS

• Comprendre la chaîne de valeur [Philippe Gattet] 4’47’’

• https://www.youtube.com/watch?v=Zkn5atns0E8

• Aurélien Duthoit, Xerfi Canal Comprendre la chaîne de valeur

5’00’’
• https://www.youtube.com/watch?v=l7gKZODNNLU

53
LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT

• Le cycle de vie du produit [Philippe Gattet] 5’11’’

• https://www.youtube.com/watch?v=1eo8Gmy-wX8

54