Capital Humain & Technologies

Direction des Affaires Gnrales

Dpartement des Etudes et de la Documentation

Thme du mois LE MARKETING BANCAIRE

Mener des stratgies intensives de dveloppement pour apporter de la valeur ajoute aussi bien aux clients quaux actionnaires tout en maintenant une politique de diminution des cots est le dfi majeur auquel est confronte la banque de demain. Dans cette perspective, le marketing devra tre au cur de lactivit bancaire, renforcer son rle stratgique et promouvoir les Nouvelles Technologies de lInformation. Le marketing bancaire de demain Le marketing bancaire est appel dvelopper une image de marque distinctive qui est considre comme le capital-rputation de linstitution financire. Le choix dun positionnement spcifique diffrenciateur, la cration dune identit propre que tous les collaborateurs de la banque sen rfrent et lattribution de moyens commerciaux pour favoriser un tel positionnement sont les diffrentes phases du processus de la cration de ces marques. Loptimisation de la comptitivit des rseaux est considre comme le deuxime dfi du marketing bancaire de demain. Le rle du marketing sera la formulation dune stratgie cohrente face la prolifration des canaux de distribution et des segments de clientle. Enfin, le marketing bancaire devra intgrer les Nouvelles Technologies de lInformation dans la stratgie marketing de la banque et assurer loptimisation du maillage de la distribution via lagence bancaire et lmergence du commerce lectronique. Ainsi, le marketing mix traditionnel (place, produit, promotion et prix) devra cder la place un marketing mix moderne (information, technologie, logistique et ressources humaines et commerciales). Le Emarketing devra faire bnficier la banque en matire de gestion de linformation commerciale, la mise jour des segments et llaboration de nouveaux modes de communication avec un nouveau segment de clientle on-line. Le dveloppement du Emarketing ncessitera une parfaite collaboration entre les deux directions du marketing et de linformatique.

La segmentation de la clientle Le concept de segmentation en marketing a volu dans le temps. On parlait de marketing de masse au dbut des annes 60, de segmentation du march dans les annes 80 et de marketing de niche dans les annes 90. La segmentation est devenue un concept dordre stratgique plus quoprationnel. Elle peut tre dfinie comme le regroupement ou le rassemblement des clients en fonction de leurs caractres socio-dmographiques, socio-culturels, gographiques, comportementaux ainsi que leur valeur potentielle et leur souscription aux produits financiers. Lobjectif final est de cadrer les enjeux par segment de clients, de dfinir des niveaux de services diffrencis, dallouer les ressources financires et commerciales et de piloter les investissements commerciaux afin de satisfaire les besoins de la clientle en termes de produit, qualit, timing, etc. Paralllement, la banque devra dvelopper une base de donnes clients en cohrence avec les segments de clients dfinis pralablement. Cette base de donnes dinformations sur les clients recle des enseignements riches sur le client, notamment son mode de vie, les vnements saillants de sa vie et ses besoins de financement. Cette base de donnes ne peut tre alimente que par lintermdiaire des employs qui sont en contact rgulier avec les clients. La segmentation stratgique permettra la banque de formuler une stratgie marketing pour un march cible : Laffinit : en se basant sur les segments de clients prdfinis, le marketer devra crer des matrices daffinit afin de dvelopper des produits qui intressent le client ; La gestion du multicanal : la segmentation de la clientle permettra au marketer de dfinir aussi bien le canal de distribution que le canal de communication prfrs par les diffrents segments de clientle ; Lattrition : il sagit de la dtection de segments de clients qui manifestent un dsintrt pour leur banque et peuvent la quitter. La segmentation stratgique permet donc de minimiser le score dattrition, de promouvoir limage de marque dune banque dynamique et damliorer la fidlisation de la clientle.

La dfinition de profils de la clientle est une tape importante pour amliorer la segmentation. Ainsi, de nouveaux outils de segmentation stratgique sont apparus : scores, profils comportementaux, gestion vnementielle diffrencie Les profils comportementaux soutiennent lactivit commerciale, en agence ou distance, en identifiant dans le portefeuille de charg de clientle un nombre de profils. Il sagit de clients basiques multicanaux, dbiteurs high tech, dbiteurs bi-canaux, patrimoniaux mixtes high touch, transactionnels high touch, etc. Aprs la segmentation, selon des traits communs de la clientle, la banque devra formuler de nouvelles stratgies relatives aux produits et aux canaux de distribution et de communication pour chaque segment de clients. Notons que si la gestion des canaux de distribution est tablie, les segments sont dfinis selon lexploitation de ces canaux. Le mme constat sapplique pour la segmentation selon les produits. La segmentation permet aussi la banque dtablir des analyses prospectives des tendances de besoins de financement et des

prfrences de la clientle ainsi que des prvisions sur la structure future des canaux de distribution et des produits. Enfin, il faut noter que la segmentation stratgique tablie dans les banques actuellement ne prend pas en compte le facteur risque. Ceci est d un manque de vision multidimensionnelle de la part des quipes marketing dune part et une absence de coordination des quipes marketing et risque dautre part. Il serait intressant dintgrer laspect risque (score risque) dans la segmentation. Partant, la segmentation stratgique et la politique de risque sont deux lments indissociables dans lanalyse crdit. La segmentation et la gestion du multicanal Lobjectif majeur de la segmentation est dajuster lorganisation commerciale et le dispositif multicanal (call-center, E-marketing) aux segments et sous-segments identifis pralablement. En effet, la segmentation permet de bien connatre le type de la relation banque-client, de constituer des portefeuilles de clients confis la force de vente et enfin dactiver le dispositif de distribution. La plate-forme tlphonique (call-center), comme un nouvel acteur du rseau de distribution, doit miser sur leffet de synergie avec les diffrentes entits de la banque pour monter en flche dans la relation client. Elle bnficiera de la segmentation pour dterminer les couples segment de client / produit . En plus de lactivit conseil, prise de rendez-vous, traitement des vnements spciaux, la plate-forme tlphonique soccupera de la commercialisation des produits financiers offerts par la banque conformment aux couples segment de client / produit . Partant, la segmentation devient le langage commun aux diffrents acteurs de la relation banque-client tant au niveau oprationnel que stratgique. Comment rentabiliser la relation client ? La banque possde diverses informations sur la production bancaire. De ce fait, le marketer doit identifier les informations pertinentes, apprcier leur utilit et les mettre en valeur afin daugmenter la rentabilit par client. Ces informations aideront le marketer rechercher les comportements pouvant amliorer la rentabilit de la relation client et prenniser la relation banque-client. Ainsi, la rentabilit de la relation client repose sur quatre axes : Le raccourci du dlai de rentabilisation ; Loptimisation du profil de la relation ; La lutte contre les pertes de client ; Loptimisation des cots commerciaux.

Le charg de clientle devra travailler, conjointement, avec la direction du marketing sur linstitution dun processus commercial ayant pour but principal le suivi du comportement du client et laugmentation de sa marge commerciale. Le processus commercial se dcline en cinq tapes : La prtention du comportement ; Le risque dun tel comportement ; Le ciblage de la clientle et la communication de lobjectif de la campagne ;

Le pilotage de la campagne ; Lindustrialisation du processus commercial.

Le Customer Relationship Management (CRM) Lmergence doutils permettant de grer la relation client CRM a rvolutionn le marketing bancaire. Il sagit dune solution intgre, articule autour doutils de gestion, danalyse et dexploitation de donnes destination du marketing oprationnel. Cette solution du CRM permet de comprendre les problmatiques de manire globale et structure. La mise en place dun tel outil permettra la dcentralisation des oprations marketing dun niveau tactique un niveau oprationnel. Ainsi, le front-office des agences bancaires sera apte tablir des plans marketing et sera responsabilis sur la ralisation des objectifs commerciaux. Partant, le CRM sera invitablement un vecteur de diffrenciation et de comptitivit par rapport aux concurrents et permettra de grer des campagnes promotionnelles de type one to one ou one to few. Lobjectif principal du marketing travers le CRM est de satisfaire les besoins de la clientle tout en veillant sur la sphre concurrentielle. Ceci implique un changement au niveau du processus de vente et de communication, et par consquent une vritable r-ingnierie de la banque. Dans cette optique, un Systme dInformation Marketing orient client reprsente un outil dcisionnel (segmentation, scoring) et oprationnel (action de ciblage) incontournable. La fidlisation travers un cas concret Le relationship marketing se passe par la fidlisation de la clientle et ce, en connaissant, en premier lieu, ses modes de vie et de consommation. La fidlit du client est directement lie la reconnaissance, la rcompense et la qualit des relations. A titre dexemple, Barclays, le groupe bancaire et financier de plus de 20 millions de clients, a dvelopp un programme de fidlisation de sa clientle bas sur la personnalisation du service. Aprs avoir identifi la clientle active, quelle soit particuliers ou entreprises , et cern ses modes de consommation et ses besoins de financement, Barclays a labor un programme de fidlisation qui a permis lalimentation de la base de donnes clientles. Enfin, Barclays a adopt un plan de fidlisation de la clientle particuliers dans le but de la prennisation de la relation. Ses collaborateurs organisent des runions avec les clients fort potentiel, laborent un bilan personnalis refltant la situation patrimoniale du client et, enfin, recommandent des conseils.

Sources : Dossier Le marketing bancaire , Juillet-Aot 1999, N 605, Banque Magazine. Dossier La segmentation de la clientle , Juin 2004, N 659, Banque Magazine.