Chapitre2-Planification Capacité Infinie

École Nationale des Sciences Appliquées d’Agadir
1ère année Master IAD
Management de projet
Chapitre 3
Planification I : Capacité infinie
Ahmed Mir
Professeur de Génie industriel
2010
Phase de développement
Les conclusions de la phase d’avant projet permettent de lancer le
développement car on en a extrait des propositions de solutions
(fonctionnelles).
La phase de développement consiste maintenant à :

•Nommer le chef de projet et désigner l’équipe projet
•Définir une solution technique pour répondre au Cdcf (conception par le
« Bureau d’étude » en développement produits industriels) et
décomposer le produit final en en ensemble de produits élémentaires
(PBS).
•Définir les méthodes de réalisation des éléments créés (industrialisation
par le « Bureau des méthodes »). Il s’agit de décomposer le travail
global en tâches élémentaires hiérarchisées (WBS) et d’estimer les
ressources et les durées
•Planifier l’ensemble des tâches du projet : organigramme, ressources,
responsabilités, livrables, jalons, contrôle (RBS) et (CBS)
Former l’équipe projet
Désigner officiellement le chef projet

Sélectionner les membres de l’équipe projet
Réunir les membres de l'équipe et échanger sur la
portée des travaux et le calendrier
Définir les responsabilités globales
Conception
À partir des indications du cahier des charges, le BE ou l’équipe R&D,

recherche les solutions techniques adaptées. Détermine les divers
constituants du produit final et en calcule les caractéristiques.
Il modélise (CAO par exemple) tout ou partie du produit objet du

projet. Ces modèles numériques prennent aussi en compte les
contraintes liées aux matériaux et procédés d’obtention des produits
ainsi qu’aux processus de production.
Cette phase peut éventuellement s'accompagner de la création d'une

maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs
de vérifier que la solution retenue répond bien à leurs attentes.
Conception
Durant cette phase, le produit est découpé en composants plus
petits et mieux manageables en vue de :
•Mieux estimer les coûts, la durée, et les ressources.
•Maîtriser les mesures, les évaluations et les contrôles
•Bien définir les responsabilités
PBS = Product Breakdown Structure (nomenclature produit)

découpage structurel arborescent depuis le produit final jusqu’au
livrables élémentaires les plus petits en passant par tous les niveaux
intermédiaires (les composants, parties, sous-parties nécessaires à la
construction du produit)
Exemple de PBS
Nomenclature des objets constituant le produit
Appartement
Chambre Salon / Cuisine Salle de bain
Cuisine Salon
Toilettes Espace lavabo Baignoire
Espace chaud Rangements

Meuble
Miroir + spots Vasque Robinetterie
sous lavabo
Industrialisation
Dans une entreprise, le service industrialisation est en charge de
mettre en oeuvre les actions nécessaires pour permettre la
fabrication des prototypes créés par le bureau d’étude ou le service
R&D. On désigne parfois par « bureau des méthodes » (terme
emprunté du génie mécanique) le service qui est en charge de
l’industrialisation :
•Service achat (trouver des composants au meilleur rapport coût,

qualité et disponibilité),
•Logistique (distribution approvisionnement)
•Commercial (communication promotion)
•Service de production (processes de fabrication , taches de
production, gammes, outils,…)
WBS = Work Beakdown Structure

Les tâches élémentaires et les quantités de travail correspondant
WBS (Working Breakdown Structure)
La traduction du PBS en terme de travaux élémentaires à réaliser,

augmenté des tâches de management du projet constitue le WBS
(Working Breakdown Structure)
• Chaque unité de travail :
– Est identifiée en tant que telle parce qu’elle a un rôle à jouer
dans l’exécution du projet (sa non exécution compromet
l’atteinte des objectifs du projet)
– Se caractérise par un début et une fin
– Consomme des ressources qui ont un coût et sont disponibles
en quantité limitée
– Est reliée au moins à une autre unité par une relation
d’antériorité (séquencement des travaux)
L’estimation des durées des tâches et des ressources nécessaires est

essentielle dans cette phase. Elle peut se faire à l’aide des données
historiques, des activités similaires, d’avis d’experts
Exemple de WBS
Définition des tâches à réaliser dans le projet et des antécédences
Appartement
Préparation Gros oeuvre Finitions
Choix et Vider Mise à jour

Plans Tracés Maçonnerie Plomberie
commandes l’appartement structure
Dépose Décoller
Démontage Emballage Déménagement Déblaiement
sanitaires papier peint
WBS (Working Breakdown Structure)
Généralement un WBS possède entre 5 et 10 niveaux. Des cas
particuliers peuvent nécessiter plus ou moins de niveaux
Toutes les branches du réseau WBS n’arrivent pas ensemble au
même niveau
WBS ne traduit pas la séquence des travaux
Un WBS doit être déterminé avant la planification et l’affectation des
ressources
Un WBS doit être développé par les personnes qui connaissent le
travail. Cela veut dire que des niveaux différents peuvent être
développés par des personnes différentes. Le tout est ensuite combiné
Décomposer un projet uniquement en niveaux suffisants pour estimer
les paramètres du projet
OBS (Organisation Breakdown Structure)
OBS (Organisation Breakdown Structure)

Définition de l’organisation du projet afin de mettre en relation
P.B.S. et W.B.S. et d’identifier les responsabilités vis-à-vis des
parties du produit. le « QUI est responsable de QUOI ».
Il reprend le WBS et fait apparaître le nom des responsables des
différentes tâches. Les responsables sont définis au niveau de chaque
noeud WBS. Un seul et unique responsable par noeud.
RBS (Ressources Breakdown Structure)
Connaissant la nature des travaux à réaliser il est facile d'en déduire la liste des
ressources nécessaires. Les ressources sont les moyens techniques et humains
qui participent à la réalisation des tâches, c’est à dire à la réalisation des
produits ou des services. La principale caractéristique de ces ressources est leur
quantité disponible en fonction du temps, amenant ainsi un classement des
ressources selon deux types :
 Les ressources renouvelables : ce sont des ressources réutilisables, dès

qu’elles se libèrent, c’est à dire dès que la tâche qui leur est allouée se termine.
La quantité de ressources, accessible à chaque instant, est limitée, mais sa
quantité maximale disponible reste invariante sur une période de temps. Deux
types de ressources renouvelables :
 Ressources disjonctives : une seule tâche à la fois
 Ressources cumulatives : plusieurs tâches simultanées
 Les ressources consommables : ce sont des ressources utilisables. La

quantité de ressources est limitée et décroît au fur et à mesure de son utilisation
par les tâches (composants, matières premières).
Exemple
R.B.S. : définition des ressources engagées dans le projet
Appartement
Architecte Société de Société

Plombier Matériel
d’intérieur déménagement Revêtements
Déménageurs Emballeurs
Tapissier Peintre Carreleur

• Notion de poste de travail / poste de charge

–Un poste de travail est une ressource aménagée
spécifiquement (unité physique) où peut être exécutée une
tâche donnée.
–Un poste de charge est une unité opérationnelle que
l’entreprise a décidé de gérer pour un choix d’organisation et
qui résulte de la combinaison de plusieurs postes de travail
associés pour réaliser une action de production. Il est donc
composé d’un ou de plusieurs postes de travail, d’un ou
plusieurs opérateurs nécessaire à son fonctionnement
(exemples: machine, atelier).
Une phase se déroule sur un poste de charge.
C'est au niveau des postes de charge que l'on surveillera les
charges de travail engendrées par le programme de fabrication.
On regroupe les postes de charge (outils de production) par type pour

obtenir des sections homogènes. A chaque section homogène est
associé une « unité d’œuvre » pour agréger les ressources.
Les sections principales (  coûts directes)

Ce sont les sections qui ont un coût direct incorporé au produit ou
service. Leur unité d’oeuvre est significative de la réalisation des
produits. On trouvera par exemple comme sections principales:
• Les sections achats, approvisionnements, magasin....
• Les sections de production,
• Les sections de distribution (ex.: emballage, promotion des ventes...
Les sections secondaires ou auxiliaires (  coûts indirectes)

Ce sont des sections dont les charges ne peuvent être imputées
directement aux produits et qui seront donc réparties entre les
sections principales, afin de pouvoir ensuite être imputées aux
produits (ex.: sections entretien, secrétariat .... ). Les sections
auxiliaires relèvent donc d'une imputation des charges.
L’outil de production est décomposé en sections. Chacune d'entre

elles possède ses propres caractéristiques :
• Temps d'ouverture
• Capacités hommes/machine
• Ressources outillage
• Coûts associés (eau, électricité, amortissements...)
• Charge
La charge est la quantité de travail effective (à effectuer) sur une
ressource, exprimée dans les mêmes unités que pour les capacités.
Elle peut s’obtenir par sommation des charges élémentaires de
toutes les tâches qui doivent être exécutées durant la période de
référence considérée.
• Capacité
– Capacité théorique : Travail maximum que peut faire un poste de
charge sur une période de référence (exprimé en unités de temps ou
en quantités de pièces…)
– Capacité réelle : travail effectif réalisable sur le poste durant la
période de référence compte tenu des aléas possibles (rebuts,
pannes, absentéisme, compétence des opérateurs, …) – Même unité
que précédemment
.
• Relation Charge/capacité
– La charge d’une ressource doit être inférieure ou égale à la
capacité de cette dernière.
Surcharge
Quantité
de travail
Capacité
Sous-charge
Temps
Exemple
P.B.S. / R.B.S
qui fait quoi ?
définition des responsabilités en termes de livrables,
vérification de la disponibilité des compétences pour le projet
Salle de bain Cuisine Chambre
Plombier X X
Carreleur X X
Électricien X X
Peintre X X
Exemple
W.B.S. / P.B.S
quand sont produits les différents éléments ?
mise en place du calendrier des livrables,
vérification des phases,
vérification de l enchaînement des activités et des livrables
Salle de Cuisine Chambre

bain / salon
Plan X X X
Choix et X X X
commande
Plomberie X X
Pose papiers X X
peints
Exemple
W.B.S. / R.B.S
Calendrier des ressources
Mise en place du plan de trésorerie prévisionnel
Plan projet initial
Pose Finition Finition Pose

sanitaires chambre cuisine / salon électroménager
cuisine
Peintre X X
Carreleur X
Plombier X X
Électricien X X
CBS (Cost Breakdown Structure)
L'ajout des coûts de tâche (forfaits) et la valorisation du travail des

ressources constitue le CBS (Cost Breakdown Structure)
Le WBS fournit la structure de départ du planning (sous la forme

d'un diagramme de Gantt). Le planning est élaboré en "gantt- temps
(à ressources illimitées) puis, après affectation des ressources et
résolution des sur utilisations il devient le planning de gantt-charge.
Les découpages normalisés
PBS/
WBS WBS
Identification
du PBS PBS/ Lots
Périmètre RBS
RBS
WBS/
Décomposition
RBS
Conception en tâches
élémentaires
Saisie Chemin
Estimation des tâches
Ordonnancement
critique
de charges
Initialisation
CBS Budget Lissage
Planification
La décomposition en tâches élémentaires (et phases) doit être claire, suffisamment

détaillée pour être contractuelle, suffisamment précise pour permettre une évaluation
du temps et des coûts et enfin comprendre une description concrète du livrable.
Répartir et définir les tâches
• Répartir et définir les responsabilités
• Répartir et définir les tâches élémentaires :
– Travail ponctuel (pas de tâche à préoccupation continue)
– Aboutit à un produit concret et mesurable
– Nécessaire à la réalisation du projet
• La liste des tâches doit être exhaustive
• La description d’une tâche doit :
– Être claire
– Être suffisamment détaillée pour être contractuelle
– Être suffisamment précise pour permettre l’évaluation du
temps et des coûts
– Comprendre une description concrète du délivrable
Notion de contrainte
La notion de gamme caractérise les informations administratives et
techniques nécessaires à la réalisation de chaque étape de réalisation
d’un projet/produit. Elle décrit entre autre chose l’enchaînement des
opérations, depuis le lancement jusqu’à l’obtention du projet/produit,
selon des contraintes de nature séquentielle (contraintes « logiques »
de précédence) et de nature temporelle (localisation temporelle des
tâches).
Il existe trois types de contraintes :

–Contraintes potentielles
–Contraintes cumulatives
–Contraintes disjonctives
Contraintes potentielles
• Contraintes d’antériorité : la tâche B ne peut commencer que
lorsque la tâche A est finie
– Fin à début
– Début à début
– Fin à fin
– Début à fin
• Contrainte de localisation temporelle :
– la tâche C ne peut commencer avant une certaine date
imposée (par exemple DHi)
– La tâche C ne peut se terminer après une date imposée
(par exemple FEi)
Di
DEi  Di  FEi
DEi  DH i
Temps
DH i DEi FEi FEi
FEi  DEi  Di
Contraintes cumulatives
• Elles concernent la prise en compte des ressources
non stockables (heures de travail ou d’équipement)
et leur consommation par les différentes tâches
Contraintes Disjonctives
 Elles imposent la non réalisation simultanée de 2
tâches :
 Unicité des ressources
 Problème de sécurité
 Manque de place….
Techniques quantitatives
de gestion de projets
Outils d’aide à la décision
Diagrammes et capacité finie et infinie
Les méthodes quantitatives de gestion de projet constituaient des outils d’aide à la
décision pour l’optimisation d’un projet. Ils reposent sur l’ordonnancement des
tâches, l’affectation optimale des ressources, la minimisation des coûts et la maîtrise
des risques
La maîtrise des délais et des ressources est un des principaux problèmes cruciaux de
la gestion des projets. En effet, les chefs de projets doivent travailler avec des délais
serrés, gérer les ressources dans l'entreprise et apporter des résultats dans les délais et
dans le budget.
Pour bien appréhender ces différents facteurs (délai, ressources, coût) on procède de
la manière suivante :
1°) Raisonner à RESSOURCES INFINIES afin d’identifier la logique de réalisation

du projet et de déterminer les délais. Les outils utilisés sont le PERT et le GANTT
Les problèmes traités dans ce cas concernent l’estimation des durées des tâches et les
contraintes entre les tâches.
2°) Prendre en compte les contraintes des RESSOURCES FINIES.
Les ressources sont des moyens mis à disposition pour mener à bien le projet
(Moyens humains, Moyens matériels, Matériaux). Pour chaque ressource il faut
définir sa disponibilité (exemple ouvrier disponible 8h / jour) ce qui détermine la
capacité et il faut ensuite adapter la charge à la capacité des ressources par le lissage
de la charge et le nivellement des tâches
Activités Ressources
A1 R1 A1 R1 A1 R1
A2 R2 A2 R2 A2 R2
A3 R3 A3 R3 A3 R3
Une activité est faite «n» activités

se partagent la
Une activité est faite
par une ressource par «n» ressources même ressource
3°) Réduire la durée et optimiser le coût global du projet
Les durées des tâches sont des paramètres sur lesquels l'entreprise peut agir.
Dans de nombreux cas, à travers l'attribution de moyens supplémentaires,
l'entreprise sera capable d'agir sur la durée du projet. La réduction de la durée
d'un projet n'est pas une fin en soit. Elle doit se justifier par des avantages de
diverses natures (nouveau client, concurrence, risque de perte de marché, ...) Il
faut alors comparer ces avantages et les coûts associés aux différentes durées du
projet obtenues.
La gestion des coûts apparaît alors comme le corollaire de la gestion des temps
et il devient concevable d'envisager la gestion du couple coût-durée. La méthode
qui s'y attache est appelée « PERT-COST » ou « PERT-COÛT ».
Capacité infinie
Ordonnancement des tâches et calcul
des délais
Di : Durée requise pour l’exécution de la tâche i

DEi : Date de début (effective) de la tâche i
FEi : Date de fin (effective) de la tâche i
DHi : Date de début au plus tôt de la tâche i
FTi : Date de fin au plus tard de la tâche i
Di
Temps
DH i DEi FEi FEi
FEi  DEi  Di
Estimation des durées des tâches
Estimation difficile en raison du nombre de facteurs et d’incertitudes, souvent
basée sur la connaissance des acteurs.
Méthodes d’estimation :
Dire d’experts :
– guidée par l’expérience d’experts internes/externes et l’historique de l’entreprise,
– à employer si de telles expériences existent,
– favorise l’implication des acteurs et facilité l’acceptation des estimations.
Estimation par analogie :

– estimation à partir de la durée d’un projet ou d’une tâche passée et similaire,
–lorsque la similitude entre les tâches est forte et l’expérience des acteurs est faible
Simulation :
– calcul d’une valeur moyenne de durée à partir de plusieurs jeux d’hypothèses,
– méthode la plus courante : simulation Monte-Carlo
– fournit la valeur la plus probable et les valeurs extrêmes (mini, maxi),
– nécessite des moyens de calculs.
Estimation des durées des tâches
Délai réel :
est toujours différent du délai estimé.
suit une loi de probabilité de distribution pondération,
Moyenne pondérée : (optimiste + 4.probable + pessimiste)/6

Déviation standard : (pessimiste – optimiste)/6
Données importantes
• Calcul de la date de début au plus tôt (Début hâtif DH)
• Calcul de la date de fin au plus tôt (Fin hâtive FH)
• Calcul de la date de début au plus tard (Début tardif DT)
• Calcul de la date de fin au plus tard (Fin tardive FT)
• Calcul de la marge totale (MT)
• Calcul de la marge libre (ML)
• Marge totale tâche (n) : Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin du projet
= [FT tâche(n)] - [FH tôt tâche(n)]
= [DT tâche(n)] - [DH tâche(n)]
• Marge libre : Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder le début hâtif d’aucune activité successive
= [DH tâche(n+1)] - [FH tâche(n)]
Tâches critiques
•Détermination des activités critiques

– activités pour lesquelles la marge totale est nulle
– un retard sur une activité critique implique un
retard du projet
•Détermination du chemin critique : séquence
des activités critiques
Réseau logique
Objectif :vérifie
la cohérence et l’enchaînement des tâches d’un projet
l’exhaustivité de la liste des tâches.
Représente l'enchaînement des tâches en respectant les dépendances.
Réseaux temporels
Ils appuient sur le réseau logique mais donnent une représentation plus linéaire et
mieux exploitable à l’aide de nœuds (places) et arcs (liaisons)
arc
noeud1 noeud2
Règles fondamentales de construction :

– le tracé va de gauche à droite,
– une tâche ne peut commencer que lorsque toutes les entrées sont disponibles,
– chaque tâche doit avoir une numérotation unique et spécifique,
– les boucles sont interdites (une tâche n’est réalisée qu’une seule et unique fois),
– les énoncées du type « si… alors …, sinon … » sont interdites,
– possibilité d’employer des noeuds de départ et de fin pour simplifier la lecture,
– éviter au maximum de croiser les arcs (tâches) ou les contraintes de dépendance,
– il faut établir le réseau et le présenter de la manière la plus claire possible.
Deux types de réseau :

– Réseau PERT : arcs = les tâches ; places = compteurs temps.
– Réseau MPM : places = les tâches ; arcs = liaisons d’antériorité
Réseau PERT
PERT : Program Evaluation and Review Technic.
Méthode mise au point par la NASA pour la fabrication des fusées
Polaris en 1958 (U.S.A.).
Réseaux où :
- les tâches sont représentées par des arcs et différenciées par des
lettres la relation « tâche – arc » est une relation bijective. Chaque
tâche est représentée par 1 arc et 1 seul (une étape ne peut être
représentée qu'une fois)
- les places sont des compteurs temps.
Ces réseaux permettent de représenter l'enchaînement temporel des

tâches.
Réseau PERT (Normalisation du graphe)
Exemple de relations des tâches
1 2 3
Successives
2
1
Simultanées 3
Convergentes 3
2
Source et puit
Source
Source : simultanéité du début A (8)
Si le graphe doit débuter par 1 4 A (8) 2
plusieurs tâches simultanées, il ne B (6) B (6)
2 5 1 3
doit y avoir qu'une seule étape
d'entrée (ou étape de début, ou C (3) C (3)
3 6 4
étape de départ). Les étapes
seront donc regroupées en une
seule.
Puit
T (2)
11 14 11 T (2)
Puit : simultanéité de la fin
Si le graphe se termine par U (4) U (4)
12 15 12 14
plusieurs tâches (plusieurs étapes
de sortie (ou de fin), il ne doit y 13
V (5)
16 V (5)
13
avoir qu'une seule étape de sortie.
Consistance des graphes
Un réseau de projet ne doit pas contenir de cycle
(boucle) 2
D
A
1 4
C
B 3 E
Réseau consistant
La présence de la boucle ACB est une inconsistance ou erreur

logique du projet
2
D
A
1 4
C
B 3 E
Procédures de consistance
Ordre topologique des activités

Règle de numérotation de Fulkerson
Quadrature de matrice d’adjacence
Procédures de Marimont
 Étape 1 : Sélectionner l’activité qui n’a pas de prédécesseur et la

placer au début (sources)
 Étape 2 : Supprimer les activités qui viennent juste ensuite
 Étape 3 : identifier les nouvelles sources générées par cette
suppression et revenir à l’étape 2
 Étape 4 : Continuer jusqu’à l’obtention des deux possibilités
suivantes :
(a) il n’a y plus de sources dans les activités restantes. C’est le signe
de présence d’une inconsistance
(b) Touts les activités sont placées, ce qui donnent un nouveau ordre
topologique. Il n’y a pas d’inconstance.
Exemple
2
A4
A1 -- A1
1 4
A2 -- A3
A2 3 A5
A3 A2, A5
A4 A1,A3 Réseau inconsistant
A5 A4
Chaque arc (i,j) du réseau est numéroté tel que i<j, en utilisant les
étapes suivantes :
 Étape 1 : Identifier les nœuds sources et les numéroter à partir de 1

 Étape 2 : Pour tout nœud numéroté, supprimer les arcs sortants et
identifier de nouvelles sources
 Étape 3 : Numéroter les nouvelles sources de la même façon
 Étape 4 : Continuer jusqu’à ce que l’obtention de l’une des deux
situations suivantes :
(a) tous les nœuds sont numérotés indiquant un réseau consistant
(b) Absence de sources dans les nœuds non encore numérotés
indiquant une inconsistance.
Exemple
Réseau inconsistant
Quadrature de matrice d’adjacence
1 2 3 4
2
0 1 1 0
1 0 0 1 1
0 0 0 1 1
2 0 0 0 0
3 3 4
4
 Matrice (n x n) formée de 0 et de 1
 Pas de 1 sur la diagonale
 Triangulaire supérieure si numérotation des nœuds selon Fulkerson
 Somme des lignes (colonnes) indique le nombre d’arcs sortant
(entrant ) du nœud correspondant
 Ligne vide indique une puit
 Colonne vide indique un source
 Matrice noeuds – arcs : Matrice (n x m) formée de -1, 0 et de 1
a1 a2 a3 a4 a5
2
-1 -1 0 0 0 a1 a4
1 1 0 -1 -1 0
2
0
0
1
0
1 0 -1
0 1 1
1 a3
3 a2 3 4
a5
4
 Matrice circuits - arcs : Matrice (n x m) formée de -1, 0 et de 1
a1 a2 a3 a4 a5
L3
L1
1 -1 1 0 0
2
0 0 -1 1 -1 a1
L2
1 -1 1 0 -1 a4
L1 a3
L3 1
L2
a2 3 4
a5
Tâches fictives
Procédure de la quadrature des matrices
 Multiplier la matrice adjacente avec elle-même (n-1) au plus

 Si la matrice est consistante, elle doit être nilpotente d’ordre n ou
d’ordre inférieur, car en l'absence de boucles, l'espacement
maximum entre deux nœuds quelconques est (n-1)
 Somme des lignes (colonnes) indique le nombre d’arcs sortant
(entrant du nœud correspondant
Une matrice M est nilpotente d’ordre k si Mk=0 mais M(k-1) est non
nulle
Tâches fictives
M x M = M2 x M = M3
0101 0101 0110 0101 0011
0010 0010 0001 0010 0100
0001 0001 0100 0001 0010 1
0100 0100 0010 0100 0001
2

1

4 3

Réseau inconsistant
Tâches fictives
M x M = M2 x M = M3
0110 0110 0012 0110 0001 2
0011 0011 0001 0011 0000 1
0001 0001 0000 0001 0000 4 3
0000 0000 0000 0000 0000
M3 x M M4
0001 0110 0000
0000 0011 0000
0000 0001 0000 Réseau consistant
0000 0000 0000
Procédure de Marimont
a3
3 4 a9 7
a1 a7 Réseau
a4 a6 6
1
a8
a2 2 a5 5
1 2 3 4 5 6 7
0 1 1 0 0 0 0
1 0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0 0 0 0 0 1 0
2 0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
3
4
Matrice adjacente 5
6
7 Puit
Source
Redondance
La redondance dans un réseau est la présence d’information

précédente non nécessaire et qui tend à bruiter le réseau. Elle
peut être détectée par
- Inspection en cas de petits réseaux
- Méthode tabulaire pour générer les précédences
- Matrices successives
Méthode tabulaire
Exemple
A -- A B C D E F G
B A A
B X
C A
C X
D B,C D O X X
E B,D E O  O X
F C,D F O O  X
G O  O  X X
G B,D,E,F
Méthode tabulaire
C F
A
D G
B
E
2 tâches ne peuvent être identifiées par 2 arcs ayant la même origine et la même
extrémité. Ainsi si 2 tâches sont simultanées et aboutissent à la même étape, elles
seront représentées par 2 arcs différents en partant de la même origine avec une
tache fictive pour les amener ensemble à la même étape finale:
A 2 Contrainte de liaison
A
= arc fictif qui ne
1 4
BB 0 consomme ni temps
1 2
B ni ressources
B
3 3
Tâche fictive
- matérialiser les contraintes d’antécédence,
- faire apparaître la marge d’une tâche.
- relie toujours le chemin le plus court au chemin le plus long.
Symbole : X (quelconque) Durée : 0 (zéro unité de temps)

Problèmes de dépendances : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D.
Le graphe précédent est faux car cette construction signifie : A enclenche B,

A enclenche D, C enclenche B, et C enclenche D.
Pour respecter les contraintes d'antériorités du projet, on introduit une tâche
fictive comme suit :
A (12) B (6)
1 3 4
X (0)
C (3) D (4)
2 3’ 5
Réseau PERT
Normalisation du graphe.
tâche prédécesseurs
Réseau logique A
A B
C
C A, B
B
N’est pas commode
C2
A4 1
A4 1 3
0 0
X0 0 0
0 X0
0
B7 C2
B7
2 3
2
Algorithme de remplissage
B E Tâche Durée
A 3
A D F G B 4
C 10
C
D 3
E 5
F 2
G 4
D3
A3 1 3
X0
C 10 F2 G4
0 4 6 7
B4 E5 X0
2 5
Dates au plus tôt
Par définition: le début au plus tôt des tâches de rang 1 est t=0.
A partir de la date t=0 de la première étape, on calcule rang par rang la date au
plus tôt de réalisation de chaque étape (de départ à partir de cette étape).
Date de réalisation au plus tôt d’une étape= MAX( Date de réalisation au plus
tôt de l’étape précédente + Durée de l’opération menant à l’étape concernée).
Un seul
compteur début 3 D3 6
A3 1 3
X0
0 0 C 10 10 F2 12 G4 16
0 4 6 7
B4 E5 X0
4 9
2 5
Dates au plus tard
A partir de la dernière étape pour laquelle date au plus tôt et au plus tard sont égales,
et en remontant le graphe vers l’étape de début on calcule rang par rang la date de
réalisation au plus tard de chaque étape.
Dates au plus tard de réalisation d’une étape=MIN( Date de réalisation au plus
tard de l’étape suivante
3 7 D3 6 10 Un seul
3 compteur fin
A3 1 X0
0 0 10 10
F2 G4
C 10 12 12 16 16
0 4 6 7
B4 E5 X0
4 7 9 12
2 5
Dates au plutôt et au plus tard des tâches
Soit une tâche de durée D reliant une étape de départ et une étape d’arrivée
Date de début au plutôt : DH Date de fin au plutôt : FH DH FH
Date de début au plus tard : DT Date de fin au plus tard : FT DT FT
DH = date au plutôt de l’étape de départ de la tâche FH = DH + D

FT = date au plus tard de l’étape d’arrivée de la tâche DH = FT - D
0 3 3 7 D3 6 10
4 7 A3 1 3
X0
0 0 10 10
F2 G4
C 10 12 12 16 16
0 4 6 7
B4 E5 X0
4 7 9 12
2 4 9 5
7 12
Dates au plutôt et au plus tard des tâches
Le réseau PERT (AOA) n’affiche que deux dates par étape à partir
desquelles il faut calculer les quatre dates de chaque tâche. On peut
penser que les quatre dates des deux étapes extrémités de la tâche
constituent la solution. Ce n’est pas en général vrai comme on peut le
constater sur l’activité A3 de l’exemple traité.
En fait les deux dates fondamentales sont

Totn : date au plus tôt de l’étape de départ (n)
Tardn+1 : date au plus tard de l’étape d’arrivée (n+1)
Tardn+1
DHn = Totn FHn = Totn + D 0 3 3 7

DTn = Tardn+1 -D FTn = Tardn+1 4 7 A3 n+1
Totn
(n)
0 0
n
Marge totale et marge libre
Marge totale tâche (n)
= [fin plus tard tâche(n)] - [fin plus tôt tâche(n)] = FT n-FHn
= [début plus tard tâche(n)] - [début plus tôt tâche(n)] = DT n-DHn
= Tardn+1 – (Totn + D)
Marge libre tâche(n)

= [début plus tôt tâche(n+1)] - [fin plus tôt tâche(n)]
(marge dont dispose une tâche sans modifier le début au plus tôt des
tâches aval, c’est le degré de liberté propre de la tâche)
= DHn+1 – FHn = Totn+1 – (Totn+D)
Exemple : MTB = 3 MLB=0 MTE = 3 MLE=3

Le chemin critique
Le chemin critique est le chemin le plus long qui relie le début à la
fin du projet.
Le chemin critique est composé des tâches ayant la marge totale la
plus petite.
Le chemin critique peut changer en cours de projet !
Il peut y avoir plusieurs chemins critiques.
0 3 3 7 D3 6 10
4 7 A3 1 3
X0
0 0 10 10
F2 G4
C 10 12 12 16 16
0 4 6 7
B4 E5 X0
4 7 9 12
2 4 9 5
7 12
Réseau PERT
Normalisation du graphe, retour sur les tâches fictives
tâche durée prédécesseurs
A 4 4 7
A4 1
B 7
0 0
C 2 A, B X0
0
C2 B7 C2
7 7 9 9 7 7 9 9
A4 1 3 2 3
0 0
X0 X0 fait apparaître la marge
0
(marge apparente de A, visible
B7 7 7
sur l’étape 1)
2
X0 ne fait pas apparaître la marge Marge de A

de A(marge cachée, A s’apparente
= Tard1 – (Tot0 + 4)
à une tâche critique)
= 3
Réseau PERT
A 4
B 7
C 2 A, B Sens imposé , on ne peut
D 1 B pas inverser le sens
Marge
cachée 7 7 C2 9 9
A4 1 4
Marge de A
0 0
= Tard1 – (Tot0 + 4) X0 X0
0
= 3
B7 D1
7 7 8 9
2 3
Réseau PERT
A 4
B 7
C 2 A, B
D 1 B Pour résoudre le problème il
faut créer deux tâches fictives
Marge
apparente 4 7 C2
9 9
A4 1 X0 4
0 0
7 7 X0
0
4
B7 X0
7 7 8 9
2 D1 3
Le diagramme potentiel Tâche
« Méthode des Potentiels Métra » MPM
les tâches qui sont représentées par des rectangles (places, noeuds),
les relations d’ordre (contraintes d’antériorité), matérialisées par des flèches (arcs).
Les atouts de cette représentation (dite aussi méthode des potentiels méta MPM)
Pas de tâche fictive.
Représentation graphique complète par logiciel (la plupart des logiciels
travaillent comme cela).
Permet de travailler à différents niveaux d’agrégation des tâches.
A 3 B 3
C 3 D 3
Le diagramme potentiel Tâche.
On utilise différentes représentations pour les tâches
Tâche Durée DH N° FH
E 5
MT Description
DH 4 9 FH
DT Durée FT
DT 5 12 FT
Fin au plus tôt

Fin au plus tard
FH FT
Nom de la tâche
N° Durée Durée de la tâche
Début au plus tôt DH DT
Début au plus tard
MT ML
Marge totale Marge libre
1. Calcul de l’ordonnancement au plus tôt
•Si la tâche a un ancêtre
–Fin au plus tôt = date de début au plus tôt de la tâche en cours + durée de la
tâche en cours
–Début au plus tôt = date de fin au plus tôt de l’ancêtre
–Exemple : D : fin au plus tôt : 3 + 3 = 6 jours
début au plus tôt : 3 = 3 jours
•Si la tâche n’a pas d’ancêtre :
–La date de fin au plus tôt correspond à la durée de la tâche
–Exemple : A 3 jours : début 0 jour, fin au plus tôt 3 jours
•Si la tâche a plusieurs ancêtres

–Même calculs mais en prenant les dates les plus tardives entre les ancêtres
3 6
A 3 D 3
0 3
10 12 16
C 10 F 2 G 4
0 10 12
5
4 9
B 4 E 5
0 4
FH FT
Début D 3 Fin
DH DT
2. Le calcul de l’ordonnancement au plus tard
• Le calcul se réalise une fois l’ordonnancement au plus tôt
réalisé
• Si la tâche n’a pas de descendant (tâche finale)
– Fin au plus tard = date de fin au plus tôt
– Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche en
cours
• Si la tâche n’a qu’un seul descendant :
– Fin au plus tard = date de début au plus tard du descendant
– Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche en
cours
• Si la tâche a plusieurs descendants
– Même calculs mais en prenant les dates les moins tardives entre les
descendants
3 7 6 10
A 3 D 3
0 4 3 7
4 0 4 4
10 10 12 12 16 1+
C 10 F 2 G 4
0 0 10 10 12 12
50 0 0 0 0 0
4 7 9 12
B 4 E 5
0 3 4 7
3 0 3 3
FH FT
Début D 3 Fin
DH DT
Le diagramme de Gantt
Objectif - déterminer la meilleure façon de positionner les différentes
tâches à exécuter, sur une période déterminée, en fonction : des durées
de chacune des tâches, des contraintes d’antériorité entre les
différentes tâches, des délais à respecter, des capacités de traitement
Construction du graphique
L ’axe des « X » est divisé en unité de temps. La durée des activités est
représentée par des barres horizontales
Sur l’axe des « Y » on indique les informations de l’ordonnancement. On peut
aussi ajouter les informations suivantes:
•les dates de début et de fin des activités •Les ressources

•les dates de début et de fin des activités au •les jalons
plus tôt et plus tard
• le % d ’avancement des
•la marge de l’activité travaux
Le diagramme de Gantt
• B et D après A
tâche A 3 jours
Exemple – tâches à réaliser tâche B 2 jours
• C après B
• E après D tâche C 4 jours
• F après C et E tâche D 5 jours
tâche E 3 jours
tâche F 1 jour
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tache A
Tache B
Tache C
Tache D
Tache E
Tache F
Représentation Marge
des tâches
Evolutions du diagramme de gantt
Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin

Code Activité Dur.
51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
A Etude générale 4s
B Fabrication mécanique 13s
C Développement logiciel 12s
D Câblage 5s
E Etude éléctronique 2s
F Réalisation carte µP 2s
G Réalisation carte alim. 1s
H Intégration électronique 4s
I Mise au point inform. 6s
J Montage/mise au point 3s
Dates au plus tôt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
DEBUT B
A FIN
J
C
G
Dates au plus tard
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
DEBUT B
A FIN
J
C
E
G

Chapitre2-Planification Capacité Infinie

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Le graphe précédent est faux car cette construction signifie : A enclenche B,

DH = date au plutôt de l’étape de départ de la tâche FH = DH + D

En fait les deux dates fondamentales sont

DHn = Totn FHn = Totn + D 0 3 3 7

Marge libre tâche(n)

Exemple : MTB = 3 MLB=0 MTE = 3 MLE=3

X0 ne fait pas apparaître la marge Marge de A

On utilise différentes représentations pour les tâches

Fin au plus tôt

•Si la tâche a plusieurs ancêtres

•les dates de début et de fin des activités •Les ressources

Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin

B Fabrication mécanique 13s