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4 Knowledge Management
4 Knowledge Management
Master 2 GIDE
Emilie MEUNIER
Knowledge Management
Universit de Lille 3
UFR IDIST
Anne universitaire 2007-2008
INTRODUCTION__________________________________________________________ 3
I. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET LA BOITE A SURPRISE :
DEFINITIONS DU CONCEPT _______________________________________________ 4
I.1. METHODOLOGIE SUIVIE __________________________________________________ 4
I.2. QUEL EST LOBJET DU KNOWLEDGE MANAGEMENT ? ____________________________ 5
I.2.1. De la donne au savoir ______________________________________________ 5
I.2.2. Les dfinitions du Knowledge Management ______________________________ 7
I.2.3. Le Knowledge Management existe-t-il depuis toujours ? ____________________ 8
I.3. FREINS A LA COMPREHENSION DU KNOWLEDGE MANAGEMENT _____________________ 9
I.3.1. La partie invisible de liceberg ________________________________________ 9
I.3.2. Ce que nest pas le Knowledge Management ____________________________ 10
II. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT : UNE SOLUTION MIRACLE ? _________ 12
II.1. INTERDEPENDANCE ENTRE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET CULTURE DUN PAYS _____ 12
II.2. LES ENJEUX DU KNOWLEDGE MANAGEMENT _________________________________ 13
II.2.1. La spirale de la connaissance de Nonaka ______________________________ 13
II.2.2. Les avantages dune dmarche de Knowledge Management ________________ 14
II.3. CRITIQUES DU KNOWLEDGE MANAGEMENT __________________________________ 15
II.3.1. Principaux freins limplmentation du Knowledge Management ___________ 15
II.3.2. Obstacles la mise au point dune dmarche de Knowledge Management ____ 16
III.
-2-
Introduction
CROZIER Michel. Lacteur et le systme : les contraintes de laction collective. Paris : Seuil, 1992, 500p.
-3-
I.
La gestion des connaissances est une proccupation lointaine qui bnficie dun
engouement toujours plus important aujourdhui du fait de lessor dInternet, du papyboom et de lenvironnement concurrentiel des entreprises. Celles-ci sont de plus en plus
convaincues de lenjeu stratgique du Knowledge Management et des gains de productivit
qui peuvent en rsulter. Cependant, cela suppose de bien comprendre au pralable ce que
renferme ce concept aux multiples dfinitions.
2
3
CACALY Serge (sous la dir. de). Dictionnaire de l'information. Paris : Armand Colin, 2004, p.144-145.
URL : Uniform Resource Locator
-4-
Donne
Les donnes sont des lments fournis hors contexte smantique et interprtables via
leur classement dans un systme de gestion de donnes. Michel FERRARY et Yvon
PESQUEUX, dans leur ouvrage Management de la connaissance : knowledge management,
apprentissage organisationnel et socit de la connaissance5, prcisent quil ny a pas
dintention ou de projet dans la donne, si ce nest celui de sa formalisation, elle peut tre
dordre qualitative ou quantitative.
-
Information
Connaissance
La connaissance est une dmarche intellectuelle qui vise aborder des phnomnes
dans le but de les comprendre, de les prvoir, de les capitaliser ou de les reproduire. Elle est
une prise de recul personnelle ou collective par rapport linformation. Elle nest donc pas
ponctuelle mais en construction permanente, durable et diffuse (pas forcment identifiable sur
un support dfini). On comprend alors que linformation peut tre facilement capitalise et
transporte dans des documents (sous forme explicite), alors que la connaissance est une
dmarche humaine, donc subjective.
-5-
Nous pouvons recenser trois types de connaissances dans une entreprise, qui vont
intresser le Knowledge Manager7 :
Connaissances stratgiques : clients, fournisseurs, concurrents ;
Connaissances mtiers : comptences et savoirs faire ;
Connaissances oprationnelles : savoirs et expriences.
La gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances,
conformment aux apports de la psychologie cognitive. Ikujiro NONAKA, rfrence
incontournable du Knowledge Management, a particip la popularisation des concepts de
connaissances tacites et connaissances explicites8 :
La connaissance tacite est personnelle, elle regroupe des comptences innes ou
acquises, le savoir-faire et lexprience de lindividu. Elle est gnralement difficile
formaliser et communiquer ;
La connaissance explicite peut tre clairement articule sur un support et est donc plus
facilement transfrable ( lcrit comme loral) et partage par une communaut.
De nos jours, le niveau de connaissances gnrales a considrablement augment,
linformation ne suffit plus produire de linnovation. Les mthodes se sont complexifies.
Paul BAIROCH, conomiste et spcialiste de lhistoire conomique du monde, resitue la
place des connaissances dans une stratgie de linnovation (lors de la rvolution industrielle
du 19e sicle) dans Victoires et dboires : histoire conomique et sociale du monde du XVIe
sicle nos jours9. Le 19e sicle est davantage une socit de linformation que le 20e sicle
car le fait de capter une information suffit presque la reproduire.
-
Savoir
La frontire entre les termes Connaissance et Savoir est peu aise. Alors que la
langue franaise distingue ces deux notions, les anglo-saxons utilisent un mot unique
Knowledge . Jean-Yves PRAX, dans Le manuel du Knowledge Management : une
approche de deuxime gnration, dfinit le savoir comme un su, quelque chose dacquis.
Cette singularit du mot indique une certaine prennit, une appropriation qui nest pas sense
soublier ou se perdre, il y a dans le savoir de la certitude et du dfinitif 10.
Ainsi le savoir peut aussi bien faire rfrence au savoir-faire (know-how) ou au savoirtre des individus. Le premier sapparente la notion de comptence, il sagit de lexprience,
des connaissances pratiques mobilises pour raliser une activit. Le second fait rfrence
un comportement, une conduite ou une habilet approprie lemploi telles que linitiative,
lesprit critique, lautonomie, etc.
-6-
Information
Donne mise en contexte
Donne
Elment brut en dehors de tout contexte
11
BALMISSE Gilles. Le march des outils de KM. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.savoirsenreseau.com/2007/05/09/connaissances-et-competences-clarification-des-concepts/>.
Consult le 04.01.08.
12
BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk,
mai 1999, n5.
-7-
Dfinition fonctionnelle :
Cest la dfinition la plus rpandue qui consiste dcrire le Knowledge Management
travers le cycle de vie de la connaissance (formalisation, validation, diffusion, etc.) et des
dispositifs ncessaires sa mise en uvre (travail collaboration, gestion de projet, GED14,
etc.). Selon Jean-Yves PRAX, cette dfinition est limite car elle prcise comment faire du
Knowledge Management et non ce que cest et pourquoi en faire.
-
Dfinition conomique :
Il sagit de valoriser le capital intellectuel de lentreprise, cest--dire lensemble des
savoirs et des savoir-faire, dexploiter les comptences dj prsentes, en vue damliorer sa
productivit.
-
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris :
Dunod, 2003, p.22-24.
14
GED : Gestion lectronique des Documents
15
BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk,
mai 1999, n5.
16
OST : Organisation Scientifique du Travail
-8-
de guides dans la ralisation des tches (approche mcaniste et rductrice) de faon ce que
les ouvriers ne soient plus que de simples excutants.
Suite la Seconde Guerre Mondiale et laugmentation des dfaut sur les produits,
apparat la Dmarche Qualit premire version. Celle-ci passe par la formalisation des
pratiques afin dharmoniser les procdures prsentes au sein de lentreprise. Les notions de
Qualit totale et de Management par la Qualit Totale apparaissent par la suite.
Dans les annes 70, les techniques documentaires en entreprise (bibliothconomie)
naissent de la ncessit de matriser lexplosion documentaire. Il sagit de collecter, traiter,
stocker et diffuser linformation partir de mthodes et doutils de gestion de linformation.
Paralllement, les entreprises se proccupent de prenniser leur mmoire (mmoire
dentreprise).
Les notions de veille technologique et dintelligence conomique apparaissent ensuite
dans les annes 80. Il sagit de mobiliser les ressources externes et internes de lentreprise
pour lui permettre dagir en consquent.
Ainsi comme le prcisent Pierre BROUSTE et Dominique COTTE, les
problmatiques mettant dune manire ou dune autre, linformation ou la connaissance au
centre des proccupations du management des organisations, sont tout sauf rcentes .
La comprhension du Knowledge Management est peu aise car elle fait appel des
mthodes, concepts difficilement perceptibles. La mtaphore de liceberg met en exergue les
connaissances dtenues dans lorganisation : elle distingue la partie immerge de ces
connaissances (dominante mais peu visible) de la partie merge (secondaire mais visible) de
liceberg. La premire correspondant au Knowledge Management. Toutefois ces deux parties
sont interdpendantes, elles nexistent pas lune sans lautre. Pour penser la partie la moins
visible, la partie merge doit exister et ce, de faon ordonne.
A prsent, nous pouvons nous interroger sur le contenu de la partie la moins visible de
liceberg. De quoi sagit-il ? Sur quoi repose-t-elle ? Nous lavons dtaille (liste nonexhaustive) ci-aprs en catgories :
Les processus : savoir-faire, tours de mains, trucs et astuces transmis grce au tutorat,
au compagnonnage ;
La gestion de linformation : informations orales, changes informels recueillis lors de
runions, grce au storytelling, sur des forums ou des blogs ;
Lexpertise : expriences contenues au sein de livres de connaissances, de blogs ;
La formation : micro-formations ralises par le biais de squences multimdia ou de
foires aux questions ;
La mmoire : mmoires individuelles, parcours personnels contenus au sein de rcits
de vie, de films ;
La communication, le lien social : relations sociales, groupes visibles grce au
storytelling ou la machine caf .
-9-
Il est galement possible de dfinir le Knowledge Management par ce quil nest pas
ou ne traite pas. Ce concept, pourtant singulier, est rgulirement crois dautres, qui en
rendent sa comprhension confuse.
Le Knowledge Management ne vise pas la connaissance de lenvironnement de
lentreprise ou les modles stratgiques de dveloppement 17 comme le prcise Pierre
BROUSTE et Dominique COTTE. Ces fonctions sont assures par la veille stratgique ou
lIntelligence Economique (IE).
Veille stratgique et Knowledge Management sont toutefois lis car le fait de confier
une tche de veille de lentreprise un individu demande ce quil ait une connaissance
experte du domaine. Pour constituer une veille, il est ncessaire davoir reprer les experts au
pralable et donc de cartographier les connaissances au sein du rseau humain. De mme, la
veille, lIE et le Knowledge Management sont imbriqus. La veille est le plus petit ensemble,
elle permet la collecte et lanalyse de linformation, lIE englobe la veille, la rflexion
stratgique, la communication de linformation et sa protection. Enfin, le Knowledge
Management, dernier ensemble, capitalise les expriences et talonne les pratiques
informationnelles, organisationnelles, etc.18. Ce dernier est donc la synthse de ce quune
entreprise peut grer en matire dinformation ou de savoir sur son environnement.
Le Knowledge Management ne vise pas la prservation dun patrimoine dtenu par
lentreprise, cela est assur par la mmoire dentreprise. Celle-ci inclus les archives, le pass
technique, financier et lgal du groupe, et donne par l-mme une image de son histoire. De
plus, la mmoire dentreprise ne vise pas la rutilisation des informations recueillies. A
linverse du Knowledge Management, le patrimoine freine parfois le dveloppement de
lentreprise.
Le Knowledge Management ne vise pas le dveloppement de logiciels permettant aux
ordinateurs dassurer des fonctions normalement attribues lintelligence humaine
(raisonnement, modlisation, apprentissage, etc.), ces fonctions sont assures par
lIntelligence Artificielle (IA).
Cependant, le Knowledge Management peut faire appel aux techniques dveloppes en
IA car elles permettent la manipulation des connaissances. Comme le souligne Jean-Paul
BARTHES, dans Capitalisation des connaissances et intelligence artificielle, ces
techniques [IA] sont des composantes indispensables la constitution de systmes de
capitalisation capables de distribuer et d'expliquer les connaissances qu'ils contiennent 19.
17
BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk,
mai 1999, n5.
18
ZEKNOWLEDGE.COM. Knowledge management et gestion de la connaissance. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.zeknowledge.com/knowledge_management.htm>. Consult le 30.10.07.
19
BARTHES Jean-Paul A.. Capitalisation des connaissances et intelligence artificielle. [en ligne]. Disponible
sur <http://www.hds.utc.fr/~iiia/IIIA-public/IIIA-publications/IIIA-art97-jpb/>. Consult le 30.10.07.
- 10 -
Knowledge Management et IA ne sont donc lis, le premier sappuyant sur des techniques
dveloppes par le second.
Au-del des effets de mode, nous avons pu dfinir la notion complexe de Knowledge
Management. Il sagit dune part, de mieux cerner ce concept (dfinitions, origine) et dautre
part, de le confronter dautres notions lies afin den approfondir son environnement
smantique. A prsent, il convient de dfinir les enjeux du concept.
- 11 -
II.
Il sagit ici de sinterroger sur les apports du Knowledge Management pour une
entreprise : A quel(s) besoin(s) rpond-t-il ? Quel(s) bnfice(s) lentreprise peut-elle en
retirer ? Nous dveloppons ci-aprs les enjeux du Knowledge Management ainsi que les
critiques et illusions associes la mthode.
- 12 -
conserves collectivement par les employs sous forme implicite. Aux Etats-Unis,
linformatique est une composante essentielle de la gestion des connaissances. Enfin, en
Europe et en France en particulier, laspect informatique est moins important quaux EtatsUnis et la dmarche se situe encore au niveau Recherche et Dveloppement.
Ainsi, nous avons pu voir que la mise en place dun projet de Knowledge Management
est fortement dpendante de la culture du pays. Chaque individu a un rapport au savoir qui lui
est propre, il est donc ncessaire de le prendre en compte afin de faciliter le recueil et la
diffusion des connaissances.
Connaissances
tacites
Connaissances
tacites
Connaissances
tacites
Socialisation
Externationalisation
Connaissances
explicites
Connaissances
tacites
Internationalisation
Combinaison
Connaissances
explicites
Connaissances
explicites
Connaissances
explicites
Les quatre modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres au
sein de la spirale, chacun a son importance et permet lautre dexister :
la socialisation correspond au partage de la connaissance par observation,
imitation, exprience partage (exemple : apprentissage) ;
l externationalisation est la phase qui permet de communiquer la connaissance au
sein de lentreprise (exemple : formation) ;
la combinaison permet de combiner, dtablir des liens entre diffrentes ressources
issues de la connaissance explicite. Laboutissement dun projet, dun produit
correspond la mise en pratique de cette phase ;
l internationalisation correspond la connaissance explicite de base de
lindividu. Elle est intgre et devient active pour lensemble de lentreprise.
23
NONAKA Ikujiro. The knowledge creating company. IN Harvard, Business, Review on Knowledge
Management, 1998, 304p.
- 13 -
Ce modle nous informe sur la manire dont lentreprise sorganise pour crer de la
valeur. Nous pouvons toutefois considrer certains cas o le transfert des connaissances ne
suit pas le mme cheminement. Ainsi en chirurgie, le transfert des connaissances seffectue
uniquement par internationalisation si lon considre quil nest possible que par
compagnonnage. Ce schma est donc considrer avec distance.
II.2.2. Les avantages dune dmarche de Knowledge Management24
Aide la dcision
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris :
Dunod, 2003, p.147-209.
- 14 -
Soutien linnovation
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris :
Dunod, 2003, p.28-39.
26
Enqute mene par Arthur Andersen, Valoris et Trivium, avec 750 entreprises interroges, et seulement 72
rponses.
- 15 -
Freins limplmentation
du Knowledge Management
Faible comprhension des concepts et
bnfices du Knowledge Management,
communication insuffisante.
Manque de temps
Manque de soutien et de conviction de la
Direction gnrale
Difficult de changer la culture de
lentreprise
Trop de projets en cours
Nous pouvons tout dabord noter que ce concept est victime de son effet de mode et de
ses multiples emplois qui le rendent peu clairs. Ainsi, 55% des entreprises ayant rpondus
voquent une faible comprhension des concepts et bnfices du Knowledge Management,
qui comprend galement une communication insuffisante autour du concept.
Par ailleurs, lun des freins le plus souvent invoqu est celui du manque de temps
(pour 44% des rpondants). Cependant, cette rponse est un faux problme qui dmontre que
les proccupations du Knowledge Management ne sont pas une priorit car on trouve toujours
le temps de faire ce qui est important et ce que lon a envie de faire , comme le prcise
Jean-Yves PRAX.
Cette dmarche seffectue sur le long terme, elle est coteuse en temps et ncessite
limplication de lensemble du personnel. Cest pourquoi, elle doit tre impulse de la
Direction. 34% des entreprises dplorent ainsi un manque de soutien et de conviction de la
Direction gnrale.
34% galement des rpondant voquent la difficult de changer la culture de
lentreprise. Comme nous avons pu le voir prcdemment (cf. II.1.), les individus sont
empreints de la culture de leur entreprise, elle-mme issue de la culture du pays. Une
dmarche de Knowledge Mangement doit sadapter aux valeurs, coutumes, pratiques en uvre
au sein du groupe pour pouvoir tre comprise et adopte.
Enfin, un ordre de priorit dans la mise en place des diffrents projets de lentreprise
doit tre dfini. Il faut tre convaincu des rsultats apports par la dmarche de Knowledge
Mangement au risque de se heurter un nombre lev de projets en cours. 29% des
rpondants dclarent ainsi avoir trop de projets en cours pour pouvoir initier une telle
dmarche.
Nous pouvons citer plusieurs difficults lies la mise en uvre dune dmarche de
Knowledge Management. Ainsi, comme le prcise Pierre BROUSTE et Dominique COTTE27,
linformation ou la connaissance est peu formalisable. En effet, une partie dun mtier ne
sapprend pas par crit ou lcole mais ce sont des connaissances qui doivent tre transmises
27
BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk,
mai 1999, n5.
- 16 -
sur le tas . La procdure est l mais le geste, le tour de main manque. Ceci est encore plus
probant au sein des mtiers artisanaux pour lesquels la pratique gestuelle, les savoirs
informels sont considrables. Il est important de dvelopper le compagnonnage sur le terrain.
Il nest donc pas possible et souhaitable que tous les savoirs soient modlisables et
formalisables sous forme de procdures fixes.
Par ailleurs, nous pouvons ajouter que la formalisation des savoirs peut paralyser
linnovation. La cration doit se dpartir de schmas ou de modles prconus, il faut au
contraire se laisser surprendre par des vnements qui suscitent la curiosit, linterrogation,
et le dsir de connaissance . Prenons lexemple dun Directeur artistique dune agence de
publicit. Il doit proposer des maquettes pour la prochaine campagne publicitaire dun client.
Ses ides sont nes de ses recherches, lectures, visites mais en aucun cas de procdures,
formalismes fixs lavance lui disant quoi faire et comment. Cet exemple, bien quvident
dans le milieu artistique, peut sappliquer tous les mtiers.
Enfin, nous pouvons nous demander jusquo peut rellement se transmettre
lexprience. Par dfinition, elle est personnelle, propre un individu et acquise aprs une
longue pratique. Dans certains cas, on a beau savoir quelles sont ou quelles peuvent tre les
consquences de ses actes, seule la ritration personnelle de lexprience joue un rle
vritable denseignement , comme le prcise les consultants dOurouk. La parole ne suffit
pas toujours convaincre, les individus ont besoin dacqurir leur propre exprience, de faire
des erreurs, qui seront galement sources denseignement. Ainsi, tout formaliser ne permet
pas de garantir le suivi exact des crits.
Pour conclure, nous avons pu citer quelques uns des principaux obstacles lis une
dmarche de Knowledge Management. Limplication ncessaire des salaris de lentreprise au
cours de ce projet sera dveloppe ci-aprs (cf. III.3.). A prsent, nous pouvons nous
demander comment mettre en place un projet de Knowledge Management et les tapes
suivre afin de garantir sa russite.
- 17 -
III.
28
- 18 -
29
- 19 -
Nous allons dcrire cinq mthodes de Knowledge Management qui ont t cres
pour un besoin spcifique. Elles sont les suivantes :
- Retour dEXprience (REX) ;
- Methodology for Knowledge Sytem Management (MKSM);
- CYcle de vie et de la Gestion des Mtiers et Applications (CYGMA) ;
- Knowledge And Learning in Action Mapping (KALAM);
- Storytelling.
Ces mthodes ont t classifies par Jean-Yves PRAX dans Le manuel du Knowledge
Management31. Nous commencerons par expliciter deux mthodes de capitalisation (REX et
CYGMA), puis nous dcrirons deux mthodes de modlisation du systme de connaissances
de lentreprise (MKSM et KALAM). Pour finir, nous voquerons une mthode de reprage de
la connaissance tacite, le storytelling.
Les mthodes de capitalisation REX et CYGMA sont identifies comme telles par
Jean-Yves PRAX car elles partent du terrain pour tendre vers une abstraction de la
connaissance.
REX est un retour dexprience capitalis lors du dmarrage du racteur SuperPhnix
et des travaux de Recherche et Dveloppement au CEA32 sur les racteurs. Cette mthode est
utilise essentiellement dans les domaines de conception aronautique, la lutte sous marine ou
encore la signalisation SNCF. Elle fonctionne sur le principe dextraction dlments de
connaissances dans un domaine prcis afin d'tre restitues et valorises auprs des acteurs de
l'entreprise.
REX repose sur une mthodologie permettant la formalisation de lexprience et sur
un logiciel de gestion des connaissances. Elle comprend onze tapes depuis la modlisation
jusqu la diffusion de lexprience recueillie grce des entretiens, des interviews et
lanalyse de documents (standards, procdures, codes). Le domaine est modlis afin de
comprendre le vocabulaire et les points de vues. Des procdures sont ensuite mises en place
pour alimenter, voluer et exploiter le systme. Les connaissances sont modlises par des
fiches dElment de Connaissance (EC). Celles-ci sont de diffrents types comme les fiches
de comptences, les fiches doutils, etc. La mthode REX permet ainsi de capitaliser
lexprience et la connaissance travers diffrents points de vue. La capitalisation de
lexprience est compose du rseau terminologique (lexique), du modle descriptif, des
Elments de connaissance (EC) et des documents. Ainsi lors de requtes, les utilisateurs ont
diffrents points de vue sur une question.
La deuxime mthode de capitalisation est CYGMA. Elle a t dveloppe par la
socit Kate-Tech afin de capitaliser les connaissances dans le domaine de la conception et de
lindustrie manufacturire. Cette mthode repose sur la production de brviaires de
connaissances de filires mtiers . Les connaissances repres lors dentretiens ou danalyses
de documents sont classes dans six catgories (singulires, terminologiques, structurelles,
comportementales, stratgiques, opratoires). La mthode CYGMA dcrit les faits critiques et
30
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris :
Dunod, 2003, p. 238-281.
31
Ibid p.214.
32
CEA : Commissariat lEnergie Atomique
- 20 -
les buts atteindre laide de diffrents outils pour rsoudre un problme et ainsi poursuivre
lactivit.
Nous allons maintenant aborder les mthodes de modlisation de lentreprise, dun
domaine dactivit. Les mthodes MKSM et KALAM en font partie selon la classification de
Jean-Yves PRAX.
MKSM a t cre en 1996 par Jean Louis ERMINE au CEA afin de grer les
connaissances des chercheurs. Cette mthode est principalement applique dans le domaine
scientifique et la recherche. La connaissance dune entreprise est appele systme de
connaissances ou patrimoine de connaissances . Le domaine modliser est dfini dans
la phase de cadrage, puis intervient la phase de modlisation des connaissances, recueillies
lors dentretiens, danalyses de documents et de runions. Les connaissances sont consignes
dans un livre de connaissances. Enfin, un schma dorientation de la gestion des
connaissances est tabli. Celui-ci est accompagn dune qualification des enjeux et risques de
la capitalisation. Le patrimoine de connaissances dans le MKSM repose donc sur deux
lments : le livre de connaissances et le systme de gestion des connaissances. Ce dernier
supervise et aide la dcision. Quant au livre de connaissances, il regroupe les modles de
connaissances.
La deuxime mthode de modlisation du systme de connaissances de lentreprise est
le KALAM. Cette mthode a t invente par Jean Yves PRAX. Elle a t applique dans le
domaine du nuclaire et de la chimie. Elle cartographie les connaissances ncessaires
lexcution dun processus critique de lentreprise ainsi que son flux dinformation. Le rle de
chacun est ainsi dfini. Les connaissances gnriques de la fonction et les spcifications dune
tche sont cartographies. Les connaissances sont recueillies lors de runions participatives,
dentretiens et danalyses de documents. Des supports technologiques, organisationnels et
managriaux sont mis en place en fonction des besoins et des connaissances.
Pour finir, nous allons prsenter une mthode de reprage de la connaissance tacite : le
storytelling qui repose sur une connaissance, une exprience. Le storytelling sappuie sur des
situations vcues. Ces informations sont recueillies par lintermdiaire dentretiens et sont
consignes sous forme crite (conte, drame, roman) ou orale (description dun vnement, une
histoire). Ces rcits peuvent rvler des connaissances tacites. Les besoins et les
connaissances sont exprims de manire plus crative et artistique. En effet, ils contiennent
une charge motionnelle et une proximit vis--vis de lutilisateur. Cela permet damliorer
lappropriation, la mmorisation et lextraction des connaissances. Lhistoire est raconte
pour tre transmise. La mthode du storytelling repose sur trois phases que sont : lanalyse de
la structure temporelle, des squences de thme et du contexte. La gestion de ce type de
connaissances dans la mthode du storytelling est difficile transmettre et formaliser.
Pour rendre plus explicite les mthodes prsentes prcdemment, nous les rsumons
dans le tableau suivant. Celui-ci met en avant les diffrences et similitudes de chacune des
mthodes.
Chacune des mthodes tudies, lexception du storytelling, ont t cres dans un
contexte prcis pour rpondre des besoins particuliers. Elles sadaptent lenvironnement de
lentreprise en proposant un recueil diffrent des connaissances.
- 21 -
Mthodes
Retour dEXprience
(REX)
Cycle de vie et de la
Gestion des Mtiers
et Applications
(CYGMA)
Methodology for
Knowledge Sytem
Management
(MKSM)
Knowledge And
Learning in Action
Mapping (KALAM)
Storytelling
Inventeur
Typologie de la
mthode
Domaine
dapplication
Processus de recueil
Livrables
CEA
Mthodes de
capitalisation
- Terminologie
(lexique) ;
- Modle descriptif ;
- Elments de
connaissance (EC) ;
- Entretiens ;
- Aronautique ;
- Interviews - Analyse - Documents.
- la lutte sous marine ;
de documents
- les transports
(standards,
Ces diffrents outils
ferroviaires.
procdures, codes).
permettent de
transmettre la
connaissance selon
plusieurs points de
vues.
Kade-Tech
Mthodes de
capitalisation
- Conception ;
- Industrie
manufacturire.
- Entretiens ;
- Analyse de
documents.
Brviaires de
connaissances de
filire mtier.
- Scientifique ;
- Recherche.
- Entretiens ;
- Analyse de
documents.
- Livre de
connaissances ;
- Schma
dorientation.
- Nuclaire ;
- Chimie.
- Entretiens ;
- Analyse de
documents ;
- Runions.
- Cartographie des
processus et du
domaine
dapplication.
Entretiens.
Jean-Louis Ermine
Jean-Yves PRAX
Mthode de
modlisation du
systme de
connaissances de
lentreprise
Mthode de
modlisation du
systme de
connaissance de
lentreprise
Mthode de reprage
de la connaissance
tacite
- 22 -
- 23 -
Le choix de loutil informatique devra tenir compte de ses origines. Lentreprise devra
galement sinterroger sur les lments quelle souhaite mettre en valeur. Jean-Yves PRAX
dtermine six familles de technologies du Knowledge Management :
- changer des ides,
- changer de la connaissance,
- veiller et accder aux sources externes,
- produire et grer la documentation interne,
- transfrer la connaissance, le e-learning,
- cartographier lexpertise .
Lentreprise devra hirarchise ces technologies en fonction de sa stratgie pour
rpondre ses besoins.
33
- 24 -
Les outils actuellement sur le march sont nombreux. Gilles BALMISSE a ralis un
panorama des outils de Knowledge Management lors de deux ditions de ses livres blancs34.
La prsentation qui suit en est inspire.
Cette liste doutils nest pas exhaustive. Elle propose des outils varis et de diverses
familles du Knowledge Management (outils de travail collaboratif, dextraction des
connaissances, de cartographie, de gestion des processus, etc).
34
BALMISSE Gilles. Outils du KM, panorama, choix et mise en uvre. Knowledge Consult, avril 2006.
- 25 -
Familles doutils
Editeurs
Logiciels
Liens
Exalead
Exalead Corporate
http://corporate.exalead.com/enterprise/l=fr
Verity
Verity K2 Entreprise
http://www.verity.com/content/home/index.en.html
IDS Sheer
Aris Process
Platform
http://www.ids-scheer.fr/fr/index_fr.html
Mega
Mega Process
http://www.mega.com/index.asp/l/fr/c/product/p/mega-modelingsuite/p2/mega-process
FileNet
Business Process
Manager
http://www142.ibm.com/software/dre/ecatalog/detail.wss?locale=fr_FR&synke
y=B743624C32937K30
W4
W4
http://www.w4global.com/
Inxight
VizServer
http://www.inxight.com/
Kartoo
Kartoo Knowledge
http://www.kartoo.com
Inxight
Inxight Smart
Discovery
http://www.inxight.com/
SPSS
LexiQuest Mine
Outils de
cartographie
Outils dextraction
des connaissances
- 26 -
http://www.spss.com/fr/produits_solutions/Data_Text_Mining/Lexiq
uest_Mine.htm
Open Source
Drupal
http://drupal.org/
Movable Type
http://www.sixapart.com/
Vignette
Vignette Content
http://www.vignette.com/fr/
EMC-Documentum
eRoom
http://france.emc.com/index.htm
IBM/Lotus
QuickPlace
Mayetic
MayeticVillage
http://fr1.mayetic.com/
Microsoft
SharePoint
http://www.microsoft.com/france/office/2007/servers/sharepointserv
er/default.mspx
Tacit
ActiveNet
http://www.tacit.com/home.asp
Outils collaboratifs de
SexApart
publication
Outils de travail
collaboratif
Outil de localisation
dexpertise
http://www-306.ibm.com/software/lotus/products/quickplace/
- 27 -
Conclusion
Ce dossier aborde le Knowledge Management du point de vue de la sociologie des
organisations. Il sattache comprendre la relation entre Knowledge Management et stratgie
dentreprise.
Nous avons pour cela dfini le Knowledge Management. Il sagissait de dterminer
son primtre dfinitionnel. Nous avons ensuite prcis les objectifs, enjeux et limites du
Knowledge Management. Enfin, nous nous sommes intresses aux diffrentes mthodes et
outils actuellement sur le march.
Notre problmatique sintresse au Knowledge Mangement comme une solution
stratgique pour lentreprise. Nous avons vu limportance de cette mthode et les avantages
que lentreprise peut en retirer. Cependant, nous navons pas voqu la place du professionnel
de linformation. Le management de linformation et des connaissances est impuls par les
dirigeants en fonction de la stratgie de lentreprise et mis en place par le Knowledge
Manager.
Le Knowledge Manager possde diverses comptences, aptitudes et savoir-faire. Il
doit sadapter diffrents environnements et domaines dapplication au sein des entreprises.
La communication, la rigueur, lanalyse et ladaptation sont des aptitudes ncessaires. Le
Knowledge Manager doit donc identifier, grer les connaissances et animer le rseau entre les
diffrents acteurs. Il doit faire le lien entre les connaissances, les experts et leurs rles dans
lentreprise. Les qualits de management sont essentielles, de mme que la matrise des outils
et la conduite de projet.
Dans ce processus dimplication de diffrents acteurs et de formalisation des
connaissances, le Knowledge Manager travaille essentiellement avec les professionnels de
linformation, les Ressources Humaines et la communication. Les professionnels de
linformation aident la mobilisation, lanimation et la formation des acteurs de lentreprise.
Les missions voluent : extraction de linformation dans les documents mais aussi auprs des
individus. Ils participent la collecte, au traitement, la mise disposition et la diffusion
des connaissances. Ils accompagnent les salaris dans lutilisation des nouveaux outils. Ils ont
un rle de conseil et daide.
La collaboration de ces professionnels permet lentreprise de rpondre ses enjeux
conomiques et sociaux. Elle est capable de prendre des dcisions plus rapidement et favorise
lapprentissage et linnovation.
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Glossaire
Capitalisation des connaissances / Capitalising on knowledge
Connaissances utilises et produites par lentreprise comme un ensemble de richesses
constituant un capital, et en tirer des intrt contribuant augmenter la valeur de ce capital .
Michel GRUNDSTEIN, 1996.
Connaissance / Knowledge
Dmarche intellectuelle qui vise aborder les phnomnes dans le but de les comprendre, de
les prvoir, de les capitaliser ou de les reproduire. Elle est une prise de recul personnelle ou
collective par rapport linformation. Elle nest donc pas ponctuelle mais en construction
permanente, durable et diffuse (pas forcment identifiable sur un support dfini).
Donne / Data
Elments fournis hors contexte smantique et qui sont interprtables via leur classement dans
un systme de gestion de donnes.
GED / GEIDE (Gestion Electronique du Document) / Electronic Content Management
Gestion lectronique du cycle de vie dun document numrique ou papier.
Gestion des connaissances / Knowledge Management
Gestion organise, coordonne et oprationnelle des savoirs et des savoir-faire individuels
et collectifs dans les organisations. Le management des connaissances se distingue de la veille
et de l'intelligence conomique en ce qu'il s'intresse aux informations et aux connaissances
internes, mmes si celles-ci sont alimentes et enrichies par des apports externes. .
CACALY Serge (sous la dir. de). Dictionnaire de l'information. Paris : Armand Colin, 2004, p.144-145.
- 30 -
Storytelling
Mthode de reprage de la connaissance tacite par lintermdiaire dentretiens. La diffusion
de cette connaissance seffectue de faon crite ou orale.
Travail collaboratif / Groupware
Technologie informatique facilitant le travail de groupe.
Veille stratgique / Strategic Intelligence
Processus informationnel volontariste par lequel lentreprise se met lcoute des signaux
dalerte prcoce de son environnement socio-conomique, dans le but de crer ou de
dcouvrir des opportunits et de rduire les risques lis lincertitude. Cest une expression
gnrique qui englobe plusieurs facettes telles que les veilles technologique, commerciale,
concurrentielle, etc.
Education Nationale - Direction gnrale de lenseignement suprieur. Glossaire. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.sup.adc.education.fr/bib/publ/guides/veille/glossair.htm>. Consult le 09.01.08.
Web
Le web est un service de lInternet.
- 31 -
Bibliographie / Webographie
- Bibliographie
Usuels
CACALY Serge (sous la dir. de). Dictionnaire de l'information. Paris : Armand Colin, 2004,
274p.
LAROUSSE. Dictionnaire Larousse. Paris : Larousse, 1997, 1776p.
Livre blanc
BALMISSE Gilles. Outils du KM, panorama, choix et mise en uvre. Knowledge Consult :
avril 2006.
Ouvrages
BAIROCH Paul. Victoires et dboires : histoire conomique et sociale du monde du XVIe
sicle nos jours. Paris : Gallimard, 1997, 662p.
CROZIER Michel. Lacteur et le systme : les contraintes de laction collective. Paris : Seuil,
1992, 500p.
DIRIBARNE Philippe. La logique de lhonneur : gestion des entreprises et traditions
nationales. Paris : Seuil, 1989, 280p.
DIENG Rose, Knowledge management : mthodes et outils pour la gestion des
connaissances. Paris : Dunod, 2005, 450p.
FERRARY Michel, PESQUEUX Yvon. Management de la connaissance : knowledge
management, apprentissage organisationnel et socit de la connaissance. Paris : Economica,
2006, 230p.
NONAKA Ikujiro. The knowledge creating company. IN Harvard, Business, Review on
Knowledge Management, 1998, 304p.
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime
gnration. Paris : Dunod, 2003, 477p.
Articles
BROUSTE Pierre, COTTE Dominique.
Management. Paris : Ourouk, mai 1999, n5.
Les
tablettes....dOurouk.
- 32 -
Le
Knowledge
entre processus
- Webographie
ECOLE DE BIBLIOTHECAIRES DOCUMENTALISTE. Knowledge Manager. [en ligne].
Disponible sur <http://ecolebibdoc.blogs.com/knowledge_manager/>. Consult le 01.02.08.
INDICATEUR.COM. Indicateur : management des connaissance, knowledge management,
gestion du savoir. [en ligne]. Disponible sur <http://www.indicateur.com/Doc/0405-km.asp>.
Consult le 30.10.07.
ZEKNOWLEDGE.COM. Knowledge management et gestion de la connaissance. [en ligne].
Disponible sur <http://www.zeknowledge.com/knowledge_management.htm>. Consult le
30.10.07.
BALMISSE Gilles. Le march des outils de KM. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.savoirsenreseau.com/2007/05/09/connaissances-et-competences-clarificationdes-concepts/>. Consult le 04.01.08.
BARTHES Jean-Paul A.. Capitalisation des connaissances et intelligence artificielle. [en
ligne]. Disponible sur <http://www.hds.utc.fr/~iiia/IIIA-public/IIIA-publications/IIIA-art97jpb/>. Consult le 30.10.07.
BATTISTI Michle. Compte-rendu. Journe dtudes Le management de lentreprise et des
connaissances dans lentreprise de demain. Paris : ADBS. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.adbs.fr/uploads/journees/617_fr.php>. Consult le 30.10.07.
- 33 -