Chapitre 2

LES PRINCIPALES ÉCOLES DE

PENSÉE DE MANAGEMENT

1
 Objectifs du chapitre 2 :

 Se familiariser avec les différentes écoles de la

pensée managériale afin d’en saisir les
principales divergences .

 Connaître les principaux penseurs de

l’histoire du management.

 Présenter les apports essentiels à la théorie

organisationnelle.
2
 Section 1: L’école classique

Objectif : améliorer la productivité dans un contexte particulier de

mutation économique (passage d’une activité à dominante artisanale
vers une activité industrielle).

Points communs : recherche de solutions universelles répondant

aux différentes problématiques rencontrées et raisonnement
rationnel.

Rationalité Rationalité Rationalité

productive : administrative : structurelle :
Taylor et Ford Fayol Weber

3
 Section 1: L’école classique
1. Frederick Winslow Taylor « Je vous emploie pour votre
(1856 – 1915) et la force et vos capacités physiques.
rationalisation du processus On ne vous demande pas de
de production penser ; il y a des gens payés
pour cela ».

- Développe une nouvelle vision

d’organisation du travail pour
accroître la productivité ;
- Critique les principales
méthodes de travail de son
époque ;
- Développe une approche
spécifique : l’Organisation
Scientifique du Travail
4
(OST).
 Section 1: L’école classique
L’Organisation Scientifique Principes :
du Travail (OST)
1. Division du travail :

- Horizontale : parcellisation
(division du travail en gestes
élémentaires délimités et répétitifs),
suppression des gestes inutiles,
chronométrage (mesure exacte de la
durée), individualisation.
 Obtenir la meilleure façon de
faire : one bet way.

- Verticale : (the right man on the

right place) : séparation entre le
travail intellectuel de conception
(cols blancs) et le travail
d’exécution (cols bleus)
5
 Section 1: L’école classique
L’Organisation Scientifique
du Travail (OST)
Principes :
2. Le salaire au rendement (piece rate
pay system)
Lutter contre la flânerie ouvrière
(l’Homme est rétif au travail : « il
n’aime pas ça », il cherche un maximum
de rétribution pour un minimum de
contribution).
 Motivation : salaire (en fonction
des pièces produites).
3. Le contrôle du travail
Les méthodes définies en amont par les
membres du bureau d’études doivent
être suivies scrupuleusement par les
exécutants et contrôlées
systématiquement par les encadrants.
6
 Section 1: L’école classique
Conséquences : L’Organisation Scientifique
du Travail (OST)
1. Du point de vue macroéconomique
: résultats incontestablement positifs :
 Sortir de la pénurie pour devenir des
sociétés de consommation.
2. Du côté des acteurs : bilan mitigé :
conditions de travail difficiles et une
surexploitation des exécutants :
 Individu : instrument de
production, simple rouage privé de
toute réflexion et d’initiative.
 Multiplication des incidents
techniques et mécaniques,
augmentation des accidents de
travail, accroissement de
l’absentéisme, de la rotation du
personnel, etc. 7
 Section 1: L’école classique
Remise en cause de l’OST en L’Organisation Scientifique
raison des modifications : du Travail (OST)
1. Psychologiques : multiples
aspirations non satisfaites par l’OST :
sécurité de l’emploi, désir
d’appartenance à un groupe de travail,
volonté de détenir des responsabilités au
sein de l’entreprise, etc.
2. Economiques : le client souhaite un
produit personnalisé et cela dans des
délais très courts. Cette exigence
nécessite une capacité d’adaptation
rapide de l’outil de production et des
salariés. Elle s’accorde mal avec la
rigidité de l’O.S.T.
3. Technologiques : modification de
l’organisation du travail avec les
8
MOCN, les robots, l’automatisation, etc.
 Section 1: L’école classique
2. Henry Ford (1863-1947) et
le travail à la chaîne - Industriel américain de la 1ère
moitié du XXème siècle et le
fondateur du constructeur
automobile Ford.

- Son mérite a été de mettre en

application les idées de Taylor.

- Fordisme : Méthode industrielle

révolutionniste alliant un mode
de production en série fondé sur
le principe de ligne d’assemblage
et un modèle économique ayant
recours à des salaires élevés.
9
 Section 1: L’école classique
2. Henry Ford (1863-1947) A° Le travail à la chaîne

- Vise la productivité du travail

(produire « plus » en « moins de
temps »). Les travailleurs ou les
ouvriers sont rassemblés dans les
usines, chacun a une tâche bien
précise avec un rythme soutenu.
- Caractérisé par une mécanisation de
l’usine qui utilise des convoyeurs
pour assurer la circulation des pièces
leur permettant de se déplacer
automatiquement, à flux continu,
devant des ouvriers ;
- Parcellisation engendrant la
déqualification ;
- Rythme du travail dicté par la
machine (et non sous le contrôle de
10
l’ouvrier).
 Section 1 : L’école classique
B° La standardisation

- Favorise le développement de la production en grandes séries, engendre la

production de masse et la consommation de masse (qui est à l’origine des
Trente Glorieuses).
- Permet une baisse du coût de production unitaire rendue possible grâce au
concept d’interchangeabilité des pièces.
- Production d’un modèle de voiture unique, la Ford T noire : « Mes clients
peuvent choisir la couleur de leur voiture pourvu qu’elle soit noire ».

C° Le five dollars a day : rémunération journalière à cinq dollars par jour

- Rémunération importante p/p aux rémunérations pratiquées de l’époque et

permettant d’atteindre un double objectif : fidéliser les ouvriers et
redistribuer des gains de productivité sous forme de pouvoir d’achat,
compensant ainsi la difficulté du travail en assurant la paix sociale.
- Cette redistribution de pouvoir d’achat permettra de stimuler l’offre et la
demande en donnant aux ouvriers la possibilité d’acquérir les voitures
11
qu’ils produisent.
 Section 1: L’école classique
3. Henri Fayol (1841-1925) et - Développe une méthode nommée
la rationalité administrative « administration » permettant
d’améliorer la productivité des
organisations.
- Définit les fonctions indispensables au
fonctionnement de l’entreprise :

A° Les cinq fonctions verticales :

- La fonction technique : production,

transformation ou fabrication, etc. ;
- La fonction commerciale : achat et
vente ;
- La fonction financière : recherche et
gestion des capitaux ;
- La fonction sécuritaire : protection des
biens et des personnes ;
- La fonction comptable : inventaire, bilan,
12
recensement des activités, etc.
 Section 1: L’école classique

B° La fonction horizontale : la fonction administrative

Décomposée en cinq Fonctions (PO3C) :

- Prévoir : scruter l’avenir et dresser le programme d’action ;

- Organiser : constituer le double organisme, matériel et social de

l’entreprise ;

- Commander : faire fonctionner le personnel ;

- Coordonner : unir, harmoniser tous les actes et tous les

efforts ;

- Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux

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règles établies et aux ordres donnés.
 Section 1: L’école classique
14 principes généraux d’administration selon Fayol :

Division du travail Autorité Discipline

Unité de
Unité de direction Subordination
commandement

Rémunération du Centralisation Hiérarchie

personnel

Ordre Equité Stabilité du

personnel

Initiative Union du personnel

14
 Section 1: L’école classique
S’interroge sur le pouvoir et 4. Weber et la rationalité
l’autorité bureaucratique

Autorité traditionnelle : respect des

coutumes et de ceux qui sont amenés à
exercer le pouvoir en vertu de la
tradition ;

Autorité charismatique : croyance en

la « grâce personnelle et extraordinaire
d’un individu » auquel on doit
obéissance et dévouement ;

Autorité légale-rationnelle : croyance

en la légalité des règles écrites de droit.
Ces dernières étant définies
rationnellement par voie légale ou
bureaucratique. 15
 Section 1: L’école classique

Pour weber, l’autorité légale-rationnelle est la plus efficace pour

diriger une organisation. Les individus obéissent, non pas à des
individus, mais à des règlements impersonnels, objectifs et définis
légalement. Le dirigeant de l’organisation bureaucratique
bénéficie d’un pouvoir octroyé par sa fonction de représentant de
l’autorité légale et non pas par son charisme ou par la tradition.
• Principes de la bureaucratie rationnelle :

- La division du travail ;
- La structure hiérarchique ;
- L’emploi d’une communication descendante ;
- La formalisation des règles par écrit ;
- Un système de contrôle très centralisé ;
- La sélection du personnel. 16
 Section 1: L’école classique
Conclusion :
L’école classique est fondée sur le concept de la division technique (OST)
et administrative (OAT) du travail. Elle développe les premières
réflexions en matière d’organisation industrielle en se basant sur deux
postulats :
- L’entreprise est assimilée à un immense mécanisme où les individus ne
sont que des rouages (postulat mécaniste) ;
- Le modèle d’organisation est rationnel.

F.W. Taylor H. Ford H. Fayol M. Weber

Origine Ingénieur Ingénieur Ingénieur Sociologue et
économiste
Organisation Travail à la Organisation Les trois types
scientifique du chaîne Administrative d’autorité du
Principe Travail (OST) du Travail modèle
(OAT) weberien
Division en Division en
tâches fonctions
17
 Section 2 : L’école des relations humaines

Principe : L’individu placé au centre de l’analyse.

Point de départ : Dysfonctionnements consécutifs à

la mise en place du taylorisme.

Principaux auteurs :

Elton Mayo Kurt Lewin Abraham Maslow

Douglas Mac
Gregor Frederick Herzberg
18
 Section 2 : L’école des relations humaines
1. Elton Mayo (1880-1949)

• A la Western Electric Company à Hawthorne (Chicago), Mayo

démontre l’importance des relations humaines dans le
fonctionnement des organisations.

• A côté des aspirations matérielles, existent d’autres motivations

liées aux relations humaines : les motivations psychosociales.

• La productivité et la qualité du travail fourni par les ouvriers

dépendent moins des conditions matérielles (éclairage,
modification des horaires, octroi de pauses, etc.) que de la
cohésion de groupe (plaisir d’être ensemble, entente, etc.), du
dialogue intragroupe, du style de commandement, de
l’encadrement et du sentiment d’utilité et de reconnaissance
sociale. 19
 Section 2 : L’école des relations humaines
1. Elton Mayo (1880-1949)

Principales contributions :

• La somme du travail accompli par un ouvrier n’est pas déterminée

par sa capacité physique (vision taylorienne) mais par sa capacité
sociale (capacité à intégrer un groupe) ;
• Les récompenses non financières jouent un rôle important dans la
motivation des ouvriers ;
• La parcellisation des tâches n’est pas la forme la plus efficace de
la division du travail ;
• Les travailleurs se sentent membres d’un groupe et c’est en
fonction du groupe qu’ils réagissent aux directives de la
hiérarchie.

20
 Section 2 : L’école des relations humaines

2. Kurt Lewin (1890-1947)

Lewin insiste sur l’importance des phénomènes de groupe et

développe la notion de dynamique de groupe. Le fonctionnement
d’un groupe s’articule autour de la reproduction ou la défense de
normes et de valeurs partagées entre ses membres.

Les travaux de Lewin portent également sur les problèmes de

l’exercice de l’autorité .

21
 Section 2 : L’école des relations humaines
2. Kurt Lewin (1890-1947)

Trois types de leadership :

• Le leadership « laisser faire » : se caractérise par une attitude de

passivité du leader entraînant une recherche permanente
d’informations et de directives de la part des membres du groupe ;

• Le leadership autoritaire : le leader, éloigné des autres membres

du groupe, élabore seul les directives à suivre et dicte ses ordres
pour mener à bien les activités ;

• Le leadership démocratique : correspond à une situation où la

participation de tous les membres du groupe est encouragée. Sous
l’impulsion du leader, qui joue le rôle de régulateur des activités,
22
le dialogue et la créativité sont favorisés.
 Section 2 : L’école des relations humaines

2. Kurt Lewin (1890-1947)

Conclusion : Le style démocratique est le plus efficace pour mener à

bien l’action d’un groupe.

Laisser faire Autoritaire Démocratique

Apporte ses Décide seul Consulte,
Leader connaissances et dialogue et
laisse au groupe encourage avant
toute initiative de décider
La plus Productivité La meilleure des
Conclusions mauvaise des légèrement méthodes
méthodes supérieure

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 Section 2 : L’école des relations humaines

3. Abraham Maslow (1908-1970)

• Montre l’importance de l’influence de la motivation sur

l’activité des individus ;

• Chaque individu cherche à satisfaire cinq types de besoins

hiérarchisés par ordre d’importance ;

• Ces besoins ne sont pas tous présents à un même moment

donné. Ils sont, au contraire, arrangés hiérarchiquement de
telle façon que les besoins supérieurs ne sont satisfaits
qu’après la satisfaction des besoins inférieurs.

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Section 2 : L’école des relations humaines
 Section 2 : L’école des relations humaines
Niveaux des besoins Exemples
Base de la Besoins de base ou physiologiques Manger, se loger, se soigner, se
pyramide (de la réalisation desquels dépend reposer, etc.
l’existence physique de l’Homme).
Besoins de sécurité (l’Homme Avoir un emploi stable, avoir
travaille à assurer une certaine une famille, être pris en charge
stabilité dans ses ressources de revenu pour les handicapés, etc.
et dans sa vie sociale).
Besoins d’appartenance sociale S’affilier à un parti politique, à
(l’Homme éprouve le besoin un syndicat, se comparer aux
d’appartenir à un groupe social et de bourgeois, etc.
s’y identifier).
Besoins d’estime et de considération Vouloir présider une banque,
(avoir un rôle social, commander, être dirigeant d’une société,
exercer une fonction privilégiée). d’une association, etc.
Sommet de Besoins de réalisation ou Réaliser une invention
la d’accomplissement de soi scientifique, écrire un livre, etc.
pyramide
 Section 2 : L’école des relations humaines

3. Abraham Maslow (1908-1970)

• Les motivations des salariés viennent en fonction de leur

culture et de leur classe sociale. Lorsque les besoins
physiologiques sont satisfaits, les besoins supérieurs, par
nature illimités, peuvent constituer des sources permanentes de
motivation.

• Principale limite : Caractère universel. Tous les individus

auraient des besoins hiérarchisés de manière similaire. Ceci
paraît pour de nombreux auteurs contemporains fortement
importable.

27
 Section 2 : L’école des relations humaines

4. Douglas Mac Gregor (1906-1964)

• Rejette l’ensemble des méthodes de management fondé sur la

théorie classique des organisations (Taylor, Fayol, etc.). Cette
école représente un management autoritaire bâti sur des
modèles (armée, église, etc.) qui ne sont plus adaptées aux
réalités des organisations modernes : « théorie X ».

• Propose une méthode fondée sur la création d’un « climat de

confiance » entre les individus favorables à leur
épanouissement : « théorie Y ».

 La dimension humaine conduit à des modes de

management orientés vers l’individu.
28
 Section 2 : L’école des relations humaines
4. Douglas Mac Gregor (1906-1964)

Théorie X : hypothèse pessimiste de l’être humain vis-à-vis du

travail

• L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail

qu’il fera tout pour éviter ;

• Les individus doivent être contraints, contrôlés et dirigés. Ils

ne concourent à la réalisation des objectifs organisationnels
que sous la menace de sanctions ou la perspective d’une
récompense ;

• L’individu moyen souhaite éviter les responsabilités et préfère

être dirigé. Il a relativement peu d’ambition et recherche la
29
sécurité avant tout.
 Section 2 : L’école des relations humaines
4. Douglas Mac Gregor (1906-1964)

Théorie Y : hypothèse optimiste de l’être humain vis-à-vis du

travail
• L’individu moyen n’éprouve pas d’aversion naturelle pour le
travail. Il s’agit d’une activité toute aussi naturelle que le jeu
ou le plaisir du repos. Le travail peut être source de
satisfaction.
• Le contrôle externe et la menace de sanctions ne sont pas les
seuls moyens pour obtenir un travail utile. L’Homme peut se
diriger lui-même lorsqu’il accepte les objectifs de son travail ;
• Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif
permet de responsabiliser l’individu ;
• L’individu moyen peut apprendre, dans des conditions
appropriées, non seulement à accepter, mais aussi à rechercher
30
des responsabilités.
 Section 2 : L’école des relations humaines
4. Douglas Mac Gregor (1906-1964)
En résumé :
Théorie X
L’individu moyen éprouve une
aversion innée pour le travail.
Les individus doivent être
contraints, contrôlés, dirigés,
menacés de sanctions.
L’individu préfère être dirigé,
désire éviter les
responsabilités.
Théorie Y
Le travail peut être source de
satisfaction.
L’Homme peut se diriger lui-
même lorsqu’il accepte les
objectifs de son travail.
L’individu peut apprendre non
seulement à accepter mais aussi
à rechercher des responsabilités.
31
 Section 2 : L’école des relations humaines

5. Frederick Herzberg (1923-2000)

Père de l’enrichissement des tâches, Herzberg complétera la

théorie de Maslow en insistant sur la motivation de l’Homme au
travail : théorie des deux facteurs ou la théorie bifactorielle.

Théorie bifactorielle : cherche les conditions permettant à

l’Homme de s’épanouir dans son travail et les déterminants de la
satisfaction en reposant sur :

• Les facteurs d’hygiène (extrinsèques);

• Les facteurs de motivation (intrinsèques).

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 Section 2 : L’école des relations humaines

5. Frederick Herzberg (1923-2000)

Les facteurs d’hygiène : Liés à l’environnement du travail : conditions de

travail, rémunération, relations sociales, sécurité d’emploi, etc. ; Ces facteurs
sont sources d’insatisfaction et ne contribuent pas, par conséquent, à la
motivation.

Les facteurs de motivation : Appelés également facteurs moteurs car, en les

sollicitant, on provoque des réactions de satisfaction, ces facteurs sont liés au
contenu du travail et comportent, entre autres : reconnaissance, autonomie,
initiative, considération, estime des autres, etc.

 Les facteurs de motivation ont une faculté plus élevée et plus persistante
dans le temps de susciter la satisfaction des individus que les facteurs
d’hygiène.

 Il faut donc « enrichir » le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de

motivation, tout en améliorant l’environnement du travail. 33
 Section 2 : L’école classique

Conclusion :

L’école des relations humaines situe l’Homme au centre de

l’organisation. Ses auteurs démontrent que la compréhension des
motivations et des sentiments humains dans le processus
d’organisation, ignorée de l’école classique, avait des effets sur la
productivité. Cette dernière dépend :

• Des conditions de travail (Mayo) ;

• De la dynamique de groupe (Lewin) ;
• De la motivation (Maslow) ;
• Du travail qui est source de satisfaction (McGregor) ;
• Et de l’importance du développement personnel (McGregor et
Herzberg).
34
École classique / École des relations humaines

Approche comparée École classique – École des relations

humaines
École classique École des relations humaines
1900-1930 1930-1960
Ingénieurs Psychologues
Approche empirique Approche qualitative
Approche rationnelle Approche sociale
Relation fondée sur l’autorité Relation fondée sur la confiance
Décisions centralisées Décisions centralisées
Organisation ciblée sur l’individu Organisation ciblée sur le groupe
Structure formelle Structure informelle
Recours aux sciences Recours aux sciences humaines
mathématiques
Organiser pour produire Humaniser l’organisation
efficacement
Organisation Scientifique du École des relations humaines
Travail
35
 Section 3 : L’école de la contingence
Principe :
• Il ne peut exister une et une seule bonne façon de faire les
choses.
• La structure est reliée à des facteurs dits contingents.
• Il faut adapter la structure aux contraintes de l’environnement : il
peut exister, pour des situations différentes, des modes
d’organisation différents.
Principaux auteurs :

Paul Roger
Joan Woodward Lawrence et Jay Henry Mintzberg
Lorsh

36
 Section 3 : L’école de la contingence

1. Joan Woodward (1916-1971)

• La technologie joue un rôle fondamental dans la forme de

structure organisationnelle adoptée. Les différences structurelles
s’expliquent essentiellement par les différences de technologies
employées.

• Trois modes d’organisation de la production :

- La production unitaire ou en petite série (prototypes, BTP…) ;

- La production en grande série (automobile…) ;
- La production en continu (gaz, chimie…).

 Les organisations les plus efficaces sont celles qui adaptent leur
structure à la technologie employée. 37
 Section 3 : L’école de la contingence

2. Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch

L’environnement a un impact sur l’organisation en se basant sur :

• La différenciation : l’organisation se segmente en sous-systèmes (plus

l’environnement est instable, plus l’entreprise se différencie en adoptant
une segmentation de l’organisation en sous-systèmes autonomes) ;

• L’intégration : collaboration entre les unités. Ils ont observé que :

- Plus les unités de travail sont différenciées, plus le besoin d’intégration
est grand ;
- En environnement stable, les unités de travail sont faiblement
différenciées ;
- En environnement instable, les unités de travail seront différenciées en
départements, et l’entreprise aura recours à des mécanismes d’intégration
pour les coordonner et assurer une cohésion d’ensemble. 38
 Section 3 : L’école de la contingence
2. Henry Mintzberg (1939) : Cinq facteurs de contingence sont à
distinguer :
• L’âge : plus l’organisation est ancienne, plus ses pratiques sont
formalisées ;
• La taille : plus la taille est grande, plus la structure est élaborée ;
• Le système technique : plus le système technique est régulé, plus le travail
opérationnel est formalisé. A l’inverse, plus le système technique est
complexe, plus les fonctions de support/logistique sont élaborées et
qualifiées ;
• L’environnement : plus l’environnement est stable et donc prévisible, plus
la structure est mécaniste (formalisation élevée, centralisation des
décisions, etc.). Inversement, plus l’environnement est dynamique et donc
imprévisible, plus la structure est organique (faible degré de formalisation,
coordination des activités par ajustement mutuel, etc.) ;
• Le pouvoir : la répartition du pouvoir dans une organisation fait que cette
dernière adopte une structure plus ou moins centralisée. Ainsi, plus une
organisation est contrôlée par une autre, plus sa structure est centralisée et
39
formalisée.