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Guide de lentretien dapprciation

Auteurs: Tatiana Daneschwar Roux, cheffe de projet Entretien dapprciation Dominique Hayoz, responsable du secteur Conseils et Dveloppements du Service du personnel de lEtat de Vaud Marie-Pier Levesque, mandataire externe Fabienne Goy Nicole Jacquemet Marian Lardi Christel Valvason Service du personnel de lEtat de Vaud, janvier 2002 Lionel Oechsli, socit ide dailleurs cration graphique et web photographie

Remerciements :

Editeur: Graphiste:

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LE GUIDE POUR COLLABORATEUR/TRICE


Table des matires
1. Gnralits
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Raison dtre de lentretien dapprciation Avantages de lentretien dapprciation Principes de lentretien dapprciation Droulement de lentretien dapprciation 8 10 12 3

2. 3. 4.

Aide mmoire pour le collaborateur Composantes du formulaire dentretien dapprciation Rubriques du formulaire dentretien dapprciation
4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. Coordonnes Evolution du cahier des charges Avis du collaborateur sur son environnement de travail Bilan de la priode coule Evaluation des comptences et aptitudes requises dans le poste actuel Fixation et planification des objectifs de la future priode (annexe 1) Evolution professionnelle (annexe 2) 4.7a. Potentiel: comptences non sollicites ou pressenties 4.7.b. Mobilit professionnelle 4.7.c. Comptences dvelopper en vue dune volution professionnelle 4.7.d. Dmarche de bilan auprs du SPEV 4.8. Dveloppement des comptences & formation 4.9. Commentaires sur lentretien dapprciation 4.10 Signatures et dates

5. 6.

Grille danalyse des comptences (collaborateur) Lexique des termes utiliss

26 31

Dans ce guide, le masculin est utilis comme reprsentant des deux sexes, sans discrimination lgard des femmes et dans le seul but dallger le texte.

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1. GENERALITES
Raison dtre de lentretien dapprciation

1.1.

Lentretien respecte le droit la diffrence; diffrence dans la faon de sinvestir au travail, diffrence dans la manire de faire reconnatre ses rsultats, et diffrence dans le besoin en appui, en conseil et en formation. Lentretien dapprciation lEtat de Vaud a pour buts: dapprcier les contributions de chaque collaborateur de clarifier les attentes rciproques entre le responsable hirarchique et son collaborateur didentifier dventuels besoins de formation de renforcer le dialogue et la confiance mutuelle.

Lentretien dapprciation constitue un acte de gestion par lequel un responsable et son collaborateur dressent un bilan de lanne coule et communiquent leurs attentes pour la priode future. Lapprciation suppose quun dialogue franc et ouvert soit possible entre le collaborateur et son responsable. Dans ce sens, elle devrait favoriser lchange et renforcer laptitude communiquer des deux parties. La nouvelle Loi sur le personnel consacre un article entier lentretien dapprciation. Larticle 36 mentionne en effet que: En principe une fois dans l'anne, le travail du collaborateur fait lobjet dun entretien dapprciation. Lentretien a pour but de procder une valuation de la qualit du travail du collaborateur. Il peut dboucher sur un complment de formation. Les constatations sont consignes par crit. Lentretien dapprciation rpond au besoin de tout collaborateur de connatre, dune part, les attentes de son suprieur, et dautre part, de savoir dans quelle mesure il rpond aux exigences du poste. Il lui permet de donner son avis sur les conditions de travail et la conduite de lentit, didentifier ses besoins de formation et, en fin de compte, de renforcer ses motivations. Lentretien dapprciation permet dvaluer les prestations, les comptences et les attentes de chaque collaborateur, dajuster sa ligne de conduite en consquence et de dfinir des objectifs de progrs ralistes et motivants.

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1. GENERALITES
1.2. Avantages de lentretien dapprciation
Pour le collaborateur Savoir comment son responsable apprcie ses prestations Prendre conscience de ses capacits et de son potentiel de progrs Faire prciser les attentes de son responsable et mieux le connatre Samliorer dans son travail, ses connaissances, ses comptences et ses comportements Pouvoir sexprimer sur son vcu au travail Mesurer sa contribution relle, comprendre les objectifs suprieurs de lentit et y participer Rflchir son volution professionnelle Pour le responsable hirarchique Donner son apprciation sur le travail de chacun Prciser ses attentes et les objectifs suprieurs de lentit Mieux connatre ses collaborateurs Atteindre les objectifs de son unit Crer ou dvelopper un dialogue franc et ouvert avec ses collaborateurs Mieux grer les comptences (attribuer des responsabilits en fonction des comptences de chacun, prparer la relve, soutenir le dveloppement du collaborateur) Connatre comment il est peru en tant que responsable

Pour lAdministration Atteindre les objectifs organisationnels Mieux identifier et satisfaire les besoins de formation Dynamiser les parcours professionnels et rgler le flux professionnel Mesurer la satisfaction du personnel

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1. GENERALITES

1.3.

Principes de lentretien dapprciation

Lentretien dapprciation lEtat de Vaud est conu dans le respect de laccord du 28 janvier 2000 entre le Conseil dEtat et la FSF (Fdration des socits de fonctionnaires vaudois). Il appartient au chef de service de dterminer les responsables de lentretien et les collaborateurs que ces derniers doivent apprcier. Chaque responsable de lentretien veillera au respect des principes suivants: 1. Lentretien dapprciation est gnralis. Lvaluation des prestations est introduite tous les niveaux hirarchiques et concerne tous les collaborateurs de lAdministration cantonale vaudoise, lexception du personnel auxiliaire, temporaire, intrimaire et stagiaire. Les apprentis et tout autre personnel en formation disposent des mthodes appropries. 2. Lentretien dapprciation est effectu dans une approche qualitative et formative, en principe, entre le responsable et son subordonn direct. Lentretien introduit un dialogue o le responsable et le collaborateur communiquent leurs valuations sur la priode coule et leurs attentes concernant la priode venir. Lentretien dapprciation permet galement de mettre jour le cahier des charges du collaborateur, de fixer de nouveaux objectifs et dlaborer un plan de formation. 3. Lentretien a lieu obligatoirement pendant la priode dessai, puis, en principe, une fois par an. 4. Lapprciation fait lobjet dun entretien dont les constatations sont consignes par crit. Un formulaire dvaluation, co-sign, atteste du contenu de lentretien. Loriginal du formulaire est class dans le dossier du collaborateur tenu par le service. Une copie est adresse au collaborateur. Une copie des premire et dernire pages du formulaire, comportant des informations utiles la gestion des RH, est transmise au responsable RH du dpartement. 5. En cas de dsaccord sur les constats et/ou la procdure, le collaborateur peut saisir le suprieur du responsable de lvaluation. Si le diffrend persiste, le Tribunal de prudhommes de lACV peut tre saisi. Lexamen est limit la lgalit et larbitraire. Dans des cas exceptionnels, et avec laccord du responsable, le collaborateur peut se faire accompagner dune personne de confiance issue de son entit administrative*. Celle-ci assiste lentretien, mais nintervient pas. Le responsable peut galement se faire accompagner de son suprieur ou du responsable RH, pour autant que le collaborateur en soit inform.
* Par entit administrative, il faut entendre le service.

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1. GENERALITES
1.3. Principes de lentretien dapprciation (suite)
6. Lentretien dapprciation ne poursuit pas dobjectif disciplinaire lien avec le salaire. Si le responsable souhaite prendre des mesures disciplinaires le salaire, il ne peut pas le faire dans le cadre de lentretien mais doit ds lors entreprendre une autre dmarche. De plus, espacer le temps entre lentretien et ce type de mesure. Ainsi, il que lentretien se droule durant le 1er trimestre de lanne. et na pas de ou touchant dapprciation, il veillera est prfrable

7. Pour assurer une plus grande objectivit dans lentretien, lapprciation porte sur des faits relevs selon des critres dfinis au pralable. Chaque entretien est soigneusement prpar par le collaborateur et son responsable. Lapprciation portera principalement sur: laccomplissement des missions selon les prestations exiges dans le cahier des charges latteinte des objectifs fixs lors du prcdent entretien et consigns dans un plan daction la matrise de la fonction selon les comptences mentionnes comme requises dans le cahier des charges. Le responsable tient compte des observations ponctuelles communiques lintress tout au long de la priode coule, ainsi que des faits marquants relevs, par exemple dans un journal.

8. Le responsable est form sur la mthode dapprciation ainsi que sur la conduite dun entretien. Le collaborateur bnficie dune information sur lentretien dapprciation. Le responsable et le collaborateur disposent au surplus dun guide dutilisation du formulaire dentretien. 9. Lensemble des mesures dcoulant de lentretien dapprciation fait lobjet dun suivi de la part du responsable. Le collaborateur est tenu de raliser les mesures dcides, les nouveaux objectifs fixs et le plan de formation adopt lors de lentretien dapprciation. Les mesures dcoulant de lentretien doivent tre ralisables et, en principe, concrtises durant les douze mois qui suivent lentretien.

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1. GENERALITES

1.4. Droulement de lentretien dapprciation


Lentretien dapprciation se droule en quatre phases (voir tableau page suivante)

Phases Invitation lentretien

Contenu Environ quatre semaines* avant lentretien, le responsable invite son collaborateur y participer. Linvitation est suivie dune confirmation et dune remise des documents utiles la prparation de lentretien. Environ deux semaines* avant lentretien, le collaborateur et le responsable se prparent individuellement. Lentretien se droule dans un lieu propice sans risque de drangement et dure en moyenne une heure et trente minutes. Tout de suite ou au plus tard cinq jours aprs lentretien, loriginal du formulaire rempli et co-sign par les deux parties est transmis au chef du responsable, et ensuite au chef de service pour classement dans le dossier du collaborateur. Une copie est remise au collaborateur et au responsable de lentretien.

Prparation de lentretien

Entretien

Suivi

* titre indicatif

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2. AIDE-MEMOIRE POUR
LE COLLABORATEUR
1.4. Droulement de lentretien dapprciation
Chef de service/chef de dpartement

Collaborateur

Responsable

Chef du responsable

SPEV

- 4 semaines

Invitation lentretien

Voir chapitre 2.1. Aidemmoire pour le collaborateur

- 2 semaines

Prparation de lentretien

Voir chapitre 2.1. Aide-mmoire pour le collaborateur et 4. Rubriques du formulaire de lentretien dapprciation

Entretien

0 3 jours

Signature du formulaire et transmission

Signature du formulaire et transmission

1 semaine

Rception copie valide

Rception copie valide

*Rception original valid et classement

Rapport quantitatif pour le Conseil dEtat

Auprs du responsable qui dtient le dossier original du personnel

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2. AIDE MEMOIRE POUR


LE COLLABORATEUR

LENTRETIEN DAPPRCIATION EST UNE DMARCHE EN TROIS TAPES Avant lentretien La prparation individuelle de lentretien par le collaborateur et par son responsable Au moment de lentretien Larencontre entre les deux parties Aprs lentretien Le suivi des dcisions prises lors de lentretien

2. 1. 3.

2.

3.

AVANT LENTRETIEN Lire la partie gnrale du guide de lentretien Faire son auto-valuation en remplissant la copie du formulaire dentretien et ses annexes laide du guide de lentretien dapprciation, pages 15 et suivantes.

AU MOMENT DE LENTRETIEN Tenir compte de lintrt gnral de lentit Parler ouvertement de ses attentes et de ses souhaits Corriger avec calme et objectivit les critiques injustifies Reconnatre ouvertement ses propres difficults ou erreurs.

APRS LENTRETIEN Appliquer les mesures damlioration convenues lors de lentretien Respecter les dcisions prises et les dlais Prparer dans les dlais convenus son plan de formation et le transmettre au suprieur pour aval Sinscrire aux cours valids par son suprieur hirarchique et par son chef de service Effectuer la saisie des donnes du formulaire dans la semaine qui suit lentretien et transmettre le fichier au suprieur hirarchique pour validation.

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3. COMPOSANTES DU FORMULAIRE
LE FORMULAIRE EST COMPOSE DE 10 RUBRIQUES 1. Coordonnes 2. Evolution du cahier des charges 3. Avis du collaborateur sur son environnement de travail 4. Bilan de la priode coule 5. Evaluation des comptences et des aptitudes requises dans le poste actuel 6. Fixation et planification des objectifs de la future priode 7. Evolution professionnelle 8. Dveloppement des comptences & formation 9. Commentaires sur lentretien dapprciation 10. Signatures et dates LE FORMULAIRE DAPPRECIATION SE DECLINE EN TROIS VERSIONS le formulaire collaborateur destin au collaborateur dont le poste est colloqu dans une fonction dont la classe minimale est infrieure 24; le formulaire peut donc tre utilis pour apprcier des responsables hirarchiques qui occupent des postes rpondant ce critre. le formulaire cadre destin au collaborateur occupant un poste colloqu dans une fonction dont la classe minimale est suprieure ou gale 24 et assumant des responsabilits de gestion. Le formulaire peut donc tre utilis pour apprcier un cadre qui na pas de responsabilits hirarchiques, mais qui assume dautres responsabilits de gestion. Il appartient lautorit dengagement de dsigner en fin de compte des postes dont les titulaires sont considrs comme cadres. Lunique diffrence entre ces deux formulaires rside dans la rubrique 5: Evaluation des comptences et des aptitudes requises dans le poste actuel, qui pour les cadres est largie en plus des comptences de base - par des comptences managriales. Toutes les rubriques ne sont pas traiter chaque anne de manire approfondie. Ainsi, la rubrique 7 nest approfondir que tous les 4 ans, moins que le collaborateur nen fasse la demande. Lordonnancement des rubriques correspond aux 3 temps de lentretien dapprciation: le bilan de la priode coule (rubriques 1 5) les perspectives pour la future priode et long terme (rubrique 7) les dcisions portant la fois sur les objectifs de la nouvelle priode (rubrique 6), les formations suivre (rubrique 8) et toute autre mesure damlioration (rubrique 4).

le formulaire synthtis, destin la priode dessai ou aux collaborateurs qui exercent des activits dites rptitives, comme par exemple des activits de classement, dopration de saisie, etc. Sur demande du responsable de lentretien ou du collaborateur (avec accord du responsable), les annexes du formulaire pour collaborateur peuvent tre traits.

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3. COMPOSANTES DU FORMULAIRE

Bilan Composantes du formulaire dentretien dapprciation traiter chaque anne 2. Evolution du cahier des charges 3. Avis du collaborateur sur son environnement de travail 4. Bilan de la priode coule 5. Evaluation des comptences et des aptitudes requises dans le poste actuel

Perspectives Composantes du formulaire dentretien traiter tous les quatre ans (annexe 2)
! annexe 2 diffrente pour cadre ou collaborateur

Pour collaborateur: 7. Evolution professionnelle 7a. Potentiel 7b. Mobilit 7c. Comptences dvelopper 7d. Dmarche de bilan professionnel ou de carrire au SPEV Pour cadre: 7. Evolution professionnelle 7a. Potentiel dans les comptences cls 7b. Mobilit professionnelle 7c. Projets dvolution 7d. Prestations

Dcisions suite au bilan et aux perspectives 6. Fixation et planification des objectifs de la future priode 8. Besoins de formation Elaboration du plan de formation

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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
Les paroles senvolent, les crits restent.

4.1. Coordonnes
Le formulaire dentretien dapprciation est personnalis. La premire rubrique, qui prcde louverture de lentretien, fournit des informations sur les parties prsentes, les raisons de lentretien (priode value) et les documents utiliss. PRESENCE DUN TIERS Larticle 36 de la nouvelle Loi sur le personnel stipule: (). Dans des cas exceptionnels et avec laccord du responsable de lvaluation, le collaborateur peut se faire accompagner dune personne de confiance de son entit administrative. La personne de confiance nintervient pas . Ds lors que le collaborateur se fait accompagner, le responsable peut galement se faire accompagner de son suprieur ou du responsable RH du service ou dpartement, pour autant que le collaborateur en soit inform. PERIODE EVALUEE
AUTRE

La priode value indique quelle occasion lentretien dapprciation a lieu. En principe une fois par an, le premier semestre de lanne, le responsable invite son collaborateur un entretien dapprciation. Ce dernier peut galement avoir lieu: la demande du collaborateur (au maximum deux fois par an) au terme de la prolongation du temps dessai en cas de changement dactivit ou de transfert la convenance du responsable si les circonstances lexigent. DOCUMENTS UTILISES LORS DE LENTRETIEN Les documents utiliss lors de lentretien par le collaborateur et le responsable procurent davantage dobjectivit aux apprciations mises de part et dautre. Il sagit notamment : du cahier des charges, qui dcrit le poste en termes de missions, dactivits, dexigences et de comptences du plan daction de la priode coule, qui correspond au document dans lequel les objectifs du collaborateur, de mme que les modalits pour les atteindre, sont nots du plan de formation de lanne coule, indiquant les objectifs de formation poursuivis en regard des besoins identifis, ainsi que les cours planifis du formulaire dapprciation de lanne prcdente. Tout support utilis en cours dentretien (plans hebdomadaires, PV dentretiens bilatraux) est relev sous "Autres".

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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE

4.2. Evolution du cahier des charges

Utile pour cette rubrique: le formulaire dapprciation labor lors de la prparation de lentretien le cahier des charges

Il sagit dune mise jour des responsabilits et des tches confies au collaborateur. Si des modifications fondamentales savrent ncessaires, le poste devra tre rvalu. EVOLUTION Le collaborateur et le responsable dressent respectivement la liste de toutes les prestations et les tches supplmentaires de nature permanente et non formules dans le cahier des charges depuis sa dernire rvision, ainsi que les tches abandonnes. Le responsable anticipe galement les volutions que le poste connatra durant le prochain semestre. QUESTIONS Quelles missions et activits accomplies par le collaborateur ne figurent pas dans son cahier des charges, ou y figurent sans tre ralises ? Quelles sont les comptences supplmentaires exiges ou celles qui taient exiges par le poste, et qui ne le seront plus lavenir ? Quels changements dans lenvironnement ont-ils une influence significative sur lvolution du poste ? Le dosage du temps (en %) investi dans les diffrentes activits a-t-il volu? Est-il cohrent par rapport au niveau de fonction et la dnomination du poste ? Le poste est-il suffisamment riche, vari et quilibr entre les activits de routine et celles de projet, entre laction et la rflexion, l'administration et la production ? Le collaborateur peut-il assumer une ou plusieurs supplances ?

4.3. Avis du collaborateur sur son environnement de travail


Utile pour cette rubrique: le formulaire dapprciation labor lors de la prparation de lentretien

Pour commencer lentretien dapprciation, la parole est donne au collaborateur qui sexprime sur son vcu au quotidien, son lieu de travail, et sur la manire dont il peroit son poste et son activit. Lenvironnement de travail et lambiance ont une influence importante sur la motivation et la satisfaction du collaborateur et, par consquent, sur la qualit de ses prestations. FACTEURS DE PERFORMANCE Le responsable peut apprhender le niveau de satisfaction par rapport lenvironnement de travail, et en tenir compte lors de la fixation des objectifs du collaborateur ou de ceux de lentit. En dautres termes, les problmes soulevs permettront au responsable damliorer le fonctionnement de son unit et de faire voluer son style de conduite.

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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
FACTEURS DE PERFORMANCE (SUITE) Cette rubrique est positionne dans le formulaire avant la rubrique sur le bilan de priode coule, pour deux raisons. D'une part, l'environnement de travail a un impact direct sur le niveau de performance du collaborateur. Le responsable doit donc en tenir compte dans ses commentaires sur le niveau d'apprciation d'une prestation ou d'un objectif. D'autre part, le collaborateur se montrera plus rceptif aux feed-back de son responsable aprs avoir pu vider son ressenti sur les conditions de travail. Les 11 critres sur lesquels le collaborateur exprime son niveau de satisfaction peuvent tre considrs comme des facteurs essentiels de performance au-del des ressources que le collaborateur mobilise habituellement (ses comptences, son exprience, sa motivation et, finalement, sa personne). Ces facteurs ont un impact direct sur les rsultats du collaborateur. Il ny a aucune obligation rpondre tous les critres de cette rubrique. 1 Satisfaction dans le poste occup Tous les aspects du cahier des charges peuvent tre abords, en particulier les points sensibles que sont l'autonomie, la diversit des tches, la visibilit du poste, etc. 2 Clart des missions et des objectifs de l'entit Le collaborateur peut sexprimer non seulement sur le manque de connaissance et de comprhension des missions et des objectifs de l'entit, mais galement sur son degr d'adhsion ces derniers. 3 Rpartition de la charge de travail au sein de l'entit Le collaborateur peut sexprimer sur la quantit de travail ponctuelle, rcurrente ou encore permanente. 4 Instruments et moyens de travail disposition Il s'agit notamment de vrifier si, selon le point de vue du collaborateur, les moyens financiers, matriels et techniques sont disponibles, aisment accessibles, adapts aux objectifs et aux contraintes. 5 Diffusion et circulation rgulires des informations Les points gnralement discuts sont la facilit et la rapidit d'accs aux informations pertinentes, la manire dont le courrier est achemin, la communication des dcisions importantes, la connaissance de l'activit des autres secteurs de l'entit, etc. 6 Commentaires rguliers sur votre propre travail Le besoin d'un feed-back varie grandement d'un collaborateur l'autre et la manire de le donner peut galement tre remise en question. 7 Contacts avec les usagers Le collaborateur peut voquer les conditions d'accueil des clients internes ou externes lACV, la qualit des rapports professionnels ou encore leur frquence. 8 Climat de travail L'ambiance de travail, la qualit des relations interpersonnelles, le respect mutuel, l'esprit d'quipe, la manire dont les conflits sont grs, comptent parmi les facteurs de motivation les plus importants.

4.3. Avis du collaborateur sur son environnement de travail (suite)

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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
4.3. Avis du collaborateur sur son environnement de travail (suite)
FACTEURS DE PERFORMANCE (SUITE) 9 Possibilits de formation Le collaborateur peut aborder la question de sa relle disponibilit pour se former; en outre, les occasions d'apprentissage sont-elles frquentes et bien exploites? 10 Scurit et confort au travail L'ergonomie de la place de travail (clairage, temprature, bruit, etc.) mais aussi et surtout la prvention contre les dangers ou risques ont-elles t bien penses? 11 Style de conduite Le collaborateur est invit donner un feed-back son responsable sur sa manire de le diriger, de fixer des objectifs, de dlguer, de communiquer, de contrler; le collaborateur peut galement s'exprimer sur le style de conduite du suprieur de son responsable. COMMENTAIRES Les commentaires des deux parties nont pas de caractre obligatoire. Sans avoir lobligation de sexprimer sur chaque critre, le collaborateur doit se sentir libre de parler de ce quil ressent. Les commentaires peuvent tre de diffrentes natures : exemples concrets du vcu explications propositions de mesures damlioration etc.

QUESTIONS Le collaborateur se sent-il laise dans le poste occup ? Quelles sont les tches qui paraissent ardues, complexes, motivantes, enrichissantes, etc. ? A-t-on fourni au collaborateur les conditions ncessaires la ralisation de son travail en gnral ? Quelles mesures sont susceptibles damliorer lorganisation du travail au sein de lquipe (exemples: rpartition des tches et des responsabilits, dlgation des comptences, supplance, relve, maintenance, etc.) ? Quelles informations permettraient-elles au collaborateur de mieux effectuer son travail ? Que pense le collaborateur de lambiance gnrale de travail ? A quoi cette ambiance est-elle due ? Comment amliorer si ncessaire la situation ? Comment volue la relation entre le collaborateur et ses collgues ? Se sent-il bien intgr, compris, accept ? Comment le collaborateur vit-il sa relation avec son responsable ? Qu'est-ce quil apprcie, regrette, et/ou propose ? Comment amliorer le fonctionnement du service ?

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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
4.4. Bilan de la priode coule
Utile pour cette rubrique: le formulaire dapprciation labor lors de la prparation de lentretien le formulaire dapprciation de lanne prcdente et ses annexes le cahier des charges

Le bilan permet au collaborateur de savoir si ses prestations correspondent aux attentes de son responsable. Il est ralis dans le but damliorer la contribution du collaborateur et la qualit de ses prestations. Il est un regard vers le pass, une apprciation base sur les prestations et/ou sur les objectifs raliss. Lorsque lentretien dapprciation a lieu pour la premire fois, lchange portera principalement sur la fixation des objectifs pour la future priode et sur lapprciation de la manire dont les responsabilits et les tches, inscrites dans le cahier des charges, sont accomplies. OBJECTIFS / PRESTATIONS Les objectifs apprcier sont dfinis lors du prcdent entretien dapprciation, ou ultrieurement, laide de lannexe 1 du formulaire dentretien intitule Plan daction. Cette procdure permet aux deux parties de se prparer. Les responsabilits principales sont dfinies dans le cahier des charges, sous la rubrique 8.1. Objectifs: Lapprciation se fait par la mesure de lcart ventuel entre les attentes, exprimes dans le plan daction sous critres dapprciation, et les rsultats. Prestations: Il sagit dapprcier au choix une ou plusieurs responsabilits principales dcrites dans le cahier des charges, en se rfrant aux exigences spcifiques. NIVEAU Lapprciation porte la fois sur le rsultat et la manire dont il a t obtenu. En effet, il se peut quun rsultat nait pu tre atteint pour des raisons indpendantes de la volont du collaborateur. Le niveau dapprciation porte uniquement sur le degr datteinte du rsultat escompt quels que soient les circonstances et le degr dengagement du collaborateur. En cas dvaluation infrieure au niveau Conforme (C), un commentaire est obligatoire, afin didentifier les raisons pour lesquelles le niveau C na pu tre atteint. Lapprciation du responsable comprend donc le niveau dapprciation ( indiquer dans le cercle rserv dans la colonne apprciation niveau) et son commentaire corollaire. Lapprciation se fait dans le cadre dun dialogue entre le collaborateur et le responsable. Il est fortement conseill dtre concret et factuel dans lapprciation, vitant toute opinion ou jugement de valeur. En cas de dsaccord, lapprciation du responsable et celle du collaborateur font lobjet de commentaires.
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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
4.4. Bilan de la priode coule
NIVEAU (SUITE) Le schma ci-dessous devrait faciliter la dtermination du niveau dapprciation. Le niveau des exigences dun poste est reprsent par la lettre C (C pour Conforme). Pour lapprciation dun objectif, C correspond un objectif atteint 100%.

Le rsultat est-il atteint ? Correspond-il aux exigences ?

Satisfait-il en partie aux exigences ?

Dpasse-t-il les exigences dans une mesure exceptionnelle ?

C A
A amliorer
Les prestations sont amliorer globalement. Objectif non atteint.

B
Basique
Les prestations sont amliorer en partie. Objectif partiellement atteint.

D
Dpasse
Les prestations/objectifs dpassent en partie les exigences.

E
Exeptionnel
Les prestations/objectifs atteignent te niveau dexcellence.

Conforme
Les prestations sont conformes aux exigences du poste. Objectif atteint.

Niveau exig pour le poste occup

COMMENTAIRES Cette rubrique est utiliser pour des faits prcis (qui, quoi, quand, comment) sur lesquels se fonde le niveau dapprciation. Il est fondamental quil y ait un lien entre un comportement ventuellement critiquable et les exigences du poste.

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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
4.4. Bilan de la priode coule (suite)
MESURES DAMELIORATION Le but de lentretien tant une amlioration continue dans le travail, le responsable et le collaborateur dcident ensemble des mesures damlioration. Exemples: nouvel objectif tenant compte des points amliorer formation modification des ressources mises disposition, des outils et des mthodes de travail suivi accru du collaborateur dtermination de critres dapprciation plus clairs et mesurables. QUESTIONS Quels sont les prestations et les rsultats qui donnent le plus ou le moins de satisfaction et pourquoi ? Le collaborateur a-t-il d faire face des situations particulires, imprvisibles? Si oui, quelle russite a-t-il obtenue dans ces circonstances ? Quels sont les domaines dans lesquels le collaborateur est-il le plus laise et comment se concrtisent-ils dans ses activits quotidiennes ? Le collaborateur sest-il senti laise dans laccomplissement des objectifs dfinis dans votre plan daction? Quel est son degr de satisfaction par rapport aux rsultats obtenus ? Les moyens/ressources dfinis taient-ils suffisants pour atteindre lobjectif apprci ? Le dlai tait-il raliste ? Les critres taient-ils suffisamment prcis ? Des facteurs externes ou imprvisibles ont-ils influenc la qualit des prestations ou latteinte des objectifs ? Quelles sont les mesures damlioration prendre ?

4.5. Evaluation des comptences et aptitudes requises dans le poste actuel


Utile pour cette rubrique: le formulaire dapprciation labor lors de la prparation de lentretien le cahier des charges le formulaire dapprciation de lanne prcdente (+ ses annexes)

Par comptence, on entend un savoir-agir mobilisant des savoirs, des savoir-faire et des savoir-tre, pour matriser diverses situations professionnelles et atteindre des objectifs fixs. Dans le cahier des charges, le profil du poste indique les comptences requises parmi un choix de comptences transversales, cest--dire non lies un secteur dactivit ou un mtier spcifique. Cette rubrique reprend cette palette de comptences et permet au responsable dvaluer la matrise des comptences exiges dans le cahier des charges. Le profil des comptences des cadres reprend les rsultats dun projet intercantonal dtablissement dune filire de formation des futurs cadres dirigeants dans la fonction publique romande.

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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
4.5. Evaluation des comptences et aptitudes requises dans le poste actuel (suite)
Le profil des comptences des collaborateurs a t tabli partir des exigences figurant dans la nouvelle Loi sur le personnel ainsi que de lancienne formule du cahier des charges. Ces comptences ont t valides par le groupe de projet Entretien dapprciation. Les comptences requises peuvent tre regroupes selon les caractristiques quelles mettent en vidence: comptences comptences comptences comptences personnelles conceptuelles relationnelles lies au mtier. Pour les cadres: comptences managriales

APPRCIATION Il sagit dvaluer principalement les comptences exiges dans le cahier des charges. Lapprciation indique sur le formulaire est le rsultat dune discussion entre les deux parties. Le collaborateur se prpare avant lentretien en procdant l'auto-valuation de ses comptences. Le responsable fait de mme en apprciant les comptences de son collaborateur. Afin daugmenter lobjectivit, il est conseill de se rfrer des cas concrets: constats faits durant toute lanne, situations vcues, etc. En cas de dsaccord, lavis du collaborateur fait lobjet dun commentaire. Afin de faciliter lvaluation des comptences, une grille danalyse de ces dernires est annexe. Elle prsente une dfinition de chaque comptence et prcise les indicateurs principaux permettant dobserver la qualit du travail. COMPETENCES TECHNIQUES Cet espace laisse la possibilit dvaluer des comptences supplmentaires lies au mtier du collaborateur. COMMENTAIRES Le collaborateur peut, sans y tre oblig, exprimer sa propre apprciation ou ragir celle de son responsable. Sous cette rubrique, le responsable peut galement ajouter des conseils damlioration. QUESTIONS Y a-t-il des comptences dvelopper pour maintenir la performance actuelle du collaborateur, compte tenu de lvolution de lenvironnement (exemple: exigences accrues des clients), du mtier, etc. ?
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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
4.6. Fixation et planification des objectifs de la future priode (annexe 1)
Utile pour cette rubrique: le formulaire dapprciation labor lors de la prparation de lentretien.

Les rubriques prcdentes abordaient la partie bilan de lentretien dapprciation. Avant d'entamer la partie perspectives , le responsable fixe, dentente avec son collaborateur, les objectifs de la nouvelle priode dvaluation. Plusieurs procds soffrent lui: Prvoir un nouvel entretien de fixation dobjectifs et tre en accord avec une ventuelle dmarche de gestion par objectifs au niveau du dpartement ; il sagira de veiller ce que les objectifs du collaborateur soient cadrs en fonction des objectifs du service, ces derniers dcoulant des objectifs du dpartement Esquisser les objectifs de la nouvelle priode, en donnant quelques pistes que le collaborateur sera charg dexplorer en vue de llaboration du plan daction ; la validation de la formulation dfinitive des objectifs et du plan daction peut sinscrire dans le cadre dune future sance bilatrale Fixer les objectifs de la nouvelle priode et laborer le plan daction durant lentretien dapprciation, considrant que des ajustements ultrieurs seront possibles. Bien entendu, lentretien devra tre prolong en consquence.

4.7. Evolution professionnelle (annexe 2)


Cette rubrique est traiter tous les quatre ans ou sur demande. Elle ne concerne pas les personnes en priode dessai. Elle est valable pour tous les collaborateurs, quel que soit leur taux dactivit. ! Annexe 2 diffrente pour cadres.

Utile pour cette rubrique: le formulaire dapprciation labor lors de la prparation de lentretien.

4.7a Potentiel : comptences non sollicites ou pressenties

Dans cette rubrique, le collaborateur a loccasion de mentionner les comptences supplmentaires quil dsire mettre en uvre. Le responsable, de son ct, donne son avis sur le potentiel pressenti chez son collaborateur. Pour rpondre cette rubrique, il faut bien distinguer le domaine du possible de celui du souhaitable. EXEMPLE: Un collaborateur aimerait mettre en pratique ses connaissances en anglais. Les questions (se) poser sont: dans quelle activit peut-il utiliser ses connaissances de langlais ? quelles occasions professionnelles pratique-t-il dj langlais ? quelles nouvelles tches lui permettraient dappliquer cette comptence ?

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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
4.7a Potentiel : comptences non sollicites ou pressenties (suite)
QUESTIONS Quelles comptences du collaborateur pourraient-elles tre encore mieux utilises dans lentit ? Quelles comptences non exiges par le poste le collaborateur souhaiterait-il mettre en uvre dans son travail ? Le parcours professionnel du collaborateur rvle-t-il des expriences ou des connaissances peu ou pas assez exploites ? Le collaborateur suit-il une formation de longue dure? Quelles comptences la formation dveloppe-t-elle ?

Utile pour cette rubrique:

4.7b Mobilit professionnelle

le formulaire dapprciation labor lors de la prparation de lentretien, le cahier des charges.

Les rubriques prcdentes permettent au collaborateur denvisager une volution professionnelle en fonction de sa performance, de ses comptences, de son potentiel et de ses aspirations personnelles* Le dialogue entre les deux parties au sujet du projet professionnel du collaborateur renforce la confiance rciproque et favorise aussi bien la mobilit interne que la gestion de la relve du service. Il est donc important dencourager le collaborateur prciser ses intentions et ses projets professionnels, sans faire de promesses, ni prendre dengagements.
*Le fait de sexprimer lors de lentretien sur un projet dvolution professionnelle nengage aucune des parties prsentes de quelque manire que ce soit.

CHANGEMENT DE RESPONSABILITE Le collaborateur peut exprimer son intrt pour davantage de responsabilits ou pour exercer des activits demandant des comptences supplmentaires. Il peut galement manifester son dsir de ne plus accomplir certaines activits ou den raliser dautres. Lors dune importante modification du cahier des charges, le niveau du poste devra tre rexamin, ce qui peut dboucher sur une modification de la dcision dorganisation de lentit concerne. CHANGEMENT DE FONCTION OU DEMPLOI Le collaborateur qui manifeste son souhait de se rorienter, de changer de mtier, peut sadresser au SPEV, secteur Dveloppement Ressources Humaines - DvRH qui pourra le conseiller dans sa dmarche. Il le signale par le biais de la rubrique 4.8d du formulaire (annexe). Si le collaborateur occupe un poste de cadre et quil souhaite se repositionner par rapport son niveau actuel de responsabilit, il sadressera galement au SPEV, au secteur Dveloppement Ressources humaines - DvRH qui le guidera dans sa demande.
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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
4.7b Mobilit professionnelle (suite)
QUESTIONS Poste actuel: le collaborateur dsire-t-il un changement dans son poste (changement de certaines activits) ? Le collaborateur se sent-il satisfait dans son mtier ? O se voit le collaborateur professionnellement dans 1, 3 et 5 ans ? Le collaborateur sent-il le besoin dune rorientation professionnelle ? Le cadre dsire-t-il un repositionnement de ses responsabilits ?

Utile pour cette rubrique: le formulaire dapprciation labor lors de la prparation de lentretien.

4.7c Comptences dvelopper en vue dune volution professionnelle

En fonction des discussions concernant la rubrique 7b, les deux parties dterminent les comptences dvelopper permettant au collaborateur datteindre ses objectifs professionnels.

4.7d Dmarche de bilan auprs du SPEV


La rflexion mene sur le devenir professionnel du collaborateur, dans le cadre de l'annexe 2 du formulaire d'apprciation, peut dboucher sur le constat qu'une dmarche plus approfondie, auprs d'un conseiller du SPEV, s'avre souhaitable. Les collaborateurs occupant une fonction de cadre utiliseront lannexe 2 Evolution professionnelle collaborateur/trice niveau cadre du formulaire de lentretien dapprciation pour cadre.

4.8.

Utile pour cette rubrique: le formulaire dapprciation labor lors de la prparation de lentretien, le cahier des charges.

Dveloppement des comptences & formation

Lentretien est effectu dans une approche qualitative et formative. Cest dire si cette rubrique aborde un point fondamental de lapprciation. Tout au long de lentretien dapprciation (rubriques 4, 5, 6 et 7), des besoins de formation du collaborateur ont t voqus. Il sagit maintenant didentifier spcifiquement ces besoins pour dterminer les comptences dvelopper. Il est opportun didentifier des possibilits de transfert des connaissances acquises la place de travail pour chaque formation que le collaborateur suivra. COMPETENCES A DEVELOPPER PROGRESSION ATTENDUE Laccent doit tre mis sur les lacunes observes sur le plan de la matrise du poste. Dans quelle mesure le collaborateur prouve-t-il de la difficult raliser certaines tches? Quelles connaissances ou comptences faciliteront-elles laccomplissement de ses missions? Quelles sont les attentes? Loffre de formation ne devrait tre apprhende que sur la base des besoins exprims et des comptences amliorer, voire dvelopper.
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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
4.8. Dveloppement des comptences & formation (suite)

EXEMPLE: Le collaborateur prouve des difficults sexprimer par crit. Comptences dvelopper: savoir rdiger un document avec clart et prcision. FORMATION A SUIVRE (EXEMPLE): Les deux parties seront amenes dfinir les cours en parcourant loffre des cours du CEP. Les sminaires proposs sont les suivants: - La lettre commerciale : rdaction et prsentation - Pratique de lcrit: viser le zro faute - Prise de notes et rdaction de procs-verbaux. La recherche des cours adapts peut se faire en dehors de lentretien dapprciation. QUESTIONS Le collaborateur prouve-t-il des difficults accomplir certaines missions ? Quelles lacunes releves sur le plan des exigences du poste ou des objectifs fixs peuvent-elles tre expliques par un manque de comptences, dinformation ou de formation ? Quest-ce que le collaborateur doit savoir ou savoir faire dans les nouvelles tches qui lui sont attribues ? Le collaborateur matrise-t-il toutes les comptences exiges dans le profil du poste ? Quels sont les objectifs de formation les plus pertinents compte tenu des lacunes observes ? Quel genre de formation satisferait-il au mieux les besoins exprims ? (cours, coaching, stage, change, parrainage) Qui prend en charge les frais de formation ayant lieu dans dautres organisations que le CEP ? Le plan de formation tabli est-il motivant, prcis et ralisable ? Pour obtenir conseil et support en matire de formation, vous pouvez contacter le CEP CEP (Centre dEducation Permanente) Ch. de Maillefer 37 1052 Le Mont-sur-Lausanne Tl.: 021/648 77 87 - Courriel :info.cep@vd.ch Informations dtailles sur chaque cours : www.cep.vd.ch

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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE
4.8. Dveloppement des comptences & formation (suite)

VALIDATION DU CHEF DE SERVICE Avant linscription aux cours, la validation du chef de service ou de la personne qui le droit de valider est octroy est obligatoire. PROGRESSION OBSERVEE La formation doit dabord contribuer combler les carts sur le plan des exigences du poste actuel ou se prparer un changement futur par la mise jour des connaissances, lacquisition de comptences nouvelles ou le renforcement des comptences acquises. Le responsable est invit identifier les activits du collaborateur qui ont permis de mettre en pratique les comptences acquises en formation, et sexprimer sur les progrs ou les bnfices observs dans le travail du collaborateur en lien avec la formation suivie. Le collaborateur peut galement donner son avis sur les cours suivis ou toute autre activit de dveloppement et sur les bnfices quil en a tirs. Dans le cas de cours qui nauraient pu tre suivis, les deux parties dcident ensemble de leur pertinence pour la future priode. Ils seront ds lors reports sur le plan de formation de la prochaine priode valuer, ou simplement annuls. QUESTIONS Quels sont les progrs sur le plan des comptences exiges par le poste ? Le collaborateur se sent-il plus laise dans son travail aprs avoir suivi le(s) cours, et ce dans quels domaines de son activit ? Pourquoi certains cours nont-ils pu tre suivis ? Pour quelles raisons certains cours nont-ils pas donn les rsultats escompts ? Comment transfrer les connaissances et les comptences acquises au travail ?

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4. RUBRIQUES DU FORMULAIRE

4.9. Commentaires sur lentretien dapprciation


Avant de passer ltape de la signature et donc de clore lentretien dapprciation, les deux parties font part, en toute libert et sans risque de prjudice, de leurs commentaires sur le droulement de lentretien. Le responsable rsume oralement lentretien en rcapitulant les faits marquants et les engagements pris. Il peut convenir dun entretien intermdiaire avec le collaborateur pour faire le point sur les mesures dcides. Enfin, le collaborateur et le responsable donnent rciproquement leur feed-back sur la manire dont ils ont vcu lentretien ou tout autre commentaire en gnral. QUESTIONS Le temps rserv pour lentretien tait-il suffisant ? Quel tait le climat pendant lentretien ? Les dcisions ont-elles t prises en accord avec le collaborateur ? Le collaborateur avait-il le temps de parole ncessaire ? Le collaborateur se sentait-il laise face son suprieur ? Le collaborateur a-t-il pu sexprimer comme il le souhaitait ? L'entretien s'est-il avr constructif ? Quelles sont les difficults rencontres par les deux parties lors de lentretien ? Quel tait le sentiment des deux interlocuteurs avant et aprs lentretien ? Comment jugent-ils globalement lentretien ?

4.10. Signatures et dates


Enfin, la dernire formalit remplir consiste signer et dater le document de lentretien dapprciation. Par sa signature, le collaborateur confirme que lentretien a eu lieu et que le contenu de ce formulaire reflte fidlement les propos tenus. En cas de dsaccord, le collaborateur le mentionne expressment et signe le document.

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5. GRILLE DANALYSE DES


COMPETENCES
Les 18 comptences et leurs indicateurs COMPETENCES PERSONNELLES
1) Auto-valuation et apprentissage permanent * Aptitude analyser objectivement son comportement, ses actions, identifier ses lacunes, se remettre en question et apprendre de ses erreurs. Observe de manire aigu limpact de son comportement sur son entourage Accepte les critiques constructives en reconnaissant facilement ses erreurs Tient compte de ses erreurs pour amliorer ses actes et ses dcisions Renouvelle sans cesse ses connaissances et comptences Ose remettre en question ses certitudes et ses rfrences

2) Confiance en soi Capacit excuter une tche en se fiant ses ressources personnelles tout en ayant lassurance de possder les capacits, les connaissances, lexpertise et le potentiel pour russir. Se motive et montre de la dtermination satisfaire les exigences leves Connat sa valeur et ses ressources pour affronter diverses situations Se comporte avec assurance en toute circonstance en gardant une attitude constante et dtermine Fait face aux problmes de manire positive et directe Sait travailler de manire indpendante Est capable de prendre seul des dcisions et den assumer la responsabilit

3) Implication* personnelle Tendance faire preuve d'engagement face aux responsabilits confies, se proccuper de la qualit du travail et assumer les consquences de ses propres actions ou dcisions. Assume la responsabilit de ses actions Exprime ses opinions et prend la place qui lui revient Fait face aux situations plutt que de les viter S'investit personnellement dans la ralisation des projets Sait s'engager pour des causes dtermines Prend des initiatives face aux situations problmatiques ou aux imprvus

* Comptences les plus recherches selon la littrature et/ou les enqutes menes auprs de grandes organisations

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5. GRILLE DANALYSE DES


COMPETENCES

Les 18 comptences et leurs indicateurs (suite) COMPETENCES PERSONNELLES (SUITE)


4) Esprit douverture et flexibilit* Aptitude sadapter aux circonstances, aux interlocuteurs ou aux changements de mthodes et doutils de travail. Ajuste ses comportements en fonction des situations Peut travailler dans des domaines ou des circonstances varis Collabore aisment avec des gens dappartenance diffrente Accepte de modifier ses dcisions ou propose des compromis la lumire dinformations nouvelles Accueille les ides des autres sans ncessairement abdiquer

5) Discrtion Capacit de stricte retenue sur les aspects confidentiels de son travail. Sait garder le silence si ncessaire Diffuse linformation au bon moment et la bonne personne Range ses documents confidentiels dans les dossiers protgs

COMPETENCES CONCEPTUELLES
6) Planification et sens de lorganisation Habilet tablir des prvisions, dfinir des priorits, fixer des objectifs en identifiant les moyens ncessaires, rpartir les ressources disponibles et les coordonner en fonction des objectifs viss. Fixe les objectifs court, moyen et long terme Identifie les ressources ncessaires latteinte des objectifs Alloue de manire cohrente les ressources disposition Procde de manire mthodique dans les diffrentes activits Choisit des moyens daction rationnels

* Comptences les plus recherches selon la littrature et/ou les enqutes menes auprs de grandes organisations

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5. GRILLE DANALYSE DES


COMPETENCES
Les 18 comptences et leurs indicateurs (suite) COMPETENCES CONCEPTUELLES (SUITE)
7) Capacit danalyse et de synthse Habilet identifier et mettre en relation les lments d'une situation et les regrouper en un ensemble concis, cohrent et comprhensible. Identifie tous les lments d'une situation et en dgage les principaux faits Etablit les liens entre les diffrents lments Dtecte les problmes existants ou futurs et en peroit les consquences Maintient des attitudes objectives dans l'analyse d'un problme Recherche des informations

8) Crativit* Capacit innover, rechercher des solutions nouvelles, produire des ides indites. Conoit des dmarches originales dans la faon de poser les problmes et de rechercher des solutions Ne s'arrte pas une solution, mais recherche des variantes cratives Explore des solutions nouvelles Produit des ides nouvelles et en nombre Associe de manire indite des lments, des ides, des concepts 9) Expression crite Capacit rdiger des notes, rapports et autres documents de manire claire, concise et concrte. Sait sexprimer avec clart et prcision Utilise un langage souple, efficace et facile lire Adapte facilement son langage la nature du document tablir Adapte le ton, le langage et son style au destinataire

10) Ecoute et communication Aptitude entrer en relation avec autrui, crer un climat de confiance, percevoir les besoins et les attentes de son interlocuteur, faire passer des messages clairs, dceler les conflits et les attnuer. Prte attention son interlocuteur et lui laisse le temps de s'exprimer Reformule les ides exprimes afin de vrifier son niveau de comprhension Exprime clairement sa pense et vrifie si son message est bien reu Ragit adroitement aux conflits interpersonnels et les attnue

* Comptences les plus recherches selon la littrature et/ou les enqutes menes auprs de grandes organisations
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5. GRILLE DANALYSE DES


COMPETENCES
Les 18 comptences et leurs indicateurs (suite) COMPETENCES RELATIONNELLES
11) Contact avec les usagers Aptitude se mettre la place du "client" pour rpondre ses besoins, tout en conservant l'efficacit globale et le cot des prestations l'esprit. Identifie clairement les clients et les fournisseurs Recense les besoins rels de ses clients Identifie des critres de qualit permettant d'valuer le niveau de satisfaction des clients Dtecte la non-qualit et prend des mesures correctives

12) Expression orale Capacit faire passer des messages clairs et pertinents. Tient compte du public dans la conception de son message Structure logiquement ses ides Utilise le mot juste Prononce ses mots distinctement Capte l'attention de son auditoire Matrise son trac, sa voix et sa gestuelle

13) Esprit dentraide et de collaboration Volont marque dallier ses efforts ceux de ses collgues ou dautres personnes travaillant lobjectif commun. Coopre et interagit efficacement avec ses collgues Participe activement et pleinement aux projets de lentit Se montre disponible pour soutenir ses collgues dans leurs tches Tient compte des proccupations et cherche des solutions aux problmes des collgues

14) Capacit grer et motiver un groupe Habilet animer et motiver un groupe produire les rsultats attendus dans le cadre des moyens mis disposition. Dfinit sa contribution et celle de ses collaborateurs Fournit les lments ncessaires la ralisation des travaux Fixe les objectifs et le plan de travail Coordonne le travail au sein du groupe Evalue la performance des membres du groupe Encourage les membres du groupe progresser Renforce la cohsion du groupe et l'esprit d'quipe
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5. GRILLE DANALYSE DES


COMPETENCES
Les 18 comptences et leurs indicateurs (suite) COMPETENCES RELATIONNELLES (SUITE)
15) Intgration dans lentit Capacit sassimiler un nouveau groupe Sajuste rapidement la culture de lentit Noue des relations de confiance avec ses collgues Situe aisment son rle et sa position dans lentit

16) Respect des normes et des procdures Aptitude produire un travail conformment aux rglements tablis pour atteindre le rsultat recherch A vrifier en fonction des domaines dactivits

17) Matrise technique gnrale Ensemble des connaissances et des comptences propres lexercice dun mtier spcifique A vrifier en fonction des mtiers

18) Ethique du service au public Aptitude dmontrer un haut niveau de proccupation en regard de la qualit du service fourni au client et du respect des normes ou valeurs en vigueur Agit en toute circonstance dans lintrt du bien public Respecte dans toute dcision les principes de lgalit, de proportionnalit et dgalit de traitement Fait preuve de transparence et dintgrit dans le traitement des dossiers Se montre loyal envers les collgues Se montre attentif et respectueux des besoins et de la situation des clients usagers Sefforce de comprendre les diffrences culturelles et de communiquer au-del des frontires linguistiques

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6. LEXIQUE DES TERMES UTILISES

Besoin de formation Cahier des charges

Ecart entre le niveau dune comptence requis par la fonction et le niveau actuel du titulaire. Description dun poste comprenant des indications sur sa dnomination, son niveau de fonction, le lien de subordination, la raison dtre du poste, les missions, les responsabilits dlgues, les activits principales et le taux annuel de leur occupation, la supplance, la participation des organes internes et externes. Savoir-agir valid, mobilisant des savoirs, des savoir-faire et des savoir-tre, pour matriser les diffrentes situations professionnelles. Manire dtre et dagir observable dune personne dans une situation donne. Acte par lequel le degr de conformit dune action / dun rsultat est mesur par rapport ce quelle / il devrait tre. Acte par lequel un responsable confie une mission responsabilits et pouvoir daction. un subordonn avec

Comptence Comportement Contrle Dlgation Evaluation Evaluation formative Evaluation sommative

Acte par lequel lvaluateur porte une apprciation sur la valeur dune action, dun comportement ou dun rsultat. Evaluation entreprise dans le but damliorer une prestation, dvelopper une comptence ou changer un comportement. Evaluation effectue dans le but de dresser un bilan et de sanctionner une prestation, un rsultat ou un comportement. La sanction peut tre positive (rcompense) ou ngative (avertissement). Regroupement de postes dont les responsabilits, les rles et les comptences dominantes sont suffisamment proches pour tre considrs comme semblables. Permet la classification des postes. Responsabilit accepte dassurer une prestation clairement dfinie dans un cadre en principe permanent. Rsultat ponctuel atteindre, selon des critres dfinis, avec un dlai fix et une dure en principe infrieure lanne. Un objectif doit tre SMART : Spcifique, Mesurable, Ambitieux, Ralisable, limit dans le Temps. Rsultat atteint par une personne ou un groupe de personnes. Il dpend de plusieurs facteurs dont : Les comptences de la personne ou celles du groupe valu La qualit de lencadrement (niveau dinformation, dlgation, clart des objectifs, suivi) Les conditions gnrales telles que les ressources financires, matrielles et techniques disponibles. Plus petite unit organisationnelle dcrite par un cahier des charges. Comptences supputes que le collaborateur pourrait dvelopper dans une nouvelle fonction. Travail dtermin, compos dun ensemble cohrent dactions et doprations, excuter conformment un ordre permanent.

Fonction

Mission

Objectif

Performance

Poste Potentiel Tche

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