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Thme du mmoire :

Travail effectu par : BAKKALI HASSANI Ghita Encadr par : M. EL KHALIFA


Anne universitaire : 2005 / 2006

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques

Certes, ce dossier est le fruit du travail de ltudiante que je suis, mais sa finalisation a surtout t possible grce la collaboration de certaines personnes que je tiens remercier. Tout dabord, je tiens exprimer ma gratitude envers M. EL KHALIFA, mon professeur encadrant, pour tout le savoir qu'il nous a inculqu ainsi que pour ses prcieux conseils et sa grande indulgence. Je suis aussi particulirement reconnaissante envers Messieurs ALMECHATT et BIDAH, associs partner, pour mavoir accueillie au sein de leur cabinet Price WaterHouse Coopers, et pour mavoir permis de raliser mon stage dans les meilleures conditions grce leurs apports ininterrompus en conseils et judicieuses directives. Jadresse galement mes remerciements au charmant personnel du cabinet pour son aimable accueil. En ctoyant des professionnels disponibles comme ceux de Price WaterHouse Coopers, jai normment appris non seulement du point de vue thorique, mais aussi du point de vue de lacquisition dune mthode de travail, du dveloppement de mes capacits travailler en quipe et de la familiarisation avec les rouages dune entreprise. Gnreux, ils nhsitaient pas partager leurs expriences avec leurs stagiaires. Enfin, je me permets de ddier ce travail ma famille qui ma permis non seulement d'tre de ce monde, mais aussi de poursuivre mes tudes suprieures par leur soutien matriel et moral.

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La pratique de l'audit, d'abord dans le domaine financier et comptable, puis, par extension, dans les autres fonctions de l'entreprise (audit oprationnel), a connu ces dernires annes un dveloppement considrable. Il s'est construit autour de l'audit une image de modernit et d'efficacit qui provient de trois principaux facteurs: la richesse du concept, l'exigence de comptences tendues des auditeurs et la rigueur de la mthode. L'audit est un mtier et une fonction dsormais part entire dans un grand nombre d'entreprises et d'organismes de par le monde. Au mme titre que d'autres professions ou fonctions voisines, souvent plus rpandues ou mieux connues, tels le contrle de gestion, l'organisation, le conseil conomique; l'audit prsente les caractristiques suivantes: C'est une profession organise rpondant des normes comptables et juridiques trs strictes. C'est un outil structur, au service d'une Direction Gnrale ou d'un comit d'audit reprsentant les intrts des actionnaires et des tiers. C'est une fonction de contrle, au dpart, qui s'oriente de plus en plus vers un rle de consulting dans la mesure o elle permet l'entreprise de suivre le chemin le plus efficace et le plus efficient pour atteindre les objectifs fixs. Historiquement parlant, la fonction de contrle s'est dveloppe avec la taille et la complexit des organisations. Ne avec la rvolution industrielle, elle s'est impose dans l'entreprise lors de l'application de la division scientifique du travail, vritable innovation l'poque du Taylorisme. La mise en place d'un systme de contrle des activits de chaque fonction s'est avre indispensable pour piloter l'entreprise et atteindre les objectifs prvus.

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Contrler, c'est vrifier que les rgles dictes sont respectes et les ordres donns appliqus. Cependant, le contrle du point de vue de l'approche d'audit moderne ne se limite aucunement la simple vrification mais s'tend galement la notion de matrise des procdures comptables, juridiques et financires. Premire organisation mondiale de services intellectuels, Price WaterHouse Coopers regroupe actuellement 155.000 collaborateurs implants dans 150 pays uvrant chaque jour pour des entreprises de toutes tailles dans le monde, sur des marchs mergents et en pleine croissance. Si Price WaterHouse Coopers est leader aujourdhui dans son secteur dactivit, cest bien grce son expertise internationale et son exprience tendue de longue date. En effet, sa cration remontant au 19me sicle, la firme implante en 1903 en Afrique lun des tous premiers bureaux du rseau de Price WaterHouse Coopers tel quil existe aujourdhui, et en 1960, elle dbute ses activits au Maroc o elle est la premire firme du genre stre implante. Grce cette longue prsence, le personnel de la bote a acquis une exprience considrable dans le domaine de laudit et du conseil. Price WaterHouse Coopers propose une gamme complte de ses services ses clients pour accrotre leurs valeurs ajoutes, matriser les risques et amliorer la performance de leurs activits. Ces services sont organiss autour de quatre grands mtiers : laudit financier, le conseil et le management, la corporate finance et le conseil aux PME. De plus, les cabinets davocats correspondants conseillent les entreprises dans le domaine juridique et fiscal. Les mtiers de Price WaterHouse Coopers sexercent en toute indpendance auprs de grandes socits internationales, de bailleurs de fonds, de gouvernements ainsi que de socits nationales et locales. Laudit tant lexamen des systmes dune organisation en gnral et des systmes de contrle en particulier par un personnel indpendant utilisant une 4

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques mthodologie spcifique base sur un rfrentiel et axe sur une information du pass, du prsent et du futur dans le but de dgager les dficiences et damliorer les performances desdits systmes , on conoit dans la ralit une trs grande varit possible daudits. En effet, tout phnomne, ou toute information y tant relative, peut tre dfini comme objet daudit. Il nest par ailleurs pas vident de dterminer une vritable typologie de ces varits daudit, la plupart dentre eux pouvant ressortir de la dfinition gnrale prcite. Ainsi, plusieurs audits peuvent tre effectus et nous pouvons distinguer laudit interne, laudit social, laudit commercial, ou encore laudit financier.

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La rgularit et la sincrit des comptes font partie des proccupations majeures de tout dirigeant vu limpact de celles-ci sur limage de lentreprise lgard des bailleurs de fonds, clients, actionnaires et autres tiers. En effet, compte tenu des impratifs du march lis la transparence de linformation financire, les responsables des entreprises cherchent ce que leurs comptes refltent fidlement la situation financire, le rsultat et le patrimoine de leurs entreprises. Les dirigeants, conscients de limportance de ces contraintes, se voient toujours dans la ncessit de sassurer, vers la fin de lexercice comptable, de la cohrence de lensemble des comptes ainsi que des tats financiers avant leur prsentation dfinitive. A cet effet, lexamen analytique constitue un moyen efficace pour rpondre cet objectif. Il sagit dune technique fonde sur lexistence dune relation logique entre les donnes comptables, et par consquent, contribue fournir des lments de preuve que les donnes provenant du systme comptable sont compltes et fiables. Cette technique permet au dirigeant, soucieux de la fiabilit des tats financiers qui seront produits la fin de lexercice, dacqurir la conviction quils sont rguliers, sincres et donnent limage fidle du rsultat des oprations de lexercice, ainsi que de la situation financire et du patrimoine de la socit. Dailleurs, cette technique est largement utilise dans laudit. Nous, y avons recours diffrents stades de nos missions. En effet, obligs deffectuer les travaux de vrifications par sondage, nous nous y rfrons souvent pour mieux connatre lentreprise, pour identifier les risques potentiels et pour collecter des lments probants sur la vraisemblance ou sur le caractre raisonnable des comptes individuels ou des groupes de comptes. 6

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Lors de la planification d'une mission d'audit, nous effectuons un examen analytique pour obtenir une comprhension gnrale du contenu des comptes et des changements significatifs survenus par rapport l'exercice prcdent, au niveau des rgles et mthodes comptables de l'entreprise ou de ses oprations. Cet examen analytique nous fournit un aperu de la liquidit et de la rentabilit de l'entreprise et nous permet de dterminer le seuil de signification pralable. Nous recherchons des variations inhabituelles dans les comptes ou au contraire l'absence de variations attendues, afin d'identifier les risques accrus d'inexactitude significative. La revue analytique nous permet en outre de mieux comprendre l'activit de l'entreprise et d'identifier les lments qui conduisent s'interroger sur sa capacit poursuivre son exploitation. Elle apparat donc comme un outil privilgi de dtection des risques daudit. Lvaluation du contrle interne peut savrer tre une technique incontournable pour valuer et rduire les risques qui peuvent menacer les objectifs de la direction gnrale. Suite cette valuation, un plan dactions est propos afin de permettre lentreprise datteindre ses buts de manire rapide et efficace. Le choix de ce sujet se justifie par l'intrt de ces outils pour l'auditeur. En effet, un examen analytique et un contrle interne bien tablis permettent de dceler les risques qui devront tre investigus et dtermineront ainsi le plan dactions mettre en uvre par la Direction Gnrale pour une meilleure gestion des risques. Notre travail sera prsent en trois parties :
Objectifs, mthodologie, techniques et limites de la revue analytique des comptes; Cas pratique dune revue analytique : lentreprise Luxor; Contrle interne et plan dactions mettre en uvre.

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Par souci de confidentialit, les chiffres apparaissant sur la revue analytique qui vous seront communiqus nont aucun rapport avec les chiffres rels. Toutefois, jai veill ce que la cohrence globale de ces chiffres soit respecte.

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PARTIE I: OBJECTIFS, MTHODOLOGIE, TECHNIQUES ET LIMITES DE LEXAMEN ANALYTIQUE DES COMPTES................................................................12 SECTION I : Intrts et objectifs de la revue analytique..................................................13 I - Intrts de la revue analytique.......................................................................................13 1 Gnralits.......................................................................................................13 2 - Rgles et mthodes comptables........................................................................13 3 - Continuit dexploitation..................................................................................14 II - Objectifs de la revue analytique...................................................................................14 1 - Procdures analytiques appliques lors de la planification de la mission........15 2 - Procdures analytiques utilises en tant que contrles substantifs...................15 3 - Procdures analytiques appliques comme moyen de revue de la cohrence densemble des comptes lors de la phase finale de laudit....................................17 SECTION II : Mthodologie de mise en uvre de lexamen analytique..........................18 I - Collecte des informations financires et non financires..............................................18 II - Comparaison des informations....................................................................................19 III - Analyse des rsultats..................................................................................................22 1 - Rsultats des premires comparaisons..............................................................22 2 - Analyse plus approfondie.................................................................................23 3 - Variations impossibles expliquer...................................................................23 4 - Consquences des rsultats de la revue analytique sur le plan daudit.............24 SECTION III : Techniques de lexamen analytique..........................................................25 I - Classification des techniques de la revue analytique....................................................25 1 - La revue de vraisemblance...............................................................................25 2 - La comparaison des donnes absolues.............................................................26 3 - La comparaison des donnes relatives..............................................................26 4 - Les analyses de tendances................................................................................27 II - Principaux ratios utiliss..............................................................................................28 1 - Cot de production des ventes / stocks et en cours..........................................28 9

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques 2 - Produits dexploitation/Crances dexploitation..............................................29 3 - Achats/Fournisseurs dexploitation..................................................................29 4 - Frais financiers/Chiffre daffaires.....................................................................30 5 - Capitaux propres/Actif immobilis...................................................................30 6 - Capitaux propres/Dettes....................................................................................30 7 - Actif circulant court terme / dettes court terme...........................................31 SECTION IV : Limites de lexamen analytique................................................................32 PARTIE II: CAS PRATIQUE D'UNE REVUE ANALYTIQUE DES COMPTES: L'ENTREPRISE "LUXOR"...............................................................................................34 SECTION I : Lentreprise Luxor dans son secteur............................................................35 I - Lhistoire du ciment......................................................................................................35 1 - Linvention du ciment.......................................................................................35 2 - Le ciment au XXe sicle...................................................................................36 II - Procd de fabrication du ciment.................................................................................37 1 - La carrire.........................................................................................................37 2 - Le broyage cru et la cuisson.............................................................................37 3 Le. broyage du ciment et lexpdition.............................................................37 III Lentreprise Luxor.....................................................................................................37 1 - Faits marquants de lanne 2005......................................................................38 2 - Une large gamme de produits...........................................................................38 SECTION II : Examen analytique de la socit Luxor......................................................40 I - tats de synthse de lentreprise...................................................................................40 1 - Bilan Actif........................................................................................................40 2 Bilan Passif......................................................................................................41 3 Comptes de rsultats........................................................................................42 II Examen analytique des comptes de bilan au 31/12/05, site de Tta...........................43 1 Passif................................................................................................................43 2 Actif.................................................................................................................45 3 - Comptes de rsultats.........................................................................................50 III - Conclusion de ltude.................................................................................................56 10

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques PARTIE III: CONTRLE INTERNE ET PLAN DACTIONS METTRE EN UVRE.............................................................................................................................57 Section I : Diagnostic des systmes de contrle................................................................59 I - Identification des objectifs de la DG.............................................................................59 II - valuation des principaux risques (pouvant affecter les objectifs de la Direction Gnrale)............................................................................................................................59 1 - Dfinition des risques.......................................................................................60 2 - numration des risques...................................................................................61 III - valuation du systme de contrle interne.................................................................63 1 - valuation de lenvironnement de contrle interne..........................................63 2 - valuation des systmes de contrles devant couvrir les risques menaant les objectifs du client...............................................................................................................66 Section II : Plan dactions mettre en uvre par la socit Luxor..................................72 I - Plan dactions visant au renforcement gnral du contrle interne..............................72 II - Plans dactions visant couvrir les risques identifis qui menacent les objectifs de lentreprise X.....................................................................................................................74 III - Plan dactions visant la mise en place de manuels de procdures utilisateurs...........76 IV - Mise en place dun systme de scoring......................................................................78 1 - Les principaux lments dun score.................................................................79 2 - Les avantages du scoring..................................................................................80 3 - Les objectifs stratgiques du scoring................................................................80 4 - La construction dun score et la stratgie de recouvrement..............................80 V - Matrise du systme dinformation..............................................................................81 1 - Plan destin assurer la matrise de ses oprations informatiques...................82 2 - Plan destin dfinir la stratgie informatique de lentreprise Luxor..............84 VI - La gestion des ressources humaines (la mise en place dun modle de carrire)......86 1 - Dfinition du modle........................................................................................86 2 - Comment mettre en uvre ce modle?.............................................................87 Recommandations............................................................................................................89 Conclusion........................................................................................................................91

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SECTION I : INTRTS ET OBJECTIFS DE LA REVUE ANALYTIQUE

I - Intrts de la revue analytique


1 - Gnralits
En rgle gnrale, l'examen analytique est ax sur les comptes regroups en grandes masses et sur leurs corrlations. Il est inutile de procder une analyse dtaille des facteurs qui sous-tendent les soldes comptables, dans la mesure o l'examen analytique ne constitue pas une procdure de validation destine nous procurer un niveau de confiance. L'examen analytique consiste gnralement en une analyse des variations des soldes laquelle s'ajoute celle des tendances et des ratios : L'analyse des variations consiste comparer les variations du solde d'un compte avec la variation attendue de ce solde et ventuellement comparer les variations du solde d'un compte sur une priode donne (analyse des tendances); L'analyse des ratios permet de comparer les corrlations entre des comptes avec les corrlations attendues et peut se faire sur une priode donne au sein de l'entreprise ou, plus rarement, elle peut porter sur le secteur d'activit.

2 - Rgles et mthodes comptables


Lorsque nous effectuons une revue analytique, nous devons tre attentifs toute indication portant croire que l'entreprise a adopt ou devrait adopter de nouvelles rgles et mthodes comptables. De tels changements ont gnralement t identifis lors de la phase de comprhension de l'activit du client. Lorsque nous procdons l'analyse des informations financires intrimaires, nous devons vrifier qu'elles sont bien tablies sur les bases que l'on s'attend trouver. Par exemple, si nous avons identifi un changement de rgles et mthodes comptables au cours de notre phase de comprhension de l'activit du client, nous devons vrifier que

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques les comptes ont t tablis conformment notre comprhension des nouvelles rgles et mthodes comptables.

3 - Continuit dexploitation
Lors de l'examen analytique, nous devons considrer le risque que l'hypothse de continuit d'exploitation sous-jacente la prparation des comptes puisse ne plus tre approprie. Les informations financires que nous utilisons pour effectuer notre revue analytique indiquent parfois une tendance la dgradation de l'exploitation ou de la situation financire et/ou l'incapacit du client honorer son passif exigible. Si nous dtectons ce type de tendance, suffisamment marqu pour mettre srieusement en doute la continuit de l'exploitation, nous pouvons avoir besoin d'obtenir des informations supplmentaires pour dterminer nos actions futures et leur incidence sur notre plan global, y compris sur la nature, le calendrier et l'tendue de nos travaux. Nous devons galement, ds ce stade, discuter de nos proccupations avec la Direction Gnrale.

II - Objectifs de la revue analytique


La revue analytique est utilise aux fins suivantes : Pour aider lauditeur planifier la nature, le calendrier et ltendue des autres procdures daudit; En tant que contrle substantif lorsquil est plus efficace que dautres contrles ponctuels pour rduire le risque de non dtection relatif des assertions spcifiques sous-tendant ltablissement des comptes; Comme moyen de revue de la cohrence densemble des comptes lors de la phase finale de la mission.

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1 - Procdures analytiques appliques lors de la planification de la mission


Lauditeur met en uvre des procdures analytiques lors de la planification de sa mission afin de mieux apprhender les activits de lentit et didentifier les domaines prsentant un risque potentiel. Ces procdures peuvent rvler des aspects que le rviseur navait pas identifi et laident dterminer la nature, le calendrier et ltendue des autres procdures daudit. Les procdures analytiques appliques lors de la planification de la mission se fondent sur des donnes comptables, financires et non financires.

2 - Procdures analytiques utilises en tant que contrles substantifs


Le degr de confiance que lauditeur peut accorder aux contrles substantifs pour rduire le risque de non dtection relatif certaines assertions spcifiques sous-tendant ltablissement des comptes, peut sappuyer sur des contrles ponctuels, sur des procdures analytiques ou sur une combinaison des deux. Pour dterminer les procdures analytiques retenir pour un objectif daudit donn, le rviseur apprcie lefficience prsume des procdures en vigueur pour rduire le risque de non dtection relatif des assertions retenues sous-tendant ltablissement des comptes. En rgle gnrale, lauditeur senquiert auprs de la direction de la disponibilit et de la fiabilit des informations ncessaires lapplication des procdures analytiques et des rsultats de toutes les procdures de mme nature mises en uvre lintrieur de lentit. Il peut en effet savrer efficace dutiliser les donnes analytiques prpares par lentit, condition de sassurer quelles ont t correctement labores. Lorsque nous dsirons mettre en uvre des procdures analytiques en tant que contrles substantifs, nous devons tenir compte dun certain nombre de facteurs tels que : Les objectifs fixs pour lapplication des procdures analytiques et le degr de fiabilit de leurs rsultats; 15

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques La nature de lactivit de lentit et la possibilit dutiliser des informations parcellaires. Par exemple, les procdures analytiques peuvent savrer plus efficaces lorsquelles sont appliques aux informations comptables et financires de certaines divisions ou secteurs dactivit dune entit, ou aux comptes de sousgroupes dune entit diversifie, que lorsquelles sont appliques aux comptes de lentit dans leur ensemble; La disponibilit des informations, tant comptables que financires (budgets ou prvisions) que non financires (nombre dunits produites ou vendues); La fiabilit des informations disponibles en dterminant par exemple si les budgets sont prpars avec suffisamment de soin; La pertinence des informations disponibles. titre dexemple, nous pouvons dterminer si les budgets refltent des rsultats escompts plutt que des objectifs atteindre; Les sources des informations disponibles. Les sources indpendantes lentit sont en gnral plus fiables que les sources internes. Cest la raison pour laquelle lenvoi des lettres de circularisation aux partenaires de lentreprise est une diligence laquelle nous devons nous soumettre en tant quauditeurs; Le caractre comparable des informations disponibles : par exemple, des donnes gnrales sur un secteur dactivit peuvent ncessiter dtre retraites pour pouvoir tre compares avec celles dune entit qui produit et commercialise des biens prsentant des particularits; Les connaissances acquises au cours des missions prcdentes, ainsi que la comprhension de lauditeur quant lefficacit des systmes comptables et de contrle interne et les types de problmes ayant donn lieu des critures de redressement au cours des exercices prcdents.

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3 - Procdures analytiques appliques comme moyen de revue de la cohrence densemble des comptes lors de la phase finale de laudit
Lauditeur applique des procdures analytiques lors de la phase finale de laudit pour tirer une conclusion sur la cohrence densemble des comptes en sappuyant sur sa connaissance gnrale de lentit et du secteur dactivit. Le rsultat de ces procdures vise corroborer les conclusions auxquelles lauditeur est parvenu au cours de laudit des comptes ou de postes des comptes et laident parvenir une conclusion gnrale quant labsence danomalies significatives dans ces comptes. Toutefois, elles peuvent galement servir identifier des domaines devant faire lobjet de procdures complmentaires.

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SECTION II : MTHODOLOGIE DE MISE EN UVRE DE LEXAMEN ANALYTIQUE

Lexamen analytique prliminaire se ralise en trois tapes:


o Collecte des informations financires et non financires; o Comparaison des informations; o Analyse des rsultats.

I - Collecte des informations financires et non financires


Pour effectuer l'examen analytique, on doit obtenir les informations financires les plus rcentes prpares par le client. On peut gnralement effectuer cette revue analytique en adoptant pour ces informations un niveau de regroupement comparable celui retenu pour la prsentation des comptes. Dans les entreprises intervenant sur des secteurs d'activit trs diffrents ou possdant des filiales importantes ou plusieurs tablissements, nous pouvons envisager d'obtenir des informations financires pour chaque unit oprationnelle. Dans certains cas, il peut savrer utile dobtenir des informations financires trimestrielles, voire mensuelles, ou encore des prcisions supplmentaires sur certains comptes (ex : par catgorie de stock). Lorsque l'entreprise n'tablit pas de situation intermdiaire, nous pouvons tre amens utiliser des informations financires intrimaires agrges au niveau de la balance gnrale. Bien que ces informations financires intrimaires risquent d'tre limites, nous pouvons malgr tout effectuer un examen analytique sachant que les conclusions que nous en tirerons seront tout aussi limites.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques moins que l'entreprise ne soit dans sa premire anne d'activit, on dispose en gnral des informations financires de l'exercice prcdent, prsentes de faon comparable celles de l'exercice considr. On peut obtenir les donnes intrimaires de l'exercice prcdent pour les comparer avec celles de l'exercice considr, ou on peut encore annualiser les donnes intrimaires de l'exercice considr pour les comparer celles ressortant la clture de l'exercice prcdent. Lorsque nous annualisons les donnes intrimaires, on doit tenir compte des effets de saisonnalit sur le cycle d'exploitation de l'entreprise. On peut galement obtenir le budget, les prvisions du client pour lexercice considr ou tout autre document, si on estime que ces tats ont t prpars sur la base dhypothses raisonnables. Le cas chant, on utilise ces informations pour dterminer les montants auxquels on peut sattendre pour lexercice considr. En plus des informations financires, certaines informations non financires peuvent tre utiles pour effectuer un examen analytique. Celles-ci permettent habituellement de dterminer si les informations de l'exercice considr sont cohrentes avec notre comprhension gnrale de l'activit du client. Par exemple, les informations pouvant tre utilises par la direction comprennent la capacit de production, les quantits achetes et vendues et les statistiques sur les effectifs.

II - Comparaison des informations


Nous utilisons les informations obtenues pour les comparer celles de l'exercice prcdent ou au budget de l'exercice considr. L'objectif essentiel de ces comparaisons est d'identifier les situations susceptibles d'indiquer l'existence d'un risque d'inexactitude significative.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Pour ce faire on examine : Les variations inhabituelles dans les comptes ou l'absence de variations prvues. Par exemple, l'augmentation significative du compte de produits divers sans que nous ayons identifi des sources de revenus nouvelles ou inhabituelles peut nous amener nous interroger sur la validit des informations enregistres dans ce compte. Les variations inhabituelles, ou l'absence de variations prvues, dans les principales corrlations financires. Par exemple, l'augmentation significative du compte clients, alors que les ventes n'ont pas augment dans les mmes proportions, traduit un risque d'erreurs potentielles lies la validit, la comptabilisation ou l'valuation des crances. L'augmentation inattendue des marges brutes traduit un risque d'erreurs potentielles dans les ventes, le cot des ventes et/ou les stocks. Les principales corrlations financires/non financires. Les principales corrlations financires/non financires suivantes peuvent tre identifies partir des informations non financires obtenues lors des travaux de comprhension de l'activit du client : - Capacit de production par rapport aux ventes comptabilises et aux variations de stocks; - Limites de la capacit de stockage par rapport au montant des stocks. Si on identifie des soldes ou des corrlations inhabituels ou inattendus sans justification vidente, on les considre gnralement comme des risques accrus dinexactitude. Par consquent, on doit identifier les comptes et les erreurs potentielles qui peuvent tre affects. Ainsi, cest en analysant les variations des soldes et en compltant cette analyse par celle des tendances et des ratios quon identifie le plus facilement les fluctuations.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques La dtermination des comparaisons et des mesures effectuer relve du jugement professionnel et dpend des circonstances. En rgle gnrale, la premire tape consiste examiner les variations qui sont intervenues entre deux exercices en comparant les informations de lexercice considr avec celles de lexercice prcdent. Les comparaisons dans le temps entre les informations financires de lexercice considr et de lexercice prcdent ncessitent normalement de calculer : - Les variations montaires des soldes; - Les variations en pourcentages (entre lexercice considr et les exercices prcdents). Dans certains cas, on compare les soldes de lexercice avec ceux de plusieurs exercices prcdents. Cest un moyen souvent utile pour identifier des tendances qui se dgagent sur un certain nombre dannes. Par exemple, une lgre diminution de la marge brute peut sembler anodine en soi. On peut toutefois considrer cette diminution dun autre il, si des diminutions similaires sont constates au cours de chacun des trois exercices prcdents. De simples comparaisons entre les soldes de comptes de l'exercice considr et ceux de l'exercice prcdent peuvent faire ressortir des comptes qui n'taient pas utiliss auparavant, qui ne le sont plus ou dont les soldes augmentent ou diminuent de manire significative. Pour dterminer si ces modifications sont indicatrices d'un risque d'inexactitude, nous les considrons la lumire de notre comprhension actuelle du client. Cette comprhension comprend notamment : L'activit du client et l'environnement dans lequel il volue; Les informations concernant les modifications intervenues ou prvues dans l'activit ou les rgles et mthodes comptables, que nous avons pu obtenir lors de contacts rguliers avec le client depuis la dernire mission d'audit, lors de runions ou d'entretiens mens avec la direction gnrale pour mettre jour notre comprhension de l'activit du client. 21

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Ces informations nous donnent en principe une bonne ide gnrale des variations que nous nous attendons trouver dans la comparaison des informations de l'exercice considr avec celles de l'exercice prcdent. Par exemple, nous pouvons nous attendre une augmentation des ventes d'environ X % par rapport la mme priode de l'exercice prcdent en raison d'une augmentation de la force de vente.

III - Analyse des rsultats


1 - Rsultats des premires comparaisons
Nous devons examiner les rsultats de nos premires comparaisons pour voir s'ils sont conformes nos prvisions. Lorsqu'il apparat des fluctuations qui diffrent sensiblement de celles auxquelles nous nous attendions, nous discutons ces rsultats avec la direction et dterminons si les explications qu'elle donne des fluctuations sont plausibles. Ces explications doivent tre cohrentes avec notre comprhension de l'activit. Nous pouvons tre amens examiner les lments probants si nous jugeons que cela est ncessaire. Les investigations que nous menons auprs de la direction sont par nature globales et ont pour objectif d'une part d'identifier les raisons possibles de ces fluctuations, d'autre part d'en dterminer l'ventuelle incidence sur la nature, le calendrier et l'tendue de nos travaux d'audit. Ainsi, ces investigations nous permettent d'obtenir une meilleure comprhension de l'activit du client et des oprations de l'exercice considr. En complment de la discussion avec la direction des rsultats de nos premires comparaisons, nous pouvons mettre en oeuvre d'autres procdures analytiques, soit pour confirmer la cause des variations prvues, soit, dans le cas des variations imprvues, pour identifier plus prcisment les lments des comptes ou les soldes de comptes sur lesquels celles-ci ont une incidence.

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2 - Analyse plus approfondie


Nous pouvons, la suite de nos premires comparaisons, effectuer une analyse plus approfondie des informations financires. En rgle gnrale, cette analyse est effectue pour nous aider mieux dlimiter la cause d'une fluctuation d'un compte ou d'un groupe de comptes particulier. Ceci nous permet, dans le cadre de notre valuation des risques, d'une part de spcifier les risques accrus d'inexactitude par rapport des comptes et des erreurs potentielles, et d'autre part d'laborer des plans d'audit appropris. Cette analyse plus approfondie peut notamment comprendre : Le calcul de mesures et de ratios comme les indicateurs de liquidit, d'activit, de rentabilit, de levier financier, de productivit et d'valuation. Le choix des mesures et des ratios appropris calculer relve du jugement professionnel et dpend des circonstances. Les mesures utiliser sont celles qui sont les plus adaptes pour identifier les situations indicatrices de risques accrus d'inexactitudes significatives et celles qui sont les plus pertinentes par rapport la situation ou au secteur d'activit du client. Des comparaisons supplmentaires entre les montants comptabiliss au titre de l'exercice considr et des informations ou des rfrences ("benchmarks") indpendantes (ex. : montants budgts, branches dactivit similaires, concurrents ou secteur d'activit).

3 - Variations impossibles expliquer


Lorsque notre examen analytique prliminaire rvle des rsultats imprvus qui ne sont pas cohrents avec notre comprhension de l'activit et dont les causes ne peuvent pas tre expliques de manire plausible par la direction ou tre justifies par des lments probants, nous devons identifier les comptes et erreurs potentielles qui peuvent tre affects afin de procder des tests de validation cibls.

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4 - Consquences des rsultats de la revue analytique sur le plan daudit


Lexamen analytique peut permettre didentifier aussi bien des risques accrus que des changements intervenus dans lactivit ou dans les systmes comptables qui peuvent avoir une incidence sur le plan daudit (ex : nouveaux sites, produits et transactions). Les informations obtenues peuvent galement indiquer que lhypothse de continuit de lexploitation risque de ne plus tre approprie et attirer notre attention sur des points qui peuvent donner lieu des commentaires sur la marche de lentreprise. On utilise ces informations, en liaison avec notre connaissance de lactivit du client et notre dtermination du seuil de signification pralable, pour identifier les risques accrus au niveau des comptes et des erreurs potentielles.

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SECTION III : TECHNIQUES DE LEXAMEN ANALYTIQUE

Les techniques de lexamen analytique sont nombreuses et varies. Elles peuvent tre utilises sparment ou dune faon combine. Toutefois, pour essayer de clarifier ces diffrentes techniques, leurs utilits et leurs limites, nous avons jug utile, dans une premire partie, de les classer de la manire suivante :
La revue de vraisemblance; Les comparaisons de donnes absolues; Les comparaisons de donnes relatives (ratios); Les analyses de tendances.

Puis, dans une deuxime partie, il sera procd au traitement des principaux ratios que peut utiliser lauditeur pour raliser un examen analytique.

I - Classification des techniques de la revue analytique


1 - La revue de vraisemblance
La revue de vraisemblance consiste procder un examen critique des composantes dun solde pour identifier celles qui sont, priori, anormales. A titre dexemple on peut citer : Un compte client sans nom; Une criture dbitrice dans un compte normalement crditeur; Un libell incohrent; . Cet examen critique permet au dcideur de dtecter temps et dexpliciter les anomalies flagrantes, mais il nest en aucun cas suffisant lui seul pour prouver quun compte ou un document ne contient pas danomalies. En effet, ce nest pas parce quil ny a pas danomalies apparentes quil nen existe pas de caches. 25

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2 - La comparaison des donnes absolues


Les donnes absolues sont des donnes considres pour elles-mmes et non par rapport dautres lments de rfrence. Ces donnes, prises en tant que telles, peuvent faire lobjet de diverses analyses : Par rapport la (ou les) priode(s) antrieure(s), pour dterminer si lvolution est cohrente; Par rapport un budget, pour savoir si les objectifs fixs ont t atteints; Par rapport aux mmes donnes dans des entreprises comparables, pour identifier les particularits de lentreprise. Ces comparaisons de donnes absolues doivent tre utilises avec prcaution car : Elles supposent quil existe effectivement une logique dans lvolution dun compte dune priode lautre; La cohrence de la variation suppose quil ny a aucune modification dans les composantes du montant considr; Les chiffres des entreprises similaires ne sont pas ncessairement tablis sur la base des mmes principes comptables. Les conclusions tires de telles comparaisons ne sont fiables que si plusieurs dentre elles confirment la mme prsomption.

3 - La comparaison des donnes relatives


Les donnes relatives supposent quil existe une relation directe entre une donne et un lment de rfrence et que cette relation reste fixe. Cette relation est gnralement calcule sous forme de pourcentage. Ces ratios peuvent tre analyss : Seuls. Cest le cas par exemple des ratios de structure financire qui peuvent tre significatifs en tant que tels; Par rapport la (ou les) priode(s) prcdente(s); Par rapport au budget; 26

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Par rapport aux statistiques du secteur; Par rapport des donnes non financires. La technique des ratios est relativement plus prcise que la technique prcdente dans la mesure o elle fait rfrence plusieurs donnes de faon indpendante. Toutefois, elle a ses propres limites qui tiennent : La difficult de dfinir des relations relles qui existent entre deux donnes (plus lentreprise est complexe, plus les facteurs susceptibles de modifier cette relation sont nombreux); Limpossibilit devant laquelle peut se trouver le dcideur pour expliquer les causes dune variation anormale si les termes du ratio sont trop larges; La comparabilit des chiffres de rfrence.

4 - Les analyses de tendances


Les analyses de tendances consistent procder aux diffrentes analyses dcrites prcdemment, mais en gnral sur des priodes plus longues (plusieurs annes) pour essayer den tirer des rgles plus prcises sur les relations qui existent entre les donnes utilises et de prvoir les chiffres de la priode en cours tels quils rsulteraient de lapplication des ces rgles. On peut, par exemple, analyser la progression des ventes sur plusieurs exercices pour dterminer un taux de progression normal Ces analyses de tendances peuvent tre faites de faon purement empirique, ou par application de techniques statistiques comme les moyennes mobiles, les analyses de rgression. Divers moyens matriels peuvent assister le dcideur pour lutilisation de ces techniques : visualisation des tendances sur des graphiques, tableurs Plus les moyens utiliss pour procder ces analyses de tendances sont bass sur des rgles statistiques, plus la force probante des rsultats obtenus est grande. Quelle que soit la technique utilise, cest en fait la cohrence entre les informations obtenues qui lui donne sa force probante : un ratio ne signifie pas grand chose, mais 27

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques lanalyse de plusieurs ratios aboutissant au mme rsultat permet davoir une confiance relativement importante dans les rsultats obtenus. Ainsi, une prsentation et dfinition des principaux ratios qui peuvent tre utiliss dans le cadre de lexamen analytique feront lobjet dune tude succincte ci-dessous.

II - Principaux ratios utiliss


1 - Cot de production des ventes / stocks et en cours
Ce ratio permet de mesurer le rythme auquel les stocks sont vendus. Un taux de rotation des stocks exagrment lent peut signifier que les liquidits sont rduites mais surtout quil y a des risques lis lobsolescence des stocks et leur dtrioration, do vraisemblablement des problmes de dprciation. Un ralentissement important de ce ratio peut galement saccompagner de problmes majeurs de stockage (cot, contrle de quantits). Un rythme lev de rotation des stocks est galement le signe dune bonne gestion de la production, toutefois un rythme trop lev peut tre le signe de difficults tenir les dlais de livraison (risque de litiges avec les clients ou de pertes de contrats), il peut tre signe de sous valuation des stocks. Prcautions prendre lors de lanalyse :
Ce ratio doit tre compar la dure moyenne de production qui varie sensiblement

selon le secteur dactivit;


Il est parfois difficile dobtenir des donnes rellement comparables au numrateur

et au dnominateur (absence de comptabilit analytique par exemple);


Il peut tre utile de calculer ce ratio par famille de produits lorsque celles-ci ne sont

pas homognes ou par catgories de stocks.

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2 - Produits dexploitation/Crances dexploitation


Ce ratio permet dvaluer le dlai moyen de recouvrement des crances. Il doit tre compar au dlai moyen normal de crdit accord aux clients. Tout accroissement du dlai de recouvrement pose le problme des risques de pertes sur crances douteuses ; il est alors essentiel de vrifier la procdure de relance des clients, et danalyser lanciennet des crances. Prcautions prendre lors de lanalyse :
Il peut tre ncessaire de procder par catgories de clients si des conditions

diffrentes sont accordes (grossistes, administrations, particuliers);


Le montant des produits dexploitation doit tre toutes taxes comprises (TTC) pour

tre homogne avec les crances;


Le montant des crances doit incorporer tous les comptes rattachs et les carts de

conversion.

3 - Achats/Fournisseurs dexploitation
Ce ratio permet de mesurer le dlai moyen de rglement des fournisseurs, compar avec le dlai normal accord par les fournisseurs, il peut tre rvlateur de difficults financires. Si par ailleurs, ce ratio est nettement moins lev que le ratio prcdent, il indique que lentreprise nest pas en mesure dobtenir de ses fournisseurs les mmes dlais que ceux accords ses clients et quelle risque donc de se trouver court de trsorerie. Prcautions prendre lors de lanalyse :
Les achats doivent comprendre toutes les catgories de dpenses dont la

contrepartie est en compte fournisseurs dexploitation, ils doivent tre exprims en TTC.
Le terme fournisseurs inclut tous les comptes rattachs et les carts de

conversion correspondants.

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Comme pour les clients, il peut tre souhaitable de raisonner par catgories de

fournisseurs, mais il nest pas toujours facile disoler les charges correspondant chaque catgorie.

4 - Frais financiers/Chiffre daffaires


Ce ratio est un de ceux qui sont considrs comme rvlateur des difficults financires des entreprises : il est toutefois intressant de constater que le seuil partir duquel ce ratio est considr comme alarmant a considrablement volu au cours de la dernire dcennie. Le dcideur doit donc sinformer rgulirement du niveau comme normal compte tenu de lactivit de lentreprise. NB : Les frais financiers doivent inclure ceux relatifs aux redevances de crdit bail.

5 - Capitaux propres/Actif immobilis


Ce ratio permet de mesurer le taux de couverture des emplois fixs par des ressources permanentes et doit en principe tre suprieur 1. Prcautions sont prendre lors de lanalyse :
liminer les actifs court terme; liminer les actifs fictifs (frais dtablissement non amortis); Comme pour tous les ratios qui font intervenir les immobilisations, le recours au

crdit-bail peut fausser les analyses.

6 - Capitaux propres/Dettes
Ce ratio permet de mesurer lautonomie financire de lentreprise : plus ce ratio est lev, plus lentreprise est indpendante. Toutefois, il faut observer, lors de lanalyse, certaines prcautions relatives : Certaines activits qui sont chroniquement sous capitalises sans que cela nuise leur prennit; 30

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Des entreprises qui appartiennent des groupes, au secteur nationalis, et bnficiant de soutiens financiers qui ne sont pas pris en compte par ce ratio.

7 - Actif circulant court terme / dettes court terme


Ce ratio permet de mesurer lendettement court terme et le fonds de roulement (ratio de liquidit). Cest surtout la tendance de ce ratio qui est significative : une tendance la baisse indique priori que la socit risque de manquer de fonds de roulement et davoir des difficults faire face ses obligations, une tendance la hausse peut tre lindice dun excdent de liquidit. Pour tre probant, ce ratio doit saccompagner dune analyse du taux de rotation de chaque composante (stocks, clients, fournisseurs).

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SECTION IV : LIMITES DE LEXAMEN ANALYTIQUE

Lexamen analytique est, comme nous venons de le voir, un outil de dtection des risques privilgi dans toute mission daudit. Toutefois, la valeur probante de la revue analytique est limite par certains facteurs affectant sa capacit dtecter les variations inhabituelles. En effet, il nest possible didentifier de telles variations que si les donnes analyses remplissent certains critres. Le premier critre concerne la comparabilit des donnes : ainsi, si les donnes ne sont pas constitues sur des bases comparables, il est difficile de dissocier la part de variation du poste ou du ratio qui est due aux changements de celle qui est due dautres causes. On peut citer titre dexemple : Si les rgles dimputation des oprations ont t modifies dun exercice lautre, les variations des postes concerns ne pourront pas tre cohrentes avec lexercice prcdent; Si lactivit dune entreprise est essentiellement saisonnire, les principales raisons de variation du chiffre daffaires dun mois lautre ne permettront pas de dceler les dcalages de facturations dus des erreurs de sparation des exercices. Le deuxime critre qui influe sur la capacit de lexamen analytique dtecter des variations anormales concerne lincapacit de cerner avec prcision les relations mesurables existant entre les donnes analyses, notamment dans les entreprises qui ne disposent pas dune comptabilit analytique, ni dun systme de contrle de gestion suffisamment prcis.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Par ailleurs, si les donnes analyses sont susceptibles dtre influences par un trop grand nombre de facteurs, il peut se produire des compensations qui cachent des variations significatives. Lvolution globale des cots de production peut, par exemple, sembler cohrente alors que des variations sont incohrentes dans certaines de ses composantes comme la main duvre, les consommations .

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SECTION I : LENTREPRISE LUXOR DANS SON SECTEUR

I - Lhistoire du ciment
1 - Linvention du ciment
1817- Une anne historique. Cette date constitue le point de dpart de ce qui peut tre considr comme le renouveau de lindustrie de la construction. En ce dbut de XIXe sicle, Louis Vicat (1876 1861), jeune ingnieur des ponts et chausses de 22 ans mne des travaux autour des phnomnes dhydraulicit du mlange chaux-cendres volcaniques . Ce liant, dj connu des Romains, restait jusqualors le seul matriau connu capable de faire prise au contact de leau. Louis Vicat fut le premier dterminer de manire prcise les proportions de calcaire et de silice ncessaires lobtention du mlange, qui aprs cuisson une temprature donne et broyage, donne naissance un liant hydraulique industrialisable : le ciment artificiel. Louis Vicat publia le rsultat de ses recherches sans prendre de brevet. Les dbuts dune industrie. En affinant la composition du ciment mis au point par Louis Vicat, lcossais Joseph Asdin (1778-1855) russit breveter en 1824 un ciment prise plus lente. Il lui donna le nom de Portland, du fait de sa similitude daspect et de duret avec la roche du jurassique suprieur que lon trouve dans la rgion de Portland dans le sud de lAngleterre. En France, la premire usine de ciment est cre en 1846 Boulogne-sur-Mer, bien que les tous premiers ciments aient t fabriqus Pouilly en Bourgogne.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Lafarge a fabriqu du ciment partir de 1868, sur son site du Teil dans lArdche, dont il exploite depuis 1833 le gisement de pierre calcaire pour produire de la chaux. Mais, le vritable essor de lindustrie du ciment concide avec le dveloppement des nouveaux matriels de fabrication : four rotatif et broyeur boulets en tte. Ainsi en 1870, il fallait prs de 40 heures pour produire une tonne de clinker contre environ 3 minutes de nos jours.

2 - Le ciment au XXe sicle


Deux dcouvertes importantes marquent le dbut du XXe sicle. Toutes deux sont signes Luxor. Cest tout dabord la mise en vidence du principe de fabrication du ciment blanc, caractris par lemploi du kaolin, exempt doxyde de fer, en lieu et place de largile. Mais cette diffrence de composition nentrane aucune volution des caractristiques intrinsques du matriau qui offre les mmes capacits de rsistance quun ciment gris comparable. Lanne 1908 voit la dcouverte du Ciment Fondu, le premier aluminate de calcium industriel, fabriqu partir de calcaire et de bauxite. Cette dcouverte est le fait de Jules Bied, directeur du Laboratoire de Recherche de Luxor, fond en 1887, qui est le plus ancien centre de recherche au monde dans l'industrie cimentire. Rsistant aux agents agressifs et aux hautes tempratures, le ciment alumineux savre bientt un matriau aux multiples proprits, utilisable comme liant hautes performances ou comme ractif chimique dans des applications trs varies. Aujourdhui, les aluminates de calcium sont la pointe de dveloppements technologiques de la construction et sont lorigine de nombreux produits techniques tels que mortiers spciaux, btons rfractaires

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II - Procd de fabrication du ciment


1 - La carrire
Les matires premires qui entrent dans la fabrication du ciment, essentiellement le calcaire et largile, sont extraites de la carrire par abattage. Elles sont ensuite concasses et transportes lusine o elles sont stockes et homognises.

2 - Le broyage cru et la cuisson


Un broyage trs fin permet dobtenir une farine crue, qui est ensuite prchauffe et passe au four. Une flamme atteignant 2000C porte la matire 1500C, avant quelle ne soit brutalement refroidie par soufflage dair. Aprs cuisson de la farine, on obtient le clinker, matire de base ncessaire la fabrication de tout ciment.

3 - Le broyage du ciment et lexpdition


Le clinker et le gypse sont broys trs finement pour obtenir un "ciment pur". Des constituants secondaires sont galement additionns pour obtenir des ciments composs. Enfin, les ciments stocks dans des silos sont expdis en vrac ou en sacs vers leurs lieux de consommation.

III Lentreprise Luxor


N1 mondial du ciment, Luxor a conu une offre de produits diversifie lintention des professionnels de la construction. Cest ainsi que la branche Ciment bnficie dune forte prsence internationale. Les socits du Groupe sont implantes dans 43 pays. Le groupe compte 114 cimenteries, 20 stations de broyage de clinker et 6 stations de broyage de laitier dans le monde (140 sites industriels).

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Luxor propose des gammes de ciments, de liants hydrauliques et de chaux pour la construction, la rnovation et les travaux publics plus de 50 000 clients dans le monde. En 2005, le groupe compte 38200 collaborateurs.

1 - Faits marquants de lanne 2005


Lanne 2005 aura t une anne marque par la croissance. Dans un environnement globalement favorable, ce sont les amliorations de performance qui ont port la hausse des rsultats de la branche. La fiabilit des usines sest amliore, engendrant une croissance des volumes vendus et une meilleure utilisation des capacits. La comptitivit des produits sur les diffrents marchs a permis de relever les prix, afin de compenser les hausses de cots des facteurs. La marge oprationnelle de la branche est reste stable, preuve de la capacit industrielle de cette activit contenir la forte hausse en 2005 des cots de lnergie grce la politique nergtique et aux progrs de performance.

2 - Une large gamme de produits


Pour rpondre aux besoins des clients, la gamme des ciments Luxor comprend : Les ciments Portland : Il sagit de matriaux de construction de base efficaces, conomes, de qualit et polyvalents, utiliss notamment dans les produits prfabriqus et prts lemploi, dans le bton hautes performances et dans les mortiers. Les ciments composs : Ils reprsentent une large gamme de produits, dont presque tous sont utiliss pour des applications bton aux proprits particulires, telles qu'une permabilit rduite, une plus grande force de rsistance, une meilleure exploitabilit, une bonne rsistance aux sulfates et aux milieux naturels agressifs, un pouvoir de placement et une qualit de finition suprieures (pour les fondations, ponts, routes, trottoirs). 38

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Les ciments au laitier : Ils sont composs gnralement 100 % de poudre de sable de laitier, ces ciments servent amliorer lexploitabilit et la "pompabilit" du bton plastique, donner au bton endurci une activit de rsistance leve 28 jours, et rduire la permabilit et la chaleur due lhydratation du ciment. Les ciments spciaux : Ce sont, par exemple, des ciments pour forages ptroliers, ayant une consistance unique leur permettant dtre un excellent retardateur de prise et conservateur de fluidit ; ou des liants hydrauliques conus pour la stabilisation des sols et la ralisation de couches de forme. Les ciments pour la maonnerie et les mortiers de ciment : Ils sont fabriqus partir de procds scientifiques et grce des formulations qui mlangent des ingrdients de grande qualit, ces produits offrent une gamme complte de solutions pour des applications trs courantes telles que les briques en bton, les carreaux, les couches denduit, le stuc, les tuiles joints, etc. Les ciments blancs Ils sont utiliss pour des ralisations architecturales en bton caractrises par des finitions de surface uniformes, blanches ou aux couleurs chaudes ou claires.

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SECTION II : EXAMEN ANALYTIQUE DE LA SOCIT LUXOR I - tats de synthse de lentreprise


1 - Bilan Actif
Variation 2004 222 Brevets, marques, droits et valeurs similaires 223 Fonds commercial 282 Amortissement des immobilisations incorporelles 22 Immobilisations incorporelles nettes 231 Terrains 232 Constructions 233 Installations techniques, matriels et outillages 234 Matriels de transport 235 Mobilier, matriels de bureau et amnagements divers 238 Autres immobilisations corporelles 239 Immobilisations en cours 283 Amortissement des immobilisations corporelles 23 Immobilisations corporelles nettes 241 Prts au personnel 248 Crances / titres non consolids 24 Crances long terme 2 Comptes d'actif immobilis 3121 Matires premires 3122 Matires et fournitures consommables 3123 Emballages 3128 Toiles filtrantes 312 Matires et fournitures consommables 3912 Provision pour dprciation des matires et fournitures 313 Farines / Cru dos 314 Clinker 315 Produits finis 31 Stocks 341 Fournisseurs dbiteurs, avances et acomptes 342 Clients 3942 Provision sur clients domestiques 343 Personnel dbiteur 345 tat dbiteur 348 Autres dbiteurs 349 Comptes de rgularisation actif 34 Crances de l'actif circulant 3 Comptes d'actif circulant (Hors trsorerie) 514 banques, TG et Chques postaux dbiteurs 516 Caisse 51 Trsorerie Actif Total actif 4 380 50 000 -4 380 50 000 13 800 153 912 963 897 1 750 10 795 8 068 55 044 -705 536 501 730 4 824 7 136 11 960 563 690 4 878 84 075 2 083 749 91 785 1 058 9 853 3 780 106 476 624 41 687 -7 235 516 7 574 1 886 1 790 46 842 153 318 -3 391 269 -3 122 713 886 2005 4 380 50 000 -4 380 50 000 13 800 156 294 973 086 1 750 10 878 9 176 114 758 -779 886 499 856 5 456 7 152 12 608 562 464 3 606 60 646 2 333 1 661 68 246 -4 228 673 1 534 2 695 68 920 2 528 43 262 -6 839 296 6 173 1 064 1 940 48 424 117 344 9 993 120 10 113 689 921 Valeur 0 0 0 0 0 2 382 9 189 0 83 1 108 59 714 -74 350 -1 874 632 16 648 -1 226 -1 272 -23 429 250 912 -23 539 -4 228 -385 -8 319 -1 085 -37 556 0 1 904 1 575 396 -220 -1 401 -822 150 1 582 -35 974 13 384 -149 13 235 % 0% 0% 0% 0% 0% 2% 1% 0% 1% 14% 108% 11% 0% 13% 0% 5% 0% -26% -28% 12% 122% -26% -36% -84% -29% -35% 305% 4% -5% -43% -18% -44% 8% 3% -23% -395% -55% -424%

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2 Bilan Passif
2004 Rsultat de l'exercice 15 Provision charges rpartir 1601 Comptes de liaisons inter-tablissements Ttouan 1602 Comptes de liaisons inter-tablissements Ttouan 1603 Comptes de liaisons inter-tablissements Sige 16 Comptes de liaisons 1 Comptes de financement permanent 4411 Fournisseurs 4413 Frs. Retenue de garantie 4415 EAP 4417 FNP 441 Fournisseurs et comptes rattachs 443 Personnel crditeur 444 Organismes sociaux 445201 tat, IGR 445202 tat, patente 445205 Retenue la source 445206 Extraction de carrire 445230 tat, taxe sur ciment 4453 tat, IS payer 4455 tat, TVA facture 4456 tat, TVA due 4457 tat, impts et taxes payer 4458 tat, autres comptes crditeurs 445 tat crditeur 4481 Fournisseurs d'immobilisations 4488 Crditeurs divers 448 Autres cranciers 449 Comptes de rgularisations 44 Dettes du passif circulant 4 Comptes de passif circulant Total passif 336 764 280 867 7 042 624 673 624 673 18 264 9 27 251 11 762 57 286 7 885 2 550 667 77 241 2 109 3 861 2005 386 115 5 843 197 260 -2 377 586 841 586 841 16 680 9 3 857 26 253 46 799 5 180 3 047 721 77 226 2 109 4 521 4 9 229 97 16 984 30 652 404 31 056 14 103 080 103 080 689 921 Variation Valeur % 49 351 5 843 -83 607 -9 419 0 -37 832 -37 832 -1 584 0 -23 394 14 491 -10 487 -2 705 497 54 0 -15 0 660 4 197 -40 0 860 25 893 -205 25 688 14 13 867 13 867 15% #DIV/0! -30% -134% -6% -6% -9% 0% -86% 123% -18% -34% 19% 8% 0% -6% 0% 17%

9 032 137 16 124 4 759 609 5 368 89 213 89 213 713 886

2% -29% 5% 544% -34% 479% 16% 16%

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3 Comptes de rsultats
2004 6121 Achats inter tablissement blanc 6122 Rechange mcanique 6123 cart rception facture 6124 Consommation de Matires premires 6125 Achats non stocks de matires et fournitures 6126 Achats de prestations de services 6129 RRR 6128 Autres achats sur exercices antrieurs 612 Achats consomms de matires et fournitures 6133 Entretiens et rparations 6134 primes d'assurances 6135 Personnel intrimaire externe 6136 Autres honoraires 613 Autres charges externes 614 Autres charges externes 616 Impts et taxes 617 Charges de personnel 618 Jetons de prsence 619 Dotations d'exploitation 61 Charges d'exploitation 7121 Vente de biens et services produits 7124 Vente services Maroc 7125 Vente de services l'tranger 7127 Vente et produits accessoires 7129 RRR accordes sur vente 712 Vente de biens et de services produits 713 Variation de stock 718 autres produits d'exploit exercice antrieur 719 Reprises d'exploitation. Transfert de charges. 71 Produits d'exploitation Rsultat d'exploitation 631 Charges d'intrts 633 Pertes de changes 63 Charges financires 733 Gains de change 7381 Intrts des prts 7384 Revenus sur Titres et valeurs de placements 739 reprise de provisions pour R&C 73 Produits financiers Rsultat financier Rsultat courant 651 VNA sur immobilisations cdes 658 Autres charges non courantes 659 Dotations non courantes 65 Charges non courantes 751 Produits de cession des immobilisations 757 Reprises sur subventions d'investissement 758 Autres produits non courants 759 Reprises des provisions rglementes 75 Produits non courants Rsultat non courant Rsultat 2 188 4 138 472 64 347 20 219 15 225 245 8 047 3 054 74 777 11 952 12 581 18 159 50 084 17 84 562 402 600 750 467 2005 6 928 0 1 153 248 66 560 22 945 -24 -18 249 640 8 570 3 692 66 809 13 137 15 194 14 628 50 444 0 91 066 434 109 833 109 466 0 564 -196 833 943 -9 678 7 689 824 954 390 845 Variation Valeur % 4 740 0 -3 14 776 2 213 2 726 -24 -33 24 395 523 638 -8 32 1 185 2 613 -3 531 360 -17 6 504 31 509 82 642 466 0 549 1 045 84 702 -5 356 7 190 79 536 48 027 0 207 207 -32 -284 -2 0 -318 -525 47 502 22 -1 065 0 -1 043 0 0 -51 857 806 1 849 49 351 217% #DIV/0! -75% 11% 3% 13% #DIV/0! -220% 11% 6% 21% -11% 4% 10% 21% -19% 1% -100% 8% 8% 11% #DIV/0! #DIV/0! 3660% -84% 11% 124% #DIV/0! 38% 11% 14% #DIV/0! 57% 57% -32% -87% -100% #DIV/0! -75% -847% 14% #DIV/0! -16% #DIV/0! -16% #DIV/0! #DIV/0! -13% #DIV/0! 212% -30% 15%

15 -1 241 749 241 -4 322 499 745 418 342 818

364 364 99 325 2 426 62 342 880

571 571 67 41

108 -463 390 382 22 5 431 5 453

6 496 6 496

380 380 -6 116 336 764

329 857 1 186 -4 267 386 115

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II Examen analytique des comptes de bilan au 31/12/05, site de Ttouan


1 Passif
Il nexiste pas de comptes de capitaux propres puisquil sagit des tats de synthse relatifs un site li comptablement au sige avec un compte de liaison. 1.1 - Provision pour charges rpartir (5 843 KDH au 31/12/05; 0 KDH au 31/12/04; Variation : + 5 843 KDH) Elle correspond la provision pour rhabilitation de carrires passe au niveau du sige en 2004 (et transfre par compte de liaison Ttouan en 2005) pour un montant de 6200 KDH. La dotation de 2005 est de 500 KDH. De cette provision ont t repris 856 KDH correspondant aux charges relles de lanne. 1.2 - Fournisseurs et effets payer (46 800 KDH au 31/12/05; 57 286 MDH au 31/12/04; Variation : - 10 487 KDH) Le poste fournisseurs se compose essentiellement des comptes suivants :
Fournisseurs (Frs) Frs retenue de garantie Frs - Effets Payer (EAP) Frs - Factures Non Parvenues (FNP) 31/12/04 18 264 9 27 251 11 762 31/12/05 16 680 9 3 857 26 253 Variation -1 584 0 -23 394 14 491

L'analyse du dlai de rglement fournisseurs, se prsente comme suit:


31/12/2004 31/12/2005 Fournisseurs et comptes rattachs dont on dduit les FNP Consommations Autres charges Variation de stock Total charges (HT) - FNP Total charges (TTC) Dlai de rglement 45 524 225 245 24 596 1 085 239 164 286 997 57 20 546 249 639 28 331 -33 328 218 389 262 067 28

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Cette baisse du dlai de rglement moyen sexplique par les importations du coke (matire premire) qui ne sont plus payes par effet (de 90 150 jours) mais au comptant. Ceci fait baisser de faon significative le dlai de rglement moyen des fournisseurs. D'aprs le management, la rduction du dlai fournisseur permet au groupe de bnficier de prestations de qualit et de pouvoir ngocier des escomptes avec ses fournisseurs.

Le compte FNP est analys en 2005. La socit est en train d'apurer les soldes anciens ou en double emploi. Daprs nos tests sur les FNP au 31/12/2005 les montants anciens rgulariser sont estims 690 KDH. Le risque sur les factures non parvenues reste donc limit. 1.3 - Personnel crditeur et organismes sociaux (8 227 KDH au 31/12/05; 10 435 MDH au 31/12/04; Variation : - 2 208 KDH) Le compte personnel et organismes sociaux est pass de 10 435 KDH 8 227 KDH, soit une baisse de 2 208 KDH correspondant essentiellement leffet conjugu de la baisse des comptes dpts pargne et des caisses de secours de 0,8 MDH, de la baisse des retenues de charge de personnel payer pour 1,6 MDH et de la hausse des autres provisions pour assurance Accident de travail et responsabilit Civile (AT RC) (augmentation lgale de cette assurance : multiplie par 2,5) pour un montant de 0,6 MDH comptabilis via le compte de liaison. 1.4 - tat crditeur (16 984 KDH au 31/12/05; 16 123 KDH au 31/12/04; Variation : + 861 KDH) Le solde est pass de 16 123 KDH 16 984 KDH entre le 31 dcembre 2004 et le 31 dcembre 2005, soit une diminution de 861 KDH, due aux effets conjoints de : Laugmentation de la taxe sur le ciment payer instaure durant l'exercice 2004 pour 0,6 MDH suite un chiffre du mois de dcembre 2005 de 64,5 MDH (53,5 MDH en dcembre 2004);

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Laugmentation de la TVA due de 0,6 MDH. Ceci sexplique par laugmentation du chiffre daffaires ralis au mois de dcembre 2005. 1.5 - Autres Cranciers ( 31 056 KDH au 31/12/05; 5 368 KDH au 31/12/04; Variation : + 21 789 KDH) Le compte autres cranciers se compose essentiellement des : Factures d'immobilisations pour la ralisation des projets Silo stockage clinker, de la bande du Curvoduc (carrire), de linstallation des combustibles de substitution et de la salle centrale. Les montants budgtiss pour lensemble de ces projets avoisinent les 75 MDH. En 2005, un total de 30,6 MDH correspond aux factures non parvenues et fournisseurs dimmobilisations : il sagit des fournisseurs suivants : ABB, ASA, Haver et Boeker. Crditeurs divers pour 404 KDH. 1.6 - Comptes de rgularisation passif (14 KDH au 31/12/05; 0 KDH au 31/12/04; Variation : + 14 KDH) Ces montants ne sont pas significatifs.

2 Actif
2.1 - Immobilisations incorporelles nettes (50 000 KDH au 31/12/05; 50 000 KDH au 31/12/04 ; Variation : 0 KDH)
31/12/05 54 380 -4 380 50 000 31/12/04 54 380 -4 380 50 000 Variation 0 0 0

Immobilisations brutes Amortissements Immobilisations nettes

Les immobilisations incorporelles nettes se composent essentiellement de fonds de commerce pour 50 MDH.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques 2.2 - Immobilisations corporelles nettes (499 856 KDH au 31/12/2005; 501 730 KDH au 31/12/04; Variation : - 5 773 KDH)
31/12/04 1 207 266 705 536 501 730 31/12/05 1 279 742 779 886 499 856 Variation 72 476 74 350 -1 874

Immobilisations brutes Amortissements Immobilisations nettes

Les immobilisations corporelles nettes sont passes de 501 730 KDH 499 856 KDH, soit une baisse de 1 874 KDH due l'effet conjugu des : Acquisitions au 31/12/05 pour 86 098 KDH composes essentiellement de : - Silo ciment, clinker et ensacheuse : 29,1 MDH; - Nouvelle trmie de correction : 9 MDH; - Curvoduc : 2,8 MDH; - Systme de contrle : 8 MDH; - Installation des pneus dchiquets : 4,3 MDH; - Nouvelle salle centrale : 4,3 MDH; - Remplacement des moteurs et rsistances des ponts : 2,5 MDH; - Systme de contrle commande : 2,3 MDH Mises en service pour un montant global de 26 383 KDH. Il sagit principalement de : - Remplacement du harnais commande : 3,7 MDH; - Analyseur four : 2 MDH; - Broyeur BK 3 : 1,6 MDH; - Mise niveau de la tour dchantillonnage : 1,3 MDH; - Stockage clinker : 1,9 MDH; - Remplacement du flasque concasseur : 3,4 MDH; - Ventilateur de tirage four : 6 MDH. Retrait des immobilisations rformes pour une valeur brute de 13,6 MDH.

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Pour les amortissements, il y a eu cette anne une dotation supplmentaire de 86,3 MDH et une diminution des amortissements suite au retrait des immobilisations rformes amorties hauteur de 11,7 MDH. 2.3 - Immobilisations financires nettes (12 608 KDH au 31/12/05; 11 960 KDH au 31/12/04 ; Variation : + 648 KDH) Ce poste correspond essentiellement aux prts accords au personnel pour 5,4 MDH et aux dpts et cautionnements pour 7,1 MDH.

2.4 - Stocks de matires et de produits (68 920 KDH au 31/12/05; 106 476 KDH au 31/12/04; Variation : - 37 556 KDH) Le dtail des stocks se prsente comme suit :
31/12/04 4 878 84 075 2 083 749 1 058 9 853 3 780 106 476 106 476 31/12/05 3 606 60 646 2 333 1 661 673 1 534 2 695 73 148 -4 228 68 920 Variation -1 272 -23 429 250 912 -385 -8 319 -1 085 -33 328 -4 228 -37 556 Var % -26% -28% 12% 122% -36% -84% -29% -31% -35%

Matires premires Matires et fournitures consommables Emballages Toiles filtrantes Farines / Cru dos Clinker Produits finis Stock brut PROVISION DEP CONSOM Stock net de provision

Un inventaire physique a t effectu l'usine au mois de novembre 2005. Les principales variations concernent : Les matires consommables avec une diminution de 23,4 MDH concernant essentiellement le coke avec une diminution de 21,7 MDH; Le clinker avec une diminution de 8,3 MDH; Les produits finis avec une baisse de 1 MDH.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Selon le management une politique de rduction des stocks est applique pour optimiser le besoin en fonds de roulement d'exploitation. Ainsi, la direction a dcid de se dbarrasser des stocks de pices de rechange non utilisables ou rotation lente et d'harmoniser les nomenclatures des articles en stock des usines afin de prparer le lancement des commandes centralises pour l'ensemble des sites d'exploitation. 2.5 - Fournisseurs dbiteurs avances et acomptes (2 528 KDH au 31/12/05; 624 KDH au 31/12/04; Variation : + 1 904 KDH) Ce poste se compose principalement des droits de douanes avancs la direction des douanes avant la livraison de la marchandise. Cest un compte ponctuel qui varie selon les importations. 2.6 - Clients et effets recevoir nets (36 423 DH au 31/12/05; 34 452 KDH au 31/12/04; Variation : + 1 971 KDH)

Clients Provision sur clients domestiques Clients nets de provision CA net Dlais de recouvrement (en jours)

31/12/04 41 687 -7 235 28 710 749 241 14,0

31/12/05 43 262 -6 839 30 353 833 936 13,3

Variation 1 575 396 1 643

Var % 4% -5%

Le dlai de rglement clients est rest stable hauteur de 14 jours entre le 31/12/04 et le 31/12/05. Le faible dlai de rglement des clients s'explique par le fait que la plupart des clients rglent au comptant (paiement Cash). Les principaux clients au 31/12/05 sont: - ITALSTRAD : 2,3 MDH; - SGTM : 11,5 MDH; - MATCO ALAMI : 0,6 MDH; - STAM : 0,7 MDH; - SNTM : 0,6 MDH.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques L'augmentation de l'encours client de 1,5 MDH est due essentiellement :
o Aux nouveaux clients ITALSTRAD dont l'encours au 31/12/05 s'lve

12,3 MDH contre 5 MDH au 31/12/04;


o Au dveloppement de nouveaux chantiers. Citons titre dexemple la double voie

ferroviaire soutraite par la SGTM.

2.7 - tat dbiteur (6 173 KDH au 31/12/05; 7 574 KDH au 31/12/04; Variation : - 1 401 KDH) Le compte tat dbiteur a connu une baisse de 1,4 MDH. Cette baisse est la rsultante de la diminution de la TVA dductible sur achats en importation pour 3,8 MDH. Ce compte est essentiellement aliment au moment des livraisons de coke. Cette anne la TVA sur limportation du coke a t comptabilise au niveau du sige; aussi en dcembre 2004, une livraison de coke a gonfl le compte de TVA rcuprable.

2.8 - Dbiteurs divers (1 064 KDH au 31/12/05; 1 886 MDH au 31/12/04; Variation : - 822 KDH) Le solde du compte divers dbiteurs est pass de 1 886 KDH 1 064 KDH, soit une diminution de 228 KDH due essentiellement au rglement dune facture de coke de 1 292 KDH, une nouvelle refacturation de 56 KDH pour Tanger (bauxite) et des refacturations de personnel pour Ttouan pour 157 KDH. 2.9 - Comptes de rgularisation Actif (1 940 KDH au 31/12/05; 1 790 KDH au 31/12/04; Variation : + 150 KDH) Le solde des comptes de rgularisation s'lve au 31 dcembre 2005 1 940 KDH contre 1 790 KDH au 31 dcembre 2004, soit une augmentation de 150 KDH correspondant au six mois dassurance (du 1er semestre 2006) paye en 2005.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques 2.10 - Trsorerie Actif (10 113 KDH au 31/12/05; -3 122 KDH au 31/12/04; Variation : + 13 235 KDH) Laugmentation des comptes de trsorerie sexplique par les remises en banque des chques clients. Luxor a remis la BMCE plus de 5 MDH et la BMCI 2 MDH de chques clients au 31/12/05. Ils ont t transfrs en janvier au compte du sige via cashpooling. Tous les excdents de trsorerie sont transfrs aux comptes du sige pour tre placs. Les tats de rapprochement ont t prpars au 31/12/05, tous les suspens sont justifis.

3 - Comptes de rsultats
3.1 - Produits Chiffre daffaires (833 936 KDH au 31/12/05; 749 241 KDH au 31/12/04; Variation : + 84 695 KDH) Le chiffre d'affaires total a enregistr une augmentation de 11 %. Cette variation s'analyse comme suit :

CPJ 45 SACS CPJ 45 VRAC CPJ 35 SACS VENTES BRUTES CIMENT GRIS Ristournes VENTES NETTES CIMENT GRIS Ciment blanc CPJ 45 SACS Clinker Transport sur ventes Ventes diverses CA TOTAL

31/12/04 % 31/12/05 % Variation 154 747 21,0% 180 698 21,8% 25 951 67 836 9,2% 96 127 11,6% 28 291 514 618 69,8% 550 269 66,5% 35 651 89 893 737 201 100,0% 827 094 100,0% -11 644 -1,6% -10 426 -1,3% 1 218 91 111 725 557 98,4% 816 668 98,7% 2 280 0,3% 1 689 0,2% -591 13 492 1,8% 2 469 0,3% -11 023 6 610 0,9% 11 734 1,4% 5 124 1 304 0,2% 1 376 0,2% 72 84 693 749 243 101,6% 833 936 100,8%

% Var 16,8% 41,7% 6,9% 12,2% -10,5% 12,6% -25,9% -81,7% 77,5% 5,5% 11,3%

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Ventes brutes de ciment gris (827 MDH au 31/12/05; 737 MDH au 31/12/04; Variation : + 90 MDH) Les ventes de ciment gris ont enregistr une augmentation de 90 MDH, soit 12,2 % de plus par rapport lanne 2004. Cette augmentation est le rsultat d'un effet volume de 9 %. Le volume des ventes est pass de 1 086 KT fin dcembre 2004 1 180 KT fin dcembre 2005, soit un accroissement de 94 KT (9 %). L'accroissement du volume des ventes s'explique principalement par la relance de certains programmes d'habitat social dans le cadre du fonds Hassan II. Par ailleurs, d'importantes livraisons ont t effectues plusieurs chantiers importants tels que l'autoroute de Asilah / Sidi Yamani, le nouveau barrage pilot par le groupe ITALSTRAD, et la double voie ferroviaire pilote par SGTM. Le prix moyen de vente du ciment (PMVC) gris a augment par rapport l'anne dernire de 3,6% passant de 668,2 Dhs /T 692,4 Dhs /T ; se situant 668,7 Dhs/T pour le CPJ 45 vrac, 733,8 Dhs/T pour le CPJ 45 sac et 684 Dhs/T pour le CPJ 35 sac.

CPJ 35 S CPJ 45 S CPJ 45 V Total ciment

PMVC en 2004 PMVC en 2005 Variation 662,5 684 715,3 733,8 613,2 668,7 668,2 692,4

Var % 21,5 18,5 55,5 24,2 3,2% 2,6% 9,1% 3,6%

Les ventes de CPJ 35 sac, CPJ 45 sac et CPJ 45 vrac sont passes respectivement de 71%, 20%, 10% au 31/12/04 67%, 21%, 12% au 31/12/05. Il est noter que le prix moyen de vente du CPJ 45 est de 709,7 Dhs/T contre 684,0 Dhs/T pour le CPJ 35. Cette variation des prix de vente des produits a contribu l'augmentation du chiffre d'affaires.

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Ventes 12/04 KT 768 214 104 1086 % Ventes 12/05 KT 71% 794 20% 242 10% 143 100% 1179 % Ecarts KT 67% 26 21% 28 12% 39 100% 93 % 28% 30% 42% 100%

CPJ 35 S CPJ 45 S CPJ 45 V Total

Ventes nettes de ciment gris (816 668 KDH au 31/12/05; 725 557 KDH au 31/12/04; Variation : + 91 111 KDH) Les ventes nettes de ciment gris ont enregistr une hausse (12,6 %) suprieure celle des ventes brutes (12,2 %). Ceci s'explique par la baisse de la ristourne moyenne par tonne qui est passe de 11 Dhs HT/T en 2004 9 Dhs HT/T en 2005. Ventes Clinker (2 462 KDH au 31/12/05; 13 492 KDH au 31/12/04);

Variation : - 11 030 KDH) Les ventes de Clinker au 31/12/04 concernaient un surplus d'approvisionnement des usines de Tanger et Ttouan suite la fermeture prochaine de l'usine Ttouan 1. Les quantits vendues au 31/12/04 s'levaient 36 KT pour un prix moyen de vente de 370 Dhs/T, contre 6,6 KT pour un prix moyen de 370 Dhs/T en 2005. Transport sur ventes (11 735 KDH au 31/12/05; 6610 KDH au 31/12/04; Variation : + 5125 KDH)
31/12/04 6 610 740 413 0,89% 31/12/05 Variation 11 734 5 124 821 066 80 653 1,43% 0,54%

Transport sur ventes Chiffre d'affaires Ratio Transport/CA

L'augmentation des recettes de transport s'explique essentiellement par l'augmentation des quantits vendues ainsi que le dveloppement du service (rendu) et la fidlisation des clients optant pour le service rendu.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques 3.2 - Charges 3.2.1 - Achats consomms (249 640 KDH au 31/12/05; 225 245 KDH au 31/12/04; Variation : + 24 395 KDH) Le cot unitaire de production est pass de 151,3 Dhs/T en dcembre 2004 161,6 Dhs/T en dcembre 2005 soit une augmentation de 7%. Cette variation sexplique principalement par laugmentation du prix du coke qui est pass de 107,5 en dcembre 2004 112,5 en dcembre 2005 soit une hausse de 5% (en unit de valeur). Calcul du taux de marge :
Chiffre d'affaires Variation de stock Achats consomms Taux de marge 31/12/04 749 243 -4 433 225 245 69,8% 31/12/05 Variation Var en % 833 936 84 693 11% -9 678 -5 245 118% 249 640 24 395 11% 69,7% 0 0%

Le taux de marge est rest stable entre dcembre 2004 (69,8%) et dcembre 2005 (69,7%). Cette situation est due une compensation entre laugmentation du cot unitaire et celle du prix de vente.

3.2.2 - Autres charges externes (28 331 KDH au 31/12/05; 24 533 KDH au 31/12/04; Variation : + 3 798 KDH) L'augmentation des charges externes s'explique essentiellement par les effets conjugus de: Laugmentation des charges de transport sur ventes de 4,3 MDH passant de 6,5 MDH en dcembre 2004 10,8 MDH en dcembre 2005 suite l'augmentation du volume des ventes et le dveloppement du service rendu ; La baisse des frais de publicit denviron 2 MDH.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques 3.2.3 - Impts et taxes (14 628 KDH au 31/12/05 ; 18 159 KDH au 31/12/04; Variation : - 3 531 KDH) La diminution des impts et taxes sexplique par la baisse de la patente et de la taxe urbaine et ddilit suite la diminution de la base de calcul des dites taxes. Cela est d la baisse de lassiette taux fixe de 3 % (au lieu de 3% sur les terrains, 4% sur les constructions, les matriels et outillages).

Charges de personnel Variation : + 360 KDH)

(50 444 KDH au 31/12/05; 50 084 KDH au 31/12/04;

Les charges de personnel sont restes stables hauteur de 50 MDH. Ceci sexplique par leffet conjugu : Dune diminution des salaires des cadres verss au sige, suite des dparts en retraite ou des transferts la nouvelle entit de Ttouan (5 cadres) ; Des recrutements de personnel en 2005, essentiellement des agents de matrise (au nombre de 13).

Dotations aux amortissements et aux provisions (91 066 KDH au 31/12/05; 84 562 KDH au 31/12/04; Variation : + 6 504 KDH) L'augmentation des dotations aux amortissements et aux provisions s'explique par : Une dotation pour dprciation des pices de rechange anciennes ou rotation lente pour un montant de 4,2 MDH. Le recensement des pices de rechange est effectu sur la base du listing de l'inventaire permanent ; L'augmentation des dotations aux amortissements des immobilisations corporelles de 2,2 MDH suite aux nouveaux investissements raliss partir du deuxime semestre de l'exercice 2004 ; Une baisse des dotations pour dprciation des comptes clients de 0,3 KDH. Aucune dotation aux provisions pour dprciation des comptes clients na t comptabilise cette anne. 54

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Une nouvelle dotation pour dprciation du stock en 2005 dune valeur de 4,2 MDH ; Une dotation pour rhabilitation de carrire Ttouan dune valeur de 0,5 MDH.

3.3 - Rsultat financier (-463 KDH au 31/12/05; 62 KDH au 31/12/04; Variation : - 525 KDH Le rsultat financier a diminu de 525 KDH, passant d'un gain financier de 62 KDH une perte financire de 463 KDH. La diminution du rsultat financier est due particulirement la perte de change de 571 KDH enregistre au cours de l'exercice suite la ngociation du taux terme du dollar suprieure au cours rel (ce dernier ayant baiss).

3.4 - Rsultat non courant Variation : + 1 849 KDH)

(- 4 267 KDH au 31/12/05; - 6 116 KDH au 31/12/04;

Le rsultat non courant a connu une hausse de 1 849 KDH trouvant sa justification dans les : Charges exceptionnelles : - Indemnits de dparts 3,6 MDH au 31/12/05; - Provision pour frais de dmontage des stocks rforms pour 900 KDH; - Frais de rhabilitation de carrires hauteur de 856 KDH. Produits exceptionnels : - Reprise de la provision pour rhabilitation de carrires : 856 KDH; - Remboursements OFPPT et sinistres : 323 KDH.

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III - Conclusion de ltude


Il ressort que l'examen analytique peut nous permettre d'identifier aussi bien des risques accrus que des changements intervenus dans l'activit ou dans les systmes comptables. Les informations obtenues peuvent galement nous indiquer que l'hypothse de continuit de l'exploitation risque de ne plus tre approprie et attirer notre attention sur des points qui peuvent donner lieu des commentaires sur la marche de l'entreprise. Ces informations seront utilises, en liaison avec la connaissance de l'activit du client et la dtermination du seuil de signification pralable, pour identifier les risques ou les erreurs potentielles pouvant survenir lors de ltablissement des comptes de la socit. Ainsi, la revue analytique permettra d'tablir des plans d'audit par compte qui seront utiliss lors de la phase finale de validation des comptes.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques La revue analytique est un outil indispensable pour la dtection des risques et donc pour le contrle interne et le contrle de gestion : ainsi, la mission qui a t entreprise au cours du mois de fvrier 2005 au sein de lentreprise Luxor consiste entreprendre un diagnostic des systmes de contrle de ltablissement. Cette mission avait pour objectif : Didentifier et dvaluer les principaux risques qui pourraient menacer les objectifs de la Direction Gnrale; Dvaluer les systmes de contrle existants devant couvrir les principaux risques; De dfinir un plan dactions indiquant les systmes de contrle mettre en uvre ou amliorer. La mise en uvre du plan dactions doit permettre une meilleure gestion des risques et lamlioration de lenvironnement de contrle de lentreprise. La prsente partie comprend dans un premier temps, le diagnostic et lvaluation des risques encourus par le client. Dans un deuxime temps nous nous intresserons aux plans dtaills proposs au client par notre cabinet qui a pour but une meilleure ralisation de ses objectifs. Nous rappelons que lobjectif de lintervention ntait pas dentreprendre une valuation dtaille des systmes de contrles existants ni les tester pour sassurer quils fonctionnent correctement mais daccompagner le client dans la dmarche dvaluation de ses risques et des systmes de contrle. Les travaux entrepris, depuis lidentification des objectifs jusqu llaboration des plans dactions, ont t raliss principalement sur la base dentretiens avec les responsables de lentreprise Luxor dans un esprit de transparence et de coopration.

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SECTION I : DIAGNOSTIC DES SYSTMES DE CONTRLE

I - Identification des objectifs de la DG


Ce travail a t entrepris sur la base dentretiens avec la Direction Gnrale. Suite ces entretiens, 8 objectifs ont t identifis. Certains dentre eux ont une priorit leve, nous leur accorderons de ce fait, la lettre E en guise dannotation, dautres sont de priorit moyenne et seront dsigns par la lettre M. Ainsi, les 8 objectifs fixs par le client sont numrs comme suit : Financement (E) : Assurer le financement de lactivit; Rentabilit(E) : Avoir une meilleure connaissance du niveau dendettement des demandeurs de crdit et faire baisser les impays; Recouvrement (E) : Amliorer les procdures en place; Trsorerie (E) : Conserver une gestion prudente de la trsorerie; Part de march (M) : Amliorer les parts de march; Humain (M): Disposer de personnel plus ou moins qualifi selon les tches voulues; Stratgie (M): Tenir compte de la concurrence; Rglementaire (E): Respecter la rglementation interne.

II - valuation des principaux risques (pouvant affecter les objectifs de la Direction Gnrale)
Sur la base de ces objectifs, et suite aux conclusions tires de notre revue analytique prcdemment cite nous avons entrepris une srie dentretiens avec la Direction Gnrale ainsi que les principaux responsables de lentreprise Luxor afin

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques didentifier les plus importantes et les plus significatives zones de risques qui peuvent affecter ces mmes objectifs. Il est noter que 31 risques ont t identifis et peuvent tre classs selon leur degr dimportance. Avant de dresser un tableau rcapitulatif des rsultats de nos entretiens concernant la dtection des principales zones de risques, il serait judicieux de donner une dfinition brve, mais exhaustive de ces mmes risques.

1 - Dfinition des risques


1.1 - Risque de march On entend par risque de march, les risques de pertes qui peuvent rsulter des fluctuations des prix de matires, ou des propositions susceptibles dengendrer un risque de change terme et au comptant.

1.2 - Risque global de taux dintrt Le risque global de taux dintrt se dfinit comme limpact ngatif que pourrait avoir une volution dfavorable des taux dintrt sur la situation financire de ltablissement si un crdit est octroy par la socit.

1.3 - Risque de liquidit Le risque de liquidit sentend comme le risque pour la socit de ne pas pouvoir sacquitter, dans des conditions normales, de ses engagements leur chance.

1.4 - Risque de rglement Le risque de rglement est risque de survenance, au cours du dlai ncessaire pour le dnouement de lopration de rglement, dune dfaillance ou de difficults qui empchent la socit dhonorer ses engagements lgard du contractant.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques 1.5 - Risque informatique Le risque informatique peut correspondre au risque de survenance de dysfonctionnements ou de rupture dans le fonctionnement du systme de traitement de linformation, imputables des dfaillances dans le matriel ou des erreurs, des manipulations ou autres motifs (virus) affectant les programmes dexcution.

1.6 - Risque juridique Le risque juridique sentend comme le risque de survenance de litiges susceptibles dengager la responsabilit de la socit du fait dimprcisions, de lacunes ou dinsuffisances dans les contrats et autres actes de nature juridique la liant des tiers. Aprs ce bref rappel, nous passons ltape suivante qui est lnumration des risques. Nous avons prsent sur les tableaux suivants les risques identifis, catgorises selon le degr dimportance et classs par ordre dcroissant dimportance.

2 - numration des risques


N risque R5 R1 Nature Crdit Crdit Risque Taux dincidents de paiements lev - Dfaillance des clients - Incapacit honorer le remboursement de crdits Incapacit de trouver des sources de financement R11 Liquidit ou rticence des banques refinancer lactivit Incapacit de tisser des alliances avec un partenaire tranger ou national, marginalisation R 33 R28 R27 Stratgie Humain Humain de lactivit dans un environnement trs concurrentiel Perte de personnel comptent Qualifications insuffisantes du personnel (non

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques spcialisation) R21 R18 R23 R7 R8 R29 R19 R32 R9 R16 Informatique Informatique Informatique Crdit Crdit Humain Informatique Stratgie Taux dintrt Oprationnel Procdures contrles Perte de continuit dexploitation Procdures de maintenance pas assez contrles Dprciation souffrance Recouvrement insuffisant des crances Incapacit de trouver un personnel qualifi et comptent Perte de la confidentialit des informations Absence de stratgie de dveloppement Changement des taux de refinancement Non respect des budgets et prvisions fixs par la Direction Incapacit R20 Informatique dinformation utilisateurs. Non respect de la rglementation en vigueur R25 Juridique (code de commerce, code de travail...) Pnalit ou perte dagrment Incapacit de faire face ses exigibilits et dhonorer les engagements de financement R13 Liquidit envers la clientle R2 R22 R26 Crdit Informatique Humain Apprciation inadquate des dossiers de crdit (systme de notation interne) - Absence dinformations sur des clients douteux (liste noire) Procdures de dveloppement inadaptes Organisation non adapte lactivit de dvelopper conforme aux un systme des attentes insuffisante des crances en dexploitation insuffisamment

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques R30 Humain Grve du personnel

Effondrement du cours de bourse du fait dune R34 R6 R12 R17 R24 R4 R31 R10 Stratgie Crdit Liquidit Oprationnel Juridique Crdit Humain Taux dintrt mauvaise communication financire Classification souffrance Mauvaise apprciation des entres et de sorties de trsorerie Ne pas rpondre de manire rapide la clientle Lacunes ou imprcisions dans la rdaction de contrats entranant un litige Dpassement des seuils tolrs des encours de crdit, des impays et des crances en souffrance Fraude Cot lev des oprations de financement auprs des banques inadquate des crances en

III - valuation du systme de contrle interne


Nous prsentons ci-aprs une valuation gnrale de lenvironnement de contrle dans une premire section, puis une valuation des systmes de contrle devant exister pour couvrir les risques prcdemment identifis en deuxime lieu.

1 - valuation de lenvironnement de contrle interne


Cette valuation a t entreprise lors des sances de travail avec la Direction Gnrale et les principaux responsables. Elle sappuie sur les concepts du COSO report qui prsente les fondations du contrle interne au sein dune organisation au travers de 5 lments : 63

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Domaine de COSO

Ce qui existe au sein de lentreprise Sens de responsabilit, de lthique Respect partenaires Volont de transparence de ses C1 :

Ce qui peut tre amlior Formalisation des valeurs de

lentreprise Luxor (thique, engagement la comptence) C2 : Renforcement du personnel pour certaines tches, pour amliorer la rapidit des oprations et assurer la sparation des tches sensibles assez C3 : Meilleure formalisation des rles et responsabilits C4 : Formalisation de la politique de ressources humaines C5 : Dfinition et mise en place dun comit daudit

1. Environnement de contrle (assez satisfaisant)

Souci Direction

damlioration

des performances participative Organisation structure

C6 : Formalisation des objectifs de la Direction La 2. valuation des risques (faible) prsente la mission premire formelle et par et exemple partage dans des un plan dentreprise, constitue action didentification objectifs

principaux avec le personnel C7 : Dfinition et mise en place de mcanismes pour identifier et couvrir les risques principaux C8 : Dfinition des limites acceptables de risque par activit C9 : Dfinition et mise en place de mcanismes pour grer les changements dans lorganisation

dvaluation des risques

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Existence 3. Activits de contrle (insuffisant) Systme dinformation qui permet de collecter 4. Information et communication (insuffisant) les informations pour grer lactivit Efforts Direction Runions Direction 5. Monitoring des systmes de contrle (insuffisant) Rapprochement contrle oprationnels Direction Prise en compte par la Direction recommandations externes des par de de les la de service C14 : Ralisation et matrialisation des oprations de contrle dans le flux continue de lactivit C15 : Nomination dun responsable du respect du contrle interne entre les membres de la de communication par la doprations C10 : Formalisation de lensemble des systmes de contrle existants C11 : tablissement de manuels de procdures complets C12 : Dfinition de la stratgie informatique C13 : Dfinition et mise en place dune politique de communication efficace

de contrle des activits

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2 - valuation des systmes de contrles devant couvrir les risques menaant les objectifs du client
Par rapport aux risques numrs prcdemment accompagns de leurs rfrences, notre travail consiste dans cette partie valuer les diffrents systmes de contrle de lentreprise Luxor. Tableau dvaluation des systmes de contrle Rfrence risque Systmes de contrle complmentaires mettre en place
Circulariser les clients les plus importants pour confirmer le solde des crances et diter priodiquement la balance ge

Systmes de Contrle existants


Revue rgulire du niveau des

R5 : Crdit

impays par client et relance des impays selon une procdure dj approuve Liste des impays automatise

R1 : Crdit R11 : Liquidit R33 : Stratgie R28

Vrification

de

la

capacit

de

Gnralisation de la fixation dun plafond acceptable dendettement Pas de contrle supplmentaire

remboursement des clients Appel aux actionnaires : situation financire saine permettant le recours lendettement bancaire Bonne connaissance du march et des acteurs Absence de politique de gestion des carrires des cadres Encadrement du personnel par des responsables comptents

Surveillance de lvolution du march, des nouveaux entrants et de la stratgie de dveloppement des concurrents Mise en place dune politique de gestion des carrires des cadres Renforcement employs tablissement de plans de formation du personnel valuation interne des comptences et qualifications ncessaires pour les diffrentes fonctions de ltablissement de lencadrement des

R27 : Humain

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Plan de recrutement de personnel qualifi aprs les dparts rguliers du personnel plus g en retraite R21 : Informatique R18 : Informatique R23 : Informatique R7 : Crdit Absence de procdures formalises dexploitation Plan de continuit dexploitation non formalis Absence de procdures de Mise en place dun rfrentiel de principes et de procdures informatiques couvrant les procdures dexploitation informatique Mise en place dun plan de continuit dexploitation, couvrant notamment le plan de secours informatique Mise en place dun rfrentiel de principes et de procdures informatiques couvrant les procdures de maintenance informatique Revue et approbation des provisions constates par la Direction Gnrale Recouvrement entrepris par les agents indpendants Suivi de la ralisation des objectifs assigns aux agents de recouvrement R8 : Crdit par les responsables du recouvrement Documentation des exceptions aux rgles de provisions tablies Renforcement de la politique de recouvrement et de contentieux Renforcement des responsables chargs de lencadrement et du contrle des agents de recouvrement de manire couvrir la totalit de la clientle Fixation dun plan dintervention des responsables du recouvrement y recourir aprs un nombre dfini de relances du centre dappels Dfinition du profil des postes R29 : Humain pourvoir et recours un cabinet de recrutement pour la recherche de candidats R19 : Informatique R32 : Stratgie Existence dun contrle de scurit pour accder aux applications Stratgie de dveloppement dfinie par le Conseil dAdministration Plans de ressources humaines couvrant tous les aspects dune gestion de carrire : le recrutement, lvaluation des performances, la promotion, la formation et le suivi des carrires... Mise en place dune politique de scurit informatique Formalisation dun plan dentreprise comprenant des objectifs mesurables et maintenance formalises

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partags par le Conseil Suivi et ngociation des taux avec les R9 : Taux dintrt Systme utilisateurs actuel rpondant globalement aux attentes de base des banques par la Direction Gnrale Entreprendre des tudes de financement pour valuer limpact des changements des taux dintrt sur la situation financire Mise en place dune stratgie informatique dcoulant de la stratgie dentreprise et permettant performance R20 : Informatique Mise en place dun rfrentiel de principes et de procdures informatiques permettant de matriser les oprations supportes par les systmes informatiques Mise en place dun rfrentiel de principes et de procdures informatiques couvrant la stratgie Suivi des cumuls de fonction au R25 : Juridique R13 : Liquidit Suivi rgulier de la trsorerie par le Directeur Gnral Bonne capacit dendettement Vrification des informations Vrification systmatique des informations fournies par le client auprs des tiers (banques, employeurs, conservation foncire, etc...) Mise en place dun systme de notation interne Dfinition des rgles de gestion par rapport aux impays par importance du client et tat du march fournies par le client Relance crite systmatique ds le premier impay R2 : Crdit Existence dun systme de notation interne pour la catgorie seule des salaris Prise en compte de la situation financire des clients potentiels et niveau de la Direction informatique, la slection de progiciel et le dveloppement des systmes Vrifier que les mandataires sociaux de la socit respectent linterdiction du cumul de ces fonctions avec les fonctions de direction dans toute autre entreprise Pas de contrle complmentaire propos lutilisation du systme de notation interne et dvaluation de la

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des garanties prsentes pour loctroi de crdit Existence de systmes de dlgation pour loctroi de crdit Dcision importants Recherche dantcdents avant loctroi dun nouveau crdit R22 : Informatique R26 : Humain Absence de procdures de de crdit prise en conformit pour les crdits les plus Formalisation et archivage de lanalyse, des critres pris en compte et de la mthode dapprciation du dlai client Exploitation systmatique des donnes du recouvrement pour la fixation des lignes de conduite en matire doctroi de crdit et suivi des ralisations par rapport aux lignes fixes Formalisation des limites globales de crdit tolres Mise en place dun rfrentiel de principes et de procdures informatiques couvrant les procdures de dveloppement informatique Contrle des oprations quotidiennes et contrle priodique par les directeurs et chefs de service Sparation des tches entre excution et contrle Amlioration du climat social en prenant en compte les dolances du R30 : Humain personnel Prise en compte de la satisfaction du personnel annuels Renforcement de la communication interne : adhsion du personnel aux objectifs de la Direction par un systme de direction participative par objectifs R34 : Stratgie R6 : Crdit R12 : Liquidit R17 : Classification souffrance informatiques) Contrle de la trsorerie au jour le jour La structure de la socit permet de Pas de contrle supplmentaire propos Mise en place du logiciel de trsorerie acquis ( des crances partir en dtats Pas de stratgie particulire Dfinir une politique de communication financire Contrle des exceptions de classification par la Direction Financire lors dentretiens individuels Mise en place de manuels de procdures (complter les documents existants) Disposer dune bonne sparation des tches au niveau des activits sensibles ou critiques dveloppement formalises

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Oprationnel R24 : Juridique Enclenchement systmatique de la procdure de recouvrement ds le premier impay R4 : Crdit Enclenchement de la procdure de recouvrement lissu de lexamen des tats dimpays Enclenchement de la procdure de contentieux lissu du troisime impay (non systmatique) Existence dun code de conduite R31 : Humain implicite. Valeurs thiques imposes par la Direction Suivi rgulier de la trsorerie R10 : Trsorerie Instauration dun systme de suivi de la trsorerie : suivi des dates de valeur, vrification des chelles dintrt, des agios bancaires et des budgets de trsorerie; rapprochement quotidien entre la situation de trsorerie dtermine par la socit et la situation communique par les banques Utilisation du progiciel de trsorerie acquis Systme dinformation permettant la saisie R15 : oprationnel et lenregistrement des donnes comptables, et ne prsentant pas de dysfonctionnement connu ayant un impact sur linformation financire R14 : Surveillance et respect des ratios Pas de contrle supplmentaire propos Pas de contrle complmentaire propos Formaliser les principes thiques noncs par la Direction Gnrale rpondre de manire pro-active la clientle Pas de contrle spcifique Revue juridique des diffrentes conventions liant la socit un tiers ou des socits du groupe Procdure de contentieux formaliser Renforcement des moyens humains et matriels de la cellule contentieux (revue globale de la politique de recouvrement)

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Liquidit R3 : crdit rglementaires dendettement par la Direction Gnrale Suivi du risque de crdit par la Direction Commerciale et la Direction Gnrale valuation du risque en fonction de lhistoire des incidents de paiement (comportement du client tout au long de la dure de prt)

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SECTION II : PLAN DACTIONS METTRE EN OEUVRE PAR LA SOCIT LUXOR

Nous avons dtaill dans les paragraphes suivants les plans dactions pour la gestion du crdit, des ressources humaines et de linformatique.

I - Plan dactions visant au renforcement gnral du contrle interne


Risques ou points Actions mettre en uvre couverts par les actions proposes Cration dun comit dAudit qui veillera la cohrence des dispositifs de contrle et la mise en place de mesures correctives pour combler les lacunes dans le systme de contrle interne Dfinir clairement les niveaux dautorit, de responsabilit et les domaines dintervention des units oprationnelles Nommer un responsable du contrle interne qui sera charg de lvaluation des systmes de contrle Formaliser les activits, les systmes de C10/C11/C14 contrle et les procdures de reporting sur lefficacit des systmes de contrle Dterminer les limites acceptables de risques C8 3 mois Direction 56 mois Direction Gnrale C15 2 mois Direction Gnrale C3 6 mois Direction Gnrale C5 2 mois Conseil dAdministration Dlai de Mise en uvre* Responsabilit

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Gnrale/Conseil dadministration tablir un plan dentreprise identifiant les C1/C6/C13/R objectifs stratgiques moyen ou long terme et prsentant les plans oprationnels mettre en uvre court terme Communication de ces objectifs au personnel Le plan comprend galement une prsentation du march avec ses opportunits et ses menaces Mettre en place des procdures pour C7/C9 6 mois Direction Gnrale lvaluation des risques et pour lvaluation des systmes de contrle interne. La prsente tude pourra servir de base au client dans la mise en uvre de ses procdures Sassurer de la stricte sparation des tches (initiation, excution, contrle) pour les activits les plus sensibles Manuel de contrle interne : complter les manuels de procdures existants en prcisant le rle, les responsabilits et les niveaux de contrle (voir paragraphe ultrieur) *le dlai de mise en uvre indiqu dpend de ltendue des travaux entrepris et des ressources engages. C10/C11 6 mois C2 6 mois Direction Gnrale/Conseil dadministration Direction Gnrale 33/R34 6 mois Direction Gnrale/Conseil dadministration

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II - Plans dactions visant couvrir les risques identifis qui menacent les objectifs de lentreprise X
Nous avons regroup sous la forme de plans dactions la majeure partie des recommandations. Les autres recommandations qui ne figurent pas dans ces plans doivent aussi tre traites par le client : R9, R10, R15, R16, R17, R18, R19, R24, R25, R30, R33, R34. Nous recommandons la Direction Gnrale de nommer une personne qui sera charge de complter les plans dactions et du suivi de la mise en uvre des actions.

Risques Actions en mettre en uvre couverts par les actions proposes Crdit : Dfinition des critres dapprciation du risque de crdit Mise en place dun systme de notation interne Renforcement recouvrement Dfinition de rgles de gestion bases sur lhistorique des impays et des crances irrcouvrables pour diminuer le risque crdit Informatique : Mise en place dun rfrentiel de principes informatiques et de procdures (exploitation, C12/ R20 R23 3 mois Service informatique de lefficacit du R1 R8 B10 De 6 mois 18 mois Direction du NB : le dlai de dveloppement mise en uvre peut dpendre concernant systme dinformation des la dcisions prendre refonte ou non du Dlai de mise en uvre Responsabilit

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques dveloppement et maintenance) Dfinition dune politique de scurit et de continuit dexploitation laboration dun schma directeur informatique Au del des risques identifis, le client doit statuer sur la prennit du systme actuel dvelopp en interne qui aurait peu de chances dvoluer en cas de dpart des principaux responsables informatiques R11 R14 6 mois NB : la dfinition dun directeur informatique tre peut rapidement dun peut schma

entreprise, la refonte ventuelle systme informatique de 12 18 mois ncessiter un dlai Directeur Gnral

Trsorerie : Renforcement des moyens humains Mise en place de loutil de gestion de trsorerie laboration et mise jour quotidienne du planning prvisionnel des entres et sorties de trsorerie Ressources humaines : Dfinition dun plan de gestion de ressources humaines couvrant tous les aspects dune gestion de carrire (procdure carrires) de recrutement, dvaluation et de promotion; suivi des

C4/ R26 R31 6 mois

Directeur Gnral

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III - Plan dactions visant la mise en place de manuels de procdures utilisateurs


Nous citons ci-aprs les risques et les principes qui devraient tre mis en place :

Organisation des dpartements (dfinition du rle, responsabilits, tches) 1. dpartement comptable 2. direction recouvrement 3. service contentieux 4. service informatique.

Organisation des comits (membres, responsabilits, frquence de runion, dcisions prises) 1. comit de direction 2. comit de crdit et de recouvrement 3. comit daudit 4. comit informatique 5. comit des ressources humaines 6. comit de trsorerie.

Procdures comptables 1. principes comptables retenus 2. mthodes dvaluation 3. plan de compte et annotation sur le fonctionnement des comptes 4. comptabilisation des oprations (achat, production, paie, immobilisations, oprations diverses) 5. tablissement des obligations dclaratives : TVA, liasse fiscale, tat 9421 IGR, CNSS, mutuelle et retraite 6. budget et reporting interne 7. reporting externe : tats financiers annuels.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Procdures de gestion de la chane de crdits 1. ouverture de dossier 2. collecte et vrification des informations 3. valuation de dossier notation interne 4. acceptation 5. mise disposition du crdit 6. clture dun crdit 7. relance des clients en incident de paiement 8. gestion du recouvrement 9. gestion du contentieux 10. classification des crdits 11. laboration de reporting de gestion et des tableaux de bord, dont ceux de risque crdit.

Autres procdures 1. gestion des achats 2. gestion du personnel (recrutement, paie, valuation) 3. gestion des immobilisations 4. gestion de trsorerie 5. procdures informatiques.

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IV - Mise en place dun systme de scoring


Nous prsentons dans cette partie les principaux lments dun systme de scoring, lobjectif principal tant loptimisation de la gestion du risque de crdit afin daugmenter la rentabilit de lactivit. Le schma ci-dessous montre de manire trs synthtique les principaux lments dune gestion de crdit :

Incidents

Encours recouvrement

Encours contentieux

Client

Octroi

Encours sain Rgularisations

Encours surendettement

Fidlisation Le systme de scoring consiste : Mesurer de manire permanente et prcise le risque de crdit dans toutes les phases de traitement; Entreprendre des conomies dchelle par lautomatisation et la standardisation des oprations; Contrler la politique de risque. Nous prsentons ci-aprs les principaux lments dun score, les avantages et les objectifs stratgiques du scoring et les tapes suivre pour btir un systme de scoring

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1 - Les principaux lments dun score


Un score est une fonction statistique permettant destimer la probabilit de dfaut dun emprunteur sur la base :
o dun critre de risque expliquer (par exemple : 3 impays dans les 18 premiers

mois);
o de

caractristiques

socioprofessionnelles

(ge,

profession,

anciennet

professionnelle, anciennet dans lhabitation, etc...);


o de lobservation de lhistorique du comportement de gnrations de crdits plus

anciennes. Nous prsentons dans le schma ci-dessous lexemple dun score doctroi :

Donnes demandes aux clients - ge - Profession - Anciennet dans lemploi - Matriel achet (VN, VO)
fonction de score

Donnes calcules par le secteur - Note de score - Probabilit de dfaut Barre de score
en fonction du niveau de risque souhait

Dcision - Acceptation - tude du dossier approfondie - Refus


En fonction du rapport de la note du score et de la barre

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2 - Les avantages du scoring


La mise en place dun systme de scoring offre lavantage de : Formaliser et damliorer larchivage des informations sur les dossiers; Permettre de mieux comprendre les risques; tre en conformit avec les exigences rglementaires; Mesurer en permanence les risques, ce qui permet dajuster la politique commerciale en fonction du risque client; Acqurir une exprience sur la clientle et pouvoir ensuite laborer une tarification diffrencie en fonction du risque, ce qui permet damliorer la rentabilit.

3 - Les objectifs stratgiques du scoring


Le systme de scoring doit rpondre aux objectifs suivants : La mesure permanente et prcise du risque, par une quantification et une classification des populations par tranches de risques homognes; La ralisation dconomies dchelles, par lutilisation dautomatismes dans les prises de dcisions et luniformisation (et ventuellement centralisation) des traitements; Le contrle pouss du risque de crdit, par le reporting permanent des risques sur lencours et la mesure rcurrente de la qualit de la demande et de la production.

4 - La construction dun score et la stratgie de recouvrement


Nous donnons ci-aprs trois lments cls pour la construction dun score et qui sadaptent facilement au contexte dimplantations lgres : tape n 1 : Dfinition dune grille pour la connaissance du comportement des clients (en fonction de lhistorique). Pour pouvoir btir le score, il est prfrable de disposer des caractristiques des demandes sur les gnrations passes, de connatre le comportement de risque, et de pouvoir rapprocher la demande au comportement. ventuellement, en labsence dhistorique exploitable, un score gnrique (grille) peut tre utilis au dmarrage. 80

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tape n2 : Suivi des performances et ajustement de la grille initiale.

Par la suite, le score va tre intgr dans les applications doctroi. Un suivi des performances doit alors tre entrepris pour pouvoir ajuster la grille de scoring. tape n3 : Dfinition de stratgies pour le recouvrement et lamlioration de la grille de scoring. Les procdures de recouvrement doivent alors tre structures en stratgies qui peuvent tre diffrencies selon les populations. Les stratgies de recouvrement doivent pouvoir tre mesures de manire pouvoir corriger les grilles de scoring. Loptimisation de la grille de scoring doit permettre de dfinir les stratgies performantes qui doivent tre communiques aux commerciaux pour la vente des produits mais aussi aux agents de recouvrement. Un suivi du risque doit tre labor au travers de procdures de reporting, sur la base des scores et des stratgies de recouvrement. Ce suivi doit dtecter les drives ventuelles dans la gestion du risque.

V - Matrise du systme dinformation


Le client doit dfinir sa stratgie informatique et mettre en place des systmes qui rpondent aux besoins des utilisateurs. Il doit aussi matriser les risques qui peuvent impacter le bon fonctionnement des activits supportes par linformatique. Nous prsentons ci-aprs les plans qui devraient permettre au client : moyen terme, de matriser les risques informatiques les plus importants en mettant en place un rfrentiel de principes et de procdures informatiques ; plus long terme, de dfinir sa stratgie informatique au service de la stratgie de lentreprise.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques NB : la politique de scurit informatique et le plan de continuit dexploitation de la socit peuvent tre couverts par le rfrentiel de principes et de procdures informatiques

1 - Plan destin assurer la matrise de ses oprations informatiques


Nous prsentons ci-aprs un plan en quatre tapes pour la matrise des oprations informatiques. Comme rfrentiel nous vous recommandons dutiliser les guides Cobit, aujourdhui considr comme le meilleur rfrentiel international dans ce domaine. Les guides Cobit (Control Objectives For Information and related Technology), sont labors par lISCAF (Information System Audit and Control Foundation), organisation dont PWC est membre. Leur mise en place requiert nanmoins des comptences fortes dans le domaine des systmes dinformation de contrle interne. Lobjectif dun rfrentiel de principes et de procdures informatiques est : De permettre linformatique de dlivrer un bon niveau de service aux utilisateurs et de pouvoir rpondre leurs attentes (qualit, dlais) en formalisant les relations et les responsabilits dans le domaine informatique des diffrents intervenants (personnel informatique, utilisateurs); Dassurer un bon niveau de contrle des oprations du dpartement informatique, en formalisant les contrles du personnel informatique et les informations de gestion de la direction informatique; Dassurer la prennit des oprations du dpartement informatique, en formalisant les procdures informatiques; De rationaliser lutilisation de loutil informatique, en optimisant les investissements.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques tape n1 : Dfinition du rle du dpartement informatique.

Cette tape doit permettre de dfinir de manire prcise le rle du service informatique, son organisation, ses responsabilits (par exemple : la qualit du service souhaite) et ses relations avec les principales directions. tape n2 : Dfinition des fiches de fonction.

Lors de cette tape seront compltes les fiches de fonction pour les postes du dpartement informatique. Il est important de sassurer que les tches incompatibles sont bien spares et notamment les tches dexploitation informatique, de dveloppement informatique et dadministration de la scurit. Cependant, dans la situation actuelle, (il y a 2 personnes en charge du service informatique), il sera ncessaire deffectuer des contrles indpendants (supervision par la direction, audits externes). tape n3 : Dfinition du reporting de gestion et des tableaux de bord.

Les informations ncessaires la gestion efficace des activits du dpartement informatique seront dtermines. Lors de cette tape, il convient didentifier les lments cls remonter par tableau de bord vers la Direction Gnrale. Les tableaux de bord doivent synthtiser lactivit informatique. tape n4 : Rdaction des procdures.

Cette tape doit permettre didentifier les procdures qui doivent tre rdiges et appliques par linformatique. Lensemble des procdures doit aboutir un rfrentiel pour sassurer du contrle des oprations informatiques et de leur prennit. Les procdures doivent prciser le champ dapplication, les acteurs, les tches, les documents utiliss et les contrles entreprendre y compris certains modes opratoires. Les procdures qui doivent tre envisages concernent : les oprations dexploitation informatique (consignes dexploitation, suivi de la production, identification des anomalies, mise en production de programmes, gestion des sauvegardes, etc...), les procdures de dveloppement et de maintenance (processus de validation des dmarches utilisateurs, dveloppement dapplications et de documentation des analyses et des 83

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques manuels, gestion des maintenances, etc...), les procdures dadministration de la scurit (cration, modification, suppression de profils et de droits, identification et suivi des incidents de scurit, revue des scurits systmes et applications, etc...).

2 - Plan destin dfinir la stratgie informatique de lentreprise Luxor


Nous prsentons ci-aprs les tapes suivre pour tablir un schma directeur informatique : tape n1 : Prise en compte de la stratgie du client.

Cette tape doit consister identifier les lments cls de la stratgie du client et de connatre les grandes orientations oprationnelles par activit moyen (2ans) et long terme (5 ans). Ces travaux pourraient par exemple sappuyer sur le plan dentreprise de la socit que nous avons prcdemment recommand de formaliser (voir C6). tape n2 : Analyse de lexistant.

Cette tape doit permettre dtablir un inventaire des systmes dinformation en place ainsi que des projets en cours. Ce travail pourra seffectuer en tablissant une cartographie mettant en vidence les systmes en support des activits de la socit. Pour chaque systme rfrenc, il convient de dfinir les lments cls le caractrisant (cots, matriels, systmes dexploitation en support, mode de fonctionnement, etc...). tape n3 : Synthse des besoins dvolution.

Suite linventaire de lexistant, il convient dtablir les forces et les faiblesses de chaque systme (couverture fonctionnelle, capacit dvolution et limites par rapport aux besoins futurs). tape n4 : Dfinition de larchitecture fonctionnelle cible.

Cette tape consiste dfinir les invariants fonctionnels souhaits pour chaque activit.

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Il convient de prendre en compte le caractre raliste de la mise en uvre de larchitecture fonctionnelle cible eu gard lexistant, aux priorits damlioration et aux possibilits des outils du march. tape n5 : Scnario et bilan conomique.

Cette tape doit permettre dexaminer les gains escompts (exploitation, amlioration des performances lies la mise en place de nouvelles fonctionnalits, service rendu aux utilisateurs,...), les cots de mise en place ou dvolution de chaque application, les cots administratifs et financiers existants et futurs ainsi que les cots dexploitation informatique. Un bilan conomique doit tre tabli en prenant en compte les grandes orientations de la Direction, les objectifs et les cots associs de la qualit de service des activits informatiques de la socit. A ce stade, plusieurs scnarios peuvent tre envisags. tape n6 : valuation de limpact du systme cible pour lorganisation.

Cette tape consiste analyser les procdures en place par activit et par service pour mesurer les changements potentiels sur lorganisation, les besoins en formation du personnel et lidentification ventuelle de ressources complmentaires ainsi que les risques associs la mise en oeuvre du (ou des) nouveau(x) systme(s). tape n7 : choix dun scnario.

Cette tape doit permettre de slectionner les options par activits de la socit (par exemple de choisir entre une combinaison de logiciels et de dveloppements spcifiques, ou une solution de progiciel intgr). Lorsque le schma directeur informatique de la socit aura t valid par la Direction Gnrale (ou un comit de pilotage), il conviendra dtudier par la suite les plans de dploiement (dfinition des solutions techniques retenir, dfinition des phases de migration, etc...) et les plans de slection des solutions informatiques (rdaction des cahiers de charge pour la solution cible) afin de complter le systme existant.

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VI - La gestion des ressources humaines (la mise en place dun modle de carrire)
Nous prsentons ci-aprs les lments cls de la mise en uvre dun modle de carrire pour permettre le recrutement et lvaluation du personnel (il pourrait tre limit dans un premier temps au personnel cadre). Ce modle de carrire prsente les avantages suivants : Le personnel connat parfaitement ce qui est attendu de lui (transparence du systme) et est plus capable datteindre les objectifs dfinis dans son plan annuel dobjectifs; La Direction Gnrale a une plus grande chance de voir ses objectifs connus et partags par le personnel et dispose de meilleurs indicateurs pour sassurer quils seront atteints par le personnel; Ce modle permet la promotion et aussi la rtention du personnel le plus qualifi; Il permet de dfinir les besoins en formation du personnel et les besoins en recrutement. Il est important de noter que la mise en uvre dun tel plan ncessite : Une bonne prparation du modle de carrire (dfinitions de poste, processus dvaluation); Un gestionnaire des ressources humaines et du personnel pour le processus dvaluation.

1 - Dfinition du modle
Ce modle doit : Prendre en compte une dfinition prcise des comptences exiges pour les principales activits et par poste, ceci pouvant tre ralis au travers des fiches de fonctions dtailles ; Revoir le modle annuellement pour prendre en compte les changements qui peuvent intervenir dans lactivit du client ; 86

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Dfinir sur une base annuelle un plan dobjectifs (1) pour chaque personne ; Permettre la promotion du personnel sur la base dune valuation objective des comptences et des objectifs (2). (1) les objectifs doivent tre spcifiques, ralistes, mesurables, dfinis dans le temps et accepts par le personnel. Ils doivent aussi prendre en compte les attentes du personnel (changer de poste intervalle rgulier, occuper un poste de responsabilit 5ans, dvelopper des comptences techniques dans un domaine particulier, ne pas se dplacer gographiquement pour tre proche de sa famille, etc...) (2) les objectifs de performance devraient inclure des mesures telles que : la satisfaction des clients via les sondages, le taux dimpays, le lancement de nouveaux produits russis, le taux de rtention du personnel au sein de la socit, etc...

2 - Comment mettre en uvre ce modle?


tape n1 : tablissement dune cartographie des comptences (souhaites) du personnel. La premire tape consiste tablir une cartographie des comptences du personnel selon un certain nombre de critres, par exemple les comptences techniques, les comptences commerciales, la capacit encadrer des personnes, etc. tape n2 : Mise en place dun plan annuel individuel dobjectifs pour chaque personne. Il est important de dfinir et de valider des objectifs annuels individuels avec chaque personne en indiquant comment il sera possible de les mesurer. Dans ce plan, on dfinira ventuellement les comptences ncessaires acqurir pendant lexercice par la personne et les moyens pour les acqurir. tape n3 : laboration dun plan de formation.

Certaines comptences ne peuvent tre acquises que lors de formations (internes ou externes). Grce au modle de carrire et au plan annuel dobjectifs, la socit connat 87

Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques ainsi lensemble de ses besoins en formation qui, une fois regroups, vont lui permettre de btir son plan de formation annuel. tape n4 : valuation des performances en fin danne.

Lors dun entretien individuel de fin danne, aprs collecte des informations qui seront des vidences pour lvaluation, il sera alors possible dvaluer les objectifs initialement envisags et ceux atteints. Cest sur cette base que lvaluation pourra tre entreprise, en tenant videmment compte de certains paramtres extrieurs qui ont pu avoir un impact positif ou ngatif sur la performance de la personne. tape n5 : Recrutement de personnel additif.

Le modle de carrire doit aussi servir la socit pour son recrutement car les comptences requises sont dfinies pour chaque poste occup ou occuper.

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Dans le cadre de notre mission daudit des comptes (revue analytique), du contrle interne et des diffrents systmes de contrles ; un ensemble de plans dactions ont t cits tout au long de notre rapport. Au final, nous rsumons les plus imminents dentre eux qui tendent couvrir les risques menaant les objectifs de lentreprise Luxor. Plans dactions mettre en uvre : Renforcement du dispositif gnral de contrle interne travers : La cration dun comit daudit, qui veillera la cohrence des dispositifs de contrle et la mise en place des mesures correctives pour combler les lacunes dans le systme de contrle interne. Il assurera un contrle oprationnel de la Direction ainsi quun contrle sur la fiabilit de linformation communique; La formaliser des activits de contrle et des procdures de reporting sur lefficacit des systmes de contrle; Ltablissement dun plan dentreprise identifiant les objectifs stratgiques moyen ou long terme et dclin en plans oprationnels mettre en uvre; et communication des objectifs principaux au personnel; La mise en place de procdures dvaluation des risques et des systmes de contrle interne; Llaboration dun manuel de contrle interne : tablir les manuels de procdures en prcisant le rle, les responsabilits et les niveaux de contrle. Mise en uvre de plans oprationnels pour couvrir les risques majeurs dans les domaines suivants :

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Revue analytique et contrle interne: outils de dtection des risques Crdit : - Renforcement de lefficacit du recouvrement; - Dfinition de rgles de gestion bases sur lhistorique des impays et des crances irrcouvrables pour diminuer le risque crdit; - Mise en place dun systme de notation interne (systme de scoring*). Informatique : - Mise en place dun rfrentiel de principes et de procdures informatiques; - Dfinition dune politique de scurit et de continuit dexploitation; - laboration dun schma directeur informatique. Trsorerie - Mise en place dun outil de gestion de la trsorerie; - Mise en place de procdures formalises de gestion de trsorerie.

*La mise en place dun systme de scoring pourrait savrer intressante pour lentreprise. Cependant, tant donn la taille rduite de lentreprise et le nombre de dossiers grs, la mise en uvre dun tel systme bas sur des outils informatiques pourrait savrer difficile. La dfinition et le respect dun systme de notation interne (formalisation des rgles de gestion de slection des clients et doctroi de crdits) sont toutefois indispensables. Aussi, la revue analytique est le moyen efficace pour identifier, analyser et matriser les risques. Elle constitue ainsi un outil indispensable pour mieux cerner lactivit de la socit et ses liens et dpendances envers les tiers, ce qui permet de vrifier la fidlit de son image quelle communique son environnement.

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Au cours de cette mission, les entretiens qui ont t raliss avec les responsables de ltablissement ont permis de mettre en vidence des risques jugs importants par les responsables de ltablissement tudi. Les principaux risques identifis par les responsables de lentreprise Luxor sont les suivants : Taux dincidents de paiement lev; Dfaillance des clients, incapacit honorer le remboursement des crdits; Incapacit tisser des alliances avec un partenaire, ou marginalisation de lactivit dans un environnement trs concurrentiel; Perte de personnes cls; Qualification insuffisante du personnel (non spcialisation). Les entretiens ont mis en vidence un nombre importants de contrles (formaliss ou pas) au sein de cet tablissement, aussi bien en ce qui concerne la politique globale de contrle interne quen ce qui concerne la surveillance de risques spcifiques, mais ont galement mis en vidence des faiblesses importantes de contrle interne. Pour permettre lentreprise Luxor de matriser ses principaux risques, nous avons recommand la mise en place de plans dactions. Nous avons regroup les actions entreprendre en deux parties : La premire prcise les actions qui auront un impact global sur lamlioration du contrle interne au sein de lentreprise; La seconde indique les actions qui permettront de matriser les risques spcifiques auxquels lentreprise est confronte.

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