CAHIER DE RECHERCHE / WORKING PAPER

Laudit social : un outil damlioration de la qualit du

pilotage social lheure des reformes des entreprises
publiques au maroc
Fatima El Kandoussi, Manal El Abboubi
August 06 / N 200608/08

LAUDIT SOCIAL : UN OUTIL DAMLIORATION DE LA QUALIT DU

PILOTAGE SOCIAL LHEURE DES REFORMES
DES ENTREPRISES PUBLIQUES AU MAROC

Fatima EL KANDOUSSI1, Manal EL ABBOUBI2

INTRODUCTION

L'audit est une discipline bien ancienne3 qui a connu une volution importante.
Limit au dpart l'apprciation des informations comptables et financires, il couvre
actuellement un champ de plus en plus vaste qui touche diffrents domaines de la gestion de
l'entreprise, et diffrents secteurs de l'conomie qu'ils soient marchands ou non marchands. Il
est en passe de devenir un outil fondamental daide la gestion et au pilotage des
organisations.
De manire gnrale, il peut tre dfini comme la vrification de l'information
comptable et financire et/ou de gestion par une personne indpendante et comptente suivant
une dmarche spcifique et par rfrence des normes prtablies.
Actuellement, nous assistons une grande diversit dans la pratique de l'audit:
- Au niveau des formes, une distinction peut tre faite entre audit comptable et
financier, audit de management, audit de la qualit, audit social, audit global etc.
- Au niveau des intervenants, nous pouvons distinguer entre auditeurs internes et
auditeurs externes.
- Enfin, au niveau du champ d'application, nous pouvons remarquer l'extension de la
pratique d'audit du secteur priv au secteur public. En effet, depuis plusieurs dcennies, de
nombreuses recherches et exprimentations ont t faites aux tats-Unis et au Canada dans le
but d'adapter les principes et les mthodes de l'audit aux diffrents organismes du secteur
public.
Ainsi, nous pouvons dire que laudit a montr ses vertus dans diffrents domaines de
de lentreprise y compris le volet social.
Au Maroc, le concept d'audit au sens moderne est apparu la fin des annes 80 et
paradoxalement, c'est au sein des entreprises publiques qu'il a vu se raliser ses premires
applications les plus significatives.
Toutefois, ce secteur a connu et connat encore des problmes qui sont lis
principalement, aux dysfonctionnements du systme de gestion et de pilotage des entreprises
publiques. A ces diffrents problmes, s'ajoutent les restrictions budgtaires auxquelles ces
entreprises doivent faire face. Dans ce contexte, des socits prives daudit et de conseil ont
t associes la restructuration et la modernisation des entreprises publiques.

1 Professeure de Gestion lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Agadir Maroc, Universit IBN Zohr,
elkandoussifatima@menara.ma .
2 Chercheure : HEC Ecole de gestion de lUniversit de Lige, melabboubi@ulg.ac.be
3 De nombreux auteurs ont signal cette origine ancienne de l'audit. Parmi lesquels nous pouvons citer plus particulirement RAFFEGEAU. J
(1994); SIMON. P, (1987); COMBES. J. E, (1993); COLLLINS. L, (1992; STTETLER. H. F, (1979) etc.

En effet, cette dynamique daudit a t poursuivie depuis plusieurs annes. Ainsi,

outre les audits des comptes, des audits des performances, des daudits institutionnels,
organisationnels et techniques, sociaux ont t raliss dans ces entreprises.
Lobjectif de notre article consiste apprhender, par le biais dune enqute, la
pratique de laudit social et de mettre en vidence son importance dans lamlioration de la
qualit du pilotage des ressources humaines dans les entreprises publiques au Maroc dans le
contexte des restructurations.
Ainsi, dans le cadre notre travail, nous allons dabord, passer en revue une approche
conceptuelle de laudit social dans le premier point, ensuite dans le second point, nous allons
aborder le contexte des rformes des entreprises publiques et leur importance dans lconomie
marocaine et enfin, dans le dernier point, nous allons prsenter les rsultats de notre tude.
I- LAUDIT SOCIAL : UN OUTIL FONDAMENTAL DE PILOTAGE DES RESSOURCES
HUMAINES

Sans prtendre pouvoir donner une dfinition prcise du pilotage social, ce qui reste
difficile lheure actuelle, nous allons essayer de clarifier un peu cette notion en nous rfrant
aux contributions de certains auteurs, dans ce domaine.
Pour CITEAU. J.P (1997), le systme de pilotage social consiste :
- Concevoir, alimenter et maintenir un systme dinformation permettant le suivi de
lactivit et de la performance des ressources humaines, ainsi que linformation des
partenaires sociaux et conomiques de lentreprise ;
- Analyser les facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des ressources humaines
sur une priode donne afin de prvoir des mesures correctrices court et moyen terme.
Son objectif est de contribuer la gestion des ressources dans lapprciation de leur
performance.
Pour Martory. B et Crozet. D (2001), le pilotage social consiste assumer une vision
volontariste dans laquelle la fonction sociale nest pas une activit administrative dassistance
mais une fonction part entire au service des stratgies de lentreprise. Nous pouvons
dduire de cette dfinition que le pilotage social sinscrit dans une vision stratgique du
management des ressources humaines.
Afin dintgrer cette vision stratgique, le pilotage social repose sur des outils
diversifis mais qui convergent vers le mme objectif : La performance du management des
ressources humaines. Parmi ces outils, il y a laudit social.
Peretti, J.M ( 2001) dfinit ce dernier comme un examen professionnel, qui se base sur
des rfrentiels pertinent afin dexprimer une opinion sur les diffrents aspects de la
contribution des ressources humaines aux objectifs dune organisation et dmettre des
recommandations damlioration de la qualit de la gestion des ressources humaines.
Limportance du rfrentiel dans la pratique de laudit social a t soulign dans diffrents
travaux parmi lesquels nous pouvons citer ceux de Brasseur, M ( 1996) et de Candau, P
(1990).
Par ailleurs, diffrents auteurs ont mis laccent sur le caractre dynamique et volutif de
laudit social. Ainsi, selon P. Louart et C. Beaucourt (2005), il est en construction progressive
depuis une trentaine dannes. Il est confront une grande quantit dattentes et de modles
dissocis. On lui assigne des objectifs trs divers :
- Le contrle dune ralit sociale (de ses risques ou de linvestissement immatriel
quelle reprsente) pour des actionnaires ;
- La vrification daspects lgaux ou rglementaires pour des instances publiques de
contrle (nationales, europennes, internationales) ;

- Lvaluation dune GRH pour des dirigeants, pour des reprsentants du personnel ou
en vue dun compromis de gouvernance (faisant intervenir les parties prenantes actives dune
organisation) ;
- La gestion de rgles ou de cadres de discussion relatifs la responsabilit sociale et
environnementale (RSE), au dveloppement durable ou la citoyennet des entreprises.
Dans tous ses tats, laudit social est aujourdhui un carrefour dopportunits. Il est
aussi dans une crise de croissance, avec le danger quil soit dvoy ou contamin par des
intrts partiels. Il est donc utile den repenser les fondements, de manire mieux orienter sa
construction, ses objectifs ou ses mthodes.
1- Les fondements thoriques de laudit social
Deux coles de penses existent pour dbattre les finalits des entreprises en relation
avec laudit social. Lune est celle de Friedman (1962) qui privilgie une lecture focalise sur
la dimension conomique dans laquelle sinscrivent les enjeux des propritaires dans leur
fonction dinvestisseurs. Et de lautre ct, celle de Freeman (1984), qui largit le rfrentiel
dvaluation de la performance toutes les dimensions dans lesquelles peuvent sinscrire des
enjeux des propritaires et des autres acteurs concerns par le fonctionnement de lentreprise.
Feron, M (2005).
1-1 Laudit social selon une logique de performance conomique :
Feron,M. (2005) a rsum la logique de performance conomique de Friedman dans le
schma suivante :
Logique dominante
Mot cl
Comptitivit
Productivit
Rentabilit
Cration de valeur
Postulat

Optimiser lallocation de ressources

Lefficience
Avoir les prix les plus bas
Rduire le cot de la main-doeuvre
Avoir les cots les plus faibles
Faire mieux avec moins
Les activits durent plus que les Personnes

Fig. 1. Les fondements des approches focalises sur la recherche

dun avantage concurrentiel par le prix

Laudit social dans un tel contexte, se voit comme un outil de matrise des structures des
cots, comme par exemple lvolution de la masse salariale, de labsentisme ou du turn-over.
Paralllement cela, on peut identifier une deuxime cole de pense autour de la recherche
de la comptitivit par la diversification.
Pour la schmatiser, reprenons les mmes caractristiques que lapproche reprsente dans le
paragraphe prcdant.
Logique dominante

Modifier la combinaison des ressources

Mot cl

Linnovation

Comptitivit

tre le premier sur le march

Productivit

Avoir le maximum dinnovations exploitables

Rentabilit

Dgager de fortes marges en dbut de cycle de vie du produit

Cration de valeur

Faire autrement

Postulat

Les Personnes durent plus que les activits

Fig. 2. Les fondements des approches focalises sur la recherche

dun avantage concurrentiel par la diversification

Le rle de laudit social dans ces deux cas ici est daccrotre la contribution des ressources
humaines la performance de lentreprise en mettant le plus de poids sur le capital humain de
lentreprise et la matrise des investissements faits pour lacquisition, la fidlisation et le
dveloppement dun portefeuille de comptence avec la stratgie de lentreprise.
Des exemples concrets sont la comptabilit sociale, les instruments de pilotage dun projet
social et conomique la fois, ou les projets de management par les comptences.

1-2 Laudit social selon une logique de performance globale :

Autre que le faire mieux ou le faire autrement , laudit social se doit logiquement de
chercher faire autre chose .
Il est noter quune fois que laudit social sort de ses limites dintervention dans le
champ conomique, il se trouve confront des objectifs et des pratiques originaux par
rapport ceux sur lesquels il se focalise habituellement, avec une extension du regard vers des
acteurs partenaires chappant au lien salarial, et des primtres dimpact aux frontires
trs floues. A ce titre Pesqueux (2002) considre que le passage dun concept daudit social
celui daudit global semble plus judicieux par analogie avec le concept de responsabilit
globale .
2- Les apports de laudit social au systme de pilotage des organisations
Au-del de laspect examen de la conformit, des documents et des pratiques, aux
obligations lgales, laudit social constitue un outil de pilotage indispensable au management
stratgique et oprationnel des ressources humaines. Diffrents auteurs ont mis en vidence
ses apports ce niveau.
A ce titre nous retenons la contribution de Peretti, J. M. (1994) qui situe les apports de
laudit social dans les aspects suivants :
La scurit : il vise identifier et rduire les risques lis au non-respect des
rglements internes et externes.
La qualit de linformation : il vrifie que les dcisions sont prises sur la base
dune information pertinente et opportune.
Lefficacit : il identifie les risques de non ralisation des objectifs dans le cadre de
la politique tablie.
La matrise des cots : ce niveau, lauditeur tente de cerner les sources de
gaspillage des ressources, et de contrecarrer les cots cachs.

Lamlioration des choix stratgiques.

Dautre auteurs ont mis laccent sur lintrt de la dmarche et de la dontologie de

daudit social pour assurer lefficacit du management et du systme de pilotage de
lorganisation.

Ainsi, selon Candau, P. (1990), laudit social est une dmarche mthodique qui permet
de constater des faits laide dindicateur, den tirer des carts en se basant sur un rfrentiel.
Ce qui permet dvaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront
bnfique aux politiques sociales de lentreprise.
Dans le mme sens dides, Fesser. M. (1996) considre que laudit social, grce sa
mthodologie structure et sa dontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour
les fonctionnels en RH notamment au niveau :
- Du fonctionnement moyen et long terme de lentreprise
- Des points sensibles concernant lhumain et son environnement.
3- Typologie daudit social
Diffrentes formes daudit social peuvent tre distingues, selon que lon se rfre
lobjectif ou lobjet de laudit.
Critre dobjectif daudit social
A ce niveau, diffrentes classifications daudit social ont t retenues dont nous
pouvons citer celle de Martory, B. (2003) qui distingue entre les formes suivantes :
- Laudit de conformit dont lobjectif est dvaluer la concordance des informations
sociales et des rsultats obtenus aux rgles et normes internes et externes ;
- Laudit de la valeur et des risques dont lobjectif est dvaluer la valeur des hommes
et les risques lis leur prsence et leurs mouvements (dpart, mobilit...)
- Laudit de lefficacit de la gestion sociale qui vise lvaluation du degr
daccomplissement des objectifs tout en respectant la contrainte defficience.
Critre dobjet daudit
Parmi les classifications qui se rfrent lobjet de laudit nous citons celle dIgalens, J
(1994) qui a distingu entre deux niveaux daudit : lentreprise et lindividu.
- Au niveau global de lentreprise, il y a laudit du climat qui consiste dans une tude
des perceptions et des opinions des salaris relatives au climat social et aux conditions de
travail.
- Au niveau de lindividu, lauteur a soulev diffrents domaines qui peuvent tre
valus dans le cadre de laudit social, notamment les performances, les potentiels, le
comportement et les comptences
Enfin, de part sa dmarche, ses outils et les domaines quil couvre actuellement,
laudit social est devenu un vritable moyen damlioration du management non seulement
dans une vision rtrospective mais galement prospective, car il peut jouer un rle prventif
avec lapprciation des risques lis aux dysfonctionnements sociaux. Ce qui peut tre dune
grande utilit aux organisations qui adoptent des rformes ou des changements
organisationnels. Cest le cas notamment des entreprises publiques marocaines. Mais avant de
pouvoir apprhender la pratique de laudit social dans ces entreprises, il convient de donner
un bref aperu sur les rformes qui ont t mises en places dans le secteur des tablissements
et entreprises publics.
II- LE CONTEXTE DE LA RFORME DES ENTREPRISES PUBLIQUES AU MAROC

Hritage de la priode du protectorat, le secteur des entreprises publiques au Maroc a

connu une volution importante. En effet, limit au dpart aux activits stratgiques, ce
secteur s'est tendu pour englober diffrentes activits conomiques du pays. La prsence des
EP, dans la plus part des secteurs, s'est dveloppe dans une premire phase, non par
vocation naturelle, mais par une obligation de l'Etat au lendemain de l'indpendance de
prendre en charge l'appareil conomique et de promouvoir la cration de nouveaux secteurs
d'activit. Dans une seconde phase, (plan 1973-1977), cette prsence s'est accentue par la
filialisation et la prise de participation aboutissant la constitution d'un vaste secteur public
ayant des ramifications dans pratiquement tous les secteurs dactivit conomique et sociale.
Actuellement son importance, dans lconomie nationale, est incontestable. A titre
illustratif, les chiffres suivants donnent des ordres de grandeur : En 2004 la valeur ajoute
sest tablie 45,3 Milliards DH en hausse de 12% par rapport 2003. Cette augmentation
sexplique principalement par celle de quelques Etablissements et Entreprises Publics ( EEP)
dont le Groupe OCP, RAMA, CNSS et lONCF. Dix EEP ou groupes dEEP produisent plus
de 80% de la valeur ajoute. Par rapport au PIB, la Valeur Ajoute a reprsent 10,2% en
2004
En 2004 leffectif total du personnel des EEP a atteint 166.456 enregistrant un recul
de 2,8% par rapport 2003 du la rationalisation de la gestion des ressources humaines de
ces organismes. Les charges salariales se chiffrent 21,5 Milliards DH en 2004 marquant
une hausse de 10,3% par rapport 2003. Plus de la moiti de ces charges sont le fait de six
organismes OCP, RAM, IAM4, ONE, CNSS et ONEP.5
Ce qui dnote de lampleur de lenjeu de la gestion de manire gnrale et de la
gestion des ressources humaines de manire particulire dans ces entreprises qui ont connu
beaucoup de problmes lis, en grande partie, aux dfaillances de leur gestion et de leur
contrle. A ces diffrents problmes, s'ajoutent les restrictions budgtaires auxquelles, ces
entreprises doivent faire face. En effet, il ne s'agit plus de limiter l'expansion de la dpense,
mais d'enclencher sa rduction. Dans ce contexte, des cabinets daudit et de conseil ont t
associs la restructuration et la modernisation des entreprises publiques.
Le besoin de la rforme des entreprises publiques sest fait sentir depuis longtemps;
les tudes menes ce niveau dans les annes 70 en tmoignent.6 Elles ont mis laccent sur
les dfaillances du systme de gestion et du contrle de ces entreprises, et ont abouti des
recommandations qui, mme si elles nont pas t appliques immdiatement, elles
constituent, nanmoins, les jalons des rformes adoptes. Ces dernires constituent,
Actuellement, le centre des proccupations des dcideurs marocains et des organismes
financiers internationaux qui ont mis en place des programmes de rationalisation des
entreprises publiques (PREP ou PERL) dont les grands traits sarticulent autour des points
suivants ( DEPP 1988):
- L'assainissement financier des entreprises publiques ( EP) et l'amlioration de leurs
performances;
- La restructuration des entreprises publiques et la dfinition d'une politique de
dsengagement de l'Etat de certaines activits juges non stratgiques.
- La clarification des relations Etat/ entreprises publiques ;
1- Assainissement financier et amlioration des performances des EP
4

Cette entreprise a t privatise

Source : Ministre des finances et de la privatisation. Rapport sur le secteur des tablissements publics. Projet
de loi de finances pour lanne budgtaire 2006.
6 Nous pouvons citer titre dexemple ltude du cabinet Mackinsey, la mission Jouahri etc.
5

A ce niveau, l'objectif poursuivi consiste principalement rduire la dpendance des

EP vis vis du budget de l'Etat grce une amlioration de la gestion de leurs ressources
financires. Dans cette perspective, certaines mesures ont t prconises. Il sagit plus
particulirement de:
- L'amlioration de la structure financire des EP;
- La rationalisation de la programmation des investissements et de l'valuation des
projets des EP;
- L'amlioration de la gestion des EP.
1-1- L'amlioration de la structure du financement des EP
Le dsquilibre qui caractrise la structure financire des EP ncessite un
redressement de leur situation grce une rvision de la politique des transferts et l'adoption
de politiques tarifaires appropries.
1-2- La rationalisation des programmes d'investissement
L'absence d'une planification rigoureuse et d'une coordination des investissements a
contribu l'aggravation des problmes des EP en particulier dans le secteur de l'nergie, de
l'eau potable et de transport. Pour y remdier, un systme de revue annuelle des programmes
d'investissement des principales EP a t mis en place, en vue d'un meilleur suivi des
investissements et des moyens de leur financement. Dans cette mme perspective, le PERL
fournit une aide aux EP diffrents niveaux: dabord en matire de fixation du degr de
responsabilit des EP et des ministres de tutelle en matire de planification, de programmation
de slection, de suivi et d'valuation des investissements, ensuite au niveau de la mise au point
d'un systme de supervision et de suivi de l'excution des projets et enfin, au niveau de la
formation du personnel des organismes intresss.
Les deux premiers objectifs pourront tre raliss par la mise en place d'un systme
d'information et de gestion appropri au sein de la Directions des tablissements publics et de
privatisation (DEPP) et dans les ministres de tutelle, ainsi que par la ractivation du Cimit
Interministriel Permanent des Entreprise Publiques (CIPEP) pour permettre une supervision
plus adquate des programmes d'investissement.
1-3- L'amlioration de la gestion des EP
A ce niveau, un programme de rvision des structures, des mthodes de gestion et du
systme d'information de certaines EP a t entam et vise un double objectif: D'une part, doter
les gestionnaires de ces entreprises d'outils performants ; D'autre part, assurer une certaine
transparence de la gestion des EP vis vis des diffrents partenaires. A ce niveau, il devient
ncessaire d'instaurer des techniques modernes de gestion tels que le systme d'information et de
gestion ( SIG), le contrle de gestion, l'audit interne, le recours l'audit externe etc.
Ainsi, au cours de la phase prparatoire du PERL I, le ministre des finances a fait
valuer, par des cabinets conseils, les SIG de 13 EP ( ONCE,ONEP, ONAREP, ONE, ONPT,
ODEP, ONICL, BRPM, SAMIR, SNPP, SCP, COMANAV, et la Rgie des Tabacs). Sur la base
des recommandations formules par les consultants, la plupart de ces entreprises ont lanc des
actions qui ont permis de rehausser substantiellement la qualit de leur SIG et de dvelopper par
voie de consquence, leurs systmes d'audit interne et externe.
2- La restructuration des EP et la dfinition d'une stratgie de dsengagement de l'Etat
Un certain nombre d'tudes ont t menes ce niveau. Elles concernent: la
restructuration sectorielle et l'valuation du portefeuille de l'Etat. Leurs objectifs communs tant:

- D'assurer une meilleure cohrence de l'intervention de l'Etat au niveau conomique.

Dans ce cadre, le CIPEP se charge de la dfinition de la doctrine de l'Etat en matire
d'intervention conomique et de la dtermination des orientations gnrales suivre en matire
de privatisation ou de restructuration des EP.
- D'allger les contraintes qui psent sur les finances publiques par l'amlioration de la
gestion et la matrise de dveloppement des EP.
Ainsi, dans le cadre du PERL I, plusieurs oprations de restructuration ont t ralises.
Elles concernent le secteur minier, sucrier et de transport, dans le but d'amliorer leurs
performances. La restructuration peut toucher diffrents domaines (Financier, Technique,
Organisationnel ou la Politique Gnrale de lentreprise. Le tableau suivant illustre quelques
exemples doprations de restructuration dans les entreprises publiques (Rachadi, A 1989) :

Tableau : Exemple doprations de restructuration

Entreprises publiques
OCE
ONAREP
COTEF
CADETAF
SUCRERIES
BRPM
COMAGRI
CDG
RAM

Types dactions
T, O et PG
T et O
F
F,T et O
T, F et O
T, F et O
T, F et O
T, F et O
F et T

3- La clarification des relations Etat/EP:

Lambigut caractrisant les relations de l'Etat avec les EP se rpercute de faon ngative
sur la gestion de ces dernires; Pour remdier ce problme, des mesures ont t entreprises.
Parmi celles notes par BAYALI. A (1989) nous retenons les plus importantes notamment:
- Le renforcement de la politique de contractualisation.
- Le ramnagement du contrle financier;
La formule des contrats programmes ou contrats de dveloppement est l'un des moyens qui
a t propos, dans le cadre de la rforme des entreprises publiques, pour mieux organiser les
relations entre l'Etat et ces entreprises. Ils consistent dans des conventions tablies entre ces
deux parties. Ces conventions leur fixent les engagements en terme d'objectifs de performance
et les moyens pour les atteindre. Le contrat programme type comporte en prambule, la mission
de l'entreprise, l'objet du contrat, ainsi que les objectifs gnraux assigns l'entreprise et la
dure du contrat. Les points essentiels que peut contenir un contrat programme, concernent les
engagements de l'Etat et de l'entreprise publique (Berrada, R. 1992).
De sa part, l'Etat s'engage au niveau:
- Du renforcement de l'autonomie de gestion des entreprises ;
- De l'apurement des arrirs pour un assainissement financier des entreprises ;
- De l'apport en capital ;
- De la subvention des services publics ;

- De la garantie d'une politique adquate des ressources par la participation de

l'Etat au financement du programme d'investissement et par la libralisation des
tarifs.
Quant l'entreprise, elle s'engage au niveau:
- Des objectifs physiques de production et de vente ;
- De la ralisation du programme d'investissement ;
- Des objectifs de politique sociale ;
- Des objectifs lis la qualit des produits et services.
Enfin, le contrat fait apparatre les modalits d'excution et de suivi par le biais du
contrle de gestion, en mentionnant certains indicateurs de gestion qui lui sont annexs, ainsi
que l'audit externe. Toutefois, ces contrats peuvent diffrer d'une entreprise l'autre surtout au
niveau des objectifs spcifiques sur lesquels se mettent d'accord l'Etat et l'entreprise lors des
ngociations.
La politique de contractualisation des relations Etat/EP, engage depuis quelques
annes, dnote un changement qualitatif dans l'approche de ces relations. Ainsi, une certaine
marge de libert doit tre assure ces entreprises dans le cadre des contrats programmes, afin
de garantir une modernisation du fonctionnement et l'volution de la gestion dans le sens du
management moderne appliqu dans les grandes entreprises prives. Le renforcement de cette
politique permettra de mieux clarifier les engagements de l'Etat actionnaire ou puissance
publique et les engagements des gestionnaires en ce qui concerne les objectifs atteindre.
Par ailleurs, la modernisation de la gestion des entreprises publiques ne peut se faire
sans une remise en question du systme de contrle de ces entreprises. dans cette perspective
la loi 69-00 a pour principal objectif de fournir aux tablissements et entreprises publiques, un
dispositif de contrle moderne permettant une large autonomie des organes dadministration
et de direction, une transparence de la gestion et une grande matrise des risques. Ainsi, le
contrle financier de lEtat permet :
- Dassurer le suivi rgulier de la gestion des organismes soumis au contrle
financier ;
- De veiller la rgularit de leurs oprations conomiques et financires au regard
des dispositions lgales, rglementaires et statutaires qui leur sont applicables ;
- Dapprcier la qualit de leur gestion, leurs performances conomiques et
financires ainsi que la conformit de leur gestion aux missions et aux objectifs qui
leur sont assigns ;
- Duvrer lamlioration de leurs systmes dinformation et de gestion ;
- De centraliser et analyser les informations relatives au portefeuille de lEtat et ses
performances conomiques et financires.
La loi prvoit trois types de contrle qui dpendent de la forme juridique et des
modalits de gestion propres chaque organisme.
Les organismes soumis au contrle daccompagnement doivent se doter des instruments
de gestion suivants :
- Un statut du personnel fixant en particulier les conditions de recrutement, de
rmunration et de lvolution de carrire du personnel de ltablissement ;
- Un organigramme fixant les structures organisationnelles de gestion et daudit
interne de ltablissement ainsi que leurs fonctions et attributions ;
- Un manuel dcrivant les procdures de fonctionnement des structures et de
contrle interne de ltablissement ;

Un rglement fixant les conditions et formes de passation des marchs ainsi que
les modalits relatives leur gestion et leur contrle ;
Une comptabilit permettant ltablissement dtats de synthse rguliers, sincres
et certifis, sans rserves significatives, par un ou plusieurs auditeurs externes
habilits exercer la profession de commissaire aux comptes ;
Un plan pluriannuel couvrant une priode dau moins trois ans, actualis
annuellement, devant comporter, notamment, par activit et sous forme
consolide, les programmes physiques et les projections conomiques et
financires ;
Un rapport annuel de gestion tabli par le directeur de ltablissement.

Enfin, dans ce contexte une dynamique daudit a t poursuivie. Ainsi, outre les audits
des comptes, qui ont un caractre rcurrent et annuel, des audits des performances ont t
raliss dans certaines entreprises (exp : Rgies communales de distribution, transport et
frigorifique, Sucreries, COTEF, ONTS et ORMVAs). En plus des daudits institutionnels,
organisationnels et techniques dans dautres entreprises (exp : organismes dhabitat,
COMANAV, ODEP, SODEA, SOGETA).
Quen est il de la pratique de laudit social ? Et quelle est la place elle occupe dans le
contexte des restructurations des entreprises publiques ?
Cest ce que nous avons essay de mettre en vidence travers notre enqute.
III- TUDE EMPIRIQUE DE LA PRATIQUE DE LAUDIT SOCIAL DANS LES ENTREPRISES
PUBLIQUES

1-

MTHODOLOGIE DE LTUDE

1-1-

OBJECTIF

Lobjectif de notre enqute consiste faire un tat des lieux de la pratique de laudit
social et mettre en vidence son importance dans lamlioration de la qualit du pilotage des
ressources humaines dans les entreprises publiques au Maroc
1-2-

OUTIL DE COLLECTE DES INFORMATIONS

Loutil que nous avons utilis pour le recueil des informations est le questionnaire.
Pour rpondre notre objectif, nous avons abord les points suivants:
- Le pilotage social
- Laudit interne
- Laudit social
1-3-

CIBLE

Lenqute a t mene auprs de 21 entreprises constituant le cur du secteur public

au Maroc (voir annexe).
Nous avons choisi ce secteur pour trois raisons :
- Cest un secteur o laudit se pratique depuis plus de vingt ans;
- Il emploie des milliers de personnes;
- Il fait lobjet de plusieurs restructurations durant ces deux dernires dcennies.
62% des entreprises interviewes ont rpondus notre questionnaire. Les non rponses
sexpliquent par le problme de la procdure suivre pour pouvoir rencontrer les

10

responsables concerns ou par leur manque de disponibilit en raison du chantier des

restructurations dont font lobjet les entreprises publiques au Maroc.
En raison de la diversit des activits du secteur public, nous en avons choisi les plus
importantes : le transport, la finance, les mines, linfrastructure, lagroalimentaire, lnergie
2-

RSULTAT DE LTUDE

2-1- Pilotage social

50% des entreprises enqutes pratiquent le pilotage social. Les outils les plus utiliss ce
niveau sont :
La gestion budgtaire (17,4%) ;
Le systme dinformation sociale (17,4%) ;
Le bilan social (17,4%).
Les tableaux de bord sociaux 13%
Et enfin laudit social 8.7%

2-2- Laudit interne

Toutes les entreprises disposent dune entit daudit interne, dnomme ainsi dans
47% des entreprises, 16% lappellent audit et contrle de gestion ; dautres utilisent dautres
appellations (cellule daudit, camp daudit). Toute fois, nous avons constat, dans certaines
entreprises, lexistence dune confusion avec dautres fonctions notamment linspection ou le
contrle interne. Ces structures daudit ont une dure dexistence qui varie dun mois vingt
cinq ans. Mais, en gnral la majorit a t cre vers la fin des annes 90. Ceci, sexplique par
la ncessit de mettre niveau le systme de gestion pour prparer la mise en place dun
contrle daccompagnement et de changement de statut pour certaines dentre elles.
Au niveau de lindpendance des auditeurs, nous avons constat lexistence dune
volont de donner une plus grande marge de manuvre lauditeur dans ces entreprises (tout
est auditable !). En effet, la quasi-totalit des entits daudit relve directement du directeur
gnral.
En matire de comptence des auditeurs, une nette volution a t note ce niveau,
dans la mesure o la quasi-totalit a un diplme Bac+4, et la majorit est issue des grandes
Ecoles de Gestion ou dIngnieurs. Toute fois, il convient de signaler quau niveau de la
spcialit la comptabilit et finance saccaparent la part de lion, suivies des aspects techniques
alors que les comptences en management des ressources humaines sont relgues au dernier
rang.
Ce qui sexplique par la priorit accorde au domaine comptable et financier et au domaine
techniques. En effet 26% des audits raliss sont dordre comptable et financier, suivis de
laudit de production (15%), laudit commercial (13%), laudit informatique (10%), laudit
qualit (8%) et enfin laudit social et laudit de la communication globale occupent la dernire
place (5%).
2-3- Laudit social
43% des entreprises pratiquent laudit social, ce qui montre que cest une pratique
relativement faible au sein des entreprises publiques eu gard aux enjeux du pilotage des
ressources humaines dans ces entreprises.

11

Il est ralis par des auditeurs internes (67%) ou par des auditeurs externes (33%). La
direction gnrale est le principal commanditaire de laudit social (56%), suivie de lEtat
(22%) et des syndicats (11%).
Les raisons du recours laudit social sont notamment lvaluation du climat social
(43%) et les restructurations 14%. Dautres raisons ont t cites notamment :

Les problmes de gestion des RH

Dans le cadre du plan daction approuv par le Directeur Gnral

Dans le cadre du plan triennal daudit

Concernant la frquence de laudit social, 14% seulement des entreprises le

pratiquent de faon priodique (2 ans), alors que 86% le font selon le besoin.
Les objectifs qui lui sont assigns sont principalement, la conformit au code de
travail (30%), la conformit aux procdures et au rglement interne (30%), lefficacit (20%),
lefficience et la scurit (10%).
Une importante dfaillance est souleve au niveau du rfrentiel des auditeurs dans le
domaine social, dans la mesure o 82% ne se rfrent pas aux normes ni nationales ni
internationales. Ceci, sexplique par la caractre non rpressif et non contraignant de ces
normes. Contrairement laudit comptable et financier et laudit qualit o les normes sont
imposes par des instances nationales et/ou internationales. Ainsi, si dans ces deux types
daudit, il y a des obligations de moyens, dans laudit social il ny a ni obligation de moyens
ni de rsultats. Ce qui laisse aux auditeurs une grande libert au niveau des outils et des
techniques utiliss dont nous pouvons citer : Les questionnaires, lexamen des dossiers et de
la documentation les entrevues sont les outils de rfrence et les grilles daudit.
Au niveau de la dmarche la majorit des auditeurs utilise celle de lIFACI.
Concernant le contenu, laudit social couvre, ladministration du personnel (40%), la gestion
des ressources humaines (40%) et le dveloppement social (20%). De faon dtaille, les
lments qui font le plus lobjet de laudit social sont:
- La gestion des fichiers du personnel
- La rupture du contrat de travail
- La GPEC
- Le recrutement
- La rmunration
- La formation
- Les conditions de travail
- La motivation
- Les institutions reprsentatives du personnel
- La communication
- La gestion des carrires
Toute fois il convient de signaler que malgr le fait que laudit social est ax beaucoup
plus que sur les aspects conformit aux rglements internes et externes, que sur les aspects
efficacit, il nen reste pas moins que les responsables interrogs affirment que les apports de
laudit social se situent principalement au niveau de lamlioration de la performance du
management des ressources humaines (80%) et lamlioration du climat social (60%).
Enfin, toutes les entreprises sont unanimes sur la contribution de laudit social la
performance globale de lentreprise mais des degrs diffrents ; dans 60% des cas, elle est
importante et dans 40% des cas, elle est trs importante.

12

Conclusion
LAudit Social rcemment introduit dans la culture des certaines entreprises publiques
reste limit malgr limportance du rle des ressources humaines dans le dveloppement et la
croissance de lentreprise et de lconomie nationale.
Ce qui permet de dduire quil nest pas considr comme un outil de pilotage social
qui peut contribuer lamlioration du management des ressources humaines notamment dans
le contexte des restructurations de ces entreprises.

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ANNEXE : Liste des entreprises publiques contactes

1. Office National de lEau Potable (ONEP)
2. Office National des Chemins de Fer (ONCF)
3. Office DExploitation des Ports (ODEP)
4. Office National Des Aroports ... (ONDA)
5. Compagnie Marocaine de Navigation (COMANAV)
6. Socit Marocaine de Th et de Sucre (SOMATHES)
7. Office Chrifien des Phosphates (OCP)
8. Caisse Nationale de Crdit Agricole
9. Office National des Pches (ONP)
10. Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS)
11. Royal Air Maroc (RAM)
12. Office Marocain de Protection Industrielle et Commerciale (OMPIC)
13. Caisse de Dpt et de Gestion (CDG)
14. Barid Almaghrib
15. Office National de Transport (ONT)
16. SODEA
17. Office National dElectricit (ONE)
18. Rgie Autonome Multi Services dAgadir (RAMSA)
19. Office Rgional de Mise en Valeur Agricole (ORMVA)
20. La SAMIR
21. Etablissement Rgional dAmnagement et de Construction (ERAC Sud)
Candau Laudit ne se prsente plus comme une opration pure et simple de vrification, mais comme
une aide au management et de dtection des facteurs cls de succs et defficacit

14

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Le processus dapprentissage des entrepreneurs naissants
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European Multinationals
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La cration d'activits par les femmes : freins et leviers
Christine Delhaye , Christina Constantinidis , Manal El Abboubi , Anne-Marie Dieu ,
Caroline Pques , Stphanie Gerkens and Annie Cornet
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August 06 / N 200608/10
Growth, longevity and public policy
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salariale
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Laudit social : un outil damlioration de la qualit du pilotage social lheure des
reformes des entreprises publiques au maroc
Fatima El Kandoussi and Manal El Abboubi
August 06 / N 200608/07Deregulation and supplier relations in automotive
distribution : A cross-national study
Veronica Liljander , Janjaap Semeijn , Allard C.R. van Riel and Pia Polsa
August 06 / N 200608/06
Optional and Conditional Components in Hedge Fund Returns
Georges Hbner and Nicolas Papageorgiou
August 06 / N 200608/05
Une vision positiviste de nombres hyperrels au moyen dangles
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Les femmes repreneuses dune entreprise familiale : difficults et stratgies
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Limpact dune formation distance sur le sentiment d'efficacit personnelle: tude dun
cas concret
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Measuring operational risk in financial institutions:Contribution of credit risk modelling
Georges Hbner , Jean-Philippe Peters and Sverine Plunus
August 06 / N 200608/01
Fondements et implications de la diversit organisationnelle au sein du commerce
quitable
Benjamin Huybrechts
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Dveloppement d'un modle de microsimulation pour analyser l'efficience globale de
stratgies rcentes de prise en charge de l'ostoporose
Mickal Hiligsmann
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Propiedad y contagio en el comparatismo y traduccin jurdica
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How do performance measures perform ?
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Counting Aggregate Classifers
Jan Adem , Yves Crama , Willy Gochetz and Frits C.R. Spieksma
June 06 / N 200606/02
Simulation and optimization of a shipbuilding workshop
Frdric Bair , Yves Langer , Thomas Richir and Philippe Rigo
June 06 / N 200606/01
Analyse socio-conomique compare des acteurs du commerce quitable
Benjamin Huybrechts
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Au-del des labels : Du management de la RSE au management par la RSE
Christine Delhaye , Manal El Abboubi and Virginie Xhauflair
May 06 / N 200605/01
Corporate International Diversification and the Cos t of Equity: European Evidence
Robert Joliet and Georges Hbner
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Les enjeux du management responsable dans le secteur agroalimentaire au Maroc :
cas de la rgion Sous Massa
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Polynomial Regression with Censored Data Based on Preliminary Nonparametric
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financire classique
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Maghreb countries
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July 05 / N 200507/02
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Community of Dakar
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July 05 / N 200507/01
Radiographie du langage de l'conomie
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Financing of women-owned ventures:the impact of gender and other owner- and firmrelated variables
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Daniel Capocci and Georges Hbner
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The Latin American Exchange Rate Exposure of U.S. Multinationals
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January 05 / N 200501/01
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limite
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Yves CRAMA and Luc LERUTH
2004 /08
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missions de CO2
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The inconsistencies between the traditional structures of social dialogue and the
network organizations reality
Virginie Xhauflair
2004 /06
The Generalized Treynor Ratio
Georges HBNER
2004 /05
Concentrated Announcements on Clustered Data: An Event Study on Biotechnology
Stocks
Vronique BASTIN and Georges HBNER
2004 /04
Comparaison multicritre entre trois sites dinter emulti-modalit : Lige Duisburg
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Grard COLSON and Isabelle HENNEN
2004 /03
Corporate International Diversification and StockReturns: European Evidence
Robert JOLIET and Georges HBNER
2004 /02
Les facteurs cls du succs des entreprises africaines :Le cas des facteurs de la
performance des entreprises manufacturires de la Rpublique Dmocratique du Congo
Kk Edgar Makunza
2004 /01
Venture Capital Financing in Biotechnologies : A Prospective Assessment
Vronique BASTIN, Michel BERGERON, Georges HBNER, Pierre-Armand MICHEL and
Mlanie SERVAIS
2003 /07
L'analyse sexue des budgets des politiques publiques
Annie Cornet, Isabelle Cecchini and Nathalie Holvoet
2003 /06
Restructurations et nouveaux primtres organisationnels : effets induits sur le
travailleur
Virginie Xhauflair
2003 /05
Supply and Demand of Venture Capital for Biotech Firms: The Case of Wallonia and
Brussels
Vronique BASTIN, Georges HBNER, Pierre-Armand MICHEL and Mlanie SERVAIS
2003 /04
Hedge Fund Performance and Persistence in Bull and BearMarkets
Daniel CAPOCCI, Albert CORHAY and Georges HBNER

HEC-ULg Working Paper Series

2003 /03
Grafting Information in Scenario Trees - Application to Option Prices
Michael SCHYNS, Yves CRAMA and Georges HBNER
2003 /02
L'intervention en organisation : Revue critique des principaux facteurs de succs
Franois PICHAULT
2003 /01
Reconsidering the Question of Coordination in a Process of Organizational Change: from
Managerial Toolkits towards Social Constructions
Franois PICHAULT and ric ALSNE