La lettre

Novembre 2009

DOSSIER : Gestion dentreprise 38

Contrle de Gestion dans les PME :

points essentiels et objectifs.
Mais pourquoi le Contrle de Gestion nest-il pas plus prsent dans les PME ? Oublie-t-on que cest un
moyen damliorer la rentabilit immdiate et de rendre plus sur le dveloppement ?

ide trs rpandue dans les TPE et PME est que

la fonction Contrle de Gestion nest utile quaux
moyennes et grandes entreprises. Cest une erreur et,
heureusement, beaucoup de PME font du Contrle de
Gestion, sans le savoir ou sans le nommer. Mais choisissent-t-elles toujours celui qui leur convient ?

Olivier AVRIL
Grant Associ
dActing-Finances
oavril@acting-finances.com
06 25 78 11 44

Le Contrle de Gestion a t cr, et enseign, dans

un contexte de trs grandes organisations. Il est donc
normal que les PME ny retrouvent pas ce qui leur est
ncessaire par simple copier-coller.
Les PME ont un avantage sur les grandes
entreprises Cest la proximit du dirigeant et de
ses collaborateurs qui nimplique pas une organisation
complexe pour contrler ou orienter des quipes trs
diverses ou lointaines.
Mais elles ont aussi, aujourdhui, rpondre
aux impratifs suivants :
Faire face la complexit des produits et des marchs
Prendre les bonnes dcisions au bon moment,
Amliorer durablement leurs rsultats
Prendre du recul par rapport la stratgie fixe
Le Contrle de Gestion doit les aider amliorer leur
fonctionnement tactique et leur dveloppement
stratgique. Avec des procds qui sont pour certains
immdiatement rentables, pour dautres, garants de
leur dveloppement moyen terme.
Cest donc un inventaire des pratiques du
Contrle de Gestion dans les PME que nous proposons dans cette lettre.

Direction financire temps partag

35, rue Arthme Genteur

92150 Suresnes
01 42 04 30 11
06 25 78 11 44
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Le Contrle de Gestion est un ensemble de mthodes

et doutils qui doivent permettre aux dirigeants et responsables oprationnels de sassurer que les ressources
sont obtenues et utilises de manire efficace, et les
aider dans leurs prises de dcision.
Ces dcisions peuvent concerner le court terme
Il sagit alors de contrler les rsultats des activits,
mettre en place des actions correctives, aider fixer
de nouveaux objectifs. Le systme dinformation joue
un rle essentiel et il conditionne la plus ou moins
grande qualit des analyses obtenues.

Le Contrle de Gestion constitue une assurance

pour la bonne conduite des affaires. Elle nvitera
pas forcment laccident mais elle en limitera consquences. Assurer une voiture ou des btiments est
considr comme normal. Assurer sa conduite des
affaires lest moins. Cest pourtant important et
cest le sens de linvestissement dans la fonction
Contrle de GesLe Contrle de
tion, aussi bien
Gestion,
cest une
pour les PME
assurance

sur
que pour les
la
conduite
des
grands Groupes.

affaires

Et puis, pour le dirigeant de la PME, il est difficile dtre la fois le linspirateur du long terme, le
moteur du quotidien et celui qui mesure froidement
les rsultats de lorganisation : une aide au pilotage
pour les chiffres et la gestion est indispensable. Cest
lintrt de la fonction que nous allons reprendre
maintenant en dtail.

Le catalogue classique du Contrle

de Gestion

A - Statistiques commerciales

Cest videmment la donne la plus rpandue dans

toutes les entreprises. Activit en units, chiffres daffaires par client, par domaine, par lieu, par article, par
projet, Comparaison avec les objectifs ou les budgets : la richesse de linformation disponible est trs
variable. Sert-elle autant quil faudrait pour rpondre
des questions impactant directement le rsultat ?
Le prix de vente est-il le bon ? La progression est-elle
conforme aux attentes ? Les remises sont elles maitrises ? Linvestissement promotionnel a-t-il eu les
effets escompts ?...
Que lentreprise ait ou non les donnes chiffres
quelle souhaiterait avoir, son analyse des chiffres de
ventes est frquemment insuffisante.

Mais aussi et surtout le long terme.

SARL au capital de 30 000 Euros

R.C.S Nanterre
Siret 490 095 973 00015

Le Contrle de Gestion, cest quoi ?

Les deux visions, court et long terme, sont complmentaires. Malheureusement, dans les PME, il est frquent quune grande partie des tches dites de
Contrle de Gestion se limitent de la production
de chiffres ou des contrles administratifs divers.

Ceux qui nont pas le temps de lire pourrons trouver en

annexe une grille dvaluation de la fonction Contrle
de Gestion pour les PME.

objectifs de moyen terme. Ce deuxime aspect est

trs li lorganisation, aux processus oprationnels et
aux choix stratgiques de lentreprise, financiers ou non.

Le Contrle de Gestion va contribuer la formalisation,

au chiffrage et au suivi de la stratgie, c'est--dire les

Nous naborderons pas ici le thme des diffrents sys-

B - Les marges : prix de vente moins

cot de revient

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Le mix des ventes est-il le bon ? Leffet du volume

cache-t-il une dgradation des prix ? Ou lamlioration
des prix cache-t-elle une baisse du volume ? Certains
projets sont-ils en train de draper en dlais et pnalits, ou mme en sur qualit?
Afin dtre efficace et peu couteuse, lanalyse des
marges doit avoir un caractre industrialis et non
pas alatoire (regarder de temps en temps ceci ou
cela). A quelles questions veut-on rpondre ? Il faut
sy limiter. Et surtout ne pas oublier le suivi des
actions qui doit en dcouler.

C - Le suivi des frais de structure

Cest videmment un travail plus simple qui pourra

souvent se rsumer un tableau comptable correctement amnag.

La connaissance des frais fixes de structure doit

permettre dobtenir le point mort (break even point)
de lentreprise, c'est--dire le niveau dactivit ncessaire pour quilibrer le rsultat.
Limportance des frais fixes par rapport lactivit,
cest aussi une mesure du degr de flexibilit de
lentreprise. Certains le considreront comme un indicateur stratgique. Ils nont pas tort

D - Le choix et la rentabilit
des investissements
Pour lachat dun logiciel ou dun quipement, lacquisition dune socit ou la cration dune filiale, la dcision est souvent prise seul par le dirigeant de la PME.
Dispose-t-il pour dcider dune analyse de la rentabilit, dun choix sur les modalits dachat, etc
Mais surtout : le meilleur investissement nest pas
celui qui est le plus rentable Cest celui qui est le
plus en ligne, le plus contributif pour la stratgie de
lentreprise.

E - La gestion du risque

Le risque est inhrent la vie de lentreprise et chacune a ses spcificits.

Mais certains thmes sont rcurrents : la gestion du
risque client, la gestion des positions de changes, lvaluation du risque informatique, du risque homme-cl,
machine-cl, etc
Ici encore, la fonction Contrle de Gestion doit contribuer rendre plus sur le dveloppement de la PME.

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G - La gestion prvisionnelle : budget et plans

Grer, cest prvoir. La culture de lanticipation estelle suffisamment prsente dans les PME ? Et lorsque
cest le cas, le budget, le plan sont-ils suffisamment
construits et formaliss pour tenir dans la dure, pour
influer sur la gestion de lentreprise au quotidien ?
Pour les entreprises en dveloppement rapide, la gestion prvisionnelle est une obligation.
Deux remarques illustrent la difficult quil peut y avoir
installer une culture de la prvision dans les PME :
Celle du dirigeant : comment voulez vous que je
fasse une prvision alors que je ne sais pas quel
sera mon chiffre daffaires le mois prochain
Celle du responsable commercial a qui on demande des prvisions pour la premire fois et qui
na pas le temps parce quil ne sait pas comment
sy prendre.
(Le thme du budget est trait dans la lettre ActingFinances N23).

Lutilisation de la base de donnes comptable est

souvent insuffisante dans les PME. Des tats excel
sont souvent crs en parallle car la comptabilit ne
sort pas assez vite ou de la bonne manire. Cest une
perte de temps et de productivit.

F - Les tableaux de bord et le reporting mensuel

Nous avons abord ce thme dans la lettre ActingFinances N36. Une seule remarque lapidaire ce
sujet : on ne gre bien que ce que lon mesure.
Encore faut-il bien choisir ce que lon mesure !

Comprendre et amliorer la rentabilit de lentreprise

suppose de bien identifier la marge brute globale puis
davoir les lments dtaills qui permettent didentifier ce qui va et ce qui ne va pas dans lvolution
de la marge :

tmes de cots, (Cf. la lettre Acting-finances N21) et

nous supposerons que lentreprise a fait le bon choix.

H - La culture cash ou trsorerie

Cest un aspect frquemment absent de la

gestion dans les PME.
Le dirigeant est bien sr riv sa position de trsorerie. Il en connait toutes les volutions passes et
prsentes. Auxquelles il ajoute pour le futur quelques
inquitudes ou interrogations. Mais a-t-il une ide
de la trsorerie prvisionnelle 6 mois ? Une
prvision fiable est pourtant un lment essentiel
pour parvenir une ngociation efficace avec sa
banque.
Un dirigeant regarde-t-il autant son bilan que son
compte de rsultat ? Non.
Et pourtant, le niveau de sa trsorerie est largement
conditionn par son besoin de fonds de roulement
(clients, stocks, etc..). Et cest en grant les lments du bilan quil pourra lamliorer. Comment
peut-il le faire sil nen na pas une vision mensuelle,
par ailleurs trs simple organiser. Un dirigeant de
PME dune taille respectable affirmait rcemment :
un bilan, a quoi cela me servirait-il en dehors de la
fin de lexercice !
Beaucoup de PME ne suivent pas, ne connaissent
pas, le rendement de leurs capitaux investis.
Cest pourtant un lment essentiel de leur suivi de
gestion, au mme titre que le rsultat du compte
dexploitation. Illustration :
Deux entreprises ayant le mme rsultat auront une
valeur patrimoniale qui variera du simple au double
si lune dentre elles utilise deux fois plus de capitaux
que lautre et a donc un rendement de ceux-ci
deux fois moindre.
Une entreprise ayant un rsultat bnficiaire mais
avec un rendement de ses capitaux investis infrieur
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aux taux de ses emprunts, travaille finalement

dabord pour sa banque. Il peut en rsulter, dans
certaines conditions, une diminution de sa valeur
avec le temps.
Rendement des Capitaux investis =
Rsultat Net
Immobilisations nettes + Besoin fonds de roulement

I - Le benchmark

Cest un lment important de la gestion. Et trs souvent nglig, mme dans les entreprises de plus
grande taille.
Les entreprises, si elles connaissent trs bien leurs
concurrents, sont trs rticentes se comparer de
manire prcise et rgulire. On voquera le manque
de temps et dinformations disponibles : cest souvent un prtexte. Le benchmark est une pratique de
gestion extrmement utile, y compris en interne
lorsque la socit dispose de sites multiples.

J - Le Contrle de gestion stratgique

En pralable, rappelons une dfinition du mot stratgie :

cest lart de diriger et de coordonner des actions
pour atteindre un objectif.
La stratgie consiste donc dfinir les orientations
gnrales permettant l'entreprise de dtenir un
avantage concurrentiel durable. Puis fixer des objectifs en fonction de lenvironnement et des ressources disponibles, et enfin dallouer ces
ressources.

Le Contrle de On aborde ici un aspect trs imGestion participe portant du Contrle de Gestion
et de sa contribution au dveloppe la stratgie et ment
de lentreprise : le Contrle
latteinte des de Gestion
doit prendre une part
objectifs
active au dploiement de la stratgie
et des objectifs de lentreprise.

Un constat frquent peut tre fait pour des entreprises de toute taille : le manque de cohrence
entre la vision du dirigeant et la faon dont les
nergies et les moyens sont allous.
Il y a un moyen simple de vrifier cette cohrence
entre la stratgie et les actions au mois le mois : le
pilotage, le tableau de bord, le reporting mensuel, permettent-ils de suivre de manire valable les 5 ou 10
objectifs importants de lentreprise ? Le dirigeant y
retrouve t-il sa vision et ses buts essentiels ?
La mise en place, avec une aide extrieure ou non,
de tableaux de bords prospectifs, les balances scorecards apparues dans les annes 90 sont une solution. Elles privilgient 4 dimensions : Client, Finance,
Process, Innovation et Apprentissage.
Les PME nont aucune raison de sexclure de ces mthodes. Il faut juste trouver le bon compromis entre le
cot induit de leur mise en place et les avantages
retirs.

Caractristiques gnrales des PME

Les PME, ce sont des entreprises de 10 250 personnes, caractrises par :

Une centralisation de la gestion, voire une personnalisation forte dans le cas du propritaire-dirigeant.
Celui-ci joue un rle essentiel dans la stratgie, la
gestion, la prise de dcision au quotidien, le climat
organisationnel.
Une direction et des collaborateurs moins spcialiss que dans les grandes structures. Dans une
PME, il faut savoir tout faire.
Une stratgie souvent intuitive et peu formalise.
Un degr dincertitude lev pour plusieurs raisons :
> le pouvoir limit sur lenvironnement ;
> la capacit ragir trs vite ;
> le dveloppement de lactivit qui est souvent
important.
Limportance du management dans ces entreprises
dpend pour une bonne part de leur modle de dveloppement. Celles qui reproduisent lexistant, naurons
pas les mmes exigences de gestion et danticipation
que celles qui ont des projets importants.
Ce qui ne veut pas dire que les premires prennent
moins de risques Le statu quo, les rentes de situation, sont bien agrables mais dune dure limite.

Pratique du Contrle de Gestion

dans les PME

Les missions du Contrle de Gestion ont toutes un

point commun : il sagit pour le propritaire-dirigeant,
pour le grant ou le Directeur Gnral, de contrler
rgulirement les rsultats de lactivit.
Le systme de Contrle de Gestion doit sadapter
ces variables que sont la stratgie, la structure de lorganisation, lenvironnement externe, la technologie et
la culture dentreprise.
LES PRATIQUES
La pratique N1, dite TPE.
Le suivi de gestion est bas sur des donnes issues
de diverses sources : Facturations, Portefeuille de
commandes, Comptabilit clients, Comptes de
banques, etc Ces informations sont traites sur des
tableaux excel qui constituent la bible du dirigeant :
rapides produire, faciles adapter.
Dans ce contexte basique, la comptabilit est souvent
considre comme une simple obligation lgale et non
comme une production dinformation utile au quotidien. Il y a donc de nombreuses doubles saisies, des
incohrences frquentes entre les sources et une diffusion restreinte. Pour la TPE, cest un dbut utile quil
faudra faire voluer !
Le systme de Contrle de Gestion est donc ici peu
dvelopp, comprenant quasi exclusivement des
contrles oprationnels, avec peu de travail collaboratif,
peu de travaux prvisionnels, peu de plans dactions
formaliss.

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La pratique N2, dite PME.

Elle repose sur des outils plus structurs avec des suivis par projet, par type de produits ou clients. Le calcul des cots et des prix peut tre un aspect important
de la mission de Contrle de Gestion, de mme que
lanalyse des marges et le contrle des dpenses.
Le systme dinformation est plus labor et permet
dobtenir des tableaux de bord et des situations financires mensuelles. Des indicateurs non financiers
(devis, qualit, productivit,) peuvent galement tre
disponibles.

A noter que ces suivis beaucoup plus labors ne sont

pas toujours cohrents avec les objectifs stratgiques
dfinis. Cest lobjectif quil reste frquemment atteindre !
Les acteurs
La fonction Contrle de Gestion est rarement exerce
de manire explicite dans la plupart des PME. Alors,
quels en sont les acteurs ?
Quelques exemples types :
Les tableaux de bord sont labors par le dirigeant
lui-mme, quelquefois avec laide dun conseil, Il
sagit souvent ici dune PME dune vingtaine de personnes.
Le Contrle de Gestion est ralis conjointement par
le service comptabilit et la Direction. Il y a alors analyse en commun des rsultats obtenus et des actions entreprendre.
Les tableaux de bord sont complts par plusieurs
acteurs en fonction de leur rle stratgique dans
lentreprise (responsable industriel, responsable
commercial, etc) Cet clatement de la fonction
volue lorsque leffectif avoisine les 100 personnes.
Les pratiques et les acteurs du Contrle de Gestion
dans les PME ont deux facteurs dterminants :
Le premier est la croissance du march : le Contrle
de Gestion est davantage labor dans les PME o la
croissance du march et la concurrence qui va avec,
sont fortes. Elle impose aux dirigeants danticiper le suivi
de leur activit sur le moyen terme (deux cinq ans).

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1 - Obtenir une situation conomique et financire mensuelle de manire rapide et fiable.

2 - Concentrer les efforts sur lanalyse et les plans
dactions. Allger les taches de production des
donnes, le travail dans les dossiers.
3 - Anticiper. An-ti-ci-per les drives, an-ti-ci-per
les opportunits, an-ti-ci-per la trsorerie, ...
4 - Accompagner les oprationnels, tre un support
avec les analyses et les plans dactions.

Le reporting mensuel intgre des indicateurs non financiers (productivit, qualit,), la gestion du BFR
(Besoin Fonds de Roulement) est aborde de manire
plus dynamique.

Les objectifs et caractristiques gnrales de la

fonction Contrle de gestion dune PME ressemblent celles de toutes les entreprises :

Le Plan daffaires ou Business Plan, le budget, les

prvisions de trsorerie et/ou le plan de financement
sont tous ractualiss selon des priodicits variables
ou adaptes.

Quels objectifs pour le Contrle de

Gestion des PME ?

La gestion prvisionnelle prend ici une importance plus

grande.

La pratique N3, PME de croissance

Le second facteur concerne le profil du dirigeant.

Selon quil est grant, propritaire-fondateurs, dirigeant
issu dun grand groupe, sa culture de gestion, ses
objectifs seront diffrents. Et la faon dorganiser son
Contrle de Gestion aussi !

Lorsque le systme de gestion install est performant

(avec une intgration mtier et finance), il est paradoxalement loin dtre utilis son potentiel pour la
gestion de lentreprise.

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5 - Assurer la cohrence entre le suivi de gestion

courant et les objectifs stratgiques.

Par contre, les modalits pratiques doivent tre

ajustes aux enjeux et moyens de la PME :
Un cahier des charges prcis et spcifique doit tre
tabli : il nest pas possible de simplement copier ce
qui se fait ailleurs, surtout dans les plus grandes
structures.
La fonction, au moins un temps, peut tre rpartie
entre plusieurs collaborateurs. Il peut y avoir recours
au temps partiel, au temps partag, etc

Conclusion
Quil sagisse du quotidien ou des objectifs
stratgiques, le Dirigeant de PME doit se
convaincre quil rendra plus sr le dveloppement de son entreprise en ayant intgr
dans son organisation une aide au pilotage
pour les chiffres et la gestion.

Cet article est un travail de synthse ralis par lquipe

dActing-Finances.
Nos experts peuvent vous aider organiser, mettre en
uvre un contrle de gestion performant.

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