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Universit Ibn Tofal Knitra


Thse de Master spcialis en Management, Audit et Contrle
Sous le thme :
Lvaluation de la gestion des risques oprationnels au sein
du Groupe Banque Populaire

Encadr par :
Mr Khalifa AHSINA, Professeur la Facult des Sciences Juridiques,
conomiques et sociales Knitra.
Mr Driss OUNABI, Responsable de dpartement Gestion des Risques la Banque
Populaire Mekns.
Mr Redouane TAHIRI, Gestionnaire des Risques Oprationnels la Banque
Populaire Mekns.

Ralis par :
Mr Youssef BOUAMRI
Les membres du jury :
Mr Khalifa AHSINA, Professeur la Facult des Sciences Juridiques,
conomiques et sociales de lUniversit Ibn Tofal.
Mr Abdelmoumen BERJAOUI, Professeur la Facult des Sciences Juridiques,
conomiques et sociales de lUniversit Ibn Tofal.
Mr Hassan ELAISSAOUI, Professeur la Facult des Sciences Juridiques,
conomiques et sociales de lUniversit Ibn Tofal.
Anne universitaire
2011-2012

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Ddicaces


Je ddie ce mmoire ma trs chre famille, pour tout lamour et le
soutien quelle ne cesse de mapporter dans la vie.
mes chers ami(e)s et camarades de Master en reconnaissance des
merveilleux moments quon a vcu ensemble et tous ceux qui
maiment.
mon encadrant Monsieur AHSINA Khalifa, pour toutes ses prcieuses
leons et pour la valeur quil a apporte ma formation.
Au personnel encadrant de la Banque Populaire pour la courtoisie et la
sympathie dont il a fait preuve tout au long de mon stage.
Et toutes les personnes agrables gnreuses et sympathiques qui ont
contribu llaboration de ce mmoire.
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Remerciements


Tout dabord, je tiens remercier M. AHSINA Khalifa, mon encadrant,
pour ses prcieux conseils et sa disponibilit tout au long de la priode de
ralisation du prsent mmoire.
Mes remerciements sadressent galement M. OUNABI Driss,
responsable de dpartement Gestion des Risques, et M. TAHIRI
Redouane, Gestionnaire des risques oprationnels au sein de la Banque
Populaire qui ont accept de rpondre mes questions et satisfaire ma
curiosit de la manire la plus efficace possible.
Enfin, toutes les personnes ayant contribu, de prs ou de loin, la
ralisation de ce mmoire, quelles trouvent ici lexpression de ma
reconnaissance et de mes sincres remerciements.
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SOMMAIRE
Ddicaces ................................................................................................................................................... 2
Remerciements ......................................................................................................................................... 3
Sommaire...................................................................................................................................................4
Abrviations.6
Liste des figures..8
Liste des tableaux.8
Introduction ............................................................................................................................................... 9
Chapitre I Prsentation Gnrale du Secteur bancaire Marocain et de La Banque Populaire...11
Section 1 : Aperu sur le secteur Bancaire Marocain : .................................................................. 12
1.Rformes et volutions du systme bancaire marocain : ......................................................... 12
2.Chiffres-cls du systme bancaire : .............................................................................................. 14
Section 2 : Prsentation du Groupe de la Banque Populaire : ..................................................... 17
1.Historique : ........................................................................................................................................ 17
2.Le groupe Banque Populaire en Chiffres-cls .......................................................................... 20
3 . .Mission: ........................................................................................................................... 21
4.Structure et organisation du CPM : .............................................................................................. 22
Chapitre II Approche Conceptuelle de la gestion des risques oprationnels ....25
Section 1: les accords de Ble et la rglementation marocaine : ................................................. 26
1.le ratio Cooke : ................................................................................................................. 27
2.La rforme Mc Donough/Ble II : .................................................................................... 27
3.La transposition de Ble II au niveau Marocain : ............................................................. 30
Section 2: lidentification du risque oprationnel dans la banque : ............................................ 32
1.Le risque oprationnel : .................................................................................................... 32
2.Les catgories lies au risque oprationnel (Les catgories Bloises ): ...................... 34
3.Le processus de gestion des risques : ................................................................................ 35
4.Les principaux outils de gestion des risques oprationnels : ............................................ 37
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5.Les saines pratiques de gestion du risque oprationnel : .................................................. 44
Section 3: La mesure et la quantification des risques oprationnels : ......................................... 46
1.Lapproche indicateur de base (Basic Indicator Approach ou BIA). .................................... 47
2.Lapproche standardise (Standardised Approach ou SA). .................................................... 47
3.Les mesures dites avances (Advanced Measurement Approach ou AMA). ...................... 49
Chapitre III: valuation de la GRO du GBP........53
Section 1 : Missions et organisation de la filire risques oprationnels au sein du GBP . 54
1.Lorganisation du dispositif de GRO : ........................................................................................ 54
2.La politique de Gestion des RO de la BP : ................................................................................. 54
3.Les missions et les attributions des diffrents acteurs : ........................................................... 55
Section 2 : Les approches de calcul des exigences des FP en matire de RO selon BAM .. 58
1.Approche indicateur de base : ........................................................................................... 58
2.Les Approches standards : ................................................................................................ 58
3.Approche par mesure avance (AMA) : ........................................................................... 59
Section 3 : Evaluation de la dmarche de gestion des risques oprationnels du GBP ............ 61
1.Les exigences rglementaires : ......................................................................................... 61
2.Dispositif de gestion des risques oprationnels de la Banque populaire : ........................ 63
3.Les insuffisances : ............................................................................................................. 65
4.Recommandations : ........................................................................................................... 66
Conclusion ............................................................................................................................................... 72
Bibliographie..73
Annexes..74


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Les Abrviations
AMA : Advanced Measurement Approach (Approche par mesure avance)
BMCE : Banque marocaine du commerce extrieur
BMCI : Banque marocaine du commerce intrieur
BCP : Banque de Crdit Populaire
BPR : Banque Populaire rgionales
BP: Banque Populaire
BNDE : Banque nationale pour le dveloppement conomique
BCDM : BANQUE CHAABI DU MAROC
BAM: BANK AL-MAGHRIB
BIA: Basic Indication Approach (approche indicateur de base)
CIH : Crdit Immobilier et Htelier
CPM : Crdit Populaire du Maroc
CAM: Crdit Agricole du Maroc
CDG : CAISSE DE DPT ET DE GESTION
CNUCED : la Confrence des Nations Unies pour le Commerce et le Dveloppement
DRO : la direction des risques oprationnels
DMR : dispositifs de matrise des risques
EI : lindicateur dexposition (Exposure Indicator)
FP : Fonds propres
FPRO: fond propre du risque oprationnel
FEC : Le Fonds dquipements Communal
GAB : Guichet automatique bancaire
GBP : Groupe Banque Populaire
GR : Gestion des risques
GRO : Gestion des risques oprationnels
KRI: indicateurs dalerte avancs
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LDA: Loss Distribution Approach (Approche de Distribution de perte)
MAJ: mises jour
MDM: Marocains du Monde
OCP: Office chrifien des phosphates
PME: petites et moyennes entreprises
PMI: Petites et moyennes industrie
PCA: Plan de continuit dactivit
PNB: Produit Net Bancaire
RDCA: Risk Drivers and Controls Approach
RS: score de risque (Risk Score)
RO: Risque oprationnel
SGAM: socit de groupe d'assurance mutuelle
SbAMA: Scenario-based AMA
SA: Approche standard
SGMB: Socit gnrale marocaine des banques

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La liste des figures
Figure 1 : Architecture de la rforme Ble II
Figure 2. Du ratio Cook au ratio Mac Donough
Figure 3 : Comparaison Ratio Cooke / Ratio Mc Dounough
Figure 4 : les grandes catgories de bloises avec des exemples.
Figure 5 : Attitudes Face au risque oprationnel
Figure 6 : vision densemble du dispositif de matrise des risques oprationnels
Figure 7 : processus de la gestion des RO par la cartographie.
Figure 8 : processus de collecte des incidents
Figure 9 : les approches de calcul des FP selon la qualit de GR et le niveau de FP exigs
Figure 10 : Organisation de la filire Risques Oprationnels
Figure 10 : processus de prparation de lentretien avec les experts de mtier
La liste des tableaux
Tableau 1 : Les vnements de lvolution de lenvironnement bancaire marocaine
Tableau 2 : Nombre dtablissements de crdit et organismes assimils
Tableau 3 : Indicateurs dactivit et de rentabilit des banques
Tableau 4 : Indicateurs dactivit et de rentabilit des socits de financement
Tableau 5 : Indicateurs dactivit et de rentabilit des associations de micro-crdit
Tableau 6 : Indicateurs dactivit et de rentabilit des huit groupes bancaires sur base
consolide
Tableau 7 : Les chiffres cls du Groupe Banque Populaire
Tableau 8 : Les lignes de mtier et les coefficients
Tableau 9 : Les missions des acteurs de gestion risques oprationnels
Tableau 10 : La typologie des contrles
Tableau 11 : Les lments de dispositif de matrise des risques et les catgories des risques
oprationnels
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Introduction
Les turbulences financires qui ont secou les marchs financiers internationaux en gnral et
celui marocain en particulier, ont mis en vidence certaines faiblesses dans la gestion et l'audit
des risques au sein des tablissements bancaires. Cette gestion longuement assimile une
simple conformit des rgles prudentielles s'est rvle inefficace dans la mesure o celle-ci
sest limite pour la plupart au respect d'un ensemble d'indicateurs plutt gnraux tout en
laissant passer sous silence un aspect fondamental de la gestion des risques bancaires :
l'implication du top management et du conseil d'administration dans le contrle des organisations
bancaires.
En outre, le secteur bancaire est marqu par plusieurs volutions qui se marquent au niveau de la
rapidit de renouvellement des processus, l'automatisation acclre des traitements ainsi que par
la technicit et la diversit croissante des produits. Les risques auxquels les banques sont
confrontes sont devenus plus nombreux, plus significatifs et plus complexes.
Ces mutations augmentent les difficults danalyse et de contrle des risques, de protection des
investisseurs et de transparence des marchs. Lexigence la gestion des risques et
lorganisation des tablissements bancaires sont aussi toujours plus leves. Ce qui accroisse le
risque de contrles inadapts voir dfaillants.
Limportance croissante du risque oprationnel sest largement concrtise ces dernires annes.
Les pertes subies par les tablissements bancaires au titre du risque oprationnel sont en
volution croissante. A titre dexemple Le prsident de la Bourse de Tokyo, Takuo
Tsurushima, a annonc son intention de dmissionner la suite de cette faute. Une erreur au
moment du passage d'un ordre d'achat pourrait coter 40 milliards de yens (280 millions d'euros)
Mizuho Securities. La socit de courtage, filiale de la banque Mizuho Financial Group, a mis
une commande, jeudi 8 dcembre, mentionnant l'achat de 610 000 titres J-com, pour 1 yen par
action. En ralit, l'ordre devait porter sur l'acquisition d'un titre unique 610 000 yens (4 256
euros) de la socit de services multimdia, dont c'tait, jeudi, le premier jour de cotation la
Bourse de Tokyo..
1

Bien que les risques soient aussi anciens que la banque, la notion de risques oprationnels est
quant elle plus rcente. En ralit, cest une prise de conscience de la gestion des risques
oprationnels qui saccrot, do la problmatique pour le rgulateur driger un cadre

1
Mesmer Philippe.Le MONDE 14 dcembre 2005.
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rglementaire adapt cette nouvelle notion. Ainsi est n le nouvel accord Ble II, qui impose
aux tablissements bancaires de matriser leurs risques oprationnels.
Le risque oprationnel nest pas un risque nouveau, il est gr depuis de nombreuses annes par
les tablissements bancaires. La place des risques oprationnels a volu vis vis de la
rglementation, puisquune existence propre leur est dsormais accorde par le nouvel accord
international sur la rglementation bancaire, dit Ble II . Les nouveauts de Ble II consistent
essentiellement fournir une nomenclature du RO et demander aux banques une exigence en
fonds propres spcifique pour couvrir ce risque.
Lobjet du prsent travail est de rpondre la question fondamentale suivante : Quel est le
degr de conformit des pratiques de GRO la BP par rapport aux au dispositif rglementaire de
BAN AL-Maghrib ? . Cette dernire question est compose de trois questions :
1) Quels sont les fondamentaux de gestion du risque oprationnel selon Ble II ?
2) Quel est ltat davancement de projet de GRO la BP par rapport au dispositif
rglementaire blois ?
3) Quels sont les carts constats, et les mesures prendre pour rtablir la situation ?
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Chapitre I
Prsentation Gnrale du Secteur bancaire
Marocain et de La Banque Populaire
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Le secteur bancaire joue un rle prpondrant dans l'conomie marocaine. Il a connu diverses
rformes qui en font aujourd'hui un systme moderne, adapt aux besoins de la socit comme
ceux des entreprises. Tous les services et produits bancaires modernes sont proposs par les
principales banques du pays.
En effet, le secteur bancaire marocain est devenu moderne et efficace, avec une forte prsence
des banques franaises.
Aujourd'hui, dix-neuf banques possdent une licence d'exploitation mais seulement sept banques
contrlent le march. Le principal acteur est constitu par le rseau public des Banques
Populaires.
Ce chapitre sarticulera ainsi autour de deux sections
Un aperu sur le secteur bancaire Marocaine et ses caractristiques ;
La deuxime portera sur le Groupe Banque Populaire ; son organisation.
Section 1 : Aperu sur le secteur Bancaire Marocain :
Le secteur marocain financier inclut des banques, des socits de crdits la consommation,
des socits de crdits bail, des socits de courtage, des fonds de pension et des socits
d'investissement. La taille du secteur financier est relativement grande juger par le total des
actifs et aussi Le systme est en grande partie concentr sur le financement de lconomie
domestique.
1. Rformes et volutions du systme bancaire marocain :
Le secteur financier a connu depuis le dbut des annes 90 une libralisation progressive qui
sest droule en deux tapes
2
:
la premire srie de rformes, lance au dbut des annes 90, visait essentiellement le
secteur bancaire (1991-1995),
la deuxime phase des rformes, initie au milieu des annes 90, portait davantage sur le
march des capitaux tout en poursuivant les mesures de libralisation du secteur bancaire
(1996).
Pendant ces annes les principales rformes mises en pratique ont port sur la refonte du
cadre lgislatif de l'activit des tablissements de crdit par l'adoption en 1993 d'une nouvelle
Loi Bancaire, la suppression progressive des emplois obligatoires (Plancher deffets Publics),
llimination de l'encadrement du crdit, la libralisation des taux dintrt et le renforcement de
la rglementation prudentielle des banques en sinspirant des normes internationales.
3


2
SOLHI S. A. (16-18 dcembre 2006) Libralisation financire et croissance conomique au Maroc : essai de
modlisation ; 13th annuel confrence ERF, OIL.
3
FIGUIGUI B. A. (2007) Laudit systmique, un outil defficacit du risk management, Mmoire ISCAE.
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Plus rcemment, la refonte des nouveaux statuts de Bank Al-Maghreb en janvier 2005 et la
nouvelle loi bancaire en fvrier 2006 ont renforc les prrogatives de la Banque Centrale dans le
domaine de la supervision bancaire et de la politique montaire.
Lintermdiation financire des banques marocaines sest dveloppe par rapport la taille de
lconomie, mais un rythme qui assure la stabilit financire des principales banques
commerciales.
Avec la rduction de la prsence de lEtat dans le systme bancaire, une part importante des
crdits est destine au financement du secteur priv. Nanmoins, la croissance relative des
crdits moyen et long terme et de lpargne bancaire terme ne sest pas sensiblement
amliore. Le financement du Trsor continue de reprsenter une partie non ngligeable des
emplois du secteur bancaire.
4

Le tableau suivant retrace les diffrentes tapes dvolution de lenvironnement bancaire
marocain : (Tableau 1 : les vnements de lvolution de l(environnement bancaire marocaine.)
Anne Evnement
1906 Institution de la banque dEtat au Maroc
1911 La banque dtat du Maroc a pris en charge la frappe des pices de monnaie en argent de type-hassani-et
lmission des premiers billets de banque
1920 Il a t dcid de dmontiser les espces hassani et de les remplacer par les billets et pices en franc
marocain
La parit avec le franc franais a t assure partir de dcembre 1921
1943 Promulgation du premier dahir relatif la rglementation et lorganisation de la profession bancaire
1959 Cration de la banque du Maroc, Institut dmission purement national, par Dahir N1.59.233, en
remplacement de la Banque dEtat du Maroc.
1967 Promulgation du dcret royal N1-67-66 du 21 Avril portant loi relatif la profession bancaire et au crdit.
1969 Institution du ratio de solvabilit minimum par le Ministre des Finances.
1987 Changement de dnomination social : Bank Al Maghreb au lieu de la Banque du Maroc.
1988 Adoption du ratio Cooke (Ble I).
1989 Cration de Bank Al Amal, Banque charge doctroyer des prts participatifs ou subordonns.
Cration de Dar AD DAMANE comme organe de garantie des crdits.
1992 Promulgation du dahir N1-91-131 du 26 fvrier 1992 relatifs aux banques OFF-SHORE.
1993 Promulgation du DAHIR portant loi N1-93-147 du 06 juillet 1993 relatif lexercice de lactivit des
tablissements de crdit et de leur contrle.
2005-
2006
Adoption de la loi n34-03 relatives aux tablissements de crdit et organismes.
2006 Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghreb loi N76-03.

Source : Mohammed Skaita et Najib Sajid, Anne (2008), la gestion du risque de crdit : cas Attijariwafa
Bank , Mmoire ISCAE.

4 FIGUIGUI B. A. (2007) Laudit systmique, un outil defficacit du risk management, Mmoire ISCAE.
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L'ensemble de ses composantes, quil sagit de la politique montaire, le financement du
Trsor, les marchs de capitaux, la rglementation des changes sont touchs par lensemble de
rformes qua connu ce secteur a un certain nombre d'tablissements bancaires ont t ainsi plac
au centre de cette dynamique de rforme, compte tenu de son rle clef en matire de
renforcement de la croissance et d'acclration du processus de convergence.
Etant la composante principale du systme financier marocain, le systme bancaire est
considr aujourd'hui comme un pilier solide de l'conomie nationale, il prsente un degr de
diversification similaire celui des pays dots d'un niveau de dveloppement financier plus
lev.
2. Chiffres-cls du systme bancaire :
2.1 Structure du systme bancaire
5


- Tableau 2 : Nombre dtablissements de crdit et organismes assimils : 83
Banque : 19
Socits de financement : 36
Banques offshores : 6
Associations de micro-crdit : 12
Socits intermdiaires en matire de transfert de fonds : 8
Autres tablissements : 2

-Rseau :

Au Maroc : 4.787 agences, dont 943 guichets pour Al Barid Bank, soit un guichet pour 6.600
habitants.
A ltranger : 19 filiales, 75 agences et succursales et 57 bureaux de reprsentation.

Guichets automatiques bancaires : 4.545.

- Effectif des tablissements de crdit et organismes assimils : 42.000 environ.


5 Rapport dactivit annuel de BANK ALMAGHRIB 2010
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2.2 Indicateurs dactivit et de rentabilit des banques 6 : (Tableau 3)
(Montants en milliards de dirhams)
2008 2009 2010
Total bilan 764 828 859
Crdits par dcaissement (nets de provisions) 499 552 601
Dpts de la clientle 572 601 622
Capitaux propres (hors bnfice de l'exercice) 55 63 73
Produit net bancaire 27,2 30 32,8
Rsultat brut dexploitation 14,6 16,5 17,9
Rsultat net 8,6 9,2 9,7
Rendement moyen des emplois 5,11% 5,18% 5,18%
Cot moyen des ressources 1,93% 2,05% 1,93%
Coefficient moyen dexploitation 47,8% 47,5% 46,3%
Rentabilit des actifs (ROA) 1,2% 1,2% 1,2%
Rentabilit des fonds propres (ROE) 16,7% 15,2% 14,2%
Taux des crances en souffrance 6,0% 5,5% 4,8%
Taux de couverture des crances en souffrance par les provisions 75,3% 74,1% 70,1%
Source : Rapport dactivit annuel de BANK ALMAGHRIB 2010

2.3 Indicateurs dactivit et de rentabilit des socits de financement (Tableau 4)

(Montants en milliards de dirhams)
2008 2009 2010
Total bilan 74,3 81,2 84,6
Crdits par dcaissement (nets de provisions) 67,2 73,9 78,6
Produit net bancaire 4,1 4,4 4,6
Rsultat brut dexploitation 2,6 2,8 2,9
Rsultat net 1,5 1,3 1,1
Taux des crances en souffrance 9,1% 9,5% 10,0%
Rentabilit des actifs (ROA) 1,9% 1,6% 1,4%
Rentabilit des fonds propres (ROE) 22,4% 18,4% 14,0%
Source : Rapport dactivit annuel de BANK ALMAGHRIB 2010

2.4 Indicateurs dactivit et de rentabilit des associations de micro-crdit (tableau 5)

(Montants en milliards de dirhams)
2008 2009 2010
Total bilan 6,9 6,2 5,7
Encours de credits 5,7 4,8 4,7
Taux des crances en souffrance 5,3% 6,4% 6,2%
Rsultat net 0,03 -0,12 0,03
Source : Rapport dactivit annuel de BANK ALMAGHRIB 2010











6Sur la base de leur activit au Maroc et hors Al Barid Bank qui na bnfici du transfert effectif des services
financiers de Barid Al-Maghrib qu partir de dcembre 2010.

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2.5 Indicateurs dactivit et de rentabilit des huit groupes bancaires sur base consolide
(Tableau6)

(Montants en milliards de dirhams)
2008 2009 2010
Total bilan 799 878 930
Crdits par dcaissement la clientle (nets de
provisions)

498

568

625
Dpts de la clientle 578 621 652
Capitaux propres-Part du groupe 61 69 80
Produit net bancaire 34 38 43
Rsultat brut dexploitation 17,7 20 22
Rsultat net-Part du groupe 9,4 9,3 10,5
Coefficient moyen dexploitation 48,0% 47,6% 47,7%
Rentabilit des actifs (ROA) 1,2% 1,1% 1,1%
Rentabilit des fonds propres (ROE) 15,5% 13,6% 13,1%
Source : Rapport dactivit annuel de BANK ALMAGHRIB 2010
3. catgories dtablissements Bancaires :7
Banques de dpts classiques :
Parmi lesquelles on trouve les cinq grandes banques prives qui ralisent prs des deux tiers de
la collecte des dpts bancaires, savoir : Attijariwafa Bank, la Banque Marocain du Commerce
Extrieur (BMCE) et les trois filiales franaises, en loccurrence la SGMB, la BMCI et le Crdit
du Maroc.
Le Crdit Populaire du Maroc (CPM) :
Leader historique du secteur, est constitu de la Banque Centrale Populaire (BCP) et son rseau
de Banques Rgionales Populaire (BPR). Organisme public, particulirement concern par la
collecte de la petite pargne et la distribution de crdits aux PME, la BCP est devenue une
socit anonyme en fvrier 2002. Elle est engage depuis cette date dans un processus de
privatisation.
Anciens organismes financiers : (spcialiss dans le financement de secteurs dactivits
particuliers)
Il sagit du Crdit Immobilier et Htelier (CIH), du Crdit Agricole du Maroc (CAM) et de la
Banque nationale pour le dveloppement conomique(BNDE), qui sont engags dans un
processus de restructuration et dassainissement :
Le CAM sest pourvue de nouveaux statuts publis en dcembre 2003, qui prvoient des
conventions avec ltat concernant les activits requrant un soutien spcifique, en particulier
pour les petites et moyennes exploitations agricoles.

7 Le secteur bancaire au Maroc fiche de synthse, missions conomiques, MINEFI-DGTPE, 07 dcembre 2005.
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La BNDE a t reprise en 2003 par la CAISSE DE DPT ET DE GESTION (CDG,
tablissement public aux missions proches de celles de la CAISSE DE DPTS ET DE
CONSIGNATION franaise).
Le CIH est pass sous le contrle de la CDG. Une prise de participation par le groupe des
CAISSES DPARGNE FRANAISES est en cours.
Autres banques spcifiques:
La cration de ces banques rpond des besoins spcifiques cest le cas du :
Bank AL AMAL, pour le financement de projets dinvestissement des Marocains rsidant
ltranger,
Mediafinance et Casablanca Finance Markets qui interviennent sur le march des titres
ngociables de la dette,
Le Fonds dquipements Communal (FEC) ddi au financement des collectivits
locales.
On guise de conclusion de cette section et ce quil faut retenir, cest quen 2006, la promulgation
de la nouvelle loi bancaire apporte deux lments fondamentaux sont :
De nouvelles rgles prudentielles dans le cadre de Ble II qui sont plus qualitatives et
spcifiques et qui ncessitent le recours de nouveaux profils en matire de ressources
humaines et des moyens techniques sophistiqus.
De lautonomie de la banque centrale, seule institution charge de veiller la rgulation
et la surveillance du systme bancaire et de conduire la politique montaire.
Section 2 : Prsentation du Groupe de la Banque Populaire 8 :
Le Groupe Banque Populaire occupe une position importante dans le systme bancaire
marocain dont il gre lactif le plus important. Cest la banque la plus capitalise grce
notamment lapport de lEtat.
1. Historique :
Introduit au Maroc par le Dahir du 25 mai 1926, le modle organisationnel et commercial
du Groupe est fond, ds lorigine, sur les concepts de mutualit et de coopration. Les
premires Banques Populaires de type coopratif et vocation rgionale, furent cres, ds la fin
des annes 20 du sicle dernier, dans les principales villes du Royaume.
Au lendemain de lindpendance, les pouvoirs publics ont procd, dans le cadre de la mise en
place des premiers jalons du systme bancaire et financier marocain, la refonte du Crdit
Populaire du Maroc (CPM), travers le Dahir du 28 fvrier 1961, en le ddiant au
dveloppement de lartisanat et de la PME/ PMI. Cette rforme a galement renforc le modle
organisationnel du CPM, bas dsormais sur lexistence de Banques Populaires Rgionales,

8 Livret daccueil de la Banque Populaire 2010.
- 18 -

dune entit centrale : la Banque Centrale Populaire, et dune instance fdratrice : le Comit
Directeur du CPM.
Depuis 1990 le Groupe a fait lobjet de plusieurs restructurations
9
:
1990 : Le Groupe monte en puissance, dveloppe ses activits et met en place de nouveaux
produits et services des conditions tarifaires avantageuses, pour devenir leader sur les marchs
des particuliers, des PME et des MDM ainsi que dans les activits de march.
A partir de 2000 : le Groupe a connu, une rforme du Crdit Populaire du Maroc, une
valorisation de la dimension rgionale des BPR, et un largissement des prrogatives du Comit
Directeur;
2004 : Introduction en Bourse de la Banque Centrale Populaire.
2007 : Durant cette anne, plusieurs vnements institutionnels ont marqu la vie du Groupe,
dont les principaux faits marquants sont :
Obtention du passeport europen dans le cadre du redploiement stratgique de la BCDM
Lancement du fonds dinvestissement Moussahama II, dot dun capital initial de 200
Mdhs, destin au financement des entreprises fort potentiel ;
Lancement du Fonds dInvestissement de la Rgion de lOriental ;
Participation, aux cts dinstitutionnels nationaux et trangers, plusieurs fonds
dinvestissement (AM Invest, SGAM Kantara Morocco) ;
Participation au compartiment Maghreb du fonds dinvestissement AlterMed ddi aux
PME en association avec Viveris Management, dot dun montant de 21 M deuros ;
Acquisition de Chaabi Courtage, une socit spcialise dans lintermdiation en
assurance et rassurance ;
Renouvellement de la notation BB+ / stable / B attribue par lagence de rating
Standard & Poors ;
Certification des activits crdits et remises documentaires ISO 9001 version 2000 ;
Obtention de la note Alpha, tendance positive en faveur de la Fondation Banque
Populaire pour le Micro-Crdit attribue par lagence de rating Micro Rate ;
Pilotage de lopration de cession de 4% du capital dIAM ;
Participation au syndicat de placement de lmission Eurobond du Maroc dun
montant de 500M deuros.
2008 : Durant cette anne, plusieurs vnements ont marqu, parmi ces vnements :
La rorganisation des activits du CPM par march
Redploiement stratgique linternational
Extension du rseau commercial en Europe

9 Livret daccueil de la Banque Populaire 2010
- 19 -

Accord de partenariat avec la BRED Banque Populaire ;
Conclusion dun partenariat stratgique avec lOCP via une prise de participation croise
Conclusion dun protocole daccord visant le regroupement des activits de banque
dinvestissement du Groupe Banque Populaire au sein de Upline Group.
Augmentation du capital de la BCP rserve au personnel du CPM Promulgation du
Dahir du 20 octobre 2008,
Renouvellement par lagence de notation Standard and Poors de la note de contrepartie
du Groupe pour la cinquime anne conscutive (BB+ long terme et B court terme
avec des perspectives de dveloppement stables)
2009 :
Concrtisation du partenariat stratgique avec le groupe OCP travers une prise de
participation croise;
Acquisition de 100% dUpline Group et regroupement des activits de banque
dinvestissement ;
Prise de participation majoritaire de 53,11% dans le capital de Maroc Leasing ;
Absorption de la fondation Zakoura par la fondation Banque Populaire pour le
microcrdit ;
Prise de participation conjointe avec Attijariwafa Bank dans le capital de BNP Paribas
Mauritanie ;
Acquisition par la BCP de participations dans des Banques Internationales : British Arab
Commercial Bank (Royaume-Uni), Union des Banques Arabes et Franaises (France) et
Arab Italian Bank (Italie).
2010:
Concrtisation de la prise de participation de la Banque Centrale Populaire dans des
Banques internationales : British Arab Commercial Bank Royaume-Uni), Union des
Banques Arabes et Franaises (France) et Arab Italian Bank (Italie) ;
Obtention de lInvestment Grade, attribu par Standard and Poors au Groupe Banque
populaire, rating BBB-/A-3 avec des perspectives stables ;
La Banque Centrale Populaire consolide les comptes des organismes du Crdit Populaire
du Maroc et de leurs filiales, suite aux amendements de la loi n 44-08 modifiant et
compltant la loi 12-96 : le Groupe BCP intgre dsormais les Banques Populaires
Rgionales, en plus de la BCP et de leurs filiales ;
Fusion de la Banque Centrale Populaire et la Banque Populaire de Casablanca, faisant du
nouvel ensemble un important ple financier sur la place de Casablanca.
- 20 -

2. Le groupe Banque Populaire en Chiffres-cls 10(Tableau 7)

2010 2009 2008
INDICATEURS FINANCIERS CONSOLIDS (En Milliards de MAD)

Total bilan 215,2 208,0 187,0
Fonds propres consolids 27,1 25,3 20,9
Produit Net Bancaire 10,0 9,0 8,1
Rsultat Net consolid 3,1 2,9 2,8
INDICATEURS DACTIVIT COMMERCIALE (En Milliards de MAD et en nombre)
Dpts de la clientle 169,8 163,2 153,1
Clientle locale 102,0 98,5 91,9
Clientle MDM 67,8 64,7 61,2
Emplois 194,3 187,3 161,2
dont :
Crances sur la Clientle

146,1

133,2

111,1
Portefeuille Titres 38,0 38,3 34,3
Agences bancaires 948 850 745
Guichets automatiques bancaires 1 068 926 803
Car tes montiques 2 282 000 1 658 000 1 293
000
Nombre de clients 3 430 000 3 138 000 2 864
000
PARTS DE MARCH
Dpts de la clientle 27,0% 26,9
%
26,5%
Crdits lconomie 23,2% 23,0
%
22,3%
AUTRES INDICATEURS (En Nombre)
Socitaires 419 000 477 000 467
000
Effectif 10 660 10 076 9 068
Banques Populaires Rgionales 10 11 11
Fondations 3 3 3
Filiales spcialises 10 10 11
Banques linternational 3 3 3
Banques Offshore 1 1 1
Points de prsence microcrdit (*) 217 219 222
Bnficiaires actifs des Micro-Crdits (*) 193 974 146 566 177
869
Source : le rapport dactivit annuel 2010 du Groupe Banque Populaire.
PRINCIPAUX RATIOS
Ratios dactivit

Coefficient demploi 84,6% 81,3% 76,1%
Ratios de gestion
Coefficient dexploitation 45,8% 46,9% 44,3%
Ratios de risque
Ratio minimum de solvabilit 13,43% 13,36
%
11,63%
Coefficient de division des risques (en MMAD) 5 132 4 864 3 409
Taux de crances en souffrance 3,3% 3,3% 3,4%
(*) Indicateurs hors Fondation Zakoura

Source : le rapport dactivit annuel 2010 du Groupe Banque Populaire.

10 Le rapport dactivit annuel 2010 du Groupe Banque Populaire.
- 21 -


Le Groupe Banque Populaire a enregistr au titre de lexercice 2010 dexcellents rsultats,
confirmant ainsi sa position dacteur de rfrence dans le paysage bancaire.
RESULTAT NET CONSOLIDE: +6% 3,1 MILLIARS DE MAD : Le rsultat net du
Groupe BCP a enregistr une progression de 67% 1,77 MMMAD. Le bnfice net par
action se situe 26 ,7 MAD, en hausse de 66%.
PRODUIT NET BANCAIRE : +12,1% 10 MILLIARS DE MAD : Suite une solidit
rcurrente de la contribution de lensemble des mtiers aux rsultats du Groupe, le produit net
bancaire sest tabli 10 MMMAD en progression de 12,1%, avec une volution satisfaisante
de ses composantes : activit de march : +29,4%, marge sur commissions : +13,1% et marge
dintrt : +11,1%.
COEFFICIENT DEXPLOITATION : -1,1 POINT A 45,8% : Le coefficient dexploitation
sest lev 45,8% en baisse de 1,1 point, traduisant lamlioration de lefficacit
oprationnelle du Groupe, dans un contexte marqu par le lancement de projets structurants et
la ralisation dinvestissements au service de la politique dextension du rseau de proximit.
FONDS PROPRES CONSOLIDES : +7,2% A 27 ,1 MILLIARDS DE MAD : Les fonds
propres consolids se sont situs 27,1 MMMAD en accroissement de 7,2%, confrant au
Groupe une assise financire solide pour poursuivre sa stratgie de dveloppement.
COLLECTE DES DEPTS : +4,1% A 168 MILLIARDS DE MAD : Les dpts de la
clientle ont cr de 4,1% 168 MMMAD. Cette progression, suprieure celle du secteur
bancaire, a permis de consolider le leadership du groupe dans la mobilisation de lpargne,
avec une part de march de 27%( +0,17 point). Une telle performance est en droite ligne avec
la stratgie de croissance organique du Groupe, vecteur de sa mission de bancarisation.
En effet, le rseau de proximit Banque Populaire sest dvelopp pour atteindre 948
agences et 1068 GAB, soit la couverture la plus dense du secteur bancaire, avec un maillage au
service de linclusion financire des populations les plus larges. Ces points de vente distribuent
loffre banque Populaire plus de 3,4 Millions de clients.
Sur le march des Marocains du Monde, le Groupe a consolid sa position historique, avec une
part de march de 53,4% et un volume de dpts de 67,8 MMMAD, performance porte
notamment par la diversification des canaux de transferts et la politique de proximit engage
dans les pays daccueil.
3. Missions :
Le Crdit Populaire du Maroc est un groupement de banques constitu par la Banque Centrale
Populaire et les Banques Populaires Rgionales. Son objectif daccompagner toutes entreprises
moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de services par la distribution de crdit court,
moyen et long terme. Il propose une srie de produits financiers rpondant l'ensemble des
- 22 -

besoins de sa clientle. Il dveloppe galement ses activits travers quatre orientations
stratgiques majeures :
La consolidation des positions acquises :
Ce point examine lvolution des activits dintermdiation et de march du groupe. Le GBP
utilise une stratgie volontariste dextension de ses points de vente, de la collecte de ressources
pour lamlioration de ses activits bancaires. Cette stratgie constitue une nouvelle approche de
la banque populaire dans ses relations avec la clientle des entreprises.
La banque citoyenne
Le GBP est laccompagnateur financier de la rgion travers la mobilisation de lpargne, son
utilisation au niveau local, au bnfice des acteurs conomiques et sociaux. Dans le cadre du
plan de dveloppement du groupe, limplication reste effective et trs prononce en matire de
bancarisations de la population qui reste encore un niveau trs faible au Maroc mais cela est
faisable avec la politique de la proximit et de la souplesse dans les ouvertures de compte et
dencouragement les porteurs des projets.
Lamlioration des performances : Le GBP se base sur lamlioration de :
La rentabilit financire qui est le fruit des rsultats net de lensemble du groupe
Le dveloppement du produit net bancaire et le dveloppement de lexploitation.
La productivit qui samliore avec lautomatisation pousse par des oprations
effectues au niveau des agences.
La commission qui connait une volution moyenne de 10 %.
La maitrise des risques qui rsulte de la solvabilit, la liquidit, la division des risques et
qui tendent maintenir sa tendance dafficher les meilleurs facteurs des secteurs cits.
La conqute de nouveaux territoires et la croissance externe
Le GBP compte faire voluer ses indicateurs de performances telles que la rentabilit, la
productivit, les commissions ainsi que la maitrise des risques ; pour ses activits la GBP
stendent la bancassurance.
4. Structure et organisation du CPM :
Le Crdit Populaire du Maroc (CPM) est une institution ayant une organisation trois(03)
dimensions, reprsentant chacune une composante de la structure du Groupe :
Fdrale, incarne par le Comit Directeur
Capitalistique, reprsentant la Banque Centrale Populaire
Et Cooprative, groupant les Banques Populaires Rgionales
- 23 -

LE COMITE DIRECTEUR : Cest linstance suprme du Crdit Populaire du Maroc
exerant exclusivement la tutelle sur les diffrents organismes du CPM. Le Comit Directeur
comprend :
Cinq prsidents des conseils de surveillance des Banques Populaires Rgionales lus par leurs
pairs
Cinq reprsentants du Conseil dAdministration de la Banque Centrale Populaire, nomms
par ledit Conseil.
Le Prsident du comit Directeur est lu parmi les membres du Comit et sa nomination est
ratifie par le Ministre charg des Finances.
La mission du Comit Directeur consiste :
Dfinir les orientations stratgiques du Groupe
Exercer un contrle administratif, technique et financier sur lorganisation et la gestion des
organismes du CPM
Dfinir et contrler les rgles de fonctionnement communes au Groupe
Prendre toutes les mesures ncessaires au bon fonctionnement des organismes du CPM et la
sauvegarde de leur quilibre financier.
La BANQUE CENTRALE POPULAIRE : (BCP) est un tablissement de crdit, sous
forme de socit anonyme Conseil dAdministration. La BCP, qui assure un rle central au
sein du Groupe, est investi de deux missions principales :
Etablissement de crdit habilit raliser toutes les oprations bancaires.
Organisme central bancaire des BPR.
LES BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR) : leurs missions est de contribuer
au dveloppement de leur rgion par la diversit des produits quelles offrent, le financement
de linvestissement et la bancarisation de lconomie. Elles constituent aussi le levier du
Crdit Populaire du Maroc dans la collecte de lpargne au niveau rgional, sa mobilisation et
son utilisation dans la rgion o elle est collecte.
LORGANISATION : Les Banques Populaires sont organises sous la forme cooprative
capital variable, Directoire et Conseil de Surveillance. Leur mode dorganisation unique
au sein du systme bancaire leur permet dapprocher diffremment leurs clients, puisque ces
derniers se trouvent galement tre les dtenteurs du capital, formant ainsi ce que lon appelle
le socitariat .
- 24 -

Lorganigramme de la Banque Centrale Populaire :

Toutefois, la BCP ne peut intervenir directement dans les circonscriptions territoriales o les
Banques Populaires exercent leurs activits, qu'en accord avec la BPR concerne. En cas de
conflit, le Comit Directeur statue. Plus gnralement, la BCP peut effectuer toutes les
oprations bancaires, financires, commerciales, industrielles, mobilires et immobilires
pouvant se rattacher directement ou indirectement son objet social.
La structure du Groupe Banques Populaires, qui se caractrise par lexistence des banques
rgionales, parfaitement autonome chose inexistante pour les autres banques. Cest un concept
de dcentralisation trs rpandu dans les pays dvelopps. Ceci a permis au Groupe Populaire de
jouer son rle de moteur de croissance dans toutes les rgions du Maroc et de se placer au
premier rang du systme bancaire national en termes de dpts, tendue du rseau, crdits
lconomie et clientle.
- 25 -


Chapitre II
Approche Conceptuelle de la gestion des
risques oprationnels

- 26 -


Lobjet du chapitre suivant est de prsenter plus explicitement une approche conceptuelle de
gestion du risque oprationnel, ses outils de gestion et les accords qui rgissent le risque
oprationnel avant de traiter son gestion au sein du Groupe Banque Populaire.
Devant un environnement conomique et financier caractris par des crises financires
rcurrentes, une concurrence accrue dans de trs nombreux secteurs, une ouverture croissante sur
l'extrieur, des innovations financires et technologiques, et une forte volatilit des variables du
march, les banques et les institutions financires se trouvent aujourdhui entoures de multiples
risques.
Aujourdhui, la banque ressemble une machine risques . Elle prend des risques, les
transforme et elle les incorpore aux services qu'elle offre. La recherche et la mise en place dun
dispositif prudentiel pour la gestion et le pilotage des risques en loccurrence le dispositif Ble II
savre ainsi dune ultime importance.
Ce chapitre est constitu de deux parties :
un rappel du ratio Cooke et de ses insuffisances et les apports de Ble II en matire de
pilotage des risques au niveau de ses trois piliers.
une prsentation des notions de base lies au risque oprationnel bancaire et sa gestion,
ainsi ses outils et ses approches de mesure selon la rglementation bloise.
Section 1: les accords de Ble et la rglementation marocaine :
En effet, dans tous les pays, les banques sont exposes a des risques de plus en plus
diversifies. Elles ont engag depuis une quinzaine dannes des rflexions sur leurs risques. De
leur ct les autorits des principaux pays, runies au sein du comit de Bale ont lanc depuis
quelques annes des consultations avec la profession bancaire. Leur objectif est de dterminer
une nouvelle dfinition des exigences de fonds propres. Ces consultations ont abouti en juin
2004, un nouvel accord appel "Bale II" sappliquera aux banques du G10 a vocation
internationale. Apres avoir conclu cet accord, le Comite de Bale a commenc rflchir
lapplication de Bale II dans les pays qui ne sont pas membre du G10. Le comit de Bale sattend
en effet ce que laccord Bale II soit progressivement adopt dans la majorit des pays comme
cest le cas pour lactuel ratio Cooke (Bale I) adopt en 1988 et appliqu dans une centaine de
pays.
- 27 -

1. le ratio Cooke :
11

Le ratio prudentiel Cooke
12
, cre en 1988, est destin destin mesurer la solvabilit
des banques (et tablissements assimils). Il a t labor par un comit, runi Ble,
compos des banques centrales et des autorits de surveillance des 10 pays sigeant auprs
de la B.R.I (Banque des Rglements Internationaux). Au niveau europen, on le nomme
ratio de solvabilit .
Le calcul est effectu daprs le rapport entre les fonds propres (capital pur), les quasi
fonds propres (rserves +certaines provisions + titres subordonns) et lensemble des
engagements, pondrs selon la nature de lemprunteur. Le ratio Cooke doit respecter 2
exigences :
(fonds propres + quasi fonds propres)/ ensemble des engagements > 8%
Fonds propres / ensemble des engagements > 4%
Au fil des annes, cette version du ratio a montr quelques limites :
Inadaptation des pondrations forfaitaires face aux bouleversements qua connus la
sphre financire depuis 10 ans : explosion des activits de marchs, mise en place de
nouvelles technologies acclrant la circulation de largent, naissance de nouveaux
instruments, sophistication juridique des acteurs, etc.
Non prise en compte du capital conomique plus adapt pour mesurer les risques rels
que le simple capital rglementaire.
Non prise en compte du risque oprationnel.
Mauvaise prise en compte des risques souverains dmontrs par les rcentes crises de
certains pays mergents.
Des discussions ont alors t engages en vue dune rforme du mode de calcul du ratio Cooke.
2. La rforme Mc Donough/Ble II :
13

La rforme Ble II ne change pas lesprit de laccord initial Cooke, mais lenrichit, afin de
permettre une gestion plus fine des risques en phase avec la ralit conomique. Son chance a
t fixe au 31 dcembre 2006 (figure 3).
La rglementation Ble II sarticule autour de trois piliers (figure 1):
Le pilier 1 traite les exigences minimales de fonds propres via la mise en place dun
ratio prudentiel dit Mc Dounough(figure 2) (14). Celui-ci remplace le ratio Cooke. Il impose

11Dov Ogien, comptabilit et Audit Bancaires, 2e dition, DUNOD, 2008, Page 391.
12 Le ratio porte le nom du prsident du comit de Ble de cette poque.
13 Dov Ogien, comptabilit et Audit Bancaires, 2e dition, DUNOD, 2008, Page 409.
- 28 -

aux institutions financires de mobiliser une partie de leurs fonds propres en couverture de leurs
expositions aux risques de march, aux risques de crdit et aux risques oprationnels :
La prise en compte du risque oprationnel et sa couverture en fonds propres est une des
principales nouveauts de laccord de Ble II. Cela impose aux tablissements financiers
dimportants travaux de recherche (modlisation) dune part, et de mise en uvre dautre part
(ex : constitution dune base pertes avec trois ans dhistorique). La prise en compte du
risque oprationnel dans le calcul du ratio prudentiel se justifie par limportance des pertes lies
au risque oprationnel dans les tablissements de crdit. En moyenne, le risque oprationnel
gnre plus de pertes que le risque de march : de nombreux mtiers de la banque sont soumis
des forts risques oprationnels : fraudes, dfaillances de processus sur des mtiers de flux et de
services : conservations de titres, paiements, ...
Le pilier 2 concerne la surveillance des procdures internes de mesure, de contrle et de
gestion des risques. Il sagit dun changement rglementaire profond(le ratio Cooke ne
comportait aucune exigence lgale obligatoire en fonds propres au-del du minimum
rglementaire) : Ce pilier impose aux tablissements financiers de mettre en place des
fonctions, des outils des procdures de contrle et de surveillance des risques en interne.
Limpact pour les tablissements financiers est dautant plus important que les moyens actuels
de surveillance prudentielle sont limits
Le rle des rgulateurs nationaux (commission Bancaire pour la France) est renforc comme
suit :
Ils valuent les mcanismes dapprciation des exigences en fonds propres pour les
tablissements, notamment au titre des risques oprationnels.
Ils ont le pouvoir daugmenter lexigence minimale de fonds propres pour les tablissements
qui prsenteraient un systme de gestion des risques insuffisant ou une exposition aux risques
suprieure la moyenne, notamment au titre des risques oprationnels.
Enfin, pour linstauration dune discipline de march, le pilier 3 impose aux
tablissements financiers une communication rgulire et transparente vers les marchs
concernant la politique de la banque en matire de risques, le niveau de ceux-ci et la couverture
des risques- de crdit, de march et oprationnels-par les fonds propres.



14 William J. Mac Dounough a t prsident du comit de Ble et de la Fdral Reserve Bank of new York,
jusquau 1er mai 2003.
- 29 -









Le ratio ne change pas l'assiette de calcul fonds propres /risques . Par contre, une ventilation
du risque en fonction de sa nature sera exige (Risque de crdit comptant pour 75%, Risque
oprationnel pour 20% et le risque de march pour 5%).
Ce dispositif prsente en effet deux importantes finalits :
Un meilleur alignement des exigences des fonds propres sur les risques sous-jacents :
Abandonner le systme de couverture forfaitaire impos aux banques pour adopter une
rglementation du capital propre minimal plus complte qui tienne mieux de lensemble des
risques : Reconnaissance des systmes de notation internes
La reconnaissance des techniques de rduction des risques (produits drivs) ;
Lintroduction du risque oprationnel dans l'exigence des fonds propres.









BANK ALMAGHRIB a relev le ratio de solvabilit 10%, ce qui a pour effet de remplacer la
pondration du risque oprationnel de 12,5 par 10.
Figure 1 : Architecture de la rforme Ble II
Figure 2. Du ratio Cook au ratio Mac Donough
- 30 -



















3. La transposition de Ble II au niveau Marocain15 :
Pour la transposition de Ble II, Bank Al Maghreb a adopt une dmarche pragmatique et
progressive qui tient compte de la structure du systme bancaire et rpond le mieux possible
ses besoins. Cette dmarche est de nature inciter adopter les meilleures pratiques en matire
de gestion des risques et est ouverte sur les diffrentes approches de calcul des exigences en
fonds propres, proposes par le Comit de Ble.
Les travaux prparatoires de la mise en uvre des dispositions du Nouvel accord ont t
structurs dans le cadre de six commissions techniques mixtes constitues de reprsentants de
Bank Al-Maghreb et des banques, avec la prsence dun reprsentant du Ministre des finances.
Chacune de ces commissions techniques a t charge de lexamen dun aspect particulier
du nouveau dispositif (risques de crdit, risques de march, risques oprationnels, pilier 2, pilier

15 www.bkam.ma
Ratio Cooke Ratio Mc
Dounough
Calcul du besoin en fonds
propres
Une seule approche
possible
Pondration forfaitaire
Risque crdit
Risque de march
3 approches possibles pour
le risque de crdit et le
risque oprationnel
Pondration forfaitaire
Mthode de calcul interne
Risque crdit
Risque de march
Risque oprationnel
Calcul du besoin en fonds
propres
Contrle du processus
interne
Transparence financire
Primtre de contrle
Primtre de risque
Mesure du risque
Flexibilit
Figure 3 : Comparaison Ratio Cooke / Ratio Mc Dounough

- 31 -

3 et relation Ble II et normes IFRS). Les travaux de ces commissions techniques se sont
drouls conformment au planning tabli par Bank Al-Maghreb.
Les propositions des commissions techniques sont valides par un comit de pilotage,
compos de responsables de la Direction de la Supervision Bancaire et des Directions Gnrales
des banques.
Ladoption des approches standards au titre des risques de crdit, de march et
oprationnels par les principales banques marocaines est effective depuis le deuxime semestre
de lanne 2007, conformment au planning prvu initialement. Les premiers reporting ont t
raliss sur la base des comptes arrts au 30 juin 2007 et au 31 dcembre 2007.
Il est souligner que certaines banques continueront adopter Ble I amnag pour
lintgration des risques de marchs pendant une priode transitoire, mais devront toutes se
conformer aux dispositions de Ble II, selon des plans daction tablis en concertation avec Bank
Al-Maghreb. La mise en uvre du pilier II et du pilier III, dont le champ dapplication est tendu
lensemble des banques, est dj entam dune manire progressive depuis juin 2007.
Les circulaires de Bank ALMAGHRIB relatives la gestion des risques et spcialement au
risque oprationnel sont comme suit :
La Circulaire de Bank Al-Maghreb N40/G/2007 du 2 aot 2007 relative au Contrle interne
des tablissements de crdit et organismes assimils qui fixe les conditions dans lesquelles ces
tablissements doivent se doter dun systme de contrle interne. Au niveau de cette
circulaire, il y a le dispositif de mesure, de matrise et de surveillance des risques soit de
crdit, de march et oprationnel
Circulaire 26/G/2006 : Exigences en fonds propres (risques crdit, march et
oprationnels)
16
: La circulaire n 26/G/2006 relative aux exigences en fonds propres portant
sur les risques de crdit, march et oprationnels transpose les normes du nouvel accord sur
les fonds propres publi en 2004 par le comit de Ble, actualis en novembre 2005. Cette
circulaire dfinit les modalits de calcul des actifs pondrs au titre de ces risques ainsi que
les exigences en fonds propres ncessaires leur couverture.
La Directive N DN29/G/2007 du 13 avril 2007 relative au dispositif de gestion des risques
oprationnels : Elle dfinit les risques oprationnels, dcrit le systme didentification, de
mesure, de suivi, de matrise et dattnuation des risques oprationnels (Pilier I et Pilier II), et
enfin, elle Fixe les modalits de contrle du systme de gestion des risques oprationnels et
les reporting priodiques adresser BAM (Pilier III).
(Source : Recueil des textes lgislatifs et rglementaires rgissant lactivit des tablissements de
crdit et organismes assimils, Bank AL-MAGHRIB, version 10-02-2012)


- 32 -

Nous constatons donc le premier pilier du nouveau dispositif de fonds propres peut apporter de
grands avantages en aidant les banques et les autorits de contrle grer les risques et
renforcer la stabilit.
En outre, la reconnaissance et la rvision profonde du traitement du risque oprationnel, et son
inclusion dans les exigences rglementaires constitue la grande nouveaut de l'accord de Ble II.
Section 2:identification du risque oprationnel :
Le risque oprationnel, concerne le fonctionnement interne de chaque tablissement. La
mthodologie unique d'action face ce risque nexiste pas. Selon leurs buts de gestion et leurs
modes dorganisation, les banques adoptent la dfinition du risque oprationnel qui reprsente
mieux leurs distributions de perte.
17

Bien quil soit possible de retenir le rfrentiel rglementaire (Ble II), il sera souvent
prfrable de disposer dun rfrentiel propre mieux adapt ses spcificits et plus facile faire
accepter tous les niveaux de lentreprise.
Selon les professionnels du secteur, la tendance qui sest plutt gnralise dans la plupart des
tablissements et de dfinir par grand processus les risques oprationnels qui y sont attachs. Il
sagit dabord didentifier les risques que lon dcide de suivre.
1. Le risque oprationnel :
Les risques oprationnels ont suscit une attention particulire des travaux de comit de
Ble et dont la prise en compte constitue une des innovations de la rforme de Ble II. Pour ce
dernier : Les risques oprationnels correspondaient aux risques de pertes directes et indirectes
rsultant de linadquation ou de la dfaillance de procdures, de personnes et de systmes ou
rsultant dvnements extrieurs 18.
Cette dfinition tant critique, car il est difficile de calculer certaines pertes indirectes. Le
comit a donc propos une autre dfinition, dans le document de travail de septembre 2001: Les
risques oprationnels se dfinissent comme le risque de pertes dues une inadquation ou une
dfaillance des procdures, des personnels, des systmes internes ou des vnements extrieurs. Il
recouvre les erreurs humaines, les fraudes et les malveillances, les dfaillances des systmes
dinformation, les problmes lis la gestion du personnel, les litiges commerciaux, les
accidents, les incendies, les inondations,
19


17 Jezzini M. doctorant ; Revue de la littrature : risque oprationnel :, janvier 2005
18 Commission europenne Deuxime document consultatif des services de la commission sur la rvision des
exigences de fonds propres rglementaires applicables aux tablissements de crdit et aux entreprises
dinvestissement. 2001
19 Rousse PH. Les risques oprationnels dun assureur vie Ecole nationale dassurance, Thse professionnelle,
soutenue en avril 2009.
- 33 -

La mise en pratique prne par le nombre croissant de rflexions consacres ce sujet
consiste considrer comme ralisation d'un risque oprationnel Tout vnement qui perturbe
le droulement normal des processus mtier et qui gnre des pertes financires ou une
dgradation de l'image de la banque
20
(bien que cette dernire consquence ait t
explicitement exclue de la dfinition du comit de Ble, elle n'en reste pas moins au centre des
proccupations). La majorit des banques estiment le risque oprationnel prsent dans tous les
dpartements oprationnels, y compris ceux qui ont en charge linfrastructure, mme si la nature
des facteurs et leur poids relatif peuvent fortement changer dune activit lautre. Le risque
oprationnel est suprieur dans les services ayant un grand volume dactivit, une forte rptition
des tches.
21

Lun des premiers apports du comit de Ble a t de donner une dfinition positive du risque
oprationnel, diffrente de celle du risque de crdit, risque de march , et quilibre, la fois
suffisamment large pour y inclure un certain nombre de risques (risques juridiques) et assez
prcise pour autoriser une quantification (exclusion des risques stratgiques et de rputation).
Les risques oprationnels peuvent tre lis dautres risques et il est alors ncessaire didentifier
ce lien :
Risque de crdit : lorsquune crance ne peut tre recouvre suite la perte des
documents du dossier (notamment les garanties/surets), ou encore lorsque le financement dune
entreprise se fait sur la base de faux documents. Il sagit bien de risques oprationnels entrainant
un risque de contrepartie (non recouvrement du capital ou non rmunration dune opration).
Il sagit de mettre en place dans ltablissement les diffrentes interfrences entre systme de
gestion des risques oprationnels et celui des risques de crdits pour viter la double allocation
des fonds propres : Distinguer entre les vnements qui font lobjet de la gestion contentieuse au
sens risque de crdits et les vnements significatifs lis au risque oprationnel.
Risque de march : le risque march est dfinit comme les pertes lies lvolution
dfavorable des paramtres du march financier (Taux, Cours des actions.). Des cas de
croisement peuvent se prsenter comme suit : erreur dans une opration dans un contexte de
march volatil, dfaut dans le modle de valorisation dune opration par un oprateur du
march,.Les pertes oprationnelles associes au risque de march sont le plus souvent traites
comme oprationnels et seront assujetties une exigence de fonds propres au titre du risque
oprationnel.

20 AMD conseil : www.amd-conseil.fr Typologie du risque oprationnel
21 comit de Ble rapport sur le contrle bancaire. Gestion du risque oprationnel
- 34 -

2. Les catgories lies au risque oprationnel (Les catgories Bloises )22:
Le Comit de Ble a men une analyse quantitative sur prs dune centaine dtablissements. Les
rsultats dmontrent la frquence et le cot global levs des incidents oprationnels. Une
analyse plus fine dmontre que si les sinistres les plus levs sont aussi les mieux couverts
(incendie, dgts des eaux).
23

Pour mieux les cerner le comit de Ble a tabli une typologie complte pour couvrir et prendre
en considration lensemble des risques oprationnels. Cette typologie Baloise met en vidence 4
grandes catgories de risques oprationnels (figure 4):
Risque li aux systmes: dfaillance matrielle, bogue logiciel, obsolescence des
technologies ;
Risque li aux processus : en relation avec le fonctionnement interne de la banque, incluant
les erreurs dans les traitements administratifs et comptables des oprations, les erreurs de
conception ou de mise en place de nouveaux produits ou projets, la malveillance interne ;
Risque li aux personnes (absentisme, fraude, mouvements sociaux, mais aussi capacit
de l'entreprise assurer la relve sur les postes cls) ;
Risque li aux vnements extrieurs











22 Comit de Ble, Extrait du texte rglementaire dfinitif- Convergence internationale de la mesure et des
normes de fonds propres .
23 Pirus Jean-Franois Lanalyse des risques oprationnels : un enjeu qui dpasse le secteur bancaire ,2004.
Risque
Oprationnel
Processus
Oprations non
conformes
Erreurs de saisie
Personnes
Fraude
Absences
Mouvements sociaux
Evnements extrieurs
Fraude externe
Catastrophes
Rglementation
Contrats
Terrorisme
Systmes
Pannes ou dfaillances
de systmes
Failles de scurit de
systmes
Figure 4 : les grandes catgories de bloises avec des exemples.
- 35 -

Lidentification de ces risques, selon le comit, suppose le dcoupage impratif des activits de
la banque en 8 lignes de mtier " bloises " et la reconnaissance de 7 grands types d'vnements
de risques dans chaque ligne de mtier. Les lignes de mtier bloises (Annexe 1) sont
24
:
1. Financement dentreprise
2. Activits de march
3. Banque de dtail
4. Banque commerciale
5. Paiements et rglements
25

6. Fonctions dagent
7. Gestion dactifs
8. Courtage de dtail
Le comit de Ble II a adopt une classification assez prcise des diffrents types de
risques oprationnels. Les catgories dvnements ou sources majeures des risques
oprationnels sont bien dfinies et dtailler selon la circulaire n29/G/2007 de BAM et aussi
par le comit de Ble. (Annexe 2)
3. Le processus de gestion des risques :
Ladoption dun dispositif de gestion des risques revient mettre en place une dmarche
structure jalonne par un certain nombre dtapes indispensables :
3.1 Identification et caractrisation des risques.
Lessentiel dans la dmarche de gestion des risque est dattribuer, de manire la plus
exhaustive possible, tous les vnements gnrateurs de risques. Il en rsulte alors une liste de
risques possibles, quil convient ensuite de classifier selon diffrentes typologies de causes
(techniques, humaines, rglementaires), de faon dfinir par la suite des actions de matrise
adaptes chaque risque. Il existe plusieurs approches pour parvenir ce rsultat.
26

Approche par processus : il sagit deffectuer partir de la cartographie des processus un
inventaire des diffrents risques oprationnels associs aux tches qui les composent. Pour cela,
une analyse simpose sur les inputs, les processus de transformation et les outputs livrs
lissue de chaque processus.

24 Comit de Ble, Extrait du texte rglementaire dfinitif- Convergence internationale de la mesure et des
normes de fonds propres .www.bis.org, 2006
25Les pertes subies au titre des paiements et rglements par une banque dans le cadre de ses activits pour
compte propre sont intgrer dans les antcdents de pertes de la ligne de mtier concerne.
26 www.finance.sia-conseil.com les cls de la gestion des risques oprationnels
- 36 -

Approche par interview des oprationnels : ce procd permet partir de questionnaires
prtablis de lister les risques oprationnels identifis par les oprationnels comme tant ceux
qui affectent rellement ou potentiellement leurs activits.
Quelle que soit lapproche retenue pour identifier les risques, il convient de la complter par un
rapprochement avec un benchmark sectoriel sur les risques oprationnels. Le rsultat de ces
travaux doit tre formalis dans un support de cartographie qui prsenterait par type de
processus les risques associs.
3. 2 Evaluation et hirarchisation des risques:
Cette seconde tape consiste, dune part valuer, dans la mesure du possible, la
probabilit dapparition de chaque risque recens. Dautre part estimer la gravit des
consquences directes et indirectes de ce risque sur lentreprise. Lorsque les risques sont bien
analyss, il faut ensuite les classer, de faon distinguer les risques acceptables en comparaison
avec dautres non acceptables pour lentreprise. Lobjectif de cette classification et
hirarchisation est dapprcier limpact de chacun des risques dtects et de trouver le niveau
dexposition aux risques de lentreprise. Grce cette quantification, le dcideur pourra se
focaliser sur les risques prpondrants et dfinir les actions mener en priorit pour bien les
maitriser.
3.3 Traitement des risques :
La gestion des risques consiste galement les traiter, en prenant les dispositions appropries
pour les ramener un niveau acceptable et les rendre ainsi plus supportables pour lentreprise.
Cela ncessite donc de dfinir et de mettre en uvre, risque par risque, un certain nombre
dactions visant
27
soit (figure 5):
Supprimer ses causes,
Transfrer ou partager sa responsabilit ou le cot du dommage un tiers (assurance,
outsourcing).
Rduire sa criticit (en diminuant sa probabilit dapparition ou en limitant la gravit de ses
consquences),
Accepter le risque tout en le surveillant.








27 socit E-FOOLKY Proposition pour la cration dun site de gestion de projet 23/01/2009
Figure 5 : Attitudes Face au risque oprationnel
- 37 -

3.4 Suivi et contrle des risques :
Paralllement aux autres tapes, la liste des risques potentiels doit tre rajuste. Certains
risques peuvent disparatre, dautres apparatre ou dautres encore, considrs initialement
comme faibles, peuvent devenir inacceptables pour l'entreprise. C'est pourquoi il est important de
procder priodiquement au suivi et au contrle des risques encourus.
28

Lobjectif est de mettre jour la liste initiale des risques identifis, daffiner les
caractristiques des risques dj connus, de rvaluer leur criticit, de contrler lapplication des
actions de matrise, dapprcier leur efficacit, et de surveiller le dclenchement des vnements
redouts et leurs consquences.
Linstauration dune fonction Risk-management, qui apprhende la gestion des risques
oprationnels sous langle technique, organisationnel et cognitif savre primordiale, cette
fonction a pour intrt de :
Fournir un cadre mthodologique qui permet toute activit future dtre mise en place
de faon cohrente et matrise.
Amliorer le processus des dcisions, leur planification et leur hirarchisation par une
comprhension exhaustive et structure des activits de lorganisation, de la volatilit de ses
rsultats et par lanalyse des opportunits ou menaces sur ses projets.
Contribuer loptimisation de lutilisation/allocation du capital et des ressources dans
lorganisation, rduire la volatilit dans les secteurs non essentiels de lorganisation ;
Protger et augmenter le patrimoine et limage de marque de lorganisation ;
Dvelopper et soutenir le potentiel des employs et le capital de connaissance de
lorganisation,
Optimiser lefficience oprationnelle.
4. Les principaux outils de gestion des risques oprationnels :
Une fois la politique de gestion des risques est dfinie, elle doit tre traduire sur le terrain. Le
dispositif de base dune bonne matrise des risques oprationnels doit porter sur plusieurs
lments :
Un dispositif didentification des risques au quotidien.
Des outils adapts pour lanalyse des risques.
Un reporting rgulier sur le profil de risque de ltablissement.
Il existe diffrentes approches et outils pour la gestion des risques oprationnels, qui en
principes sont complmentaires. Nanmoins le schma (figure 6) ci-dessous reflte une vision
densemble sur les principaux lments dans un dispositif de gestion des risques oprationnels.

28 Fdration marocaine des socits dassurances et de rassurance, Guide dassurance de la PME au
Maroc prpar par la Confrence des Nations Unies pour le Commerce et le Dveloppement (CNUCED)
- 38 -

















4.1 La cartographie des risques oprationnels :
Parmi les outils danalyse des risques, se situe la cartographie des risques comme un moyen
efficace et pratique. La cartographie des risques s'appuie sur une analyse des processus mtier,
laquelle on croise la typologie des risques oprationnels.
4.2.1 Dfinition et objectifs :
Une cartographie des risques est la reprsentation un Instant T des risques hirarchiss,
selon les critres de lentreprise, et qui menacent un primtre dfini (processus oprationnel ou
fonctionnel, mtier, zone gographique.) sur un graphique permettant leur classification
(Degr de vraisemblance, Degr de gravit dbouchant sur :
Une analyse approfondie des consquences dun ensemble de scnarios potentiels de
risques ;
Politique RO
Animation de la filire
Risques potentiels Zones de fragilits Incidents
Pilotage des risques oprationnels
Tableau de bord des risques oprationnels
Cartographie des risques Systme de collecte
Indicateurs prdictifs
(facteurs de risques)
Figure 6 : vision densemble du dispositif de matrise des risques
oprationnels
- 39 -

Une hirarchisation des risques et des mesures correctrices, permettant ainsi den dfinir
les priorits dactions.
La cartographie des risques consiste associer les processus modliss aux vnements de
risques qui peuvent entraner une perte en donnant pour chaque couple ainsi recens une vision
des impacts possibles. Cest une valuation qualitative des risques effectus par les
oprationnels de la banque travers des questionnaires et des ateliers de travail.
Un processus mtier dsigne un ensemble de tches coordonnes en vue de fournir un
produit ou un service la clientle (figure 7).
Grce la cartographie, la banque pourra bnficier :
Dune vision analytique et hirarchise des risques et vulnrabilits, auxquelles ses activits
lexposent, de leurs causes et de leurs consquences : Cerner les risques lis aux mtiers de la
Banque, les qualifier (niveau de criticit) et de les rattacher aux lments concerns du
rfrentiel (Tche, acteur, systme,...).
Dune capacit de pilotage coordonn des actions menes visant contrler les risques.












4.2.2 La construction de la cartographie :
Deux logiques sont disponibles pour la construction de la cartographie :
Lapproche Top Down : qui pouvait tre assimile la mthode indicateur de base en
ce sens que lon se base sur un rfrentiel simplifi et quon privilgie des aspects qualitatifs
plus rapides que des lments chiffrs sur la collecte des incidents. Cette approche par le haut
Evaluation des risques
Identification/hirarchisation
Elaboration des plans dactions/Amlioration continue
Mise jour Priodique et
actualisation
Rduction des risques/Scurisation des processus
Figure 7 : processus de la gestion des RO par la cartographie.
- 40 -

n'est pas compatible avec les mthodes avances, il est plutt adapt un contexte dvaluation
des risques dits majeurs (notamment stratgiques).
Lapproche Botom-up : il consiste donner une vision plus exhaustive sur les risques
en se basant sur une approche processus. Cette mthode est plus adapte avec la mise en ouvre
dun dispositif de collecte des incidents et de management des risques oprationnels
La construction de la cartographie des risques, dans le cadre de lapproche Botom-Up passe
par plusieurs tapes rsumes comme suit :
Dcomposer en activits/tches chaque processus;
Recenser les risques associs chaque activit/tche;
Evaluer le risque brut : risque maximum encouru en cas de dfaillance du dispositif de
maitrise des risques.
Coter les pertes la probabilit doccurrence pour chaque risque tenant compte de
lenvironnement de contrle et son efficacit
Matricer les risques sur les axes frquence et prjudice ;
Dterminer visuellement partir de la matrice, les risques significatifs (ceux que lon
dcide de faire face et de surveiller).
4.2.3 Avantages et limites de la cartographie :
Les points forts :
Caractre systmatique : la cartographie permet denvisager de manire mthodique, les
diffrentes situations de dangers et vnements de risques ainsi que leurs causes et
consquences. La matrise des risques ne peut effectivement tre dmontre que si lensemble
des causes et consquences physiquement envisageables a t envisag
Outil dchange et de communication : La cartographie des risques trouve sa pleine efficacit
lorsquelle est mise en uvre au sein dun groupe de travail pluridisciplinaire. A ce titre, elle
constitue un outil dchange et de communication pour vhiculer la culture du risque.
Les limites :
Subjectivit dans lestimation des risques : la cartographie des risques permet au groupe
destimer les risques en termes de probabilit et de gravit. Au niveau de lanalyse des
risques, cette estimation est effectue de manire simplifie et ne doit pas tre considre
comme un outil prcis dvaluation. Cette phase vise simplement donner des indications sur
les risques jugs a priori les plus importants en vue denvisager de la manire la plus efficace
possible, les mesures de prvention et de protection devant tre engages.
Problme dexhaustivit : malgr son caractre systmatique danalyse des risques qui visent
tendre vers le plus dexhaustivit possible, force est de constater quil est impossible de
- 41 -

garantir une exhaustivit totale. En dautres termes, son utilisation ne garantit pas une
identification complte de toutes les causes potentielles dun risque. La qualit des rsultats et
leur caractre exhaustif dpendent galement du temps et des moyens consacrs lanalyse.
Plus ces moyens seront importants, plus on tendra vers une exhaustivit totale. Cette
remarque met en outre en lumire limportance du caractre itratif de lanalyse des risques.
En rsum, retenons donc que lutilisation de la cartographie des risques constitue une aide
prcieuse pour lidentification des risques mais ne garantit pas 100% que tous les incidents
susceptibles de survenir aient bien t identifis.
4.2 La collecte des incidents 29:
L'identification a priori des risques aboutit une cartographie thorique des activits. Seule
l'exprience permet de valider cette description et d'identifier les zones d'activits sensibles pour
y mettre en place les contrles adquats. Lorganisation de la collecte des incidents constats
dans une base historique qui devrait permettre de :
Evaluer les pertes rellement subies suite aux risques oprationnels ;
Constituer une source prcieuse d'information pour le management des risques
oprationnels : Les donnes permettent de dgager une vision objective, chiffre, des risques
encourus, condition bien sr d'avoir t constitues d'une manire fiable et raliste.
Mettre jour priodique ou ponctuel des cartographies des risques oprationnels suite au
backtesting avec la base des incidents collects.
Contrairement la notion dvnement de risque qui est potentiel, un incident est un
vnement de risque avr. Il est dclar par un correspondant Risques Oprationnels dsign au
niveau de lentit concerne. Lobjectif est de recenser tout incident qui sest produit et ayant
comme consquence une perte oprationnelle (Perte financire directe, Perte indirecte, Manque
gagner, Impact client, Perturbation de lactivit).
La bonne gestion du risque oprationnel suppose davoir la fois une vision prcise des
relations vnements causes impacts et une capacit dagir sur les causes. Il faut donc se
demander si le rattachement aux nomenclatures dvnements et de causes dfinies par le
rgulateur, dune part, et le dispositif mis en place par la banque, dautre part, offre une efficacit
permettant de rduire les risques au quotidien.

29 Agnaou Ak. ; La gestion du risque oprationnel application la lutte contre la fraude en milieu bancaire
Mmoire pour l'obtention du graduat en comptabilit Anne acadmique 2007-2008 institut des carrires
commercial Bruxelles.
- 42 -

Lalimentation de la base des donnes des risques oprationnels est un pr requis absolu
afin que ltablissement rpond aux critres dagrment pour modliser les risques oprationnels.
Les principes applicables la base des incidents peuvent tre rsums comme suit :
Les donnes de pertes internes dun tablissement doivent tre exhaustives (sur un
primtre minimal comptable).
La base des incidents doit pouvoir tre alimente ds que les incidents se produisent (au
fil de leau)
Toutes les consquences financires lies un incident doivent tre values.
Le contrle des donnes de pertes et la maintenance de la base des incidents pour assurer
la pertinence des donnes sur les pertes.
Quatre acteurs principaux interviennent dans le traitement de lincident et lvaluation des pertes
(figure 8) :



















Le dclarant des risques
oprationnels
(loriginateurs)
Le collaborateur
oprationnel

Toute personne qui saisit un vnement ralis.
Lorsquun incident survient cest lui qui saisit les informations qui
permettront de rsoudre le problme.


Ladministrateur
Traite les incidents en temps rel, assure la diffusion auprs des
originateurs et recueille les impacts.
Lanalyste du risque
oprationnel

Il gre le graphe constitu des processus et des activits,
renseigne la typologie des risques oprationnels, analyse les
causes et les impacts et dfinit les indicateurs (KRI, indicateurs
dalertes..).

Figure 8 : processus de collecte des incidents
- 43 -

4.3 Les facteurs de risques (KRI) et les indicateurs dalerte30 :
La cartographie ne saurait tre complte si elle ne s'accompagnait de l'identification des
facteurs de risque (Key risk indicators). Ce sont les lments quantitatifs susceptibles
d'augmenter la probabilit de ralisation d'un risque : Nombre d'oprations traites, taux
d'absentisme, etc. Cette notion constitue le fondement de la construction des tableaux de bord
des risques.
31

Pour chaque domaine dont la cartographie a t ralise, des indicateurs et des ratios sont
identifis ( partir des vnements de risques les plus significatifs) pour faire lobjet dun suivi
priodique et permettre un bon pilotage des risques oprationnels.
Les facteurs de risques doivent tre produits pour permettre ltablissement bancaire de
complter le dispositif dalerte et danticiper les pertes potentielles futurs sous un mode prdictif
et aussi denrichir la base des incidents, notamment pour les incidents non avrs et ou faible
frquence. A ce titre ces facteurs de risques doivent permettre de suivre le profil de risque (zones
de fragilits) de la banque ainsi que lenvironnement de risque. Les indicateurs dalerte
permettent essentiellement de dtecter les volutions des risques et anticiper les adaptations.
Ace sujet, toute dfinition dun indicateur est conscutive une rflexion commune devant
dterminer :
Son libell ;
Son objectif (suivi dun vnement de risque, suivi du plan de lefficacit du plan
daction) ;
Ses variables ;
Son mode de calcul ;
Son unit de mesure ;
Ses seuils limites (infrieurs / suprieurs) ;
Sa priodicit d'application ;
Un indicateur de qualit doit tre:
Pertinent : Lindicateur doit tre exactement appropri au phnomne observer et doit
apporter une valeur ajoute pour la dtermination de l'efficacit ou non du contrle mis en
place.
Prcis : Cest une donne quantitative, qualifie qui doit fournir des informations
univoques. Il se caractrise au moyen de taux, ratio, indice pondr de plusieurs mesures,
comptage, barme, qui doit tre fidle et sans distorsion.

30 Societ optimind, Risques oprationnels, Quelles rponses face un risque difficle apprhender ? , Avril
2011.
31 AMD conseil www.amd-conseil.fr risque oprationnel
- 44 -

Reproductible : la donne doit revtir un caractre stable pour tre reproductible.
Fiable : Dans sa dfinition, sa collecte et son exploitation
Communiqu : Pourquoi cet indicateur dans quels buts ? pour en faire quoi dans quels
dlais ? Et avec qui ?
Rapide collecter et traiter: Tableaux, diagrammes, histogrammes, signaux.
Synthtiques : Facile tablir et pratique utiliser. En qualit d'instrument de pilotage,
l'indicateur est galement un outil de dialogue entre les utilisateurs ayant des cultures et des
proccupations diffrentes.
5. Les saines pratiques de gestion du risque oprationnel
32
:
Le document Sound practices for the management and supervision of Operational risk
(www.bis.org) dfinit les conditions de dveloppement dun environnement appropri de
gestion des risques oprationnels. Il a subit des volutions en dcembre 2001, juillet 2002, et
fvrier 2003. En effet, la mise en uvre des trois piliers passe par le dploiement des standards
de qualit Saines pratiques dfinies par Ble II en 10 principes.
Les principes des saines pratiques sont dtailles comme suit :
5-1 Elaboration dun environnement adquat pour la gestion du risque :
Principe 1 : le conseil dadministration doit considrer les principaux aspects du risque
oprationnel de la banque comme une catgorie distincte de risque grer. Il doit aussi
approuver et rexaminer priodiquement le dispositif de gestion de ce risque. Ce dispositif
doit fournir une dfinition du risque oprationnel valable pour la banque tout entire et poser
les principes servant identifier, valuer, suivre et matriser/attnuer ce risque.
Principe 2 : le conseil dadministration doit garantir que le dispositif de gestion du risque
oprationnel de la banque est soumis un audit interne efficace et complet, effectu par un
personnel fonctionnellement indpendant, dot dune formation approprie et comptent. La
fonction daudit interne ne devrait pas tre directement responsable de la gestion du risque
oprationnel.
Principe 3 : la direction gnrale doit mettre en uvre le dispositif de gestion du risque
oprationnel approuv par le conseil dAdministration. Ce dispositif est appliquer de faon
cohrente dans lensemble de lorganisation bancaire. Les membres du personnel, tous les
niveaux, doivent bien comprendre leurs responsabilits dans la gestion du risque oprationnel.
La direction gnrale doit aussi tre charge dlaborer des politiques, processus, procdures
de gestion du risque oprationnel pour tous produits, activits, processus et systmes
importants.

32
Comit de Ble, les saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque oprationnel , Fvrier 2003.
- 45 -

5-2 Gestion du risque : identification, valuation, suivi et matrise/ attnuation du risque :
Principe 4 : les banques doit identifier et valuer le risque oprationnel inhrent tous
produits, activit, processus et systmes importants. Avant de lancer ou dexploiter tous
produits, activits, processus et systmes nouveaux, elles doivent soumettre une procdure
adquate dvaluation le risque oprationnel qui leur est inhrent.
Principe 5 : les banques devraient mettre en uvre un processus de suivi rgulier des
profils de risque oprationnel et des expositions importantes des pertes. Les informations
utiles une gestion dynamique du risque oprationnel devraient tre rgulirement
communiques la direction gnrale et au conseil dadministration.
Principe 6 : les banques doivent adopter des politiques, des processus et des procdures
pour matriser et/ou attnuer les sources importantes de risque oprationnel. Elles doivent
rexaminer priodiquement leurs stratgies de limitation et de matrise du risque et ajuster
leur profil de risque oprationnel en consquence par une utilisation de stratgies appropries,
compte tenu de leur apptit pour le risque et de leur profil de risque global.
Principe 7 : les banques doivent mettre en place des plans de secours et de continuit
dexploitation pour garantir un fonctionnement sans interruption et limiter les pertes en cas de
perturbation grave de lactivit.
5-3 Rle de superviseurs :
Principe 8 : les autorits de contrle bancaire doivent exiger que toutes les banques,
quelle que soit leur taille, aient mis en place un dispositif efficace pour identifier, valuer,
suivre et matriser/attnuer les risques oprationnels importants, dans le cadre dune approche
globale de la gestion du risque.
Principe 9 : les superviseurs doivent procder rgulirement, de manire directe ou
indirecte, une valuation indpendante des politiques, des procdures et des pratiques des
banques en matire de risque oprationnel. Les superviseurs doivent veiller ce quil existe
des mcanismes appropris leur permettant de se tenir informs de lvolution dans les
banques.
6 Rle de la communication financire :
Principe 10 : la communication financire des banques devrait tre suffisamment toffe
pour permettre aux intervenants du march dvaluer leur mthodologie de gestion du risque
oprationnel.
Parmi les grandes orientations du comit de Ble concernant la gestion des risques
oprationnels, un intrt particulier est accord au systme de contrle interne (SCI).
Quel que soit la mthode dvaluation des fonds propres rglementaires choisie, les dix
principes de saines pratiques de la gestion des risques oprationnels dfinis par le comit de
Ble constituent le socle minimum qui doit tre tablit depuis 2007.
- 46 -

Section 3: La mesure et la quantification des risques oprationnels :
Les risques oprationnels sont, de par leur nature, difficiles apprhender et valuer. Pour
une banque, le risque de crdit est de loin le plus important, devant le risque oprationnel et le
risque de march. Le cot du risque oprationnel est cependant loin dtre ngligeable, et peut
reprsenter une part significative du Produit Net Bancaire pour certaines activits.
Aujourdhui, la gestion du risque oprationnel est trs qualitative. Nanmoins, les approches
quantitatives (mthode Loss Distribution Approach ou LDA) sont de plus en plus importantes,
surtout depuis la mise en place des systmes de collecte de pertes. La mesure du risque
oprationnel selon Ble II correspond une valeur en risque, similaire dans son principe celle
calcule dans les domaines du risque de march et du risque de crdit.
Elle doit donc couvrir la fois les pertes attendues et les pertes exceptionnelles. Pourtant, en
thorie, les fonds propres rglementaires ne couvrent que les pertes exceptionnelles et non les
pertes moyennes, ces dernires sont censes tre couvertes par des provisions ou imputes sur le
rsultat courant. Le Comit de Ble propose trois approches distinctes pour dterminer le capital
rglementaire (ou exigence de fonds propres) au titre du risque oprationnel (figure 9):
Lapproche indicateur de base (Basic Indication Approach ou BIA).
Lapproche standardise (Standardised Approach ou SA).
Les mesures dites avances (Advanced Measurement Approach ou AMA).











Exigence de qualit de la gestion du risque
Approche
indicateur de
base (BIA)
Approche
standard (SA)
Approche mesure
avance (AMA)
Niveau de fonds propres exigs
-
-

+

+
Figure 9 : les approches de calcul des FP selon la qualit de GR et le niveau de FP exigs
- 47 -

Les banques ont la possibilit de choisir celle qui leur parat correspondre le mieux la
spcificit de leur activit, mais aussi leur capacit globale daction. Elles doivent en effet
sassurer quelles disposent de lensemble des moyens ncessaires la mise en uvre de la
solution retenue. Le degr de sophistication de chacune de ces trois mthodes est en effet
croissant.
1. Lapproche indicateur de base (Basic Indicator Approach ou BIA).33
Cette mthode ne ncessite aucun critre dligibilit pour son application compte tenu de
son caractre trs simple. Elle consiste appliquer un pourcentage fixe (Alpha) un indicateur
qui reprsente lexposition potentielle aux risques oprationnels. Dans ce cas, lindicateur
considr est le produit annuel brut moyen sur les trois dernires annes.
Capital requis : FPRO= . PNBtot
= 15%
Cette mthodologie trs simple ne peut sappliquer qu des tablissements de trs petite taille
ou ayant une activit rduite et prsentant des risques limits. En effet, elle ne permet pas
vritablement une gestion des risques, mais vite pour ces petits tablissements devoir dployer
un dispositif qui serait disproportionn leur activit.
Aux fins du calcul de lexigence de fonds propres au titre du risque oprationnel, lindicateur de
rfrence est la somme algbrique :
des intrts perus et produits assimils,
des intrts verss et charges assimiles,
des revenus de titres,
des commissions perues,
des commissions verses,
du rsultat provenant des oprations financires,
des autres produits dexploitation.
Pour simplifier, on parle souvent du PNB (Produit net bancaire).
2. Lapproche standardise (Standardised Approach ou SA).34
Lexigence est lie aux produits net bancaires mtiers (8 lignes mtier) multipli par un
facteur de pondration refltant le risque li lactivit, donn par le rgulateur. Il existe des
critres dligibilit refltant la qualit du systme de gestion des risques et le suivi des donnes
de pertes.

33 Jimenez Ch. ; Merlier P. ; Chelly D. Risques oprationnels, de la mise en place du dispositif son audit ,
diteur Revue Banque 2008.
34 Jimenez Ch. ; Merlier P. ; Chelly D. Risques oprationnels, de la mise en place du dispositif son audit ,
diteur Revue Banque 2008.
- 48 -

Capital requis: FPRO = i. PNBi (Tableau 8 : les lignes de mtier et les coefficients)
Business lines Activits Coefficient i (%)
Financement des
entreprises
Fusions/acquisitions, missions, privatisation,
dette publique, syndication, titrisation
18%
Ngociation et
vente
institutionnelle
Ngociation sur marchs de capitaux (actions,
obligations), march montaire
(prts/emprunts)
18%
Paiements et
rglements
Paiements domestiques, transferts de fonds,
rglements interbancaires, compensation,
correspondant banking
18%
Service dagence Conservations de titres, service aux metteurs,
prts de titres
15%
Banque
commercial
Effets de commerce, financement export,
commerce international, financement de projets,
leasing, factoring
15%
Gestion dactifs Gestion de fonds sous toutes ses formes
(public/priv, retail/institutionnel, ct/non
ct.)
12%
Courtage de dtail Traitement des ordres et services associs 12%
Banque de dtail Dpts, prts, cartes bancaires, services
bancaires, conseils financiers, banque prive,
gestion de fortune, garanties
12%
Ce facteur de pondration est normalement fix de sorte tre une incitation pour les
tablissements se doter dun dispositif de gestion des risques conforme au dispositif AMA.
Lexigence de fonds propres au titre du risque oprationnel est la moyenne sur 3 ans des
indicateurs dexigence de fonds propres calculs chaque anne sur lensemble des lignes
dactivit. Les coefficients ont t fixs par le comit de Ble la suite des diffrentes tudes
dimpact ralises ces dernires annes. Si le calcul pour une ligne mtier ngatif, il peut se
compenser avec dautres lignes dont le calcul est positif. Si le total est ngatif, la consommation
de fonds propres retenus sera Zro. Cette mthodologie est celle que doivent appliquer par dfaut
lensemble des tablissements.

- 49 -

3. Les mesures dites avances (Advanced Measurement Approach ou AMA).
Le Comit de Ble propose plusieurs alternatives au sein du rgime AMA :
Une mthode RDCA (Risk Drivers and Controls Approach), anciennement dnomme
Scorecard,
Lanalyse des scnarios ou sbAMA (Scenario-based AMA),
La mthode LDA (Loss Distribution Approach = Approche de Distribution de perte), la
plus sophistique au plan technique.
La pratique de chacune de ces mthodes est soumise au respect dun ensemble de critres
qualitatifs, notamment en termes dvaluation du risque oprationnel et de procdure de collecte
des donnes de perte. Cest l leur dnominateur commun. Sur le fonds, la diffrence concerne
essentiellement le type dinformation privilgi dans le calcul du capital rglementaire. La
mthode LDA sappuie sur un historique de donnes de perte, tandis que la sbAMA cherche
dfinir des scnarios prospectifs (what-if scenarios). La valeur en risque est ensuite calcule
par une mthode de Monte Carlo.
3.1 La mthode RDCA
35
:
La mthode RDCA (ex approche Scorecard) procde par une srie de questions pondres,
dont certaines peuvent sapparenter des scnarios. Un score est dtermin sur la base des
rponses obtenues, qui va permettre dclater le capital rglementaire total entre les diffrentes
lignes dactivits. Le Comit de Ble na fourni aucune formulation mathmatique pour cette
approche. Nanmoins, les groupes de travail au sein des banques ont propos des formules de
calcul du capital rglementaire (K) de la forme :
KScorecard = EIij ij RSij

i= la catgorie dactivit et j = le type de risque, la charge en capital (K), avec EI lindicateur
dexposition (Exposure Indicator), RS le score de risque (Risk Score) et un facteur dchelle
(Scale Factor).
La mthode RDCA (Risk Drivers and Controls Approach/ Scorecard), par exemple prend en
compte les facteurs de risque oprationnel dont les plus couramment cits sont:
le niveau de comptence/qualification du personnel
lorganisation interne/transferts dinformation
linfrastructure IT (ex, scurit des systmes)

35 Pascal lele docteur universit laval qubec Guide pratique de comptabilit de gestion du risque oprationnel
et du risque de contrepartie entreprise risk management internal insurance, 01 SEPTEMBRE 2007.
- 50 -

les procdures de contrle des activits non autorises,
les mesures de protection contre des catastrophes et autres sinistres
le respect des obligations lgales (ex, conformit, diffusion dinformations et devoir
fiduciaire).
3.2 Lanalyse de scnarios 36:
Lanalyse de scnarios (sbAMA) est en fait un prolongement de la RDCA. Le risque y est
envisag comme une combinaison de la svrit et de la frquence des pertes potentielles sur une
priode donne. La frquence et la svrit (potentielles) de la perte peuvent tre mesures en
units montaires et en nombre doccurrences annuelles.
Les scnarios sont gnralement tablis partir des ressources critiques sur lesquelles sappuient
les diffrentes lignes dactivit de la banque. Ces ressources correspondent en ralit aux
facteurs de risque oprationnel. Parmi les plus courants, on recense le niveau de
comptence/qualification du personnel, lorganisation interne/transferts dinformation,
linfrastructure IT (ex : scurit des systmes), les procdures de contrle des activits non
autorises/vol et fraude/erreurs non intentionnelles (ex : saisie, excution et suivi des
transactions), les mesures de protection contre des catastrophes et autres, sinistres, ou encore, le
respect des obligations lgales (ex : conformit, diffusion dinformations). Lenjeu est alors de
dterminer la faon dont on peut extraire des scnarios une information utile. Par exemple :
Quelle est la probabilit quune ou plusieurs de ces ressources ou facteurs de risque fassent
dfaut sur un intervalle de temps jug critique pour la banque ?
Quel impact ngatif en rsulte ?
3.3 La modlisation LDA 37:
Lide gnrale de la mthode LDA (Loss Distribution Approach = Approche de Distribution
de perte) est de modliser la perte lie au risque oprationnel pour une priode donne (par
exemple, un an) et den dduire la valeur en risque. Frachot et al(2003) proposent de procder en
cinq tapes pour implmenter cette mthode :
Estimation de la distribution de svrit des pertes attendues ;
Estimation de la distribution de la frquence des pertes inattendues ;
Calcul de la charge en capital ;
Calcul des intervalles de confiance du dispositif ;
Incorporation des avis dexperts ((Ex. les donnes externes du Comit de Ble)

36 Pascal lele docteur universit laval qubec Guide pratique de comptabilit de gestion du risque oprationnel
et du risque de contrepartie entreprise risk management internal insurance, 01 SEPTEMBRE 2007.
37 Dehan H. La quantification du risque oprationnel des institutions bancaires Thse de doctorat, avril 2007.
- 51 -




A linstar de la plupart des modles de mesure du risque oprationnel, la LDA se fonde sur
une approche actuarielle (frquence/svrit) trs ancienne largement utilise dans le domaine de
lassurance pour modliser des problmes similaires. Pour que le modle LDA puisse tourner, il
faut lui fournir deux lments essentiels : la distribution de la svrit des pertes (loss severity
distribution) et la distribution de la frquence des pertes (loss frequency distribution). Ces deux
distributions, qui forment lhistorique des pertes, sont ensuite combines par une simulation
Monte Carlo afin dobtenir la distribution de la perte totale. Celle-ci tant le rsultat de plusieurs
pertes successives, il sagit dune perte agrge (aggregate loss distribution). A partir de la perte
totale, on drive ensuite la perte attendue ou moyenne (expected loss) et la perte exceptionnelle
(unexpected loss), pour un niveau de confiance donn.
Contrairement la BIA, les banques qui appliquent les mthodes AMA (approches de mesures
avances) sont autorises calculer elles-mmes leurs fonds propres rglementaires partir de
leurs propres modles internes.
Les mthodes AMA conduisent une exigence de fonds propres rglementaires a priori
plus faible que dans le cas de lapproche BIA, ce qui est bien videmment est favorable la
banque. Au Maroc, le rgulateur a retenu uniquement la mthode de base et la mthode standard,
estimant que les banques ntaient pas encore prtes mettre en place des modles avancs sauf
Source : Thse de Doctorat ; Hela Dahen La Quantification du Risque Oprationnel des Institutions
Bancaires HEC Montral Universit de Montral - juillet 2007.

- 52 -

certains types de Banques qui ont essay de prparer les exigences pour passer lapproche
avance.
On conclut donc que les outils de gestion des risques oprationnels sont constitus doutils
internes permettant aux organisations de rduire les inefficiences et ceux qui lui sont imposs par
la rglementation des risques oprationnels lorsque ceux-ci sont sujets un traitement
rglementaire. Le traitement financier du risque oprationnel propos par Ble II consiste
mettre en place dans les organisations un rel dispositif de suivi et de pilotage. Les organisations
doivent mettre en uvre ce dispositif en respectant les normes de la rglementation.





- 53 -


Chapitre III
valuation de la gestion des risques
oprationnels du GBP

- 54 -

Section 1 : Missions et organisation de la filire risques oprationnels au
sein du Groupe Banque Populaire :
Le dispositif comporte des politiques dfinissant la mthodologie didentification, dvaluation,
de suivi et de matrise et/ou dattnuation des risques.
1. Lorganisation du dispositif de GRO
38
:
Au sein de la banque populaire, lorganisation de la fonction de gestion des risques
oprationnels est base sur la directive n29/G/2007 de Bank AL Maghreb, relative au dispositif
de gestion des risques oprationnels. La surveillance des risques oprationnels est partage entre
deux organes, celle dadministration (conseil dadministration, conseil de surveillance ou toute
instance quivalente) et celle de la direction (direction gnrale, directoire ou toute instance
quivalente). (Annexe 4 : Les missions de chaque organe selon la circulaire n29/G/2007)
Lorganisation du dispositif de gestion des risques oprationnels repose essentiellement sur deux
niveaux de gestion :
1
er
niveau : lidentification, la mesure et le contrle des risques oprationnels sont de la
responsabilit dune entit ddie la Gestion des risques oprationnels (cette mission
est charge par lorgane dadministration). Celle-ci a notamment en charge de mettre
disposition des mtiers des informations sur leur niveau de risque oprationnel, afin
dclair leurs dcisions en matire dactions de couverture de ces risques.
2
me
niveau : la dtection et la collecte des incidents, la mise en uvre dactions de
couverture des risques sont de la responsabilit des entits eux-mmes. Lentit RO
apporte lassistance technique et mthodologie ncessaire.
2. La politique de Gestion des RO de la BP
39
:
Afin de matriser ses risques oprationnels, le groupe CPM met en place une politique de
gestion R.O dont les principaux fondements sont les suivants :
tre en mesure de dtecter le plus tt possible les risques ou les incidents de nature
oprationnelle pouvant avoir des consquences financires et/ou sur limage du Groupe ;
analyser les risques (potentiels) et /ou les incidents (avrs) et apprcier le plus
prcisment possible et de faon dynamique leurs impacts ;

38
La circulaire de Bank al Maghreb n29/G/2007.
39
La charte de gestion des risques oprationnels de Groupe Banque Populaire.
- 55 -

alerter et mobiliser les principaux responsables concerns par lesdits incidents, quils en
soient lorigine et/ou quils en subissent les consquences ;
faire engager les actions curatives et prventives qui simposent pour :
- Rduire les impacts ;
- limiter la probabilit de survenance des incidents ;
- tirer les enseignements et adapter les organisations ;
- se doter (si ncessaire) dinstruments de couverture alternatifs de type Assurances.
mesurer les effets de cette politique et disposer doutils et dindicateurs de pilotage
destination de la Prsidence, du Management dirigeant, des mtiers et des diffrents
acteurs du dispositif pour :
- apprcier, par BPR, par mtier et par fonction, les expositions aux risques
oprationnels et les rduire (Cot du risque) ;
- Suivre les plans dactions engags et leur tat davancement ;
Pour mettre en uvre cette politique, il a t confi un ensemble dacteurs des missions
et des attributions bien dfinis et clair.
3. Les missions et les attributions des diffrents acteurs :
40

Le dispositif de gestion des risques oprationnels au sein de la banque populaire fait appel aux
acteurs suivants :
La Direction Gnrale en charge de la Gestion Globale des Risques
Le Comit gestion des risques et conformit
La Commission risque oprationnel
La Direction des risques oprationnels.
La fonction Risk management BPR
Les correspondants risques oprationnels au sein des mtiers.
Les missions de ces acteurs, sont bien dfinies par le rgulateur (tableau ci-dessous). La russite
du dispositif suppose une organisation efficiente dont les responsabilits sont clairement
dfinies:
respect des orientations stratgiques en matire de gestion des risques oprationnels ;
responsabilit de la bonne utilisation des outils mthodologiques et informatiques mis en
place ;
responsabilit de la qualit de leurs dispositifs de contrle des risques oprationnels ;
refonte des procdures en vue de loptimisation des risques incombe aux fonctions
propritaires avec le pilotage et lassistance de la fonction Organisation.

40
La charte de gestion des risques oprationnels de Groupe Banque Populaire.
- 56 -



Tableau 9 : les missions des acteurs de gestion risques oprationnels
Acteur Missions
LA DIRECTION
GENERALE EN
CHARGE DE LA
GESTION
GLOBALE DES
RISQUES

o Veiller sur la mise en place du dispositif de gestion des risques oprationnels ;
o Dterminer la politique et les rgles Groupe en matire de gestion des risques
oprationnels, en particulier leurs niveaux dacceptation et de tolrance, ceci dans le
cadre dune gestion globale de lensemble des risques cohrente avec la stratgie et les
objectifs de rentabilit du Groupe ;
o Suivre rgulirement la mise en uvre effective du dispositif de gestion des risques
oprationnels au sein des tablissements ainsi que son adaptation aux volutions de
lenvironnement et aux volutions internes ;
o Dfinir les priorits en matire damlioration des dispositifs de contrle des risques ;
o Suivre lvolution des risques et leur incidence sur les fonds propres et sassurer du
respect des limites globales des risques ;
o Sassurer de la conformit du dispositif aux exigences rglementaires et aux principes
du Groupe.
LE COMITE
GESTION DES
RISQUES &
CONFORMITE
o piloter et coordonner les projets significatifs et/ou transversaux concernant tous les
risques notamment les Risques Oprationnels ;
o proposer des adaptations la dmarche du Groupe et procder aux arbitrages
(notamment de nature budgtaire) ;
o veiller la cohrence des mthodologies et la diffusion des bonnes pratiques en
matire de gestion, de mesure et de suivi des incidents ;
o examiner les analyses & les statistiques dincidents ;
o fixer des limites ou des objectifs globaux de rduction des expositions aux risques
oprationnels (ds que le Groupe disposera dun historique /incidents suffisant).
LA DIRECTION
DES RISQUES
OPERATIONNE
LS
o Dployer au niveau des BPR et des filiales le systme didentification et dvaluation des
risques Oprationnels ;
o Assurer la formation et lassistance des diffrents intervenants (BCP, BPR et filiales) lors
du dploiement de loutil et plus gnralement dans toute la gestion des Risques
Oprationnels ;
o Assurer le dploiement, auprs des utilisateurs, des mthodologies et outils du Groupe, en
prenant en considration les adaptations ncessaires lies aux caractristiques propres de
certains tablissements et mtiers (BPR & Filiales) ;
o Piloter lensemble du dispositif R.O au niveau du CPM (cartographies, base dincidents,
indicateurs, plans dactions & Reporting) ;
o Garantir lintgrit des donnes produites tant en matire de qualit de linformation
renseigne quen matire dexhaustivit ;
o Effectuer une revue priodique des bases dincidents, de ltat davancement des plans
dactions, des procdures de gestion et des contrles correspondants ;
o Effectuer une veille rglementaire et informatique du domaine Risques Oprationnels
(volution des textes rglementaires, suivi des rflexions de place, suivi des outils).
LA FONCTION
RISK
MANAGEMENT
BPR
o Participer au dploiement de la cartographie des risques oprationnels ;
o Mettre jour, au moins une fois par an, la cartographie locale des Risques Oprationnels
en collaboration avec les fonctions et les entits concernes de la BPR ;
o Enrichir la cartographie des Risques Oprationnels, compte tenu des anomalies
constates et des spcificits propres la BPR ( travers les contrles, les pertes
dclares, les rsultats des missions ralises par laudit interne,) ;
o Analyser lensemble des pertes dclares, complter et enrichir les donnes y
affrentes ;
o Suivre la rsolution des incidents dclars avec lensemble des fonctions intervenantes
o Sassurer de la dclaration exhaustive des pertes de la part des fonctions concernes ;
o Analyser les pertes afin den tirer les enseignements et recommander les actions
permettant de les viter et/ou de rduire leur impact ;
o Produire les reporting ncessaires lintention de la Division Risk Management, et
notamment pour la Direction du Risque Oprationnel.

LES
o Contribuer llaboration de la cartographie
- 57 -

CORRESPONDANTS
RISQUENT
OPERATIONNELS
DES METIERS
- Mettre jour, au moins une fois par an, la cartographie des Risques Oprationnels
relatifs sa Division ; en collaboration avec les fonctions et les entits concernes
de la BPR. Cette mise jour concerne les lments de quantification des
vnements de risque et dvaluation des dispositifs de contrles
- Proposer les actions ncessaires pour la maitrise des Risques Oprationnels
identifis.
o Dclarer les incidents oprationnels
- Assurer l'analyse, la compltude et l'enrichissement des donnes relatives
lensemble des pertes oprationnelles dclares ;
- Suivre la rsolution des incidents y affrents avec lensemble des fonctions
intervenantes ;
o Reporting Risques Oprationnels: Contribuer aux reporting relatifs aux Risques
Oprationnels.
A noter que les Correspondants Risquent Oprationnels des Mtiers doivent disposer dune expertise
suffisante du mtier concern et doivent tre positionn un niveau convenable au niveau de leurs entits afin
de pouvoir assurer correctement leurs missions.
Lensemble, des acteurs concerns par la gestion des risques oprationnels sont reprsents dans la figure
41
ci-
aprs.










41
La charte de gestion des risques oprationnels de Groupe Banque Populaire.
LEGENDE :
Liens hirarchiques :
Liens fonctionnels :
Reporting & Coordination :

Figure 10 : Organisation de la filire Risques
Oprationnels
Comit Directeur
Comit de coordination
Ple Gestion Globale des Risques
Division Risques de Crdit & Oprationnels
Inspection gnrale CPM
Audit Interne BCP
Comit Risques & Conformit
Correspondant BCP 1 Fonction Risk Management
BPR
Audit/ Contrle Filiales
Correspondant BPR 1
Correspondant BCP n
Correspondant BPR n
- 58 -

Section 2 : Les approches de calcul des exigences des fonds propres en
matire de RO selon BAM
Pour couvrir les risques oprationnels, les tablissements de crdit sont tenus de calculer
lexigence en fonds propres ncessaire et ses tablissements ont le choix entre trois types
dapproches selon la circulaire N26 /G/2006 et la circulaire N08/G/2010 de Bank AL-
MAGHIB : Approche indicateur de base, Approches standards, Approche de mesure avance.
Le choix de lune des deux dernires approches est conditionn par lautorisation pralable de
Bank AL-Maghreb.
1. Approche indicateur de base :
42

Selon la circulaire N26/G/2006 le calcul de lexigence en fonds propres par lapproche
indicateur de base est gal 15% de la moyenne du PNB, calcule sur 3 ans. Cette moyenne est
dtermine sur la base des 3 derniers Produits Net Bancaires, calculs sur une priode dun an,
arrts fin juin ou fin dcembre de chaque exercice. Seuls les PNB positifs sont pris en
considration dans le calcul de cette moyenne.
2. Les Approches standards :
43

Les deux approches intermdiaires sont considres comme un passage une approche propre
ltablissement de crdit. Ces approches se basent sur la rpartition des activits de lentreprise
en huit lignes de mtier telles que prcises au tableau ci-dessous. Ces approches sont comme
suit :
2-1 Approche standard
Les tablissements sont tenus de ventiler leurs activits en huit lignes de mtier pour appliquer
cette approche. Lexigence globale en fonds propres est gale la moyenne sur trois ans des
sommes des exigences en fonds propres de toutes les lignes de mtier pour chaque anne.
Lexigence en fonds propres correspondants une anne donne, est gale la somme des
produits nets bancaires positifs ou ngatifs, des huit lignes de mtiers, multiplies par le
coefficient de pondration correspondant. Lorsque lexigence, au titre dune anne donne est
ngative, elle est prise en compte en tant que valeur nulle. Lutilisation de cette approche
standard est subordonne au respect pralable des recommandations dictes par Bank AL-
MAGHRIB en matire de gestion des risques oprationnelles. (Tableau 8)
Lignes de
mtiers
Financement
des
entreprises
Activits de
march
Banque de
dtail
Banque
commerciale
Paiement et
rglement
Courtage de
dtail
Service
dagence
Gestion
dactifs
Coefficient de
pondration
18% 18% 12% 15% 18% 12% 15% 12%

42
La circulaire de Bank al Maghreb N26/G/2006
43
La circulaire de Bank al Maghreb N26/G/2006
- 59 -

2-2 Approche standard alternative
Selon cette approche, lexigence en fonds propres est gale la somme des exigences en fonds
propres pour lignes de mtiers banque de dtail et banque commerciale et de celles des
six autres lignes de mtiers. Lexigence en fonds propres relative aux lignes de mtiers
Banque de dtail et Banque commerciale est gale la moyenne, sur trois ans, des encours
de crdit brut pondr par 15%, multiplie par 0,035. Cette moyenne est dtermine sur la base
des trois derniers en cours de crdit, calculs sur une priode dun an, arrts fin juin ou fin
dcembre de chaque exercice.
Lexigence en fonds propres relative aux six autres lignes est gale la moyenne, sur trois ans,
du produit net bancaire correspondant ces lignes de mtiers, affecte dun coefficient de
pondration de 18%. Cette moyenne est dtermine sur la base des trois derniers produits nets
bancaires, calculs sur une priode dun an, arrts fin juin ou fin dcembre de chaque
exercice.
3. Approche par mesure avance (AMA)
44
:
Les tablissements de crdit peuvent utiliser cette approche (AMA) fonde sur leurs propres
systmes de mesure pour calculer les exigences en fonds propres au titre des risques
oprationnels, sils satisferaient aux conditions minimales suivantes :
Respecter les exigences qualitatives et quantitatives minimales.
Dmontrer que le systme de mesure des risques oprationnels est conu et utilis de manire
saine et fiable et quil est adapt lenvironnement oprationnel et de contrle ;
Appliquer lapproche par mesure avance lAMA de manire effective pendant une priode
dau moins un an, dans le cadre de la gestion interne des risques.
a. Les exigences qualitatives minimales :
- assumer des responsabilits dans le processus de gestion des risques oprationnels ;
- Disposer dune fonction charge de la gestion des risques oprationnels indpendante des
units oprationnelles ;
- Mettre en place un systme de gestion des risques oprationnels qui repose sur des principes
sains et mis en uvre de manire intgre ;
- Intgrer les rsultats de lAMA dans la gestion des risques ;
- Elaborer des reporting qui incluent les expositions aux risques oprationnels et les pertes
subies ;
- Constituer une documentation exhaustive dcrivant les principes et processus de gestion
des risques oprationnels et les techniques de mesure utilises ;

44
La circulaire de Bank al Maghreb N08/G/2010
- 60 -

- Alimenter le systme de mesure des risques oprationnels par des donnes fiables,
cohrentes et exhaustives ;
- Mettre en place un dispositif de validation des systmes de gestion et de mesure des risques
oprationnels et procder leur examen priodique par laudit interne.
b. Les exigences quantitatives minimales :
- Exigences gnrales : Le systme de mesure des risques oprationnels doit tre document,
cohrent et dune granularit suffisante. Ce systme doit apprhender les diffrents types
dvnements gnrateurs de pertes et permettre de couvrir toutes les pertes sur un intervalle
de confiance de 99,9% et sur un horizon dun an. Le calcul des exigences en fonds propres
au titre des risques oprationnels porte sur les pertes inattendues et les pertes attendues,
lorsque celles-ci ne sont pas couvertes.
- Exigences des donnes internes : les tablissements de crdit se dotent dun dispositif de
collecte de donnes internes de pertes, puis dun historique de donnes internes de pertes
dau moins cinq ans (Bank AL-Maghreb peut autoriser utiliser des donnes couvrant une
priode de trois ans seulement, jusqu la constitution de lhistorique minimum de cinq ans),
et dune procdure documente pour valuer la pertinence des donnes internes de pertes.
- Exigences des donns externe : utiliser les donnes externes principalement pour prendre en
compte les vnements exceptionnels gnrateurs de pertes potentiellement svres.
- Exigence des analyses des scnarios : utiliser les rsultats des analyses de scnarios bases
sur les avis dexperts pour valuer leurs expositions aux vnements exceptionnels pouvant
gnrer des pertes svres. Ils doivent rgulirement valider et ajuster leurs valuations par
rapport aux pertes relles, afin dassurer la fiabilit de ces scnarios.
- Exigence des facteurs denvironnement internes : mettre en place une mthodologie pour
prendre en compte les facteurs de lenvironnement oprationnel et de contrle interne
susceptible de modifier le profil des risques. Ils affectent chaque facteur une pondration,
sur la base de lavis des experts des secteurs dactivit concerns. Le processus de prise en
compte de ces facteurs et de leurs rsultats est rgulirement valid et valu par
comparaisons aux donns internes et externes de pertes.
Lorsque Bank AL-MAGHRIB juge quun tablissement ne respecte plus les exigences
minimales ci-dessus, elle peut refuser de continuer utiliser lAMA pour une partie ou pour
lensemble de ses activits et lui demander dadopter soit lapproche indicateur de base soit les
approches standards. Les tablissements qui adoptent lAMA ne peuvent plus revenir
lapproche indicateur de base ou aux approches standards moins que Bank AL Maghreb nait
retir son autorisation pour lapplication de la premire approche ou quils prsentent un motif
dment justifi.
- 61 -

Section 3 : Evaluation de la dmarche de gestion des risques oprationnels de la
Banque Populaire
Lobjectif de cette analyse est dvaluer le degr de conformit de dispositif actuel avec
les exigences rglementaires. Lvaluation se base sur des critres issus des documents du
comit Ble et repris par BAM. Les critres dvaluation concernent tout le dispositif et touchent
les aspects de lorganisation et les outils de Gestion des RO.
1. Les exigences rglementaires :
1.1 Systme didentification et de mesure des risques oprationnels
45
:
Pour identifier et valuer leurs risques oprationnels les tablissements peuvent recourir aux
techniques suivantes :
Auto-valuation (control self assessment) : Les oprations et les activits de ltablissement
sont values sur la base de lexamen dun ensemble de points potentiellement exposs aux
risques oprationnels. Les diffrents types dexpositions aux risques oprationnels font lobjet
dun classement sur la base dune matrice de scoring qui prend en considration les
instruments dattnuation de ces risques. La matrice en question permet de convertir les
valuations qualitatives en mesures quantitatives et de recenser les risques propres une
activit donne.
Cartographie des risques : dans le cadre de ce processus, les diverses units, fonctions
organisationnelles et chanes doprations sont dclines en catgories de risques
oprationnels, permettent ainsi lorgane de direction didentifier les zones de risques et
dtablir des priorits pour les actions entreprendre.
Indicateurs de risque : tablis sur la base de statistique et/ou de diverses mesures, souvent
caractre financier, les indicateurs de risque (nombre doprations non excutes, mobilit des
effectifs, frquence et/ou gravit des erreurs et omissions,) donnent une ide sur
lexposition de ltablissement aux risques oprationnels.
1.2 Suivi des risques oprationnels
46
:
Les tablissements mettent en place un outil de suivi des pertes oprationnelles et des indicateurs
dalerte avancs (KRI) qui leur permettent didentifier les sources potentielles de risques
oprationnels. Ces indicateurs comportent gnralement des seuils dont le dpassement
dclenche la mise en uvre dactions prventives. Le suivi des risques oprationnels doit faire
partie intgrante de lactivit de ltablissement. La priodicit de ce suivi est adapte aux
risques ainsi qu la frquence et la nature des changements de lenvironnement oprationnel.

45
La circulaire de Bank al Maghreb n29/G/2007.
46
La circulaire de Bank al Maghreb n29/G/2007.
- 62 -

Les dpartements de lentit (charg des risques oprationnels, laudit, les units
oprationnelles,) tablissent rgulirement des rapports sur les risques oprationnels. Ces
rapports intgrent les donnes internes, ainsi que les informations externes relatives aux
vnements et conditions susceptibles dinfluencer le processus de dcision. Lorgane de
direction vrifie rgulirement la rapidit, lexactitude et la pertinence des systmes de reporting
et des contrles internes pour sassurer de lexhaustivit et de la fiabilit de ces rapports. Les
tablissements mettent en place des processus et procdures de contrle, ainsi quun systme
assurant la conformit des oprations un ensemble de politiques internes dment documentes.
Les politiques et les procdures, doivent tre appuys par une solide culture de contrle
favorisant la mise en uvre de pratiques saines de gestion des risques oprationnels.
1.3 Matrise et attnuation des risques oprationnels
47
:
Les tablissements veillent adopter des pratiques internes visant assurer la matrise et
lattnuation des risques oprationnels, telles que :
Le suivi attentif du respect des limites et seuils de risque fixs ;
La scurisation de laccs aux patrimoines et archives de ltablissement et de leur
utilisation ;
La mise niveau des comptences et de la formation des agents ;
Lidentification des activits et produits dont le rendement parat disproportionne par rapport
des attentes raisonnables ;
La vrification et le rapprochement rguliers des oprations et des comptes.
Les activits externalismes font lobjet de politiques appropries de gestion des risques. Le
recours ces activits ne diminue pas la responsabilit des organes dadministration et de
direction. Les contrats dexternalisation doivent tre solides et reposer sur des conventions de
service assurant une rpartition claire des responsabilits entre le prestataire de service externe et
ltablissement.
1.4 Contrle de systme de GRO :
48

Les tablissements mettent en place un systme daudit interne qui vrifie priodiquement que le
dispositif de gestion des risques oprationnels est mis en uvre avec efficacit au niveau de
lensemble de ltablissement. La fonction daudit interne peut fournir des indications
prcieuses aux personnes responsables de la gestion des risques oprationnels, mais elle ne doit
pas tre, elle-mme, charge de responsabilits directes cet gard.

47
La circulaire de Bank al Maghreb n29/G/2007.
48
La circulaire de Bank al Maghreb n29/G/2007.
- 63 -

2. Dispositif de gestion des risques oprationnels de la Banque populaire :
2.1 Volet du Systme didentification et de mesure des risques oprationnels
49
:
Pour identifier et valuer les risques oprationnels, le groupe gre ses risques par deux outils,
lauto-valuation et la cartographie.
2.1.1 Lauto-valuation (control self-assessment):
Le control self assessment se veut un outil de mesure de la qualit du dispositif de matrise des
risques. Cette mesure serait ralise avec le contrle interne de chaque domaine via un
questionnaire dautovaluation. La finalit de cet outil tant daider les fonctions savoir le
niveau de matrise de leurs risques et permettra le suivi des plans daction relatifs la rduction
des risques. Actuellement, un outil permettant de supporter ce processus est en cours de
dveloppement au niveau de la DRO.
2.1.2 La cartographie : Elle a pour objet didentifier, dvaluer, de classer, de comparer et de
hirarchiser les risques susceptibles dimpacter une ligne mtier donn et/ou une entit. Les
travaux ont t raliss avec et par les responsables dactivit partir danalyse dimpact dire
dexpert.
La procdure dcrivant la mthodologie dlaboration de la cartographie stipule que :
- Les acteurs se prononcent pour chaque vnement :
limpact potentiel dun tel risque.
son niveau de frquence, dapparition.
lapprciation du degr de matrise de ce risque par lentit.
- Un premier dcoupage des processus mtiers et supports.
- la cartographie des risques oprationnels est formalise et valide avec la fonction ou le mtier
concerns.
- Les cartographies sont par dfaut dynamiques et par consquent doivent faire lobjet dune
actualisation rgulire.
2.2 Volet de Suivi des risques oprationnels
50
:
Le suivi des risques oprationnels est pratiqu travers des outils qui sont la collecte des
incidents et les indicateurs dalerte avancs (KRI) qui ne sont pas encore exists au sein de la
Banque Populaire. La base des incidents est la cl de vote du dispositif de gestion des risques
oprationnels.
Il existe une procdure dcrivant la mthodologie de la collecte des incidents stipule que :
- La collecte des informations par le CRO

49
La charte de gestion des risques oprationnels de Groupe Banque Populaire.
50
La charte de gestion des risques oprationnels de Groupe Banque Populaire.
- 64 -

- Saisie de lincident, par le CRO, au niveau de loutil informatique.
- Validation de la dclaration par le RCRO (responsable des correspondants du risque
oprationnels)
- Analyse de la dclaration par le MRO (Manager des risques oprationnels)
- Contrle de la dclaration par la DRO (direction des risques oprationnels)
- Suivi mensuel des incidents
La dite mthodologie permet de :
- Accompagner les utilisateurs dans la gestion des incidents sur leur primtre propre ;
- Caractriser les incidents, en valuant notamment les impacts financiers y affrents ;
- Analyser lvolution des profils de risque en utilisant notamment les reporting associs;
- Disposer de tableaux de bord de pilotage des risques oprationnels ;
- Collecter et dhistorier les donnes permettant de quantifier les risques oprationnels,
dallouer les fonds propres et dintgrer la composante Assurance dans le dispositif.
Lalimentation de la base des incidents est un pr requis absolu afin que le Groupe dispose de
bases de donnes rpondant aux critres dagrment (en mthode standard et avances) et
suffisantes pour modliser les risques oprationnels et ainsi avoir les moyens pour lutilisation
terme de la mthode avance AMA .
2.3 Volet de Matrise et attnuation des risques oprationnels
51
:
Le Groupe Banque Populaire met en place un dispositif de matrise des risques. Plusieurs types
dattitudes peuvent tre envisags pour la matrise et attnuation des risques oprationnels, parmi
ces attitudes qui sont mets en place par le Groupe il y a :
- Dispositif Globale de contrle interne
- Scurit des systmes dinformation
- Scurit physique (Biens et Processus)
- Plan de continuit dactivit
- Assurances
- Adquation des comptences et systmes de rmunration.
2.4 Volet de mesure de lallocation des fonds propres 52:
Lobjectif du groupe est de quantifier et allouer les fonds propres en retenant dans un premier
temps la mthode Indicateur de base et par la suite la mthode standard pour converger vers
la mthode avance AMA lhorizon de 2012.

51
La charte de gestion des risques oprationnels de Groupe Banque Populaire.
52
La charte de gestion des risques oprationnels de la Banque Populaire.
- 65 -

3. Les insuffisances :
Le dispositif est soumis des valuations de conformit sur la base des critres dadoption des
approches avances de BAM et des outils de gestion des risques oprationnels. Aprs cette
valuation, les insuffisances observes se rsument comme suit :
3.1 Volet dorganisation :
- Absence de dfinition dune feuille de route pour la mise en uvre des exigences
rglementaires et le passage aux mthodes avances. Les activits menes ne sont pas
coordonnes dans un cadre projet/ programme intgr.
- Absence de coordination avec les autres fonctions de contrle concernes par la gestion des
risques Audit/ Comptabilit/ Juridique/ Qualit.
- Absence dun cadre commun de travail entre la fonction RO et Audit en termes de contrle de
risques.
3.2 Volet du systme didentification et de mesure des risques oprationnels :
Les activits didentification & valuation sont rduites la mise en place de la cartographie
(outil de gestion). Lactivit est en manque de cadre mthodologique adapt, et une dfinition de
cadre de mise en uvre. La nuance rside dans la capacit de reconduite de cet exercice de
cartographie dans la priodicit recommande par BAM. Ainsi, La mthodologie actuelle de
cartographie ne permet pas de tenir les exigences rglementaires en termes de priodicit de mise
jour.
A noter aussi labsence dun systme de reporting porteur de dcision : la commission des
risques oprationnels nest plus dactualit et ne remplit pas sa mission de dcisions sur les
problmatiques majeures.
3.3 Volet de suivi des risques oprationnels :
La collecte des incidents na pas encore atteint un niveau de maturi pour des raisons
organisationnelles : manque dimplication des responsables des mtiers (ces responsables
considrent la dclaration des incidents comme signe de dfaillance).
Il nexiste pas un suivi prospectif des RO (Absence dindicateurs dexposition KRI). Ce suivi
nest pas ralis cause de labsence de cadre mthodologique et des outils de suivi. A noter
aussi labsence dune dfinition des risques majeurs piloter dans le cadre de la cartographie.
3.4 Volet du systme Matrise et attnuation des risques oprationnels :
Le rle de la fonction RO dans la dfinition des conditions dassurance et dans la conception du
PCA, et la matrise/ attnuation des RO ne sont pas effectives. Il nexiste aucune dfinition des
rponses aux risques.
- 66 -

3.5 Volet de mesure de lallocation des fonds propres :
Le projet relatif la ventilation du PNB condition sine qua non pour le calcul dallocation
selon les mthodes avances - tait abandonn. (Annexe3). Ajoutons cela labsence dun cadre
de rflexion sur lexploitation des outils/ donnes de calcul dallocation des FP AS/AMA, et
dun planning pour passer lAMA.
4. Recommandations :
Aprs une valuation du dispositif de gestion des risques oprationnels du Groupe Banque
Populaire par rapport aux exigences rglementaires de Bank AL Maghreb, et aprs la
dtermination des insuffisances de Groupe en matire de GRO, il est opportun de prsenter
quelques recommandations pour combler aux dites insuffisances.
4.1 Volet dorganisation :
Pour rponde aux insuffisances dans ce volet, il est recommand de :
- Intgrer la fonction PCA dans le primtre de gestion de l'entit RO pour couvrir non
seulement les activits priorit critiques mais aussi toutes les activits critiques.
- Formaliser une procdure/circulaire relatant les missions et le cadre de travail entre la
fonction RO et audit en termes de contrle des risques.
- Formaliser une procdure/circulaire pour crer une coordination avec les autres fonctions de
contrle concerns par la gestion des risques Audit/Comptabilit/Juridique/Qualit.
4.2 Volet de systme didentification et de mesure des risques oprationnels :
Pour mettre en place un cadre mthodologique du processus d'identification/ valuation des
risques, il est recommand de :
- Elaborer un plan de ralisation des MAJ de la cartographie avec les experts mtiers en dbut
danne.
- Classer les risques piloter dans la cartographie.
- Cartographier les facteurs des risques.
- Elaborer un cadre mthodologique d'exploitation des donnes self dans la cartographie.
- Dvelopper l'outil de gestion du self assessment.
- Dployer le self assessment sur le primtre de groupe.
- Mettre en place un guide de contrle de la qualit de donnes et mesure d'exhaustivits.
- Mettre jour la base documentaire du processus d'identification/ Evaluation des risques.
- Formaliser une procdure/circulaire relatant les obligations de reporting de chaque acteur du
dispositif de gestion RO.
- Formalisation du cadre mthodologique de lentretien avec les experts de mtier pour
harmoniser les mthodes de travail des managers risques oprationnels:
- 67 -

Le cadre mthodologique de lentretien avec les experts de mtier a tait labor en concertation
avec le gestionnaire des risques oprationnels de la Banque Populaire. Ce cadre est compos par
un ensemble de phases (Schma: la figure 11).
Le Gestionnaire Risques Oprationnels procdera lanimation des ateliers didentification et
dvaluation des risques, aprs la validation de dcoupage des processus. Cet exercice de
cartographie sera ralis avec les oprationnels Experts Mtiers des entits concernes. Ces
ateliers ont pour objectifs, didentifier et de formaliser les vnements de risques relatifs aux
processus pralablement dfinis. Et de les valuer au moyen dune frquence doccurrence et
dun impact (sinistralit).
Lors de la sance douverture avec les experts, le gestionnaire des risques oprationnels
prsentera la dmarche suivre, les objectifs et le planning, les tapes de construction de la
cartographie, les documents de travail (Rfrentiels : Nomenclature RO Nomenclature des
consquences RO) et les chelles de cotations utiliser. Par la suite lentretien sera men en
deux ateliers complmentaires : lidentification et lvaluation des risques.
a. Atelier didentification des risques :
Le recensement des vnements de risque attachs aux processus de lentit sinscrit dans une
dmarche participative qui sappuie sur la connaissance et lexprience des oprationnels en
charge des processus savoir les experts. Pour chaque processus, au cours dentretiens, ces
experts vont identifier les vnements de risque et les alas qui peuvent remettre en cause le bon
fonctionnement du processus. A prciser que la discussion abordera lvnement de risque
travers les trois lments qui le composent : le risque, la cause et les consquences.
Exemple dvnement de risque :
Evnement de risque Cause catgorie Consquences
Erreur de la
constitution des
garanties entrainant
leur nullit.
Dfaillance des experts de mtier Excution, Livraison et
gestion des processus
Dfaillance dans la gestion
des srets et des
garanties : perte de fonds
en cas de dfaut client.
b. Atelier dvaluation des risques :
Lvaluation de lvnement de risque prend en compte une cotation historique, une
cotation prospective et une valuation du dispositif de contrle existant. La cotation historique
permet de faciliter la cotation prospective des vnements de risques : Pour un oprationnel, il
est plus facile dvaluer un vnement de risque travers le vcu. Ensuite, partir de cette
- 68 -

cotation historique, lexpert avec laide du GRO doit dduire si la situation peut se dgrader ou
pas lors des 12 prochains mois.
La Cotation historique :
- Frquence : lvnement de risque est-il dj survenu ? Si oui, combien de fois dans le pass ?
- Impact financier : Quel cot la survenance de lvnement de risque engendre-t-elle en
moyenne (sur un seul vnement) ?
- Scnario dfavorable : De par le pass, dans une situation trs dfavorable, la survenance de
lvnement de risque a-t-elle engendr un cot exceptionnel ?
La Cotation prospective :
- Frquence : Combien de fois lvnement de risque pourrait-il survenir dans les 12 prochains
mois ?
- Sinistralit : En moyenne, Quel serait le cot induit par la survenance de lvnement de risque
dans le futur (sur un vnement) ?
- Scnario dfavorable : partir de la cotation historique, quelle sera lvolution de la situation ?
La cotation du dispositif de contrle existant :
Il sagit de qualifier pour chaque vnement de risque, le dispositif de contrle existant, destin
limiter loccurrence ou les effets de loccurrence du risque savoir :
Se focaliser sur les contrles la plus prioritaires.
Discuter, en dtail avec lexpert mtier les changements significatifs sur les
contrles (lise prpare) ainsi que leurs impact sur le risque.
Essayer de recenser lensemble des contrles par nature Check-list :
Tableau 10 : la typologie des contrles
Au terme des ateliers, une sance de validation de lensemble de la cartographie li au processus
doit tre organise en prsence des responsables hirarchiques dans lobjectif de prsenter les
risques majeurs, les principaux plans daction et leur planning de ralisation, la date de la
prochaine compagne dvaluation.
Nature de contrle Description Efficacit Degr
dapplication
Prvention
Points de contrle/Procdures formalises
Points de contrles non formaliss
Organisation/Rpartition des tches
Protection
PCA
Dispositif dassurance
Externalisation
- 69 -

Les phases de ce cadre mthodologique sont schmatises dans la figure 11 :

Sance de validation : Risques majeurs, plans dactions (Acteurs+planning de ralisation)
Prparation de
lentretien
Se documenter
Identification des
risques
Evaluation des risques
Anciennes versions de la cartographie RO
Rapports de contrles et daudit des 2
dernires annes
Changements significatifs
sur les contrles
Journal incident des 2 dernires annes
Nomenclature Risques Groupe
Projets dorganisation Encours
Sance douverture : Prsentation de la dmarche+objectifs+planning
Formulation du risque
Identification de la cause
Recensement des consquences
Liste prparatoire des
risques
Cotation historique (impact et frquence)
Cotation prospective (Impact et frquence)
Evaluation des Contrles existants
Phase Points traiter Livrables
Support de la cartographie
des risques
Figure 10 : processus de prparation de lentretien avec les experts de mtier
- 70 -


4.3 Volet du systme de suivi des risques oprationnels :
Pour mettre en place un cadre mthodologique du processus de suivi des risques, il est
recommand de :
- Mettre en place des compagnes de collecte des incidents.
- Elaborer un cadre d'change d'information avec les fonctions comptable/ juridique/ qualit/
audit.
- Elaborer la base des indicateurs RO (Annexe 5 : Exemple de Processus de gestion des crdits).
- Elaborer un cadre d'change d'information avec les fonctions Organisation/ Contrle de
gestion.
- Mettre en place un suivi prospectif des RO par llaboration dun outil des indicateurs dalertes
avancs.
4.4 Volet du systme de matrise et attnuation des risques oprationnels :
Pour mettre en place un cadre mthodologique du processus d'attnuation des risques, il est aussi
recommand de :
- Coordonner la revue de la politique d'assurance avec la fonction Assurance.
- Elaborer une procdure de transfert de risque par l'assurance.
- Mettre en place un systme de suivi de la mise en uvre des recommandations d'attnuation
de risques.
- Elaborer un plan de couverture en PCA pour les activits critiques.
- Tester la robustesse du dispositif PCA.
- Traiter les risques selon la logique dcrite au tableau ci-dessous. En plus de contrle de
prvention, il est recommand de sassurer de lexistence dune assurance qui permet de
couvrir les risques, dun PCA comme un contrle de protection et de bon fonctionnement
dune adquation des comptences et systmes de rmunration.








- 71 -

Tableau 11 : les lments de dispositif de matrise des risques et les catgories des risques
oprationnels

4.5 Volet de mesure de lallocation des fonds propres :
Pour mettre en place un cadre mthodologique du processus de mesure d'allocation des fonds
propres, il est recommand de :
- Raliser la ventilation du PNB (annexe 3 : principe de ventilation entre lignes de mtier).
- Entamer la rflexion sur l'allocation des pertes rsultant des fonctions centrales (un premier
essai de modlisation).
- Entamer la rflexion sur le traitement des pertes frontires (pour liminer RC frontires).
- Entamer la rflexion sur l'exploitation des donnes de pertes externes.
- Entamer la rflexion sur la mthode des scnarios.
- Entamer la rflexion sur l'utilisation des facteurs dattnuation pour le calcul des FP.
DMR Prvention Protection
1 2 3 4 5 6 7
Fraude
interne
Fraude
Externe
Pratiques
matire
emploi
Clients
Produits
Pratiques
commerciales
Dommages
actifs corporels
Interruption
dActivit
Excution,
livraison
processus
Dispositif global
de contrle interne
dont limites
X X X X X X X X X
Scurit des
systmes
dinformation
X X X X X
Scurit physique
(biens et
personnes)
X X X X X X
Plan de continuit
dactivit
X X
Assurances X X X X X
Adquation de
comptences et
Systmes de
rmunration.
X X X
- 72 -

Conclusion
La mise en uvre au Maroc de normes prudentielles plus exhaustives et plus spcifiques
constitue un apport indniable la scurit du systme financier dans sa globalit. Ce processus
long et trs sensible est encore ses dbuts.
Si lensemble des banques de dtail saccorde pour reconnatre lintrt du nouvel accord de
Ble sur les fonds propres, les implications concrtes sont cependant souvent perues comme des
contraintes rglementaires supplmentaires qui requirent la mise en place de dispositifs
spcifiques et coteux.
Les premires applications de ces normes sont apparues dlicates et couteuses pour certains
tablissements, mais il sest avr aussi que des dfaillances dans la surveillance des risques
bancaires sont encore plus couteuses et plus dlicates redresser.
Au sein du Groupe Banque Populaire, la direction des risques oprationnels est rcente et son
objectif est de rpondre aux normes de Ble II en termes de risques suite aux directives publies
par Bank Al Maghreb et aux procdures tablies par le Groupe.
Dans ce sens, la Banque Populaire calcule le risque oprationnel selon lapproche de base et vise
lapplication de lapproche avance dans sa politique afin de se conformer aux exigences
rglementaire.
Pour ce faire elle a mis en place un dispositif de collecte des incidents pour constituer un
historique et une cartographie des risques Cependant labsence de dveloppement et de
lamlioration de ces outils est considre comme une contrainte pour passer une approche
avance plus rentable mais plus couteuses. Il reste dterminer des facteurs de risques et des
scnarios dvnements de pertes afin daboutir une distribution des pertes en utilisant des
modles statistiques.
- 73 -

Bibliographie :
Akim Agnaou La gestion du risque oprationnel application la lutte contre la fraude en milieu
bancaire Mmoire pour l'obtention du graduat en comptabilit Anne acadmique 2007-2008
institut des carrires commercial Bruxelles.
Circulaires de Bank AL Maghreb N26 /G/2006, N08/G/2010, N40/G/2007 et N
DN29/G/2007
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Comit de Ble, Extrait du texte rglementaire dfinitif- Convergence internationale de la
mesure et des normes de fonds propres 2006.
Comit de Ble, les saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque oprationnel ,
Fvrier 2003.
Comit de Ble sur le contrle bancaire Gestion du risque oprationnel oct 1998.
Dehan helan La quantification du risque oprationnel des institutions bancaires Thse de
doctorat, avril 2007.
Dov Ogien, comptabilit et Audit Bancaires, 2e dition, DUNOD, 2008.
Fdration marocaine des socits dassurances et de rassurance, Guide dassurance de la PME
au Maroc la Confrence des Nations Unies pour le Commerce et le Dveloppement (CNUCED)
,2010.
FIGUIGUI Badr; A. (2007) Laudit systmique, un outil defficacit du risk management,
Mmoire ISCAE.
Jezzini mohamad doctorant, Revue de la littrature : risque oprationnel, janvier 2005.
Jimenez christian ; patrick Merlier ; Dan Chelly Risques oprationnels, de la mise en place du
dispositif son audit ; diteur Revue Banque 2008.
Livret daccueil de la Banque Populaire 2010.
Mesmer Philippe. Le MONDE 14 dcembre 2005.
Rousse Philippe, Les risques oprationnels dun assureur vie Ecole nationale dassurance,
Thse professionnelle, soutenue en avril 2009.
Rapport dactivit annuel de BANK ALMAGHRIB 2010
Rapport dactivit annuel 2010 du Groupe Banque Populaire.
Rapport dAmbassade de France au Maroc, missions conomiques, Le secteur bancaire au
Maroc fiche de synthse MINEFI-DGTPE, 7 dcembre 2005.
Rapport de la Commission europenne Deuxime document consultatif des services de la
commission sur la rvision des exigences de fonds propres rglementaires applicables aux
tablissements de crdit et aux entreprises dinvestissement, 2001.
- 74 -

Pascal lele docteur universit laval qubec, Guide pratique de comptabilit de gestion du risque
oprationnel et du risque de contrepartie entreprise risk management internal insurance, 01
SEPTEMBRE 2007.
Pirus Jean-Franois Lanalyse des risques oprationnels : un enjeu qui dpasse le secteur
bancaire ,2004.
Skaita Mohammed et Sajid Najib, Anne (2008), la gestion du risque de crdit : cas Attijariwafa
Bank , Mmoire ISCAE.
socit E-FOOLKY Proposition pour la cration dun site de gestion de projet 23/01/2009.
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apprhender ? , Avril 2011.
SOLHI Sanae. A. (16-18 dcembre 2006) Libralisation financire et croissance conomique
au Maroc : essai de modlisation ; 13th annuel confrence ERF, OIL.
Webographie :
www.amd-conseil.fr AMD conseil : cabinet de conseil spcialis dans les nouvelles
technologies en environnements bancaires et financiers.
www.bis.org Banque des rglements internationaux.
www.bkam.ma
www.finance.sia-conseil.com les cls de la gestion des risques oprationnels
www.gbp.ma
www.lemonde.fr

- 75 -

Les annexes
ANNEXE 1 : les lignes de mtier bloises (Extrait du texte rglementaire dfinitif-
Convergence internationale de la mesure et des normes de fonds propres .)

Niveau 1

Niveau 2

Groupes dactivit




Financement
dentreprise
Financement des
entreprises



Fusions-acquisitions, engagement, privatisations,
titrisation, recherche, titres de dette (tat, haut
rendement), actions, prts consortiaux, introductions
en bourse, placements sur le march secondaire
Financement collectivits
locales/administrations
publiques
Banque daffaires
Service-conseil



Activits de
march
Vente
Valeurs revenu fixe, actions, changes, produits
de base, crdit, financement, titres pour compte
propre, prts et pensions, courtage, titres de dette,
courtage financier
Tenue de march
Prise de positions pour
compte propre
Trsorerie



Banque de dtail

Banque de dtail
Prts et dpts, services bancaires, fiducie et gestion
de patrimoine

Banque prive
Prts et dpts, services bancaires, fiducie et gestion
de patrimoine, conseil en placement

Cartes
Cartes de dbit/de crdit, cartes
dentreprise privatives/multi-prestataires.

Banque
commerciale

Banque commerciale
Financement de projets, immobilier, financement
des exportations et du commerce, affacturage,
crdit-bail, prts, garanties, lettres de change
Paiements et
rglements
53


Clientle extrieure
Paiements et recouvrements, transferts de
fonds, compensation et rglement



Fonctions
dagent

Conservation
Dpts fiduciaires, certificats de titres en dpt, prts
de titres (clientle), oprations de socits
Services dagent
(entreprises)

Services dmission et de paiement
Services de fiducie
(entreprises)



Gestion dactifs

Gestion de portefeuille
discrtionnaire
Gestion centralise, spare, de dtail,
institutionnelle, fonds communs de placement (
capital fixe/variable), capital investissement
Gestion de portefeuille
non discrtionnaire
Gestion centralise, spare, de dtail,
institutionnelle, fonds communs de placement (
capital fixe/variable)
Courtage de dtail

Courtage de dtail

Excution des ordres et service complet


53
Les pertes subies au titre des paiements et rglements par une banque dans le cadre de ses activits pour
compte propre sont intgrer dans les antcdents de pertes de la ligne de mtier concerne.