Nomie GLORIEUX

Master 2 GIDE

Emilie MEUNIER

Knowledge Management

En quoi le Knowledge Management sinscrit-il

dans une stratgie dentreprise ?

Typologie des systmes dinformation,

Marie DESPRES-LONNET

Universit de Lille 3
UFR IDIST
Anne universitaire 2007-2008

Table des matires

INTRODUCTION__________________________________________________________ 3
I. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET LA BOITE A SURPRISE :
DEFINITIONS DU CONCEPT _______________________________________________ 4
I.1. METHODOLOGIE SUIVIE __________________________________________________ 4
I.2. QUEL EST LOBJET DU KNOWLEDGE MANAGEMENT ? ____________________________ 5
I.2.1. De la donne au savoir ______________________________________________ 5
I.2.2. Les dfinitions du Knowledge Management ______________________________ 7
I.2.3. Le Knowledge Management existe-t-il depuis toujours ? ____________________ 8
I.3. FREINS A LA COMPREHENSION DU KNOWLEDGE MANAGEMENT _____________________ 9
I.3.1. La partie invisible de liceberg ________________________________________ 9
I.3.2. Ce que nest pas le Knowledge Management ____________________________ 10
II. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT : UNE SOLUTION MIRACLE ? _________ 12
II.1. INTERDEPENDANCE ENTRE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET CULTURE DUN PAYS _____ 12
II.2. LES ENJEUX DU KNOWLEDGE MANAGEMENT _________________________________ 13
II.2.1. La spirale de la connaissance de Nonaka ______________________________ 13
II.2.2. Les avantages dune dmarche de Knowledge Management ________________ 14
II.3. CRITIQUES DU KNOWLEDGE MANAGEMENT __________________________________ 15
II.3.1. Principaux freins limplmentation du Knowledge Management ___________ 15
II.3.2. Obstacles la mise au point dune dmarche de Knowledge Management ____ 16
III.

POUR UNE MISE EN PLACE REUSSIE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT 18

III.1. DEUX DISCOURS EMPLOYES PAR LES CABINETS DAUDIT _______________________ 18

III.2. DES ETAPES RECURRENTES _____________________________________________ 19
III.2.1. Une mthodologie globale _________________________________________ 19
III.2.2. Des mthodologies spcifiques ______________________________________ 20
III.3. LA REUSSITE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT DEPEND DES INDIVIDUS _____________ 23
III.4. COMMENT CHOISIR SON OUTIL LOGICIEL ? _________________________________ 24
III.1. Caractristiques des outils ___________________________________________ 24
III.2. Les outils actuellement sur le march __________________________________ 25
CONCLUSION ___________________________________________________________ 28
LISTE DES SIGLES_______________________________________________________ 29
GLOSSAIRE _____________________________________________________________ 30
BIBLIOGRAPHIE / WEBOGRAPHIE _______________________________________ 32

-2-

Introduction

La sociologie des organisations et du travail sintresse la culture de lentreprise et

ses diffrents types de management. Elle dfinit une organisation comme une entit ayant des
missions accomplir sur le long terme. Elle sappuie pour cela sur une structure juridique et
une division des tches rparties au sein dune hirarchie. Elle repose sur un processus, un
ensemble de manires de faire, pour laborer son fonctionnement.
Michel CROZIER1, sociologue franais, dtermine quatre sources de pouvoir dans une
entreprise. Un salari dtient des connaissances prcises sur son activit, il sagit parfois
dune comptence rare. Cest un pouvoir li lexpertise dont une organisation ne peut se
passer, condition dtre entendu et reconnu par les collaborateurs. La matrise des relations
avec lenvironnement et des rgles formelles et la communication sont galement sources de
pouvoir. Les acteurs utilisant et matrisant ces rseaux deviennent des mdiateurs
incontournables.
Une organisation doit donc reprer ses communauts dacteurs. Elle doit faire merger
les rgles tacites, les modles de travail et les connaissances des individus pour que ceux-ci
soient mis la disposition de la stratgie de lentreprise. Le Knowledge Management est une
mthodologie qui sefforce didentifier ces connaissances expertes.

Lapparition du terme de Knowledge Management a entran la multiplication des

cabinets de consultants. Ce concept est devenu la mode, tout en associant des dfinitions
diverses et varies. Il est prsent auprs des entreprises comme une solution miracle.
Face lengouement suscit par ce terme, il nous faut dfinir son primtre avec
prcision, de mme que ses enjeux, ses limites, son cur daction et son environnement.
Le Knowledge Management prsente donc lindividu, acteur de lentreprise comme
une ressource aussi importance que les ressources financires. La formalisation des
connaissances des individus composant lentreprise est devenu un enjeu de pouvoir.

Cest dans cette direction que notre problmatique soriente.

En quoi le Knowledge Management sinscrit-il dans une stratgie dentreprise ?

Afin de rpondre cette problmatique, il convient tout dabord de dfinir le

Knowledge Management et lenvironnement dans lequel il volue. Les termes et concepts
auxquels il est li seront prsents afin de dlimiter notre champ daction.
Nous analyserons ensuite, les missions, enjeux et limites pour une entreprise qui
souhaite mettre en place une stratgie de Knowledge Management.
Enfin, nous dvelopperons, les diffrentes tapes mthodologiques pour la mise en
place dune dmarche de Knowledge Management. Nous tudierons diffrentes mthodes et
nous insisterons sur limportance de laccompagnement du changement pour les acteurs de
lentreprise. Nous prsenterons, pour finir, un rapide panel doutils de Knowledge
Management actuellement sur le march.

CROZIER Michel. Lacteur et le systme : les contraintes de laction collective. Paris : Seuil, 1992, 500p.

-3-

I.

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET LA BOITE A

SURPRISE : DEFINITIONS DU CONCEPT

La gestion des connaissances est une proccupation lointaine qui bnficie dun
engouement toujours plus important aujourdhui du fait de lessor dInternet, du papyboom et de lenvironnement concurrentiel des entreprises. Celles-ci sont de plus en plus
convaincues de lenjeu stratgique du Knowledge Management et des gains de productivit
qui peuvent en rsulter. Cependant, cela suppose de bien comprendre au pralable ce que
renferme ce concept aux multiples dfinitions.

I.1. Mthodologie suivie

La rdaction de notre synthse sappuie sur la mise en place dune mthodologie de
recherche documentaire. Tout dabord, nous avons dfini notre thme de recherche partir
douvrages de rfrence. Il sagit de recueillir des synonymes, des mots-cls qui seront autant
de pistes afin dapprofondir notre tude et de lorienter en consquence.
Ainsi, Serge CACALY, dans son ouvrage Dictionnaire de linformation2, dfinit le
management des connaissances comme la gestion organise, coordonne et oprationnelle
des savoirs et des savoir-faire individuels et collectifs dans les organisations. Le management
des connaissances ou Knowledge Management se distingue de la veille stratgique et de
l'intelligence conomique en ce qu'il s'intresse aux informations et aux connaissances
internes, mmes si celles-ci sont alimentes et enrichies par des apports externes. .
Nous avons pris soin de consulter chacune des rfrences recueillies et de les
slectionner selon diffrents critres.
Pour un site Internet, nous avons ainsi tudi lauteur du site (notorit, profession),
son actualit, les rfrences bibliographiques et webographiques en fin darticles, le lien avec
notre sujet et ladresse URL3 du site (.fr, .com, .org, .pdf). Nous avons pris de la distance vis-vis des sites commerciaux dentreprises qui mettent en valeur leurs outils documentaires et
des sites duniversits qui font la promotion de leurs formations sur la veille ou lintelligence
conomique.
Les documents papier ont rpondu aux mmes critres de slection que ceux en ligne
( lexception de ladresse URL). Toutefois, nous avons cart certains discours orients ou
commerciaux qui peuvent apparatre dans des articles de revues sappuyant sur la publicit
(par exemple Archimag).

2
3

CACALY Serge (sous la dir. de). Dictionnaire de l'information. Paris : Armand Colin, 2004, p.144-145.
URL : Uniform Resource Locator

-4-

I.2. Quel est lobjet du Knowledge Management ?

I.2.1. De la donne au savoir

Afin de dfinir prcisment ce que recouvre le Knowledge Management (ou gestion

des connaissances4), nous devons nous poser la question de ce quest une connaissance
au regard de termes adjacents (donne, information, connaissance explicite, connaissance
implicite, savoir). Nous pouvons distinguer une gradation entre ces diffrentes notions, de la
donne au savoir.
-

Donne

Les donnes sont des lments fournis hors contexte smantique et interprtables via
leur classement dans un systme de gestion de donnes. Michel FERRARY et Yvon
PESQUEUX, dans leur ouvrage Management de la connaissance : knowledge management,
apprentissage organisationnel et socit de la connaissance5, prcisent quil ny a pas
dintention ou de projet dans la donne, si ce nest celui de sa formalisation, elle peut tre
dordre qualitative ou quantitative.
-

Information

Michel FERRARY et Yvon PESQUEUX6 dfinissent linformation comme une

donne ou un ensemble de donnes articules de faon construire un message qui fasse
sens. . Elle est donc associe un contexte et est porteuse dun sens particulier. A linverse
de la donne, elle est le produit dune construction et rsulte dune intention de lutilisateur.
Elle implique un metteur et un rcepteur qui elle fait sens et son support est duplicable
(feuille, Cdrom, monument, objet, etc.).
En tant que produit fini, linformation peut malgr tout faire lobjet dun processus de
transformation, cest--dire intgrer une chane de traitement (statistiques, rdaction dun
article de presse, etc.).
-

Connaissance

La connaissance est une dmarche intellectuelle qui vise aborder des phnomnes
dans le but de les comprendre, de les prvoir, de les capitaliser ou de les reproduire. Elle est
une prise de recul personnelle ou collective par rapport linformation. Elle nest donc pas
ponctuelle mais en construction permanente, durable et diffuse (pas forcment identifiable sur
un support dfini). On comprend alors que linformation peut tre facilement capitalise et
transporte dans des documents (sous forme explicite), alors que la connaissance est une
dmarche humaine, donc subjective.

Les termes en gras sont dfinis au sein du glossaire p.31.

FERRARY Michel, PESQUEUX Yvon. Management de la connaissance : knowledge management,
apprentissage organisationnel et socit de la connaissance. Paris : Economica, 2006, p.15.
6
Ibid p.16-18.
5

-5-

Nous pouvons recenser trois types de connaissances dans une entreprise, qui vont
intresser le Knowledge Manager7 :
Connaissances stratgiques : clients, fournisseurs, concurrents ;
Connaissances mtiers : comptences et savoirs faire ;
Connaissances oprationnelles : savoirs et expriences.
La gestion des connaissances distingue deux grands types de connaissances,
conformment aux apports de la psychologie cognitive. Ikujiro NONAKA, rfrence
incontournable du Knowledge Management, a particip la popularisation des concepts de
connaissances tacites et connaissances explicites8 :
La connaissance tacite est personnelle, elle regroupe des comptences innes ou
acquises, le savoir-faire et lexprience de lindividu. Elle est gnralement difficile
formaliser et communiquer ;
La connaissance explicite peut tre clairement articule sur un support et est donc plus
facilement transfrable ( lcrit comme loral) et partage par une communaut.
De nos jours, le niveau de connaissances gnrales a considrablement augment,
linformation ne suffit plus produire de linnovation. Les mthodes se sont complexifies.
Paul BAIROCH, conomiste et spcialiste de lhistoire conomique du monde, resitue la
place des connaissances dans une stratgie de linnovation (lors de la rvolution industrielle
du 19e sicle) dans Victoires et dboires : histoire conomique et sociale du monde du XVIe
sicle nos jours9. Le 19e sicle est davantage une socit de linformation que le 20e sicle
car le fait de capter une information suffit presque la reproduire.
-

Savoir

La frontire entre les termes Connaissance et Savoir est peu aise. Alors que la
langue franaise distingue ces deux notions, les anglo-saxons utilisent un mot unique
Knowledge . Jean-Yves PRAX, dans Le manuel du Knowledge Management : une
approche de deuxime gnration, dfinit le savoir comme un su, quelque chose dacquis.
Cette singularit du mot indique une certaine prennit, une appropriation qui nest pas sense
soublier ou se perdre, il y a dans le savoir de la certitude et du dfinitif 10.
Ainsi le savoir peut aussi bien faire rfrence au savoir-faire (know-how) ou au savoirtre des individus. Le premier sapparente la notion de comptence, il sagit de lexprience,
des connaissances pratiques mobilises pour raliser une activit. Le second fait rfrence
un comportement, une conduite ou une habilet approprie lemploi telles que linitiative,
lesprit critique, lautonomie, etc.

INDICATEUR.COM. Indicateur : management des connaissance, knowledge management, gestion du savoir.

[en ligne]. Disponible sur <http://www.indicateur.com/Doc/0405-km.asp>. Consult le 30.10.07.
8
NONAKA Ikujiro. The knowledge creating company. IN Harvard, Business, Review on Knowledge
Management, 1998, 304p.
9
BAIROCH Paul. Victoires et dboires : histoire conomique et sociale du monde du XVIe sicle nos jours.
Paris : Gallimard, 1997, 662p.
10
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris :
Dunod, 2003, p.64-67.

-6-

En rsum, voici un schma ralis par Gilles BALMISSE11, Directeur associ au

cabinet de consultants Knowledge Consult, qui nous permet dapprhender clairement et
simplement ces diffrentes notions :
Connaissance
Information assimile pour raliser une action

Information
Donne mise en contexte

Donne
Elment brut en dehors de tout contexte

I.2.2. Les dfinitions du Knowledge Management

Selon Pierre BROUSTE et Dominique COTTE, consultants et fondateurs de la socit

OUROUK, le Knowledge Management peut se dfinir comme llaboration, le partage, la
diffusion des savoir-faire collectifs propres lentreprise 12.
Il sagit ici dutiliser lensemble des connaissances (explicites et tacites) de lentreprise
afin de se diffrencier, dobtenir un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents. Ces
savoirs doivent galement tre modliss, systmatiss et transmis en interne et auprs des
nouveaux venus pour pouvoir constituer la valeur ajoute de lentreprise. Cette dfinition est
proche de celle anglo-saxonne qui dfinit le Knowledge Management comme la cration de
valeur ajoute partir de la mobilisation des actifs immatriels. et qui est plus porteur de
gains de productivit court terme.
Le Knowledge Management sappuie sur des outils informatiques (portails
dentreprise, outils de travail collaboratif, Intranet, outils de gestion de projet, etc.) mais pas
seulement. Il suppose galement ladhsion des ressources humaines de lentreprise qui
possdent la connaissance tudie.

11

BALMISSE Gilles. Le march des outils de KM. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.savoirsenreseau.com/2007/05/09/connaissances-et-competences-clarification-des-concepts/>.
Consult le 04.01.08.
12
BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk,
mai 1999, n5.

-7-

Partant du constat que le Knowledge Management est un concept complexe, Jean-Yves

PRAX propose diffrentes dfinitions du concept selon quatre points de vue13 :
Dfinition utilitaire :
Elle dfinit le Knowledge Management comme une solution la surabondance
dinformations caractristique du Web. Il permet ainsi de fournir une rponse personnalise et
pertinente en temps voulu, sans que la demande nait t clairement explicite (rponse une
demande tacite).
Dfinition oprationnelle :
Il sagit de combiner les savoirs et savoir-faire dans les process, produits,
organisations, pour crer de la valeur . En dautres termes, lamlioration de la performance
dune entreprise passe par lassociation de savoirs (explicites et diffusables) et de savoir-faire
(tacites et non-diffusables).
-

Dfinition fonctionnelle :
Cest la dfinition la plus rpandue qui consiste dcrire le Knowledge Management
travers le cycle de vie de la connaissance (formalisation, validation, diffusion, etc.) et des
dispositifs ncessaires sa mise en uvre (travail collaboration, gestion de projet, GED14,
etc.). Selon Jean-Yves PRAX, cette dfinition est limite car elle prcise comment faire du
Knowledge Management et non ce que cest et pourquoi en faire.
-

Dfinition conomique :
Il sagit de valoriser le capital intellectuel de lentreprise, cest--dire lensemble des
savoirs et des savoir-faire, dexploiter les comptences dj prsentes, en vue damliorer sa
productivit.
-

I.2.3. Le Knowledge Management existe-t-il depuis toujours ?15

La notion de Knowledge Management apparat aux Etats-Unis la fin des annes 80

au sein de journaux spcialiss tel que Harvard Business Review avant de gagner la presse
grand public dans les annes 90. Or, nous souhaitons nous interroger ici sur le Knowledge
Management, en tant que concept innovant. Force est de constater que lorganisation des
connaissances pour mieux les transmettre est une proccupation constante et un sujet qui a
toujours t abord.
Ainsi, durant le sicle des Lumires, DIDEROT a consacr une partie de
lEncyclopdie aux mtiers. Il souhaitait par l mme lutter contre lobscurantisme en
diffusant les connaissances. Il a donc mis par crit et formalis les tours de main et les savoirfaire (illustrs de gravures) des fabricants et des artisans.
A la fin du 19e sicle, lOST16 de TAYLOR visait optimiser les connaissances de
lentreprise afin daugmenter la productivit. Il sagissait de dcomposer les processus en
tches simples et de mesurer lactivit en temps. Il a donc mener une rflexion sur la rdaction
13

PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris :
Dunod, 2003, p.22-24.
14
GED : Gestion lectronique des Documents
15
BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk,
mai 1999, n5.
16
OST : Organisation Scientifique du Travail

-8-

de guides dans la ralisation des tches (approche mcaniste et rductrice) de faon ce que
les ouvriers ne soient plus que de simples excutants.
Suite la Seconde Guerre Mondiale et laugmentation des dfaut sur les produits,
apparat la Dmarche Qualit premire version. Celle-ci passe par la formalisation des
pratiques afin dharmoniser les procdures prsentes au sein de lentreprise. Les notions de
Qualit totale et de Management par la Qualit Totale apparaissent par la suite.
Dans les annes 70, les techniques documentaires en entreprise (bibliothconomie)
naissent de la ncessit de matriser lexplosion documentaire. Il sagit de collecter, traiter,
stocker et diffuser linformation partir de mthodes et doutils de gestion de linformation.
Paralllement, les entreprises se proccupent de prenniser leur mmoire (mmoire
dentreprise).
Les notions de veille technologique et dintelligence conomique apparaissent ensuite
dans les annes 80. Il sagit de mobiliser les ressources externes et internes de lentreprise
pour lui permettre dagir en consquent.
Ainsi comme le prcisent Pierre BROUSTE et Dominique COTTE, les
problmatiques mettant dune manire ou dune autre, linformation ou la connaissance au
centre des proccupations du management des organisations, sont tout sauf rcentes .

I.3. Freins la comprhension du Knowledge Management

I.3.1. La partie invisible de liceberg

La comprhension du Knowledge Management est peu aise car elle fait appel des
mthodes, concepts difficilement perceptibles. La mtaphore de liceberg met en exergue les
connaissances dtenues dans lorganisation : elle distingue la partie immerge de ces
connaissances (dominante mais peu visible) de la partie merge (secondaire mais visible) de
liceberg. La premire correspondant au Knowledge Management. Toutefois ces deux parties
sont interdpendantes, elles nexistent pas lune sans lautre. Pour penser la partie la moins
visible, la partie merge doit exister et ce, de faon ordonne.
A prsent, nous pouvons nous interroger sur le contenu de la partie la moins visible de
liceberg. De quoi sagit-il ? Sur quoi repose-t-elle ? Nous lavons dtaille (liste nonexhaustive) ci-aprs en catgories :
Les processus : savoir-faire, tours de mains, trucs et astuces transmis grce au tutorat,
au compagnonnage ;
La gestion de linformation : informations orales, changes informels recueillis lors de
runions, grce au storytelling, sur des forums ou des blogs ;
Lexpertise : expriences contenues au sein de livres de connaissances, de blogs ;
La formation : micro-formations ralises par le biais de squences multimdia ou de
foires aux questions ;
La mmoire : mmoires individuelles, parcours personnels contenus au sein de rcits
de vie, de films ;
La communication, le lien social : relations sociales, groupes visibles grce au
storytelling ou la machine caf .

-9-

Ainsi, le Knowledge Management renferme de nombreuses notions, elles sont

omniprsentes et gnrent une quantit importante de connaissances. Il sagit prsent de les
reprer et de les capter.

I.3.2. Ce que nest pas le Knowledge Management

Il est galement possible de dfinir le Knowledge Management par ce quil nest pas
ou ne traite pas. Ce concept, pourtant singulier, est rgulirement crois dautres, qui en
rendent sa comprhension confuse.
Le Knowledge Management ne vise pas la connaissance de lenvironnement de
lentreprise ou les modles stratgiques de dveloppement 17 comme le prcise Pierre
BROUSTE et Dominique COTTE. Ces fonctions sont assures par la veille stratgique ou
lIntelligence Economique (IE).
Veille stratgique et Knowledge Management sont toutefois lis car le fait de confier
une tche de veille de lentreprise un individu demande ce quil ait une connaissance
experte du domaine. Pour constituer une veille, il est ncessaire davoir reprer les experts au
pralable et donc de cartographier les connaissances au sein du rseau humain. De mme, la
veille, lIE et le Knowledge Management sont imbriqus. La veille est le plus petit ensemble,
elle permet la collecte et lanalyse de linformation, lIE englobe la veille, la rflexion
stratgique, la communication de linformation et sa protection. Enfin, le Knowledge
Management, dernier ensemble, capitalise les expriences et talonne les pratiques
informationnelles, organisationnelles, etc.18. Ce dernier est donc la synthse de ce quune
entreprise peut grer en matire dinformation ou de savoir sur son environnement.
Le Knowledge Management ne vise pas la prservation dun patrimoine dtenu par
lentreprise, cela est assur par la mmoire dentreprise. Celle-ci inclus les archives, le pass
technique, financier et lgal du groupe, et donne par l-mme une image de son histoire. De
plus, la mmoire dentreprise ne vise pas la rutilisation des informations recueillies. A
linverse du Knowledge Management, le patrimoine freine parfois le dveloppement de
lentreprise.
Le Knowledge Management ne vise pas le dveloppement de logiciels permettant aux
ordinateurs dassurer des fonctions normalement attribues lintelligence humaine
(raisonnement, modlisation, apprentissage, etc.), ces fonctions sont assures par
lIntelligence Artificielle (IA).
Cependant, le Knowledge Management peut faire appel aux techniques dveloppes en
IA car elles permettent la manipulation des connaissances. Comme le souligne Jean-Paul
BARTHES, dans Capitalisation des connaissances et intelligence artificielle, ces
techniques [IA] sont des composantes indispensables la constitution de systmes de
capitalisation capables de distribuer et d'expliquer les connaissances qu'ils contiennent 19.

17

BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk,
mai 1999, n5.
18
ZEKNOWLEDGE.COM. Knowledge management et gestion de la connaissance. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.zeknowledge.com/knowledge_management.htm>. Consult le 30.10.07.
19
BARTHES Jean-Paul A.. Capitalisation des connaissances et intelligence artificielle. [en ligne]. Disponible
sur <http://www.hds.utc.fr/~iiia/IIIA-public/IIIA-publications/IIIA-art97-jpb/>. Consult le 30.10.07.

- 10 -

Knowledge Management et IA ne sont donc lis, le premier sappuyant sur des techniques
dveloppes par le second.
Au-del des effets de mode, nous avons pu dfinir la notion complexe de Knowledge
Management. Il sagit dune part, de mieux cerner ce concept (dfinitions, origine) et dautre
part, de le confronter dautres notions lies afin den approfondir son environnement
smantique. A prsent, il convient de dfinir les enjeux du concept.

- 11 -

II.

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT : UNE SOLUTION

MIRACLE ?

Il sagit ici de sinterroger sur les apports du Knowledge Management pour une
entreprise : A quel(s) besoin(s) rpond-t-il ? Quel(s) bnfice(s) lentreprise peut-elle en
retirer ? Nous dveloppons ci-aprs les enjeux du Knowledge Management ainsi que les
critiques et illusions associes la mthode.

II.1. Interdpendance entre Knowledge Management et culture dun pays

Le Knowledge Management ncessite limplication et ladhsion de lensemble des
acteurs de lentreprise afin de conserver, transmettre et dvelopper les connaissances. En
effet, ce sont les individus qui sont au centre de la cration de valeur et qui dtiennent les cls
du succs dun tel projet. La gestion des savoirs et des savoir-faire de lentreprise nest donc
pas universelle, elle dpend fortement de la culture du pays dans lequel elle est pratique.
Si lon veut motiver les individus partager leurs connaissances, il est important de
prendre en compte des facteurs culturels et humains et non pas uniquement des outils et des
procdures. Nous pouvons dfinir la culture comme lensemble des valeurs, des normes,
des us et coutumes propres une socit et qui vont influencer la personnalit de lindividu.
Philippe DIRIBARNE, Directeur de recherche au CNRS20, a men de nombreuses
tudes sur ce sujet, notamment en France, aux Pays-Bas et aux Etats-Unis. Dans son ouvrage
La logique de lhonneur : gestion des entreprises et traditions nationales21, il a slectionn
trois entreprises implantes au sein des trois pays cits prcdemment et possdant un profil
similaire (taille, secteur dactivit). Il a ainsi mis en exergue les variations entre chacune de
ces entreprises aux cultures bien distinctes.
Les rsultats de son tude montrent que lon ne peut pas diriger une entreprise sans
tenir compte de la culture du pays. Ainsi, le modle managrial amricain correspond aux
Etats-Unis et est inadquat en France et inversement. Le sens des responsabilits, les modes
dvaluation, le sens du devoir et les mthodes de sanction sont propres chaque pays.
Pour illustration, en France, chaque salari interprte ses responsabilits, il se donne
ses propres devoirs. La hirarchie impose des rgles, les salaris en prennent certaines et en
laissent dautres. Le salari franais a un rapport affectif au travail et un sens du devoir trs
lev. En effet, il refuse dtre surveill car cela quivaut mettre en doute ses capacits pour
le poste. Philippe DIRIBARNE montre que la culture dentreprise en France est lie la
tradition du pays (ancienne Monarchie et sens de lhonneur vis--vis de son rang lev).
La mise en place dun projet de Knowledge Management doit donc sadapter la
culture de lentreprise (elle-mme lie celle du pays). Plus concrtement, Jean-Paul
BARTHES nous renseigne sur le rapport des individus la connaissance au Japon, aux EtatsUnis et en Europe22. Au Japon, les connaissances sont discutes de faon consensuelle et sont
20

CNRS : Centre National de la Recherche Scientifique

DIRIBARNE Philippe. La logique de lhonneur : gestion des entreprises et traditions nationales. Paris :
Seuil, 1989, 280p.
22
BARTHES Jean-Paul A.. Capitalisation des connaissances et intelligence artificielle. [en ligne]. Disponible
sur <http://www.hds.utc.fr/~iiia/IIIA-public/IIIA-publications/IIIA-art97-jpb/>. Consult le 30.10.07.
21

- 12 -

conserves collectivement par les employs sous forme implicite. Aux Etats-Unis,
linformatique est une composante essentielle de la gestion des connaissances. Enfin, en
Europe et en France en particulier, laspect informatique est moins important quaux EtatsUnis et la dmarche se situe encore au niveau Recherche et Dveloppement.
Ainsi, nous avons pu voir que la mise en place dun projet de Knowledge Management
est fortement dpendante de la culture du pays. Chaque individu a un rapport au savoir qui lui
est propre, il est donc ncessaire de le prendre en compte afin de faciliter le recueil et la
diffusion des connaissances.

II.2. Les enjeux du Knowledge Management

II.2.1. La spirale de la connaissance de Nonaka

Aussi appele le cercle vertueux de la connaissance, la spirale de la connaissance

dIkujiro NONAKA23 permet lentreprise de crer la connaissance sans interruption et de
manire dynamique. La cration de connaissances est donc prsente comme un processus
continu entre les connaissances tacites et les connaissances explicites.

Connaissances
tacites

Connaissances
tacites

Connaissances
tacites

Socialisation

Externationalisation

Connaissances
explicites

Connaissances
tacites

Internationalisation

Combinaison

Connaissances
explicites

Connaissances
explicites

Connaissances
explicites

Les quatre modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres au
sein de la spirale, chacun a son importance et permet lautre dexister :
la socialisation correspond au partage de la connaissance par observation,
imitation, exprience partage (exemple : apprentissage) ;
l externationalisation est la phase qui permet de communiquer la connaissance au
sein de lentreprise (exemple : formation) ;
la combinaison permet de combiner, dtablir des liens entre diffrentes ressources
issues de la connaissance explicite. Laboutissement dun projet, dun produit
correspond la mise en pratique de cette phase ;
l internationalisation correspond la connaissance explicite de base de
lindividu. Elle est intgre et devient active pour lensemble de lentreprise.

23

NONAKA Ikujiro. The knowledge creating company. IN Harvard, Business, Review on Knowledge
Management, 1998, 304p.

- 13 -

Ce modle nous informe sur la manire dont lentreprise sorganise pour crer de la
valeur. Nous pouvons toutefois considrer certains cas o le transfert des connaissances ne
suit pas le mme cheminement. Ainsi en chirurgie, le transfert des connaissances seffectue
uniquement par internationalisation si lon considre quil nest possible que par
compagnonnage. Ce schma est donc considrer avec distance.
II.2.2. Les avantages dune dmarche de Knowledge Management24

Les enjeux dune dmarche de Knowledge Management concernent quatre aspects

majeurs que nous dveloppons ci-aprs point par point.
-

Optimisation de la production / Augmentation de la productivit

Selon Jean-Yves PRAX, de nombreuses entreprises dclarent utiliser au maximum

leur processus de production, si bien quil faudrait investir des sommes trs importantes pour
un accroissement de la productivit. Elles concdent cependant quune meilleure utilisation
des connaissances prsentes au sein de leur entreprise serait une source considrable de
productivit.
Une dmarche de Knowledge Management peut ainsi viter de reproduire des erreurs
dj commises, elle permet le transfert de lexprience dun individu un autre.
Gnralement, lacquisition de lexprience seffectue de la manire suivante : une quipe
effectue une tche ou rsout un problme, elle obtient un rsultat positif ou ngatif, et en tire
un enseignement pour la fois suivante. Cependant, comment ragirait une autre quipe face
la mme tche ? Comment agirait cette mme quipe dans un contexte diffrent ? L est toute
la problmatique du transfert de connaissances. Il faut inciter les acteurs capitaliser sur le
projet afin que lindividu rencontrant le mme type de tche lavenir puisse y trouver toute
la documentation sa disposition.
-

Aide la dcision

Le processus de dcision de lentreprise est complexe, il ny a pas de vraie rponse au

problme pos. Lindividu va sappuyer sur un ensemble dinformations (diffrentes, issues
de points de vue plus ou moins loigns et parfois contradictoires) qui va aider la prise de
dcision. Les alternatives et les consquences de chacune des dcisions prises ne sont pas
forcment connues, une mme cause peut engendrer des effets diffrents. Lide nest donc
pas de prendre la bonne dcision mais le bon chemin pour y arriver.
Le Knowledge Management peut donc aider la prise de dcision par lchange de
multiple sources dinformation et de points de vue, par lcoute du client et par lanticipation
des besoins .
-

Valorisation des comptences des individus

Au sein dune entreprise, nous pouvons distinguer diffrents types de comptences

dtenues par les individus :
comptences courantes vs uniques ;
24

PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris :
Dunod, 2003, p.147-209.

- 14 -

comptences qui sacquirent facilement vs celles qui ncessitent des annes

dexpriences ou de formations ;
comptences qui sont valorisantes et dautres moins.
Lentreprise doit avoir la meilleure connaissance possible de ses comptences et
notamment de celles rares et prcieuses. Elles lui permettent dobtenir une meilleure visibilit
concernant le recrutement, la formation et les orientations stratgiques, de mettre en place une
meilleure politique de motivation et de reconnaissance des personnes (la personne au bon
poste) et davoir un accs plus ais aux experts (cartographie des experts). Il ne sagira pas de
dresser un rfrentiel ou une grille dvaluation pour allier comptence et performance de
lentreprise. Ces deux lments, comptences et performance, sont complexes. Le premier
nappartient pas lentreprise mais lindividu lui-mme quil met disposition en change
dun salaire. Le second implique une combinaison de facteurs tels que la motivation, la
reconnaissance, le salaire, etc.
-

Soutien linnovation

Enfin, le Knowledge Management favorise linnovation. Ce terme nest pas

confondre avec celui de crativit. Une entreprise peut avoir une ide toutes les dix secondes
sans tre pour autant innovante. Linnovation implique la mise sur le march russie dun
produit nouveau ou dune prestation qui lui donne un avantage stratgique. Il est n de la
rencontre du progrs technique et du progrs social, lun ne va pas sans lautre.
La mise en place dune dmarche de Knowledge Management cre un environnement
propice lmergence dides nouvelles, leur capture, leur validation et leur
transformation en innovation.
Par consquent, nous avons pu dmontrer les principaux apports (innovation, aide la
dcision, productivit, valorisation des comptences du personnel) du Knowledge
Management pour une entreprise. Il existe toutefois des obstacles la ralisation dune telle
dmarche.

II.3. Critiques du Knowledge Management

Cependant, suite ce tableau logieux du Knowledge Management, il convient de
modrer nos propos et den dvelopper ses limites. Elles peuvent apparatre en amont dune
dmarche de Knowledge Management (freins sa mise en place) ou porter sur son contenu.

II.3.1. Principaux freins limplmentation du Knowledge Management

Dans son ouvrage intitul, Le manuel du Knowledge Management : une approche de

deuxime gnration25, Jean-Yves PRAX dcrit les principaux freins lis limplmentation
du Knowledge Management, ces donnes sont issues dune enqute franaise mene en
200026.
25

PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris :
Dunod, 2003, p.28-39.
26
Enqute mene par Arthur Andersen, Valoris et Trivium, avec 750 entreprises interroges, et seulement 72
rponses.

- 15 -

Freins limplmentation
du Knowledge Management
Faible comprhension des concepts et
bnfices du Knowledge Management,
communication insuffisante.
Manque de temps
Manque de soutien et de conviction de la
Direction gnrale
Difficult de changer la culture de
lentreprise
Trop de projets en cours

Taux de rpondants (%)

55%
47%
34%
34%
29%

Nous pouvons tout dabord noter que ce concept est victime de son effet de mode et de
ses multiples emplois qui le rendent peu clairs. Ainsi, 55% des entreprises ayant rpondus
voquent une faible comprhension des concepts et bnfices du Knowledge Management,
qui comprend galement une communication insuffisante autour du concept.
Par ailleurs, lun des freins le plus souvent invoqu est celui du manque de temps
(pour 44% des rpondants). Cependant, cette rponse est un faux problme qui dmontre que
les proccupations du Knowledge Management ne sont pas une priorit car on trouve toujours
le temps de faire ce qui est important et ce que lon a envie de faire , comme le prcise
Jean-Yves PRAX.
Cette dmarche seffectue sur le long terme, elle est coteuse en temps et ncessite
limplication de lensemble du personnel. Cest pourquoi, elle doit tre impulse de la
Direction. 34% des entreprises dplorent ainsi un manque de soutien et de conviction de la
Direction gnrale.
34% galement des rpondant voquent la difficult de changer la culture de
lentreprise. Comme nous avons pu le voir prcdemment (cf. II.1.), les individus sont
empreints de la culture de leur entreprise, elle-mme issue de la culture du pays. Une
dmarche de Knowledge Mangement doit sadapter aux valeurs, coutumes, pratiques en uvre
au sein du groupe pour pouvoir tre comprise et adopte.
Enfin, un ordre de priorit dans la mise en place des diffrents projets de lentreprise
doit tre dfini. Il faut tre convaincu des rsultats apports par la dmarche de Knowledge
Mangement au risque de se heurter un nombre lev de projets en cours. 29% des
rpondants dclarent ainsi avoir trop de projets en cours pour pouvoir initier une telle
dmarche.

II.3.2. Obstacles la mise au point dune dmarche de Knowledge

Management

Nous pouvons citer plusieurs difficults lies la mise en uvre dune dmarche de
Knowledge Management. Ainsi, comme le prcise Pierre BROUSTE et Dominique COTTE27,
linformation ou la connaissance est peu formalisable. En effet, une partie dun mtier ne
sapprend pas par crit ou lcole mais ce sont des connaissances qui doivent tre transmises
27

BROUSTE Pierre, COTTE Dominique. Les tablettes....dOurouk. Le Knowledge Management. Paris : Ourouk,
mai 1999, n5.

- 16 -

 sur le tas . La procdure est l mais le geste, le tour de main manque. Ceci est encore plus
probant au sein des mtiers artisanaux pour lesquels la pratique gestuelle, les savoirs
informels sont considrables. Il est important de dvelopper le compagnonnage sur le terrain.
Il nest donc pas possible et souhaitable que tous les savoirs soient modlisables et
formalisables sous forme de procdures fixes.
Par ailleurs, nous pouvons ajouter que la formalisation des savoirs peut paralyser
linnovation. La cration doit se dpartir de schmas ou de modles prconus, il faut au
contraire se laisser surprendre par des vnements qui suscitent la curiosit, linterrogation,
et le dsir de connaissance . Prenons lexemple dun Directeur artistique dune agence de
publicit. Il doit proposer des maquettes pour la prochaine campagne publicitaire dun client.
Ses ides sont nes de ses recherches, lectures, visites mais en aucun cas de procdures,
formalismes fixs lavance lui disant quoi faire et comment. Cet exemple, bien quvident
dans le milieu artistique, peut sappliquer tous les mtiers.
Enfin, nous pouvons nous demander jusquo peut rellement se transmettre
lexprience. Par dfinition, elle est personnelle, propre un individu et acquise aprs une
longue pratique. Dans certains cas, on a beau savoir quelles sont ou quelles peuvent tre les
consquences de ses actes, seule la ritration personnelle de lexprience joue un rle
vritable denseignement , comme le prcise les consultants dOurouk. La parole ne suffit
pas toujours convaincre, les individus ont besoin dacqurir leur propre exprience, de faire
des erreurs, qui seront galement sources denseignement. Ainsi, tout formaliser ne permet
pas de garantir le suivi exact des crits.

Pour conclure, nous avons pu citer quelques uns des principaux obstacles lis une
dmarche de Knowledge Management. Limplication ncessaire des salaris de lentreprise au
cours de ce projet sera dveloppe ci-aprs (cf. III.3.). A prsent, nous pouvons nous
demander comment mettre en place un projet de Knowledge Management et les tapes
suivre afin de garantir sa russite.

- 17 -

III.

POUR UNE MISE EN PLACE REUSSIE DU KNOWLEDGE

MANAGEMENT

III.1. Deux discours employs par les cabinets daudit

Nous venons de dfinir ce quest le Knowledge Management travers ce quil nest ou
ne traite pas. Les enjeux et limites relevs montrent lintrt de mettre en place une
mthodologie propre au concept. Celle-ci se mne travers diffrentes tapes rcurrentes
aboutissant au choix dun outil, sans omettre le suivi et laccompagnement du changement
quil induit auprs des salaris de lentreprise.
Une entreprise souhaite dvelopper une mthodologie de Knowledge Management afin
de capitaliser et de valoriser les connaissances de ses salaris. Elle fait pour cela appel des
cabinets de prestations spcialiss dans le Knowledge Management. Deux tendances
sopposent sur la mthode appliquer sur le terrain.
La premire tendance concerne une gestion des connaissances globale. Elle est
domine par les processus et les technologies. Elle rpond des attentes de productivit. Cette
tendance appele stratgie de codification , est reproduite et duplique dans tous les
environnements. La mthode consistant analyser le march, le benchmarking et effectuer
des entretiens, est construite de manire globale et sapplique un contexte particulier. Elle
est constitue de standards et de normes appuys de technologies pour tenter de rpondre aux
besoins dune entreprise particulire. Linformation est normalise et codifie afin de
transmettre laide des TIC28 un cadre normatif et structur. Les prestations sont donc
reproductibles et construites sur des modles ou cas rencontrs dans dautres contextes.
La seconde tendance est adapte au contexte dans lequel lentreprise fait appel un
prestataire. Cette tendance appele stratgie de personnalisation , sintresse aux
connaissances des individus composant lentreprise. Cette mthode essaie de faire merger les
connaissances implicites et la manire dont elles sont transmises et partages entre chacun des
individus. Elle sapplique comprendre comment les informations sont changes et cres.
Elle sappuie sur lexpertise et lexprience afin de faire merger les savoirs et savoir-faire. La
stratgie de personnalisation rpond des objectifs dinnovation en sollicitant lchange
individuel et personnalis dinformations entre les individus. Pour cette mthode, les
technologies servent uniquement communiquer et favoriser les changes.
Une entreprise qui souhaite mettre en place une solution de Knowledge Management
doit donc prendre en compte lors du choix de son prestataire, de la mthodologie en vigueur
dans son cabinet. La slection du prestataire doit se faire en conformit avec les objectifs et la
politique de Knowledge Management choisie.

28

TIC : Technologies de lInformation et de la Communication

- 18 -

III.2. Des tapes rcurrentes

III.2.1. Une mthodologie globale

Le Knowledge Management est constitu dun ensemble de mthodes et techniques

choisi par une entreprise dans le but de valoriser et de partager les connaissances et les savoirs
de ses salaris. Une entreprise doit donc choisir la mthode et les outils adapts ses besoins
et aux objectifs quelle sest fixe pour capitaliser ses connaissances.
Une mthode est une manire ordonne de mener quelque chose, ou un ensemble
ordonn de rgles, dtapes permettant de parvenir un rsultat. Une mthode est une
dmarche rationnelle de lesprit pour arriver la connaissance ou la dmonstration dune
vrit 29. Des mthodes spcifiques au Knowledge Management ont t crs et dautres sont
adaptes afin daider la capitalisation des connaissances.
Une entreprise, dans un processus de Knowledge Management, doit donc se fixer des
objectifs afin de choisir la meilleure mthode. Elle permet tout au long du projet de
capitalisation des connaissances de dfinir les processus de collecte, de transmission, de
diffusion et de dterminer les tches et rles de chacun des salaris de lentreprise. Elle est
ainsi en adquation avec la stratgie de lentreprise.
Une mthode de Knowledge Management doit tre en adquation avec le terrain.
Avant de la dterminer, il faut donc simmerger dans lentreprise et son fonctionnement car
les connaissances quelle contient sont vastes et diffuses.
Les tapes rcurrentes dans une dmarche de Knowledge Management sont :
- le choix de la mthode en fonction des besoins ;
- la dfinition de la dmarche de Knowledge Management et lvaluation des
changements mettre en uvre ;
- la mise en place de la dmarche de Knowledge Management.
Ces grandes tapes permettent de reprer les connaissances expertes et de modliser
les savoirs individuels. Les procdures de restitution sont dfinies en fonction des
connaissances collectes et des objectifs stratgiques de lentreprise. La diffusion et donc
lappropriation des connaissances se feront plus facilement. Les outils de formalisation et les
supports informatiques sont utiliss pour le traitement et la gestion des connaissances.
Ces tapes rcurrentes sont essentielles pour mener bien une mthode de Knowledge
Management de manire gnrale. Des mthodes ont toutefois t cres afin de rpondre
un besoin spcifique. Nous allons donc nous attacher en dcrire quelques unes. Certaines
peuvent tre reprises, amliores, croises ou adaptes un nouveau contexte.

29

LAROUSSE. Dictionnaire Larousse. Paris : Larousse, 1997, 1776p.

- 19 -

III.2.2. Des mthodologies spcifiques30

Nous allons dcrire cinq mthodes de Knowledge Management qui ont t cres
pour un besoin spcifique. Elles sont les suivantes :
- Retour dEXprience (REX) ;
- Methodology for Knowledge Sytem Management (MKSM);
- CYcle de vie et de la Gestion des Mtiers et Applications (CYGMA) ;
- Knowledge And Learning in Action Mapping (KALAM);
- Storytelling.
Ces mthodes ont t classifies par Jean-Yves PRAX dans Le manuel du Knowledge
Management31. Nous commencerons par expliciter deux mthodes de capitalisation (REX et
CYGMA), puis nous dcrirons deux mthodes de modlisation du systme de connaissances
de lentreprise (MKSM et KALAM). Pour finir, nous voquerons une mthode de reprage de
la connaissance tacite, le storytelling.
Les mthodes de capitalisation REX et CYGMA sont identifies comme telles par
Jean-Yves PRAX car elles partent du terrain pour tendre vers une abstraction de la
connaissance.
REX est un retour dexprience capitalis lors du dmarrage du racteur SuperPhnix
et des travaux de Recherche et Dveloppement au CEA32 sur les racteurs. Cette mthode est
utilise essentiellement dans les domaines de conception aronautique, la lutte sous marine ou
encore la signalisation SNCF. Elle fonctionne sur le principe dextraction dlments de
connaissances dans un domaine prcis afin d'tre restitues et valorises auprs des acteurs de
l'entreprise.
REX repose sur une mthodologie permettant la formalisation de lexprience et sur
un logiciel de gestion des connaissances. Elle comprend onze tapes depuis la modlisation
jusqu la diffusion de lexprience recueillie grce des entretiens, des interviews et
lanalyse de documents (standards, procdures, codes). Le domaine est modlis afin de
comprendre le vocabulaire et les points de vues. Des procdures sont ensuite mises en place
pour alimenter, voluer et exploiter le systme. Les connaissances sont modlises par des
fiches dElment de Connaissance (EC). Celles-ci sont de diffrents types comme les fiches
de comptences, les fiches doutils, etc. La mthode REX permet ainsi de capitaliser
lexprience et la connaissance travers diffrents points de vue. La capitalisation de
lexprience est compose du rseau terminologique (lexique), du modle descriptif, des
Elments de connaissance (EC) et des documents. Ainsi lors de requtes, les utilisateurs ont
diffrents points de vue sur une question.
La deuxime mthode de capitalisation est CYGMA. Elle a t dveloppe par la
socit Kate-Tech afin de capitaliser les connaissances dans le domaine de la conception et de
lindustrie manufacturire. Cette mthode repose sur la production de brviaires de
connaissances de filires mtiers . Les connaissances repres lors dentretiens ou danalyses
de documents sont classes dans six catgories (singulires, terminologiques, structurelles,
comportementales, stratgiques, opratoires). La mthode CYGMA dcrit les faits critiques et

30

PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris :
Dunod, 2003, p. 238-281.
31
Ibid p.214.
32
CEA : Commissariat lEnergie Atomique

- 20 -

les buts atteindre laide de diffrents outils pour rsoudre un problme et ainsi poursuivre
lactivit.
Nous allons maintenant aborder les mthodes de modlisation de lentreprise, dun
domaine dactivit. Les mthodes MKSM et KALAM en font partie selon la classification de
Jean-Yves PRAX.
MKSM a t cre en 1996 par Jean Louis ERMINE au CEA afin de grer les
connaissances des chercheurs. Cette mthode est principalement applique dans le domaine
scientifique et la recherche. La connaissance dune entreprise est appele systme de
connaissances ou patrimoine de connaissances . Le domaine modliser est dfini dans
la phase de cadrage, puis intervient la phase de modlisation des connaissances, recueillies
lors dentretiens, danalyses de documents et de runions. Les connaissances sont consignes
dans un livre de connaissances. Enfin, un schma dorientation de la gestion des
connaissances est tabli. Celui-ci est accompagn dune qualification des enjeux et risques de
la capitalisation. Le patrimoine de connaissances dans le MKSM repose donc sur deux
lments : le livre de connaissances et le systme de gestion des connaissances. Ce dernier
supervise et aide la dcision. Quant au livre de connaissances, il regroupe les modles de
connaissances.
La deuxime mthode de modlisation du systme de connaissances de lentreprise est
le KALAM. Cette mthode a t invente par Jean Yves PRAX. Elle a t applique dans le
domaine du nuclaire et de la chimie. Elle cartographie les connaissances ncessaires
lexcution dun processus critique de lentreprise ainsi que son flux dinformation. Le rle de
chacun est ainsi dfini. Les connaissances gnriques de la fonction et les spcifications dune
tche sont cartographies. Les connaissances sont recueillies lors de runions participatives,
dentretiens et danalyses de documents. Des supports technologiques, organisationnels et
managriaux sont mis en place en fonction des besoins et des connaissances.
Pour finir, nous allons prsenter une mthode de reprage de la connaissance tacite : le
storytelling qui repose sur une connaissance, une exprience. Le storytelling sappuie sur des
situations vcues. Ces informations sont recueillies par lintermdiaire dentretiens et sont
consignes sous forme crite (conte, drame, roman) ou orale (description dun vnement, une
histoire). Ces rcits peuvent rvler des connaissances tacites. Les besoins et les
connaissances sont exprims de manire plus crative et artistique. En effet, ils contiennent
une charge motionnelle et une proximit vis--vis de lutilisateur. Cela permet damliorer
lappropriation, la mmorisation et lextraction des connaissances. Lhistoire est raconte
pour tre transmise. La mthode du storytelling repose sur trois phases que sont : lanalyse de
la structure temporelle, des squences de thme et du contexte. La gestion de ce type de
connaissances dans la mthode du storytelling est difficile transmettre et formaliser.
Pour rendre plus explicite les mthodes prsentes prcdemment, nous les rsumons
dans le tableau suivant. Celui-ci met en avant les diffrences et similitudes de chacune des
mthodes.
Chacune des mthodes tudies, lexception du storytelling, ont t cres dans un
contexte prcis pour rpondre des besoins particuliers. Elles sadaptent lenvironnement de
lentreprise en proposant un recueil diffrent des connaissances.

- 21 -

Mthodes

Retour dEXprience
(REX)

Cycle de vie et de la
Gestion des Mtiers
et Applications
(CYGMA)
Methodology for
Knowledge Sytem
Management
(MKSM)
Knowledge And
Learning in Action
Mapping (KALAM)

Storytelling

Inventeur

Typologie de la
mthode

Domaine
dapplication

Processus de recueil

Livrables

CEA

Mthodes de
capitalisation

- Terminologie
(lexique) ;
- Modle descriptif ;
- Elments de
connaissance (EC) ;
- Entretiens ;
- Aronautique ;
- Interviews - Analyse - Documents.
- la lutte sous marine ;
de documents
- les transports
(standards,
Ces diffrents outils
ferroviaires.
procdures, codes).
permettent de
transmettre la
connaissance selon
plusieurs points de
vues.

Kade-Tech

Mthodes de
capitalisation

- Conception ;
- Industrie
manufacturire.

- Entretiens ;
- Analyse de
documents.

Brviaires de
connaissances de
filire mtier.

- Scientifique ;
- Recherche.

- Entretiens ;
- Analyse de
documents.

- Livre de
connaissances ;
- Schma
dorientation.

- Nuclaire ;
- Chimie.

- Entretiens ;
- Analyse de
documents ;
- Runions.

- Cartographie des
processus et du
domaine
dapplication.

Entretiens.

- Textes crits (conte,

drame, roman) ;
- Oral (description
dun vnement,
dune histoire).

Jean-Louis Ermine

Jean-Yves PRAX

Mthode de
modlisation du
systme de
connaissances de
lentreprise
Mthode de
modlisation du
systme de
connaissance de
lentreprise
Mthode de reprage
de la connaissance
tacite

- 22 -

III.3. La russite du Knowledge Management dpend des individus

La gestion des connaissances est une richesse pour lentreprise. Cest pourquoi, il est
indispensable daccompagner les salaris dans cette phase de changement. La russite du
Knowledge Management dpend des individus. La gestion de la documentation, de la
connaissance et son partage entre les diffrents acteurs dune entreprise sont devenus un enjeu
majeur en terme de cot et de dlai. Les objectifs du Knowledge Management sont de
conserver, de transmettre et de dvelopper les connaissances. La gestion des connaissances est
ainsi amliore, la production augmente et la prise de dcision est facilite. Toutefois, afin de
favoriser cette activit, lentreprise doit valoriser les savoirs impliquant lensemble des
acteurs.
La mise en place dune mthode de Knowledge Management nat dune volont
politique et managriale des dirigeants de lentreprise. Ils dfinissent la stratgie de
dveloppement du Knowledge Management. Chacun des acteurs doit tre mobilis afin de
partager sa connaissance et son savoir. Les missions et responsabilits des acteurs doivent tre
intgres dans la stratgie de capitalisation des connaissances. La dmarche de Knowledge
Management dans le nouvel axe stratgique et dinnovation de lentreprise doit faire adhrer
ses membres. Laccompagnement du changement doit mobiliser les acteurs pour participer
cette action. Certains seront rsistants au changement, dautres devront tre rallis la cause
et dautres seront convaincus de son importance. Lquipe dirigeante devra donc informer et
communiquer autour du projet. Les dirigeants doivent faire comprendre que le Knowledge
Management mane dune stratgie globale et les diffrents projets doivent tre fdrs autour
de lui. Le personnel de lentreprise doit mettre en uvre tous les moyens pour raliser et
atteindre les objectifs fixs par le Knowledge Management.
Dans une conduite de changement, Jean-Yves PRAX, distingue cinq phases daction
inspires du management par perce et pouvant tre adaptes un projet de Knowledge
Management :
- Les dirigeants doivent avoir une vision globale, fournissant un cadre pour mobiliser au
maximum les acteurs ;
- Les projets doivent tre fdrs. Une communaut dacteurs doit tre cre pour
faciliter une dmarche participative ;
- Les projets transversaux doivent se rassembler pour former un ensemble cohrent afin
datteindre lobjectif commun et global de lentreprise ;
- Les dirigeants doivent adapter un cadre de formation et daccompagnement pour
faciliter le travail.
Un projet de Knowledge Management comporte des enjeux stratgiques pour une
entreprise qui dcide de le mettre en place. Le choix de la mthode est donc essentiel pour
correspondre ses besoins et objectifs. Il est cependant indispensable daccompagner ce
projet pour une russite totale. Un projet de Knowledge Management suppose en effet des
changements dans le management. Il repose sur limplication des acteurs et sur leur
participation dans lchange de savoirs et de connaissances. Il faut donc impulser, mobiliser et
communiquer autour de ce projet dentreprise pour quil soit efficace et une russite.

- 23 -

III.4. Comment choisir son outil logiciel ?

III.1. Caractristiques des outils

Nous venons dvoquer quelques mthodes et de prciser limportance daccompagner

le changement induit par un projet de Knowledge Management. A prsent, nous prsentons
quelques outils informatiques actuellement sur le march pour la production, la diffusion ou
larchivage des documents et des connaissances de lentreprise.
Ces outils informatiques permettent de valoriser et de faire circuler la connaissance au
sein de lentreprise. Ils sont un lieu de fixation et de transmission des connaissances. Ils
doivent initier une communication et crer une dynamique de partage.
Lentreprise doit choisir un outil adapt son projet de Knowledge Management ainsi
qu ses objectifs et enjeux stratgiques. Elle devra donc naviguer parmi un mli-mlo et
chass-crois doutils informatiques qui se rclament du Knowledge Management. Elle devra
donc appliquer une mthodologie afin de choisir son outil dans de bonnes conditions sans se
laisser influencer par le discours commercial. Il faut prendre en compte le cur du mtier de
loutil et analyser les fonctionnalits par famille. Enfin, il est essentiel de suivre les volutions
de ces outils.

Les origines du Knowledge Management sinspirent de cinq courants technologiques :

les moteurs de recherche et outils linguistiques permettant la recherche, lextraction,
la classification et le traitement linguistique ;
le Web avec les sites et les portails ;
le travail collaboratif participant au partage et la communication ;
la GEIDE33 qui dcrit, gre et stocke les documents. La connaissance est mise en
valeur ;
la documentation qui permet la description et la normalisation des connaissances.

Le choix de loutil informatique devra tenir compte de ses origines. Lentreprise devra
galement sinterroger sur les lments quelle souhaite mettre en valeur. Jean-Yves PRAX
dtermine six familles de technologies du Knowledge Management :
- changer des ides,
- changer de la connaissance,
- veiller et accder aux sources externes,
- produire et grer la documentation interne,
- transfrer la connaissance, le e-learning,
- cartographier lexpertise .
Lentreprise devra hirarchise ces technologies en fonction de sa stratgie pour
rpondre ses besoins.

33

GEIDE : Gestion Electronique d'Informations et de Documents pour l'Entreprise

- 24 -

III.2. Les outils actuellement sur le march

Les outils actuellement sur le march sont nombreux. Gilles BALMISSE a ralis un
panorama des outils de Knowledge Management lors de deux ditions de ses livres blancs34.
La prsentation qui suit en est inspire.
Cette liste doutils nest pas exhaustive. Elle propose des outils varis et de diverses
familles du Knowledge Management (outils de travail collaboratif, dextraction des
connaissances, de cartographie, de gestion des processus, etc).

34

BALMISSE Gilles. Outils du KM, panorama, choix et mise en uvre. Knowledge Consult, avril 2006.

- 25 -

Familles doutils

Editeurs

Logiciels

Liens

Exalead

Exalead Corporate

http://corporate.exalead.com/enterprise/l=fr

Verity

Verity K2 Entreprise

http://www.verity.com/content/home/index.en.html

IDS Sheer

Aris Process
Platform

http://www.ids-scheer.fr/fr/index_fr.html

Mega

Mega Process

http://www.mega.com/index.asp/l/fr/c/product/p/mega-modelingsuite/p2/mega-process

FileNet

Business Process
Manager

http://www142.ibm.com/software/dre/ecatalog/detail.wss?locale=fr_FR&synke
y=B743624C32937K30

W4

W4

http://www.w4global.com/

Inxight

VizServer

http://www.inxight.com/

Kartoo

Kartoo Knowledge

http://www.kartoo.com

Inxight

Inxight Smart
Discovery

http://www.inxight.com/

SPSS

LexiQuest Mine

Outils daccs aux

connaissances

Outils de gestion des

processus

Outils de
cartographie

Outils dextraction
des connaissances

- 26 -

http://www.spss.com/fr/produits_solutions/Data_Text_Mining/Lexiq
uest_Mine.htm

Open Source

Drupal

http://drupal.org/

Movable Type

http://www.sixapart.com/

Vignette

Vignette Content

http://www.vignette.com/fr/

EMC-Documentum

eRoom

http://france.emc.com/index.htm

IBM/Lotus

QuickPlace

Mayetic

MayeticVillage

http://fr1.mayetic.com/

Microsoft

SharePoint

http://www.microsoft.com/france/office/2007/servers/sharepointserv
er/default.mspx

Tacit

ActiveNet

http://www.tacit.com/home.asp

Outils collaboratifs de
SexApart
publication

Outils de travail
collaboratif

Outil de localisation
dexpertise

http://www-306.ibm.com/software/lotus/products/quickplace/

- 27 -

Conclusion
Ce dossier aborde le Knowledge Management du point de vue de la sociologie des
organisations. Il sattache comprendre la relation entre Knowledge Management et stratgie
dentreprise.
Nous avons pour cela dfini le Knowledge Management. Il sagissait de dterminer
son primtre dfinitionnel. Nous avons ensuite prcis les objectifs, enjeux et limites du
Knowledge Management. Enfin, nous nous sommes intresses aux diffrentes mthodes et
outils actuellement sur le march.
Notre problmatique sintresse au Knowledge Mangement comme une solution
stratgique pour lentreprise. Nous avons vu limportance de cette mthode et les avantages
que lentreprise peut en retirer. Cependant, nous navons pas voqu la place du professionnel
de linformation. Le management de linformation et des connaissances est impuls par les
dirigeants en fonction de la stratgie de lentreprise et mis en place par le Knowledge
Manager.
Le Knowledge Manager possde diverses comptences, aptitudes et savoir-faire. Il
doit sadapter diffrents environnements et domaines dapplication au sein des entreprises.
La communication, la rigueur, lanalyse et ladaptation sont des aptitudes ncessaires. Le
Knowledge Manager doit donc identifier, grer les connaissances et animer le rseau entre les
diffrents acteurs. Il doit faire le lien entre les connaissances, les experts et leurs rles dans
lentreprise. Les qualits de management sont essentielles, de mme que la matrise des outils
et la conduite de projet.
Dans ce processus dimplication de diffrents acteurs et de formalisation des
connaissances, le Knowledge Manager travaille essentiellement avec les professionnels de
linformation, les Ressources Humaines et la communication. Les professionnels de
linformation aident la mobilisation, lanimation et la formation des acteurs de lentreprise.
Les missions voluent : extraction de linformation dans les documents mais aussi auprs des
individus. Ils participent la collecte, au traitement, la mise disposition et la diffusion
des connaissances. Ils accompagnent les salaris dans lutilisation des nouveaux outils. Ils ont
un rle de conseil et daide.
La collaboration de ces professionnels permet lentreprise de rpondre ses enjeux
conomiques et sociaux. Elle est capable de prendre des dcisions plus rapidement et favorise
lapprentissage et linnovation.

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Liste des sigles

ADBS : Association des professionnels de linformation et de la documentation
CEA : Commissariat lEnergie Atomique
CNRS : Centre National de la Recherche Scientifique
CYGMA : CYcle de vie et de la Gestion des Mtiers et Applications
GED : Gestion lectronique des Documents
GEIDE : Gestion Electronique d'Informations et de Documents pour l'Entreprise
GIDE : Gestion de lInformation et Documentation en Entreprise
IA : Intelligence Artificielle
IE : Intelligence Economique
KALAM : Knowledge And Learning in Action Mapping
MKSM : Methodology for Knowledge Sytem Management
OST : Organisation Scientifique du Travail
REX : Retour dEXprience
SCD : Service Commun de Documentation
SUDOC : Systme Universitaire de DOCumentation
TIC : Technologies de lInformation et de la Communication
URL : Uniform Resource Locator

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Glossaire
Capitalisation des connaissances / Capitalising on knowledge
Connaissances utilises et produites par lentreprise comme un ensemble de richesses
constituant un capital, et en tirer des intrt contribuant augmenter la valeur de ce capital .
Michel GRUNDSTEIN, 1996.

Connaissance / Knowledge
Dmarche intellectuelle qui vise aborder les phnomnes dans le but de les comprendre, de
les prvoir, de les capitaliser ou de les reproduire. Elle est une prise de recul personnelle ou
collective par rapport linformation. Elle nest donc pas ponctuelle mais en construction
permanente, durable et diffuse (pas forcment identifiable sur un support dfini).
Donne / Data
Elments fournis hors contexte smantique et qui sont interprtables via leur classement dans
un systme de gestion de donnes.
GED / GEIDE (Gestion Electronique du Document) / Electronic Content Management
Gestion lectronique du cycle de vie dun document numrique ou papier.
Gestion des connaissances / Knowledge Management
Gestion organise, coordonne et oprationnelle des savoirs et des savoir-faire individuels
et collectifs dans les organisations. Le management des connaissances se distingue de la veille
et de l'intelligence conomique en ce qu'il s'intresse aux informations et aux connaissances
internes, mmes si celles-ci sont alimentes et enrichies par des apports externes. .
CACALY Serge (sous la dir. de). Dictionnaire de l'information. Paris : Armand Colin, 2004, p.144-145.

Information / a piece of information

Donne ou un ensemble de donnes articules de faon construire un message qui fasse
sens. . Elle est donc associe un contexte et est porteuse dun sens particulier.
FERRARY Michel, PESQUEUX Yvon. Management de la connaissance : knowledge management,
apprentissage organisationnel et socit de la connaissance. Paris : Economica, 2006, p.16-18.

Intelligence Artificielle / Artificial Intelligence

Dveloppement de logiciels permettant aux ordinateurs dassurer des fonctions normalement
attribues lintelligence humaine (raisonnement, modlisation, apprentissage, etc.).
Intelligence Economique / Economical Intelligence
Ensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de distribution en vue de
son exploitation, de linformation utile aux acteurs conomiques. Lintelligence conomique
implique linteraction entre tous les niveaux de lactivit : depuis la base (internes
lentreprise) jusquaux niveaux nationaux ou internationaux.
Education Nationale - Direction gnrale de lenseignement suprieur. Glossaire. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.sup.adc.education.fr/bib/publ/guides/veille/glossair.htm>. Consult le 09.01.08.

Mmoire dentreprise / Company Memory

Prservation dun patrimoine dtenu par lentreprise (archives, pass technique, financier et
lgal du groupe) et qui donne par une image de son histoire.

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Moteur de recherche / Search engine

Outil de recherche qui permet de rechercher laide de mots-cls ou dexpression .
SAPORTA Sandrine. Rfrencement sur le net. Les nouvelles mthodes gagnantes. Paris : Editions
dOrganisation, 2005, p.5.

Portail / Gate - Portail documentaire / Library portal - Site portail / Portal

Fdr lensemble des ressources lectroniques afin de les mettre disposition partir dune
entre unique.
Savoir / Knowledge
Su, quelque chose dacquis. Cette singularit du mot indique une certaine prennit, une
appropriation qui nest pas sense soublier ou se perdre, il y a dans le savoir de la certitude et
du dfinitif .
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime gnration. Paris :
Dunod, 2003, p.64-67.

Storytelling
Mthode de reprage de la connaissance tacite par lintermdiaire dentretiens. La diffusion
de cette connaissance seffectue de faon crite ou orale.
Travail collaboratif / Groupware
Technologie informatique facilitant le travail de groupe.
Veille stratgique / Strategic Intelligence
Processus informationnel volontariste par lequel lentreprise se met lcoute des signaux
dalerte prcoce de son environnement socio-conomique, dans le but de crer ou de
dcouvrir des opportunits et de rduire les risques lis lincertitude. Cest une expression
gnrique qui englobe plusieurs facettes telles que les veilles technologique, commerciale,
concurrentielle, etc.
Education Nationale - Direction gnrale de lenseignement suprieur. Glossaire. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.sup.adc.education.fr/bib/publ/guides/veille/glossair.htm>. Consult le 09.01.08.

Web
Le web est un service de lInternet.

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Bibliographie / Webographie
- Bibliographie

Usuels
CACALY Serge (sous la dir. de). Dictionnaire de l'information. Paris : Armand Colin, 2004,
274p.
LAROUSSE. Dictionnaire Larousse. Paris : Larousse, 1997, 1776p.

Livre blanc
BALMISSE Gilles. Outils du KM, panorama, choix et mise en uvre. Knowledge Consult :
avril 2006.

Ouvrages
BAIROCH Paul. Victoires et dboires : histoire conomique et sociale du monde du XVIe
sicle nos jours. Paris : Gallimard, 1997, 662p.
CROZIER Michel. Lacteur et le systme : les contraintes de laction collective. Paris : Seuil,
1992, 500p.
DIRIBARNE Philippe. La logique de lhonneur : gestion des entreprises et traditions
nationales. Paris : Seuil, 1989, 280p.
DIENG Rose, Knowledge management : mthodes et outils pour la gestion des
connaissances. Paris : Dunod, 2005, 450p.
FERRARY Michel, PESQUEUX Yvon. Management de la connaissance : knowledge
management, apprentissage organisationnel et socit de la connaissance. Paris : Economica,
2006, 230p.
NONAKA Ikujiro. The knowledge creating company. IN Harvard, Business, Review on
Knowledge Management, 1998, 304p.
PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de deuxime
gnration. Paris : Dunod, 2003, 477p.

Articles
BROUSTE Pierre, COTTE Dominique.
Management. Paris : Ourouk, mai 1999, n5.

Les

tablettes....dOurouk.

DURAMPART Michel. Les enjeux du Knowledge Management

organisationnel et dispositif managrial. Paris : LABSIC, 2003.

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Le

Knowledge

entre processus

ERMINE Jean-Louis. Introduction la gestion des connaissances. Universit Technologique

de Troyes, Club gestion des connaissances.

- Webographie
ECOLE DE BIBLIOTHECAIRES DOCUMENTALISTE. Knowledge Manager. [en ligne].
Disponible sur <http://ecolebibdoc.blogs.com/knowledge_manager/>. Consult le 01.02.08.
INDICATEUR.COM. Indicateur : management des connaissance, knowledge management,
gestion du savoir. [en ligne]. Disponible sur <http://www.indicateur.com/Doc/0405-km.asp>.
Consult le 30.10.07.
ZEKNOWLEDGE.COM. Knowledge management et gestion de la connaissance. [en ligne].
Disponible sur <http://www.zeknowledge.com/knowledge_management.htm>. Consult le
30.10.07.
BALMISSE Gilles. Le march des outils de KM. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.savoirsenreseau.com/2007/05/09/connaissances-et-competences-clarificationdes-concepts/>. Consult le 04.01.08.
BARTHES Jean-Paul A.. Capitalisation des connaissances et intelligence artificielle. [en
ligne]. Disponible sur <http://www.hds.utc.fr/~iiia/IIIA-public/IIIA-publications/IIIA-art97jpb/>. Consult le 30.10.07.
BATTISTI Michle. Compte-rendu. Journe dtudes Le management de lentreprise et des
connaissances dans lentreprise de demain. Paris : ADBS. [en ligne]. Disponible sur
<http://www.adbs.fr/uploads/journees/617_fr.php>. Consult le 30.10.07.

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