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MAMI Elias Fouad, Facult des sciences de l'ingnieur Dpt. Gnie mcanique UABB
Tlemcen, E-mail : e_mami2003@yahoo.fr
BENHABIB Abderezak, GHOMARI Souhila
Facult des sciences conomiques et commerciales UABB Tlemcen
RESUME - L'objectif de ce travail consiste tudier et valuer les cots de non-qualit, il est
prfrable de partir de son contraire, en l'occurrence la non-qualit et de circonscrire ses
cots qui sont lis des dysfonctionnements pouvant toucher toutes les fonctions de
l'entreprise.
Les dysfonctionnements peuvent concerner aussi bien la production que la
commercialisation des produits et services aux niveaux des inputs, throughputs, et outputs.
L'entreprise qui cherche amliorer la qualit de ses produits doit d'abord rduire ses cots
de non-qualit.
MOTS-CLES : Qualit Non-qualit Management de la qualit cots modle
mthode plan d'action.
Introduction
L'conomie de march s'installe progressivement en Algrie, mme si les rgles devant rgir
cette dernire ne sont pas toujours respectes. La loyaut de la concurrence en particulier et
la transparence des transactions font souvent dfaut.
Si certaines entreprise algriennes assistent plus au moins passivement ce processus,
acceptant ainsi implicitement la programmation de leur disparition, d'autres au contraire ne
craignent pas de s'inscrire rsolument dans la comptition. Elles ont pris conscience que la
comptitivit est la seule planche de salut. La qualit est un des atouts et pas des moindres
de cette comptitivit.
La norme ou la dmarche qualit est devenue un lment incontournable dans
l'environnement de toute entreprise se voulant tre comptitive, signant ainsi la fin des
modes d'organisation traditionnels. C'est une notion qui entrane de nos jours, l'ensemble
des acteurs de l'entreprise agir dans un souci constant de qualit et rentabilit, ou la
dfinition des besoins se fait dsormais avant mme que ceux-ci ne se manifestent.
Pour apprcier le concept de qualit, il est prfrable de partir de son contraire en
l'occurrence la non-qualit, et de circonscrire ses cots qui sont lis des
dysfonctionnements pouvant toucher les fonctions de l'entreprise. Ces dysfonctionnements
peuvent concerner la consommation de pices, les matires premires, la production,
l'administration et le marketing.
L'entreprise qui cherche amliorer la qualit de ses produits doit d'abord rduire ses cots
de non-qualit
1. Problmatique de la non-qualit
On ne peut pas parler de qualit sans grer la non-qualit, sinon nous obtenons des
surcots, ce qui diminue la comptitivit des produits.
Elle justifie une investigation qui peut dboucher sur la constatation d'une nonconformit ou d'un dfaut.
1.1.2 Concept de la qualit
L'apprciation des cots de non-qualit succite au pralable une tentative de dfinition de la
qualit
Dfinition de la qualit :
La qualit est "l'ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrent l'aptitude
satisfaire des besoins exprims et implicites" (ISO 8402).
La meilleure dfinition notre sens ne peut provenir que de ceux qui sont considrs
commes les pionniers du management de la qualit. Ainsi, pour ISHIKAWA K. "La qualit ne
peut se dfinir que dans les termes de celui qui la fait".
Pour l'ouvrier : La qualit signifie "tre fier de son travail"
Pour le directeur d'entreprise : La qualit signifie la ralisation de la production demande
Pour le directeur des mthodes : La qualit = respect des spcifications
Pour le directeur marketing : Qualit = Meilleur ajustement du produit aux attentes du public.
Or, l'obtention de cette qualit suppose un cot qu'on dnomme le cot de l'obtention de la
qualit " COQ.
1.2 Facteurs de non-qualit
Un sondage effectu sur un chantillon de 40 entreprises caractre industriel et
commercial, en majorit du secteur public, nous a permis de recenser 15 facteurs,
fournissant la production des "non-qualit" :
1.
2.
3.
4.
5.
Le manque de documentation
6.
7.
Le manque d'information
8.
Le manque d'animation et de
entre
les
9. concertation
entreprises
et
autres
10. oprateurs
11. Le systme de rmunration trop rigide
12. la prime accorde la quantit produite et non la qualit
13. L'absence de commerce
14. L'existence d'une concurrence dloyale
15. L'existence d'un march "ponge"
Un manque de sensibilit du producteur
1.3 Contexte d'apparition du dveloppement de la non-qualit.
Les insuffisances en matire de rpression des fraudes.
Nous pouvons distinguer 5 axes suivant lesquels se dveloppe la "non-qualit"
Le maintien et l'approvisionnement de l'quipement de production
Faute de rnovation ou de renouvellement, certains quipements uss ne permettent jamais
d'atteindre la prcision ncessaire la qualit recherche.
La normalisation
Le contrle
La prvention
1.
2.
3.
Ministre de l'conomie
4.
5.
6.
(ENACT)
7.
Autres
1.
2.
L'institut Pasteur
3.
4.
5.
6.
7.
8.
La somme des cots des anomalies internes et externes, des cots de dtection et des
cots de prvention constitue le cot d'obtention de la qualit.
COQ =
Cot de dtection
Cot de prvention
CNQ
100 =
CA
CNQ
100 =
VA
Effectif
CNQ
100 d'affaire
= ....DA / personne
CA : Chiffre
VA : Valeur ajoute
CNQ : Cot de la non-qualit.
2.4 Analyse des diffrents cots de non-qualit
Le calcul du cot de la non-qualit est une mthode comptable qui permet de localiser dans
l'entreprise toutes les dpenses inutiles provoques par les dfaillances des produits et
services. Le cot de la qualit comporte les mmes lments avec, en plus, le cot de la
prvention des dfaillances.
Le rsultat du calcul du cot de la non-qualit permet la direction de l'entreprise d'affecter
des priorits aux programmes d'amlioration de la qualit.
Remarque : Les donnes qui sont l'origine de ces chiffres ne sont pas toujours fiables et
ces dpenses ne reprsentent qu'une partie du manque gagner.
Exemple : le fait de perdre des clients mcontents des services de l'entreprise est
gnralement beaucoup plus grave que celui de remplacer des produits dfectueux.
Les moyens de conception de fabrication et de distribution n'tant pas parfaits, cela
engendre automatiquement des dfauts sur le produit qui se traduiront par des pertes.
Ces pertes peuvent tre quantifiables directement :
Anomalies internes
-
Rebuts
Retouches
Rparations rfections
Pollution
Accidents de travail
Absentisme
Anomalies externes
-
Rclamation clients
Pnalits de retard
Perte de clientle
Il faut rajouter cela des pertes indirectes en crdibilit comme la perte d'image de marque
(difficilement chiffrable mais souvent majeure)
Dtection
-
Frais d'talonnage
Prvention
Etablissement des documents de qualit (manuel assurance qualit, plan qualit,
plan de contrle, procdures )
-
Les deux graphiques suivants comparent les quatre cots de la qualit en France et au
Japon
100%
100%
90%
90%
80%
80%
70%
70%
60%
50%
50%
40%
40%
25%
30%
20%
10%
60%
60%
50%
20%
5%
30%
30%
20%
10%
0%
7%
3%
0%
1
CQN France
CQN Japon
1. Prvention
3. Anomalies internes
2. Dtection
4. Anomalies externes
Graphe 1. Cots de non-qualit en France et au Japon
93%
100%
100%
90%
90%
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
0%
0.15%
1%
1
28%
20%
7%
10%
65%
10%
6.9%
0.1%
0%
2
Transformation sidrurgique
L'examen des graphiques prcdents montre de toute vidence que le JAPON investit 60
% et plus dans la prvention des causes de la "non-qualit". La dtection aidant, il
n'enregistre que pour 7 % d'anomalies internes et 3 % d'anomalies externes.
La France par contre n'investit que 5 % dans la prvention, elle enregistre 50 % d'anomalies
internes et 20 % d'anomalies externes. L'investissement de 25 % dans la dtection, malgr
sur importance, reste faible quant au rsultat, car les 20 % d'anomalies externes prouve un
certain niveau de dfaillance du systme de contrle.
Les exemples d'estimation de CNQ dans quelques units de production Algriennes
montrent de toute vidence l'importance des anomalies internes (65 a 93 % du CNQ); une
importante relative des dpenses de dtection, la quasi-inexistence d'investissement en
matire de prvention. La faiblesse de la part des anomalies externes provient notre avis
de la caractristique du march (situation de monopole, absence de concurrence effective)
et/ou de la non-disponibilit de l'information sur la raction des clients.
Les ratios calculs donnent les rsultats suivants :
10 % du CA uniquement sur le process.
20 % de la valeur ajoute.
3. Modles et procedures
3.1. Mthodologie pour rduire les cots de non-qualit
- Connatre la situation, recensement de tous les cots lis la non qualit ( tat des
lieux )
- Se fixer des objectifs ralistes et ralisables des cots dcroissants.
- Hirarchiser les problmes en cots avec le diagramme de PARETO
* stratifier les cots.
* Dgager les priorits
-Dterminer les vraies causes avec le diagramme cause - effet ( ISHIKAWA ) qui permet
de classer de faon structure les points de vue des diffrents spcialistes
- Dfinir les actions correctives, suivre leur application et mesurer l'efficacit avec
les
tableaux de bords
C'estDIAGRAMME
une visualisation
graphique
simple,
identifie
en termes pratiques
le problme, c'estCAUSE
- EFFET
(ENelle
ARETE
DE POISSON)
(ISHIKAWA)
-dire l'effet ou le dfaut constat et l'ensemble des causes potentielles dtectes par les
participants.
Cet outil vise donner les moyens :
45%
45%
40%
35%
30%
25%
25%
20%
15%
10%
10%
7%
6%
5%
5%
2%
0%
A
Type de dfauts
Contrle de rception
Formation du personnel
Non-qualit
Principales dfaillances externes :
L'chancier
.
Son impact sur le prix de revient.
Mais le P.A.Q c'est aussi et peut tre surtout l'Aspect Humain : prise de conscience des
faiblesses et des possibilits, la motivation du personnel, la dynamique cre, la sensation
que tout le monde tire dans le mme sens; bref un nouvel tat d'esprit.
5.2 La dmarche : 4 phases :
1 Chiffrer le gisement
2 Elaborer le PAQ
3 Lancer le PAQ
4 Passer l'action et suivre les rsultats.
Sous l'appellation gisement, il s'agit de recenser tout ce que cote l non qualit; et donc de
faire un "tat des lieux".
Cette approche se rvle en gnral intressante dans la mesure o elle permet :
- De mettre les interlocuteurs l'aise par l'absence d'engagements immdiats,
- D'largir le dbat et d'aborder les problmes d'interfaces entre services,
- De dgager et dsigner les postes importants,
ACTIONS DECIDEES
A
M
E
LI
O
Le gain est donc la consquence des actions concrtes
et ralistes dcides au niveau des
R
units de travail entre responsables et quipes A
agissantes.
L'objectif global de l'entreprise est le fruit de la TI
rflexion de chacun.
O
Une communication formalise, intensive, dcline
et transversale
N
doit tre organise par l'encadrement autour du processus
A
d'valuation et d'amlioration de faon motiver
et impliquer
T
fortement les quipes oprationnelles.
Le schma ci-aprs illustre le droulement d'unTprocessus de dveloppement de la qualit:
E
REFLEXION
PREALABLE
PUIS
Cette tape peut ncessiter l'aide d'un
N
DECISION par la Direction Gnrale
audit externe spcifique
D
U
Formalisation des messages de la GD
E Eclairage pdagogique sur l'conomie de
Projets, Objectif, pourquoi ?
l'entreprise court, moyen et long terme,
Comment? Quels moyens financiers et en implication des conomistes de l'entreprise
GAIN ESCOMPTE
hommes ?
et de l'ensemble du comit de direction
Formation de sensibilisation
Les cadres dirigeants
L'ensemble des cadres
Diffusion l'ensemble du
personnel
FORMATION
AUX
OUTILS
ET
SYSTEMES Anticipation et rsolution des
problmes,
formation
aux
diffrentes
dmarches de progrs (TPM....) Formation
l'autocontrle
Dveloppement des projets sectoriels
ANALYSE SECTORIELLE DE LA NONDmarche de progrs permanent. Il n'est
QUALITE
pas ncessaire d'attendre que tout le monde
Evaluation du cot de la non-qualit avec ait t sensibilis et form au: outils pour
le personnel dans une dmarche de relations s'engager dans le process de progrs.
client/ fournisseur internes/externes.
Ds que les dirigeants d'un secteur, d'une
usine sont prts engager un process de
progrs systmatique, on passe localement
la phase 5.
Un groupe transversal de pilotage de
dmarche doit s'assurer an permanence de
la cohrence des plans d'action qualit
PLAN
D'AMELIORATION DE
LA
QUALITE
Elaboration
des
objectifs
prioritaires, plan d'actions, tablissement des
fiches de suivi par action.
BILAN DU PLAN Mesure du progrs
Validation des solutions exprimentales
identification nouvelles priorits
6. Conclusion
La non-qualit cote cher. Le cot de la non-qualit (CNQ) s'avre un indicateur qui peut
aider la direction de l'entreprise comprendre le problme de la qualit, mettre en lumire
les opportunits d'amlioration et mesurer le progrs des actions de cette amlioration.
Il permet ainsi, de rsumer la situation globale de la qualit dans l'entreprise et de l'exprimer
dans des termes communs, ce qui nous permet de mesurer l'volution et d'tablir les
priorits dans les actions correctives.
Il faut donc grer la qualit en mettant en uvre un processus progressif d'amlioration
permanente qui permettra d'amener l'entreprise industrielle d'un tat de "dtection dfection" un tat de "prvention action".
A l'instar du Japon, l'investissement le plus productif serait en dfinitive pour beaucoup
d'entreprises la prvention.
Ce sera donc un lment cl du management de la qualit.
7. Bibliographie