M.

TOULOUN
 I - Concept & intérêts de l’ABM
• Passage de l’ABC à l’ABM
• Définition
• Intérêts
Plan II- Mise en œuvre de la méthode
• Démarche
• Outils
• Contradictions entre l’ABC et
l’ABM
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I - Concept
& Intérêts
de l’ABM

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 Rappel de la
méthode ABC

Repose sur une logique de

consommation de
ressources via les activités.

Apporte une nouvelle

Vise à améliorer
vision économique par la
l’exploration des charges
mise en évidence du coût
indirectes de plus en plus
des activités tenant aux
importantes dans
différents processus de
l’ensemble des coûts.
l’entreprise.

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 Passage de l’ABC à l’ABM
La méthode ABC
- A pour objet de comprendre
la formation des coûts et les
facteurs qui les impactent
•- Répond à la question :
« combien cela coûte ? »
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La méthode ABM
- Consiste à employer ces
informations optimiser le
fonctionnement des
organisations.
- Cherche à comprendre
« pourquoi cela coûte
autant ? »
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 Définition de l’ABM

« Le management à base d'activités

(Activity Based Management ou ABM)
analyse comment les activités d'un
processus contribuent à la création de
valeur et cherche à optimiser le
rapport « valeur-coût » dans une
vision transversale de l'organisation. »

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 Couple valeur-coût
Valeur : le prix que les clients sont disposés à
payer pour acquérir les biens et services
produits.

Ni seulement
Optimiser les Ni seulement maximiser la
rapports entre les minimiser
deux les coûts valeur produite

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 Activité avec ou sans
valeur ajoutée

• une activité que les clients perçoivent comme augmentant l’utilité des
Activités avec produits. Les clients sont ainsi disposés à payer un prix plus élevé pour
valeur ajoutée les acheter.

• une activité qui ne contribue pas à l’utilité perçue par les clients. La
Activités sans réduction ou l’élimination de ces activités permettrait de réduire les
valeur ajoutée coûts sans diminuer la valeur de marché ni la qualité des produits.

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 Chaîne de valeur

Liaisons externes
L’ensemble de ses activités à Les activités de Il existe aussi des
valeur ajoutée constitue la chaîne l’entreprise liaisons entre la
de valeur de l’entreprise. réagissent les unes chaîne de valeur de
sur les autres. Elles l’entreprise et la

Liaisons internes
Pour être compétitive,
l’entreprise doit identifier les doivent être chaîne de valeur des
activités créatrices de valeur et coordonnées. fournisseurs, des
les liaisons internes et externes distributeurs et
entre ces activités. même des clients.

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 Intérêts de l’ABM

Mieux gérer ses Mieux gérer les Revoir sa politique Prendre position
coûts processus de prix

Développer une procédure de

stimulation du personnel
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 II- Mise en
œuvre de la
méthode

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 Démarche
de l’ABM

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 1
• la détermination des processus essentiels de l'entreprise et
les activités correspondantes.

Démarche 2
• Analyser les activités et repérer celles à valeur ajoutée.
de la 3

méthode • Détermination des principaux facteurs expliquant la

variation des coûts.

ABM 4
• Construction d'un modèle perfectionné pour inclure les
principales relations entre les actions et les coûts tout en
étant assez simple pour être utilisé comme outil de
simulation.

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1. la détermination
des processus L’identification se fait via
essentiels de plusieurs méthodes:
l'entreprise et les (entretiens, observation,
activités fiches d’auto-analyse)
correspondantes

Les listes des activités

retenues ne doit pas
être trop détaillées

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2. Analyser les
activités et repérer
Repérer les activités créatrices de
valeur
Eliminer les activités non créatrices
de valeur

celles à valeur Modifier l’organisation en

conséquence
ajoutée
Gérer les activités créatrices de
valeur

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 Activités critiques

• Activités essentielles pour maitriser les facteurs

3.Détermination clés de succès

des principaux Inducteurs d’activités

facteurs
• Inducteurs volumiques
expliquant la • Inducteurs liés à une capacité de production
variation des • Inducteurs liés aux lancements des lots ou séries
• Inducteurs liés à l’existence d’une référence
coûts
Inducteurs de performance

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4.Construction d'un Le plan vise à minimiser le
modèle coût d’activités
Réorganisation des tâches
perfectionné pour et activités
Le plan vise à mieux
inclure les répondre aux attentes des
principales relations Evaluer la performance des clients
activités via les outils de
entre les actions et l’ABM
les coûts tout en
étant assez simple
pour être utilisé
comme outil de
simulation.
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Outils de
l’ABM

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 Re-engineering (ou
reconfiguration des
processus)
L'objet du re-engineering est d'améliorer les
processus créateurs de valeur en visant la
simplification, la réduction des coûts et des
délais, l'amélioration de la qualité et la
meilleur satisfaction des clients et de réduire
les activités sans valeur ajoutée

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Benchmarking (ou
point de repère)
Le benchmarking consiste à étudier,
comparer et évaluer les processus de
l'entreprise avec ceux d'entreprises de
référence considérées comme les
meilleures.
Le benchmarking peut aussi être
interne en comparant les pratiques
dans différents sites de l'entreprise.

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 TYPES DU
BENCHMARKING
• compare les pratiques dans différents sites de l’entreprise elle-
Le benchmarking même ; c’est par lui que les entreprises devraient commencer
interne pour se familiariser avec la méthode

Le benchmarking • compare une entreprise au meilleur de ses concurrents

concurrentiel

Le benchmarking • compare des entreprises appartenant à des secteurs

générique différents mais dont les processus se ressemblent

Le benchmarking • compare une même fonction créatrice de valeur ajoutée

fonctionnel dans des entreprises non concurrentes

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Exemple
General Motors, Ford et
Chrysler avaient largement
pratiqué le benchmarking entre
eux trois. Leurs processus en
étaient devenus très
semblables. C’est alors qu’est
apparue la concurrence
japonaise dont les processus
étaient tout différents.

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Contradictions
entre l’ABC et
l’ABM

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 ABC ABM
L’ABM est un modèle de comportement
L’ABC a été conçu comme une méthode des coûts
de calcul des coûts

La liste des activités ne peut pas être réduite

Les activités doivent être répétitives et aux seules activités répétitives. Il est
faciles à caractériser important de repérer le activités à valeur
ajoutée

La liste des activités et des inducteurs est

Le modèle sert aux décideurs à faire des
pratiquement figée dans le système
simulations leur permettant différents
informatisé de traitement des données. Des
scénarios en vue d’améliorer la
mises à jour fréquentes seraient trop
performance.
coûteuses
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Préparer et réaliser par
M.TOULOUN

Contact
Mostorekech@gmail.com

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