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Ecueils viter

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Il ne faut surtout pas sous-estimer les changements culturels dans l'organisation des entreprises. D'un ct, la technologie participe au succs des affaires. Mais de l'autre, toute une palette de services est ncessaire afin d'accompagner l'entreprise dans ces volutions. Sans cette gestion du changement, les technologies fonctionneront mais l'organisation ne saura pas toujours s'en servir de manire efficace.
Ce document est un travail dtudiant, CHRIAI RABI/2EME ANNEE il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr. BTS TOURISME ET 1 LOISIRS En consquence croisez vos sources :)

Attention :

Chapitre 2: Lenvironnement de lentreprise

1. Introduction

On sintresse ici la manire dont les managers (secteur priv ou public) peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure leur organisation
3 problmes:

Lenvironnement recouvre une grande diversit dinfluences

Exhaustivit inutile: on ne sintresse qu celles qui ont un impact sur lorganisation Lanalyse doit tre mise jour rgulirement, et doit sattacher prvoir les volutions futures de lenvironnement Le manager a tendance simplifier en se focalisant sur certaines composantes Le stratge doit combattre cette tendance la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement comprhensible et utilisable

Lenvironnement est turbulent

Lenvironnement est complexe

1. Introduction
Les strates de lenvironnement

1. Introduction
Les strates de lenvironnement (2)

Macro-environnement: Il sagit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou sur des volutions prcises.

Modle PESTEL Mthode des scnarios

Lindustrie: Ensemble dorganisations proposant la mme offre de biens ou de services

Analyse des 5(+1) forces de la concurrence tude des cycles de comptition Dcouverte et hirarchisation des FCS

Les concurrents et les marchs: Au sein dune industrie, les organisations ont des caractristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases diffrentes

tude des groupes stratgiques (similarits de caractristiques entre org.) Ralisation dune segmentation de march (attentes des clients)

2. Le macro-environnement
2.1. LAnalyse PESTEL

Il rpartit les influences environnementales en six grandes catgories:

Politiques

conomiques
Sociologiques Technologiques cologiques Lgales

2.1. LAnalyse PESTEL (2)

2.1. LAnalyse PESTEL (3)

Le PESTEL doit servir de liste de contrle. Peu importe o on classe une influence environnementale du moment quon ne loublie pas.
Chaque fois quun des facteurs volue, lenvironnement concurrentiel est modifi. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles Le PESTEL sert prvoir limpact futur des forces environnementales. Lorsque lenvironnement est turbulent, on peut recourir aux scnarios.

2.2. Les tendances structurelles

Le PESTEL na que peu dintrt si on le considre comme une simple liste dinfluences.
Il faut contextualiser ces lments afin davoir une vision globale des volutions de lenvironnement. On trouve ainsi des tendances structurelles, i.e. des forces susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march. Cest leffet combin de certaines de ces tendances qui importe, et non limpact spcifique de chacune dentreelles.

2.2. Les tendances structurelles: Exemple: Les facteurs de globalisation

2.2. Les tendances structurelles: Exemple: Les facteurs de globalisation (2)

Les tendances structurelles varient selon le secteur et lactivit:

Commerce

de dtail: + volution des cots et des comportements de consommation Informatique: + volution technologique Secteur public: orientations idologiques, volution dmographique, etc.

Illustration 1. Pilkington et la mondialisation

2.3 Le diamant de Porter

CF. Porter, M. (1993), Lavantage concurrentiel des nations, Interditions Application du PESTEL: comment le macroenvironnement impacte la stratgie Ce modle suggre quil existe des raisons intrinsques au fait que certaines nations soient plus comptitives que dautres

2.3 Le diamant de Porter

2.3 Le diamant de Porter (2)

Ide: La localisation (origine nationale) dune organisation joue un rle important dans sa capacit dgager un avantage global
Conditions spcifiques:

Le droit du travail protecteur favorise la robotisation au Japon et en Sude Ensoleillement et tourisme

Demande locale:
Le got des japonais pour llectronique a favoris le dveloppement de cette industrie au Japon Idem pour le vin en France

Stimulation mutuelle:
Lindustrie du cuir et des machine outils en cordonnerie ont connues un dveloppement synchrone en Italie Industrie de la pche et chantiers navals en France jusquen 1970

Stratgie et structure de la concurrence:

Importance de la concurrence nationale: Automobiles US Detroit Culture de hirarchisation et de contrle et qualit

2.4. La mthode des scnarios

Un scnario est une reprsentation plausible et dtaille de diffrents futurs envisageables, qui est obtenue partir de la combinaison de tendances structurelles trs incertaines
Cette mthode est utile:
Lorsquon

veut une projection LT de la stratgie Lorsque le nombre de paramtres environnementaux importants et incertains est limit

2.4. La mthode des scnarios (2)

Trois tapes:
Construction

des scnarios partir des tendances

structurelles laboration des stratgies dcoulant de chaque scnarios Suivi des volutions de lenvironnement et ajustement ventuel des stratgies

NB: Lexplicitation des scnarios peut accrotre lapprentissage organisationnel

Illustration 2. Les scnarios

3. Lindustrie

Industrie (secteur dactivit): Ensemble dorganisations proposant la mme offre de biens et services
Importance des forces concurrentielles:

Dcision de pntrer ou non sur un march Leviers utiliss par les concurrents

Les frontires entres industries ne sont pas immuables:

Convergences de linformatique et de llectronique grand public (cas Dell).

Illustration 3. La bioinformatique

3.1. Les 5(+1) forces de la concurrence

Modle de M. Porter
Postulat de dpart: les organisations recherchent un avantage concurrentiel qui se mesure par leur capacit gnrer du profit (E prives) ou capter des ressources (E publiques)

5 types de facteurs qui conditionnent la capacit des E gnrer du profit

3.1. Les 5(+1) forces de la concurrence

3.1. Les 5(+1) forces de la concurrence

On ajoute gnralement le rle de ltat (subventions, taxations, )

Le modle des 5 (+1) forces doit tre utilis au niveau des DAS, et non au niveau de lorganisation

Les forces peuvent connatre des ruptures dues des bouleversements du macro environnement
Les 5 (+1) forces ne sont pas indpendantes les unes des autres, et peuvent interagir La stratgie construite peut chercher bouleverser ces forces plutt qu sy conformer.

Le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs

Ils sont dautant plus levs que:

Ils sont concentrs:

De Beers / Grande distribution

Leurs partenaires sont disperss La part relative des transactions est leve Les cots de transferts sont faibles/levs

Image de marque

Il existe une menace dintgration en amont/ aval

Produits distributeurs

Le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs

Le contournement des pouvoirs de ngociation

Le processus de slection naturelle rquilibre les pouvoirs de ngociation clients/ fournisseurs

Ex:

automobile

Choix du march sur ce critre

Impartition
tablissement

de relations privilgies entre clients et

fournisseurs Ex: automobile

La menace de substituts

Plusieurs formes:
Substitution

directe (fax et lettre) Substitution indirecte (ordinateur et machine crire) Substitution au niveau du revenu (tabac et vacances)

Le risque: exclusion partielle ou totale du march

La menace de substituts: les questions se poser

Le nouveau produit menace-t-il les anciens dobsolescence ?

Quels sont les cots de transfert pour les utilisateurs ?

Industrie de rseaux

Lentreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle les moyens dassurer sa diffusion ?

Sucre et aspartame

Quelle est la capacit de riposte des entreprises en place ?

Hausse des cots de transfert Dnigrement

Les entreprises en place peuvent-elles raliser le saut technologique ?

La menace dentrants potentiels

Les barrires lentre sont tous les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots structurellement et durablement suprieurs ceux des organisations dj en place
3 grandes catgories:
Les

barrires financires Les barrires commerciales Les barrires des ressources

La menace dentrants potentiels Les barrires financires

Les conomies dchelle: Rduction du cot unitaire lorsque le nombre dunits produites augmente

CF BCG

Lintensit capitalistique: Montant investir pour pouvoir entrer sur le march

Internetptrochimie

Les cots de transfert

Logique de standard : on sassure un march mais on peut dcourager les nouveaux clients Apple/PC

La menace dentrants potentiels Les barrires commerciales

Accs aux rseaux de distribution

Ex:

brasseurs en France Rle dInternet

La rputation:
Ex:

Whirlpool en Europe

La menace dentrants potentiels Les barrires des ressources et comptences

La technologie:

Brevet et secret Ncessit de trouver une technologie alternative

Les ressources rares:

Nutella et les noisettes Les nez du parfum

Lexprience

Dpend du cycle de vie des produits et des similarits dexploitation entre produits

Illustration 4. Les barrires lentre

La menace dentrants potentiels Les tactiques de dissuasion

La rputation dagressivit:

ECS et Akzo dans les peroxydes

La diffrentiation

Marques

La prolifration

Statique: March des crales Dynamique: Sony et le Walkman

Prix plancher

On fait croire que lactivit est peu profitable

Lintensit concurrentielle

Elle est vive lorsque le secteur est sous pression, i.e.:

Forts

pouvoirs des acheteurs et fournisseurs Menace de substituts relle Barrires lentre faibles

Lintensit concurrentielle

Dautres facteurs peuvent intervenir:

Taille identique des concurrents renforce la comptition Cycle de vie

Croissance autosuffisante ou bataille pour les parts de march Alors guerre des prix possible pour atteindre le SR (sidrurgie) Partage des CF entre concurrents (transport arien)

Cots fixes levs

Les paliers dinvestissement gnrant des capacits de production excdentaires (usine, etc.) La diffrenciation des offres qui conditionne:

Leur rivalit Les cots de transfert Cibles: maximisent leur valeur Acqureurs: obtention des capitaux Investissements non transfrables (sidrurgie transport arien)

Les possibilits de croissance externe

Barrires la sortie:

Lintensit concurrentielle: Le cycle de vie

Le rle de lEtat

Pouvoir de rgulation (dfinition et force excutoire) Le protectionnisme

Ex: quotas sur les bananes US / Subvention lexportation du bl europen

tat client dominant ou principal fournisseur

Ex: EDF / Dassault

tat principal concurrent

Ex: ducation

tat prescripteur:

Ex: Airbus

tat financeur

Taxes / subventions

Relations diplomatiques

Ex: guerre du golfe

Le rle de lEtat

Lintervention de lEtat se fait souvent la demande des concurrents pour protger leur march:
Intrt

gnral Indpendance nationale Exception culturelle ou agricole Taille critique

Lutilisation des 5(+1) forces de la concurrence: questions cls

Il est important de hirarchiser les forces de la concurrence afin didentifier les FCS

CF hexagone sectoriel Plus sa surface est tendue, moins lindustrie est attractive

Quelles sont les forces sous-jacentes du macro-environnement qui dterminent lquilibre concurrentiel ?

Dveloppeurs en Inde

Ces forces voluent au cours du temps

Apparition des gnriques

Comment se comportent les concurrents ? Que peut-on faire pour influencer ces forces dans un DAS ? Lanalyse de lenvironnement ne fait pas tout. Il faut aussi considrer les ressources et comptences de lentreprise

Lhexagone sectoriel: Le march des console de jeux en 2002

Illustration 5. Les forces concurrentielles

3.2. La dynamique de la concurrence

Un avantage concurrentiel est toujours provisoire

volution du macro-environnement Stratgies dployes par les forces sectorielles

On a donc souvent des cycles de concurrence

Il est important de dterminer leur vitesse et leur ampleur Dans les cas extrme, on a des environnements hypercomptitifs o les entreprises ragissent systmatiquement aux attaques des concurrents

La concurrence peut tre localise gographiquement: concurrence multipoint

La dynamique de la concurrence: Les cycles de la concurrence

Illustration 5. Les cycles concurrentiels

4. Les concurrents et les marchs 4.1. Les groupes stratgiques

Concept dindustrie parfois trop vague

Groupe stratgique: Il rassemble les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables et qui sappuient sur les mme facteurs de concurrence Il faut trouver les facteurs qui permettent:

De faire des groupes homognes De distinguer au mieux les groupes On se limite 2 ou 3 sries de caractristiques

On peut utiliser lACP ou lAFC pour ce travail Intrts:

Identification des concurrents directs Possibilit de migrer dun groupe lautre (barrires la mobilit) Identification des opportunits stratgiques (espace concurrentiel non couvert)

4.2. Les segments de march

Aprs lanalyse des concurrents, celle de la demande

La dtermination des segments de march consiste identifier les similarits et les diffrences entre des groupes de clients et dutilisateurs
A

qui sadresse-t-on ? Ne pas confondre avec les DAS

4.2. Les segments de march

Les critres peuvent varier selon de multiples dimensions:

Caractristiques clients: sexe, revenu, etc. Caractristique dachat: utilisation, volume, fidlit une marque, etc. Caractristiques recherches: prix, qualit, etc.

La part de march relative dans chaque segment est un lment dterminant

Economie dchelle Courbe dexprience

Illustration 6. La segmentation des marches

4.3. Lidentification des clients stratgiques

Dans une filire, les produits peuvent passer par plusieurs intermdiaires avant datteindre le client final Le client stratgique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratgie, car il a la plus forte influence sur la manire dont loffre est achete
Souvent, il ne sagit pas du consommateur final

4.4. Lanalyse da la valeur perue par les clients

Elle permet de se situer par rapport aux concurrents directs (groupe stratgique) sur un segment de march

Envisager un redploiement de ressources ?

Le point de vue de la valeur peut tre difficile mettre en place:

Incapacit interprter des donnes collectes Incapacit identifier les clients stratgiques Valeur du produit dfinie en interne Valeur qui volue au cours du temps

Analyse de la valeur-client dans lindustrie lectrotechnique

5. Les menaces et opportunits

On a lister les diffrentes composantes du macro-environnement pouvant avoir un impact sur la stratgie.
Comment

cet impact se manifeste-il ?

Raisonnement en terme dopportunits et de menaces

Lanalyse

de Porter prsente des menaces Les managers sous-estiment les opportunits et surestiment les menaces

5.1. Les crneaux stratgiques

Un crneau stratgique est une opportunit de march insuffisamment exploite par les concurrents
Utilisation des concepts qui sont dvelopps ici:

Investir dans les industries de substitution (Ex: Le Monde et les gratuits) Reprer les nouveaux groupes stratgiques (Ex: dreglementation) Enrichir les offres complmentaires (Ex: logiciels) Renverser les valeurs tablies (Ex: Starbucks) Anticiper les volutions (Ex: Cisco)

5.2. Les facteurs cls de succs (FCS)

Lanalyse des menaces et opportunits permet de dterminer les FCS FCS: lments stratgiques quune organisation doit matriser pour surpasser la concurrence
Ils

constituent une rponse aux 5 (+1) forces Ils sont la source de la cration de valeur sur chaque segment

Typologie des FCS en fonction des 5 (+1) forces

5.3. Le modle SWOT

Analyse SWOT: elle rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenvironnement et de la capacit stratgique dune organisation SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats
On cherche ladquation entre les ressources de lorganisation et les FCS de lenvironnement:

Acquisition de nouvelles ressources Modification de lenvironnement

5.3. Le modle SWOT

Documents mis disposition par :

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Il ne faut surtout pas sous-estimer les changements culturels dans l'organisation des entreprises. D'un ct, la technologie participe au succs des affaires. Mais de l'autre, toute une palette de services est ncessaire afin d'accompagner l'entreprise dans ces volutions. Sans cette gestion du changement, les technologies fonctionneront mais l'organisation ne saura pas toujours s'en servir de manire efficace.
Ce document est un travail dtudiant, CHRIAI RABI/2EME ANNEE il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr. ET 58 BTS TOURISME LOISIRS En consquence croisez vos sources :)

Attention :