La gestion de projet

1. L'organisation du projet

Cette premire partie est relative l'organisation d'un

projet, en particulier un projet de type informatique

Au programme:

1.1Primtre/lotissement
1.2 Lquipe projet
1.3 Tches, jalons et livrables
1.4 La planification
1.5 Techniques de planification
1.6 La budgtisation
1.7 Les logiciels
 1.1 Dfinir le primtre et le lotissement du projet

Le primtre du projet correspond la dlimitation prcise

du projet. Concernant un projet li aux Systmes
dInformation (mise en place d'un nouvel ERP, volution d'un
SI en fonction d'une nouvelle organisation ...), le primtre
total est lidentification et le recensement des
applications/modules impacts par le projet.

Le projet peut tre ensuite subdivis en sous-projets possdant chacun son propre
primtre.

Le lotissement du projet est le regroupement de sous-projets entre eux. Chaque

regroupement est un lot du projet. Les lots peuvent parfois se chevaucher dans le temps
ou se parallliser partiellement.
Lobjectif dun lot est de relier les modules/applications qui ont les interdpendances les
plus fortes.

Cas d'entreprise

Deux sous-projets ont t mis en place dans un grand groupe franais pour rpondre au
projet de bascule leuro de lensemble de son Systme d'Information comptable (projet
nomm BINGO). Le premier, intitul BINGO Lot 1 ou encore BINGO1 a eu pour primtre
les modules du SI lis la comptabilit auxiliaire client, la comptabilit auxiliaire
fournisseur, la comptabilit auxiliaire des immobilisations et la comptabilit auxiliaire de
caisse. Ce projet a t men son terme avant le commencement du second.

Le second, intitul BINGO Lot 2 a eu pour primtre les modules du SI lis la

comptabilit auxiliaire des oprations financires, le module de bouclage. Le lotissement
a donc consist effectuer la bascule l'euro en deux temps pour limiter les risques avec
une phase transitoire de coexistence d'un systme en franc et d'un systme en euro.
 1.2 L'quipe projet

1.2.1 Organisation de l'quipe projet

La russite dun projet passe par une organisation rigoureuse

et efficace del'quipe projet. Lorganisation du projet est
tributaire de la hirarchie de lentreprise concerne.

Les acteurs de l'quipe projet SI sont les suivants :

La MOA : c'est la matrise d'ouvrage, l'origine de l'expression d'un besoin qui

est l'objectif du projet atteindre. La MOA doit dcrire le besoin dans un
document, souvent nomm CDC fonctionnel (Cahier des Charges fonctionnel) ou
spcifications fonctionnelles.
Dans le cas d'un projet consonance informatique, la MOA est aussi charge de
prparer des cas de tests fonctionnels pour vrifier que les
dveloppements/paramtrages effectus par la MOE fonctionnent.
Exemple de MOA :
Dans le cas d'un projet d'implmentation du module CO (contrle de gestion) du
progiciel SAP, la MOA est constitue des contrleurs de gestion impliqus sur le
projet.

La MOE : c'est la matrise d'oeuvre, qui prend connaissance du besoin exprim et

qui tche d'y rpondre informatiquement.
Pour ce faire, elle rdige un dossier de rponse au besoin, nomm parfois CDC
technique (cahier des charges technique) ou dossier de paramtrage ou dossier
de conception gnral encore tude technique.
La MOE se charge aussi de faire les dveloppements/paramtrages ncessaires.
Exemple de MOE :
Un service informatique en interne et ddi au projet ou une SSII qui l'entreprise
en charge du projet sous-traite intgralement les dveloppements informatiques
d'un projet.

Le responsable de projet : il fait partie de la MOA. Son rle est de choisir en

interne dans sa socit les personnes adquates au projet ou de recruter
lextrieur si les ressources humaines en interne ne sont pas disponibles ou ne
rpondent pas aux exigences de comptence lies la nature du projet. Ce
responsable doit ensuite motiver son quipe en expliquant clairement les objectifs
et limportance du projet et en valorisant chaque membre de lquipe.

Le chef de projet : c'est l'quivalent du responsable de projet mais ct MOE.

Son rle et ses responsabilits sont les mmes auprs de son quipe.

Une collaboration efficace entre MOA et MOE est le gage de la russite d'un projet.

Aprs la dtermination du primtre du projet, il faut aussi estimer la taille de lquipe

impliquer dans le projet, cest dire dterminer une enveloppe de ressources. De plus,
cette quipe doit correspondre aux besoins du projet, doit tre qualifie pour le projet. En
effet, lexhaustivit des tches du projet doit tre effectue et pour ce faire, les profils de
ressources aux comptences adquates doivent tre choisies. Il est important dassurer
la complmentarit et lquilibre des quipes projet entre les ressources dont les
qualifications sont plutt de nature fonctionnelles ou mtier (MOA) et celles qui sont de
nature techniques (MOE).

Concernant notre exemple (projet BINGO), les sous-projets BINGO Lot 1 et BINGO Lot 2
ont impliqu des quipes demploys diffrentes, aux comptences ou lexprience
adapte la nature mme du sous-projet.

1.2.2 Equipe externe : cabinets de conseil, SSII

De nombreuses entreprises font appel des ressources extrieures dans le cadre d'un
projet informatique, afin de complter les ressources internes et de se doter de
comptences complmentaires pendant toute la dure du projet.
Par ailleurs, les ressources externes sont en thorie 100% orientes projet, ce qui n'est
pas toujours le cas des ressources internes. En effet, ces dernires doivent souvent
s'occuper prioritairement de la gestion courante de l'entreprise (appels des clients,
production quotidienne, ...).
En pratique, certaines organisations emploient des prestataires externes en leur confiant
des responsabilits de ressources internes. C'est le cas par exemple dans le secteur
bancaire o certains services informatiques de suivi de production et de support applicatif
sont composs de plus de 80 % de ressources externes. Ces ressources sont en thorie
aussi affectes des projets mais ce n'est pas toujours le cas.

Les grands acteurs du march sont :

les cabinets de conseil : socits gnralistes ou spcialises (exemple :

cabinets de conseil en organisation spcialiss dans la gestion de projet). Les
profils des employs des cabinets de conseil sont en moyenne plus fonctionnels
qu'en SSII. Ils peuvent fournir des quipes en AMOA (Assistance Matrise
d'ouvrage) sur un projet. Ces socits apportent une assistance mthodologique
dans la rdaction des livrables, dans le suivi des projets, dans la proposition de
solutions alternatives en cas de difficults (plans de secours).

Les SSII (socits de services en ingnierie informatique) : c'est un march

atomis avec des socits gnralistes et d'autres spcialises sur une ou
quelques technologies. Ces entreprises ont des employs essentiellement avec
des profils techniques ayant des spcialits (dveloppeurs JAVA, dveloppeurs
PHP, ...) Ils peuvent fournir des quipes en AMOE (Assistance Matrise d'oeuvre)
sur un projet.

les Web Agencies : ce sont des SSII spcialises dans les technologies Internet.
Elles sont sollicites en cas de projet web (dveloppement d'un nouveau site
Internet ou intranet, mise en place d'un forum, ...)

Les socits ditrices de logiciel (SAP, GEAC, ORACLE, SAGE ...) : elles
possdent leurs propres consultants qui peuvent participer des projets de clients
de l'diteur. Les profils sont trs orients outil.

Les consultants indpendants : ce sont souvent d'anciens employs de

cabinets de conseil qui dcident de se lancer avec le statut d'indpendant. Ils sont
alors intgrs des quipes projet de leurs clients.

Les dveloppeurs indpendants : ce sont souvent d'anciens dveloppeurs de

SSII ou de Web Agency qui adoptent le statut d'indpendant lorsqu'ils ont assez de
"bouteille" dans le mtier.
Dans le cas du recours des ressources extrieures et afin d'assurer des quipes
homognes, il faut assurer lquilibre entre les ressources intrieures lentreprise et
les ressources extrieures
 1.3 Tches, jalons et livrables

1.3.1 Dfinition dune tche

Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat.

A chaque tche dfinie, il faut associer

Un objectif prcis et mesurable

Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes

Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme

Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin

Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de
dpendance

1.3.2 Dfinition des Jalons dun projet

Les jalons dun projet se dfinissent comme

Des vnements cl dun projet, montrant une certaine progression du

projet

Des dates importantes de ralisation dun projet

Une ralisation concrte (production de livrables)

En anglais, les jalons sont les "milestones".

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation. Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont
reprsents par des losanges.

1.3.3 Dfinition dun livrable

Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte de
lachvement dune partie de projet ou du projet.

Exemples : Un cahier des charges et une tude de faisabilit sont des livrables.
 1.4 La planification d'un projet

1.4.1 Dfinition de la planification de projet

Cest lactivit qui consiste dterminer et ordonnancer les

tches du projet, estimer leurs charges et dterminer les
profils ncessaires leur ralisation.

Loutil requis est le planning.

Les objectifs du planning sont les suivants :

dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss

suivre et communiquer lavancement du projet

affecter les ressources aux tches

1.4.2 Le dcoupage du projet

La conduite dun projet repose sur un dcoupage chronologique (phases) du projet en

prcisant

Ce qui doit tre fait (tches)

Par qui cela doit tre fait (Ressources)
Comment les rsultats (Livrables) doivent tre prsents
Comment les valider (Jalons)

1.4.3 La notion de WBS

La WBS (Work Breakdown structure) est la structure hirarchique des tches du projet.

La conception de la WBS passe par

Ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables) les + importants du

projet
La division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles
Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits qui sont ncessaires
sa ralisation
La possibilit de diviser ces activits en sous-activits

1.4.4 Lordonnancement des tches

Lordonnancement est llaboration dun plan daction permettant de dterminer les

squencements ou au contraire les paralllismes possibles entre lexcution des tches
prcdemment identifies.

Dans certains projets, une marge de flexibilit peut tre amnage par le chef de projet
pour lordonnancement des tches, cest dire que le chef de projet peut prvoir
plusieurs scnarios possibles concernant lordonnancement des tches. En fonction de
lvolution du projet, un scnario dordonnancement des tches peut tre privilgi par
rapport un autre scnario.

Pour procder lordonnancement des tches, il faut, pour chaque tche lmentaire,
lister les tches antrieures, au vu des informations collectes sur le terrain et
slectionner les seules tches immdiatement antrieures. Le planning doit permettre
lidentification de lordonnancement des tches du projet.

1.4.5 Le Planning

Le planning correspond aux dates pour raliser les activits, identifier les jalons et
atteindre les objectifs du projet. Cest lindispensable outil de la planification.

1.4.5.1 Les tapes successives

Prenons lexemple dun projet informatique.

Supposons quune entreprise souhaite implmenter un ERP de type SAP ou GEAC. Ce

type de projet comporte plusieurs grandes tapes :

Etude pralable dtaille (dfinition du primtre, cahier des charges

fonctionnel ...)
Dossier de Paramtrage
Ralisation du paramtrage et/ou Programmation
Conception des Jeux dessai pour prparer la recette de l'application/du module
Recette (Ralisation des tests informatiques)
Rdaction des Manuels utilisateurs
Mise en production

1.4.5.2 Dates au plus tt et au plus tard

Pour btir un planning, il faut associer chaque tche les dates au plus tt (Dbut au plus
tt et Fin au plus tt de lexcution de la tche) et les dates au plus tard (Dbut au plus
tard et Fin au plus tard de lexcution de la tche). La dure de la tche est le temps
ouvr qui scoule entre le dbut et la fin de la tche.

1.4.5.3 Importance du chemin critique et des marges

Le chemin critique correspond la squence de tches qui dtermine la dure totale du

projet. Ce chemin est continu depuis le dbut jusqu la fin du projet. Tout retard affectant
une tche du chemin critique est intgralement rpercut sur la dure du projet et donc
sa date de fin. La tche critique est une tche du chemin critique. Toute modification sur
la dure dune de ces tches critiques impacte dautant plus la dure totale du projet.

La marge est la possibilit qu une tche dtre retarde sans impacter le projet. Les
tches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.

La marge totale (MT) est gale la diffrence entre le dbut au plus tard de la tche
suivante la plus contraignante et la fin au plus tt de la tche elle-mme. Cest aussi la
diffrence entre les dates au plus tard et les dates au plus tt de la tche elle mme.

La marge Libre (ML) est gale la diffrence entre la date de dbut au plus tt du
successeur le plus prcoce, et la date de fin au plus tt de la tche elle-mme.

1.4.5.4 Estimation des charges des tches et de la dure du projet

Diffrents besoins destimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase

et au niveau des tches.

Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la dtermination dune
enveloppe budgtaire.
Au niveau phase, il faut estimer la charge dune phase spcifique, ajuster le dcoupage
du projet et prvoir des ressources pour planifier laffectation des intervenants.

Au niveau tche, Il faut estimer chacune des tches qui font gnralement lobjet dune
affectation individuelle.

Les cots du projet doivent tre valus en fonction de leur nature : cots en matriel, en
ressources humaines internes, en frais de dplacement, en personnel de prestataires
extrieurs ...

Concernant les charges matrielles, il faut les estimer prcisment : Besoins en locaux,
en ordinateurs, serveurs, logiciels ...

Aprs cette phase de dfinition des besoins, il sagit de dfinir les processus
dapprovisionnement et dtablir les dlais dapprovisionnement en fonction des
fournisseurs. Il faut aussi valuer le temps de recrutement des ressources humaines, du
choix de prestataires ventuels.

Lvaluation de ces dures est importante dans le calcul total de la dure du projet.

1.4.5.5 Identification des risques

Des tudes pralables permettent dvaluer les risques lis au projet. La dmarche
didentification des risques sinscrit dans une volont danticipation pour ragir au plus
tt. Cette dmarche passe par lidentification des facteurs de risque associs chaque
tche et de leur classification en fonction de leur criticit : ceux qui pourraient entraner
de lgers retards dans le planning ou ceux qui bloquent la continuation du projet car
appartenant au chemin critique.

Il est important dintroduire dans la planification le risque et lincertitude associs

chaque tche et den dduire une dure du projet assortie dun niveau de probabilit.
Diffrents types de risque peuvent tre identifis : humains (absence, dcs dune
ressource importante sur le projet), cots cachs (dcouverte de cots a cours du projet
qui grvent lenveloppe budgtaire ddie au projet), retard dans les approvisionnements
en matriaux indispensables au projet (risque de changement de la dure totale du
projet), retard dans la livraison des livrables, technologiques (volution de la technologie
en cours de projet), manque de communication et de coordination, inadquation des
dveloppements informatiques aux besoins exprims. Les risques doivent tre classs
par ordre dimportance. Il faut dterminer les consquences potentielles lies ces
risques en termes dimpact financier, dimpact de dlai ou dimpact sur la qualit. En cas
de soucis importants eu cours du projet mettant en pril le projet, un plan de secours
peut tre appliqu. Ce dernier est tablit lors de ltude pralable et lorsque les risques
majeurs ont t identifis.

La matrice des risques peut se formaliser de la sorte : en abscisse se trouve le degr de

gravit du risque et en ordonne le degr de probabilit de loccurrence du risque. Elle
est volutive au cours du projet : en fonction de la ralit du projet, un risque peut
savrer beaucoup plus dangereux.

1.4.5.6 Qualit du planning

Il faut sassurer que le rseau des tches est complet et exhaustif, que le chemin critique
et les risques sont bien identifis. Il faut vrifier que les objectifs sont atteints en terme
de dlai, que les livrables du projet ont t bien identifis.
 1.5 Techniques de planification : GANTT,
PERT, ...

La construction du planning passe par la modlisation du

rseau de dpendance entre tches sous forme graphique. Il
sagit dune dcomposition structure du travail. Il faut
dcomposer le projet en sous-ensembles plus simples (OT
ou WBS).

Plusieurs reprsentations existent, la base de toute construction de planning :

La technique GANTT : planning barres

La technique PERT : mthode des potentiels tape et planning des tches

Le rseau des antcdents : mthode des potentiels tche

1.5.1 Le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est la technique et reprsentation graphique permettant de

renseigner et situer dans le temps les phases, activits, tches et ressources du projet.

En ligne, on liste les tches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tches sont
reprsentes par des barres dont la longueur est proportionnelle la dure estime.

Les tches peuvent se succder ou se raliser en parallle entirement ou partiellement.

Ce diagramme a t conu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est encore
aujourd'hui la reprsentation la plus utilise.

Exemple dun diagramme de GANTT :

1.5.2 La technique PERT

La technique PERT est une technique amricaine de modlisation de projet qui vient de
lamricain Program Evaluation and Review Technique, ou technique dvaluation et de
rvision de Programme. Elle consiste mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs
tches qui grce leurs dpendances et leur chronologie permettent davoir un produit
fini.

Les Caractristiques de PERT sont les suivantes :

Les tches sont reprsentes par des flches

Le rseau visualise des dpendances entre tches

Limites de la technique PERT : pas de reprsentation de notion de dure et de date

Exemple de la technique PERT

1.5.3 Le rseau des antcdents

Ltablissement de ce rseau correspond la mthode des potentiels tches ou mthode

du Chemin critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce rseau est aussi appel PDM
(Precedence Diagramming Method).

Chaque activit y est reprsente par une bote.

Les activits sont lies entre elles par des liaisons de dpendances reprsentes par des
flches Cest une reprsentation synthtique des relations logiques entre activits,
construit de gauche droite pour reprsenter la chronologie dun projet.

Lavantage de ce rseau des antcdents est quil permet une visualisation claire de la
logique des dpendances, il donne la possibilit de relations avec des dlais
(cart/recouvrement). Cette reprsentation a t notamment retenue dans les outils de
gestion de projet suivants : PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project.
Exemple de rseau des antcdents

Lgende:

DTO : dbut au plus tt

FTO : Fin au plus tt
DTA : dbut au plus tard
FTA : Fin au plus tard
ML : Marge Libre
MT : Marge Totale
 1.6 La budgtisation d'un projet

Nous allons voir ici comment tablir le budget d'un projet, en

particulier la budgtisation des ressources humaines d'un site
Internet.

1.6.1 Evaluation du cot du projet

Le cot du projet est la somme des cots :

Des ressources humaines du projet

Des ressources matrielles et logicielles du projet

Ce cot dpend videmment de la dure du projet

1.6.2 Exemple de budgtisation

Voici un exemple de budgtisation des ressources humaines d'un projet.

Le projet est la cration d'un site Internet marchand pour une entreprise qui souhaite
vendre en ligne ses produits.

Un tarif journalier en fonction du profil de comptence est tablit. C'est le premier

tableau.

Le second tableau prsente les tches en ligne, le nombre de jours d'intervention par
comptence qu'elle requiert et son cot total.

Par exemple, la tche "sondage et vote en ligne" a comme cot : 1 * 450 + 2 * 570 =
1590 euros, soit 1 jour d'infographie 450 euros la journe et 2 jours de dveloppement
570 euros la journe.
Concernant les ressources internes, on peut calculer leur cot journalier en se basant sur
leur salaire brut. Ensuite, il suffit de multiplier ce cot journalier par le nombre de jours
prvus d'intervention sur le projet.

Il reste enfin valuer les autres cots (mais c'est plus facile), notamment le cot des
licences des logiciels ncessaires au projet, des serveurs de tests et des serveurs de
production.
 1.7 Logiciels de gestion de projet

De nombreux logiciels de gestion de projet existent sur le

march, permettant de planifier et doptimiser la gestion dun
projet et de suivre les ressources :
PMW (Project Management Workbench), MSP (Microsoft Project),
ou son alternative Open Source Open Workbench, PSNext dit par la socit Sciforma,
OPX2, Planning Force commercialise par Intelligent Software Company (ISC), La solution
Open Source PMS dite par Pragmatis Consulting, Project Monitor de la socit Virage
Group, CPM (Concentric Project Management), One2Team pour le pilotage, Project
Management Assistant en Web 2.0, PMA de la socit Time Performance, OpenPlan,
Artemis, et quelques autres...

Les fonctionnalits attendues dun outil de gestion de projet sont les suivantes :

Planification du projet : possibilit de grer la planification du projet avec les

chevauchements des sous-projets, dclarer la liste des tches, affecter les
ressources aux tches, dfinir une date de dbut et une date de fin pour chaque
tche, dfinir ventuellement des marges pour chaque tche, calculer le chemin
critique et la dure totale du projet, identifier les dpendances entre les tches et
mettre en lumire les retards

Reports : pouvoir diter facilement des diagrammes de GANTT

Groupware : possibilit dindexer des comptes-rendus de runion et de comits

de pilotage, tous les livrables dun projet (tude pralable fonctionnelle, tude
technique, guide dutilisation ...), de planifier les runions

Intervenants (affectation des ressources) : un espace pour consulter la liste

des intervenants, leurs coordonnes professionnelles, leur rle dans le cadre du
projet et le ou les projets auxquels ils sont affects.

Livrables : un espace o lon peut indexer et consulter des livrables ainsi que leur
statut (non entam, en cours, finalis, valid) et la date lie ce statut

Risques : Une matrice des risques peut tre remise jour automatiquement
partir de la saisie manuelle de chaque facteur de risque avec le de gr de
probabilit et de gravit associs. Des graphiques associs ces risques (degr de
gravit en abscisse, degr de probabilit en ordonne) sont gnrs
automatiquement.

Gestion des phases de test : permettre dindexer lensemble des cas de tests
servant tester des applications informatiques et dassurer leur suivi prcisment
grce un systme de gestion dincidents (en cas dchec dun cas de test).

Cette dernire fonctionnalit est souvent prsente dans des logiciels spcifiques la
gestion des tests informatiques (par exemple Bugzilla).

Les tendances d'volution des outils de gestion de projet sont les suivantes :
Apparition de fonctionnalits administratives en sus des traditionnelles fonctionnalits
de planification. Les outils permettent souvent de grer la facturation du projet par
exemple.
 Mise en place d'outils de gestion de projet accessibles par une interface Web 2.0
 2. Pilotage du projet

Une fois le projet budgt, organis et planifi, le

projet dmarre. Au cours du projet, le pilotage va
permettre de comparer le ralis avec le
prvisionnel, ventuellement de rviser les
plannings et les charges.

Quelque soit lenvergure du projet, chaque

responsable ne bnficie pas du recul et du temps
suffisants pour mesurer limpact de ses dcisions, le
pilotage permet dassurer un suivi fiable du projet
grce lobtention dune vue densemble sur le projet, de mesurer prcisment
lavancement du projet, de valider les dates jalons et de prendre les bonnes dcisions en
cas de difficult.

Au programme du pilotage de projet:

2.1 Suivi des Ressources

2.2 Les indicateurs de pilotage

2.3 Dmarche qualit

 2.1 Suivi des ressources

le pilotage efficace des ressources humaines et

matrielles est indispensable la russite du projet.
Nous allons voir comment une quipe organise, bien
suivie au cours du projet, complmentaire, et motive
contribue la russite du projet.

2.1.1 Planification pralable des ressources

humaines

Les ressources humaines du projet sont lensemble des

acteurs du projet.

Ces ressources, si elles sont bien tre bien gres, sont des facteurs cls de succs du
projet. Elles doivent donc tre particulirement bien pilotes pour ne pas mettre le projet
en risque.

Pralablement, la planification du projet permet dvaluer pour chaque tche sa dure

totale, le nombre de ressources ncessaires et les profils adapts aux tches, de sorte
que toutes les tches puissent tre values. La planification a permis de prendre en
compte les contraintes des ressources du projet (congs, jours de RTT, mariages ...).

La planification pralable des ressources humaines suppose doptimiser letaux

daffectation des ressources. En effet, en fonction des phases dun projet, certaines
ressources sont ddies au projet, cest dire affectes 100 % sur le projet et dautres
le sont moins. Certaines ressources peuvent tre ddies une tche du projet pendant
une dure dtermine, alors que dautres ressources peuvent tre affectes sur plusieurs
tches parallles dans le planning pendant une dure dtermine.

2.1.2 La (dlicate) gestion des ressources humaines

Un des risques des projets de longue dure est le turnover des personnes travaillant sur
le projet cause des dmissions (dmotivations, volont de suivre un(e) conjoint(e)
mut(e), ...), des dparts en cong maternit ou en cong maladie prolong, ...

Pour viter le turnover important des ressources humaines du projet li la dmotivation,

les prvisions de charge de travail pour chaque tche doivent tre values au plus juste
afin dviter des surcharges trop frquentes ou des planchers dinactivit, sources
importantes de dmotivation.

Lorsquune ressource extrieure (consultant, ingnieur ou technicien de SSII) est amene

quitter le projet, il faut sassurer quelle ne parte sans avoir fait pralablement un
transfert de comptences auprs de ressources demeurant sur le projet.

Cependant, dans la mesure du possible, il est prfrable de ne pas laisser partir une les
ressources critiques et les ressources sachantes du projet.

Une ressource critique est une personne indispensable au projet. Elle connat lquipe,
dtient toutes les informations permettant de grer lquipe et lavancement du projet
passe par elle.
Une ressource sachante est une ressource qui dtient la comptence et qui peut
former des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficults du
projet.

En cas de dpart d'une ressource du projet, une phase de recouvrement avec le/la
remplaant(e) doit tre prvu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le
projet. Le dmissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son pravis, afin
d'en assurer plus facilement la transmission. Si le remplaant n'a pas pu tre recrut
temps, une autre ressource du projet doit tre forme par la personne sur le dpart. cette
personne en interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e) nouvel(le)
arrivant(e).

2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail

Le climat gnral dans lquipe projet joue aussi un rle majeur dans la motivation et
limplication des ressources du projet. Le chef de projet a un rle cl concernant
linstauration dun bon climat de travail, en adoptant une attitude positive et quitable vis
vis des membres de son quipe, en favorisant lintgration de nouvelles ressources par
des formations et un encadrement adapt. Pour garantir lefficacit des ressources sur le
projet, les profils de comptence adapts au projet doivent tre choisis.

Beaucoup de grands projets s'accompagnent d'vnements pour souder les quipes

projet : soires au restaurant avec l'quipe projet, soires thmatiquse avec des jeux
pour que les membres de l'quipe projet apprennent mieux se connatre, sports
d'quipe pour souder l'quipe ...

Exemple: une grande multinationale, constructeur informatique, organisait des balles aux
prisonniers au cours de ses projets entre plusieurs services impliqus sur un mme
projet. Des soires taient aussi prvues pour runir des membres d'une quipe projet
situs des endroits gographiquement distants.

L'ambiance dpend aussi des efforts de chacun des membres de l'quipe : les initiatives
individuelles telles que l'achat le matin de viennoiseries partager avec toute l'quipe,
sont toujours les bienvenues.

Pourquoi la loi Scellier va vous faire gagner de l'argent.

2.1.4 Le suivi des ressources humaines

Aprs la dtermination des quipes projet en fonction de comptences qui permettent de

sassurer que toutes les tches pourront tre effectues, il faut suivre au cours du projet
le maintien de lacorrespondance entre les ressources et les besoins ventuellement r-
valus.

Le pilotage consiste alors suivre ladquation des prvisions la ralit et

ventuellement r-valuer les besoins en terme de ressources et les profils de
comptence requis. Le suivi des ressources passe par la rvision ventuelle du taux
daffectation de ressources. Par exemple, si une tche savre plus longue que prvue
initialement, une ressource non affecte pendant la priode concerne peut alors ltre
en renfort. Le but est toujours doptimiser laffectation des ressources.

Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge qui montrent
laffectation des personnes en nombre de jours sur une tche donne.

Le Plan de charges permet de prsenter pour chaque mois combien de jours homme ont
t utiliss. Cet outil de suivi apporte une visibilit une date donne sur ce qui reste
faire (RAF), des rvisions ventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le
ralis par rapport au planifi.

Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre dhommes et de journes

ncessaires pour accomplir la charge de travail lie une charge donne. La charge de
travail totale lie une tche peut sexprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), cest
dire en nombre de j.h.

Il faut valuer les besoins en jour-hommes, cest dire combien de ressources humaines
et de temps sont ncessaires pour accomplir une tche. Par exemple, la charge de travail
ncessaire pour effectuer la tche A slevant 20 j.h (ou 20 ETP) correspond un
homme travaillant temps plein sur vingt jours ou un homme mi-temps pendant
quarante jours ou encore deux hommes travaillant temps plein pendant dix jours ou
deux hommes mi-temps pendant vingt jours.

2.1.5 Le suivi des ressources matrielles

Au cours du projet, les besoins en ressources matrielles peuvent voluer et il faut

pouvoir rpondre rapidement de nouveaux besoins et grer les risques lis
dventuelles indisponibilits.

Lindisponibilit dun environnement informatique est par exemple un facteur bloquant

quil faut savoir grer.
 2.2 Indicateurs de pilotage

2.2.1 La notion dindicateur

Tout projet implique la dtermination dindicateurs de pilotage

du projet qui sont des outils de navigation et de dcision. Ils
permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner
une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du
projet. Le choix des indicateurs dpend des objectifs du projet.

Les indicateurs de pilotage peuvent tre regroups sous la forme d'un tableau de bord,
vritable outil de gestion des responsables du projet. Les tableaux de bord sont aussi
souvent nomms "scoreboards".

2.2.2 Exemples dindicateurs

Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord:
Utilisation des ressources (en %)
Tches ralises/tches planifies
Jalons
Date de fin initiale
Date de fin finale
Avancement en dlai (%)
Nombre de tches termines par rapport au nombre de tches prvues
Nombre de changements
Nombre de risques raliss

Des indicateurs spcifiques au projet doivent tre tablis.

 2.3 La dmarche qualit

Les projets lis lvolution ou limplmentation dun SI sont

souvent sujets des drives en terme de cots et de dure, et
recouvrent rarement le primtre initialement dfini.
La dmarche Qualit est ncessaire pour fiabiliser la gestion de
projet, au moyen de diffrents outils de normalisation des
mthodes de travail et de vrification/validation.
Ladoption de cette dmarche doit amener une meilleure
matrise des cots et de la dure du projet.

2.3.1 Dfinition de la dmarche qualit

La dmarche Qualit consiste trouver ladquation entre la rponse aux besoins du

projet, lexpression correcte de ces besoins par des spcifications adquates qui passent
par une coute attentive du client, et une ralisation rpondant lexpression des
besoins.

Si les spcifications sont conformes aux besoins mais que la ralisation ne rpond pas
aux spcifications et donc aux besoins, on parle de dfauts dans la ralisation. Cest de la
non-qualit. Si la ralisation est conforme aux besoins alors que les spcifications
ntaient pas bonnes, on a eu de la chance, on parle de qualit alatoire. Enfin, si la
ralisation est conforme aux spcifications mais que ces dernires ont survalu les
besoins, on parle de sur-qualit.

2.3.2 La dmarche qualit au cours du projet

La dmarche qualit doit sintgrer toutes les phases du projet.

Phases dtudes pralables et de dfinition fonctionnelle du besoin

Lors des phases dtude pralable et de dfinition fonctionnelle des besoins, la qualit se
caractrise par la capacit des tudes produites adresser les vritables objectifs du
projet et de compltement satisfaire les attentes associes. Lors de ces phases, les
contrles qualit reposent dune part, sur la vrification du respect des principes de la
mthodologie mise en uvre et dautre part, sur des revues visant garantir
ladquation et la cohrence des solutions proposes avec les attentes entre les
diffrentes phases (schma directeur, puis analyse pralable puis dfinition fonctionnelle
du besoin). Le processus qualit sattachera galement sassurer du bon
fonctionnement du cycle de validation pour vrifier que tous les principes et solutions
proposs ont fait lobjet dune validation ad hoc.

Phases de ralisation

Le contrle de la qualit porte dune part, sur la vrification de la mthodologie mise en

uvre et dautre part, sur des revues de code permettant de garantir les performances et
la maintenabilit des applications dveloppes.

Phases de test

Les phases de test permettent de vrifier dune part, le bon fonctionnement intrinsque
des applications livres et dautre part, ladquation entre les fonctions ralises par ces
applicatifs et les fonctions spcifies dans les dossiers de dfinition du besoin. En
consquence, lors de ces phases, le contrle de qualit va consister vrifier le bon
fonctionnement de ce processus.

Contrle

Contrle de llaboration des fiches de tests (cycle de test, cas de test, description des
jeux de test, description des rsultats attendus),

Reproduction de test par sondage

Lors des phases de test, il est important de refaire quelques tests alatoirement par une
autre personne pour limiter les risques d'erreur.

Cas d'entreprise :

Lors de la recette d'un module comptable, un consultant qui a pass les critures
comptables de test dans le systme comptable selon les cas de tests prvus les a pass
sans les valider mais les a sauvegard. Un autre consultant a contrl toutes les critures
passes avant de les valider.

Dans cet exemple, la dmarche d'intervention de deux consultants diffrents s'inscrit

dans une dmarche qualit.

Contrle du cycle de traitement des anomalies

Les anomalies dtectes lors des phases de test doivent donner lieu une correction en
terme de paramtrage/dveloppement.

De nouveaux tests doivent alors avoir lieu dans le cadre de la dmarche qualit, afin de
s'assurer que les corrections apportes fonctionnent.

2.3.3 Prsentation du cycle de Shewart-Deming

Le clbre cycle de Shewart-Deming est encore appel le cycle Deming ou le cycle PDCA
(Plan, Do, Check and Act).

Au dpart, dans les annes 1920, le statisticien Shewart est l'origine d'une premire
version du cycle : planifier, agir et voir le rsultat. Ce cycle a t revu et amlior par
Edward Deming selon les modalits que nous allons voir.

Le cycle Deming montre comment appliquer les principes de la Dmarche Qualit au

processus projet, mais aussi ses tches lmentaires.

Il se compose de quatre phases:

la planification ("Plan"): Phase au cours de laquelle sont formaliss les attentes,

les moyens et les objectifs

la ralisation ("Do"): Elle s'appuie sur les modes opratoires pralablement

dfinis

la vrification ("Check"): Elle doit, elle aussi, se conformer aux processus dfinis
en amont avec un souci d'exhaustivit

l'action correctrice ("Act"): correction des erreurs constates et mise en place de

mesures pour viter qu'elles ne se reproduisent.
Rsultat : la russite de cette dmarche dpendra de la mobilisation de chacun pour une
recherche permanente d'amlioration et des moyens mis en uvre par les instances de
dcision pour l'application de la dmarche.
 3. Gestion de la communication du
projet

Le management de la communication du projet

consiste dterminer qui a besoin de quelle
information, quand et sous quelle forme la lui
remettre.

Au programme de la communication du projet:

3.1 Plan de communication

3.2 Technologies et supports
3.3 Informations pertinentes
 3.1 Plan de communication

Alors que tous les projets ont pour impratif commun de mettre
en place une communication projet efficace, les besoins en
information et les mthodes de diffusion varient
considrablement.

La planification des communications doit tre incluse dans la

planification globale du projet. Il faut dterminer lafrquence ncessaire des runions.

Pour obtenir une communication projet efficace, il faut valuer

Les relations de responsabilits entre parties prenantes et organisation

en charge du projet

Les disciplines, services et spcialits impliques dans le projet

Limplantation gographique et la mobilit gographique des acteurs

du projet

Les besoins en information externe (par exemple la communication

avec les medias)

Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommand
d'tablir un Plan de communication en dbut de projet pour faciliter la communication
pendant le projet.

Le Plan de communication, appel aussi parfois "Plan de management de la

communication" est un document qui prsente :

les mthodes utilises pour collecter et conserver diffrents types

dinformations. Les procdures doivent galement prciser les modalits de
collecte et de diffusion des mises jour et des corrections apportes des
documents prcdemment diffuss.

Les destinataires de linformation en fonction de la nature des informations

(rapports davancement, donnes, calendrier, documentation technique...) , les
mthodes utilises pour diffuser les divers types dinformation et les diffuseurs de
ces informations.

Une description de linformation diffuser : le format, le contenu, le degr de

dtail, les conventions et dfinitions utiliser.

Les calendriers dmission qui prcisent quel moment chaque type

dinformation est mis

Les mthodes pour accder linformation entre deux communications prvues

Une mthode de mise jour et de redfinition du plan de communication au

cours du projet

Le plan de communication peut tre formalis ou informel, peu ou trs dtaill, suivant la
nature du projet.
 3.2 Technologies et supports de communication

Lobtention dune communication efficace pendant le projet passe

par le choix des outils et des supports adapts au projet.

Pour ce faire, plusieurs points doivent tre soulevs:

Lurgence du besoin dinformation : le succs du projet dpend-il dune

information mise jour rgulirement et disponible tout moment, ou est-ce que
des rapports crits rguliers suffisent ?

La technologie disponible : les technologies dj en place suffisent-elles pour

communiquer ou faut-il mettre en place de nouveaux moyens de communication
(Intranet, installations de logiciels de tl-confrence...)

Le niveau de qualification des parties prenantes du projet : Les systmes de

communication proposs sont-ils compatibles avec lexprience ou le niveau de
comptence des participants. Si tel nest pas le cas, des formations aux outils de
communication sont prvoir.

La dure du projet : Dans le cas de projets longs, il faut se demander si la

technologie actuelle nest pas susceptible dvoluer et ne ncessite pas de mise
jour au cours du projet.

Plusieurs types de communication peuvent tre utiliss :

runions informelles entre deux parties prenantes du projet,

runions officielles entre responsables dun projet.

Les documents produits peuvent tre de simples documents Word crits et diffuss par e-
mail ou mis disposition sur une partie de lIntranet ddi au projet.

La communication sur le projet peut tre continue grce au recours des outils de
Groupware (par exemple Lotus Notes).

La dispersion des acteurs du projet sur le Plan gographique ncessite le recours des
outils de communication spcifiques tels que les outils de tlconfrence ou ceux
de vido-confrence.

Un logiciel tel que Microsoft Netmeeting ou SameTime (IBM Lotus Instant Messaging
& Web Conferencing) par exemple permettra un interlocuteur de prsenter des
acteurs du projet loigns des slides (diapositives), tout en restant son poste de
travail. Netmeeting et Sametime peuvent aussi tre utiliss dans le cadre de formations
distance en fin de projet en permettant au formateur de partager des applications et ainsi
de montrer aux "apprentis" l'utilisation concrte de ces applications.

Tandis que Netmeting et SameTime sont soumis l'achat de licences, on peut citer
SKYPE, logiciel gratuit qui permet de faire de la video-conference distance. Cependant
SKYPE ne possde pas les fonctionnalits de partage d'applications.

Exemple 1 : la fin du projet de mise en place d'un nouvel outil de reporting des stocks
europens d'un grand constructeur informatique, la formation des diffrents utilisateurs
de l'application en Allemagne et en Espagne s'est faite depuis la France (en anglais)
grce Netmeeting qui a permis la formatrice de prendre le contrle des ordinateurs
des personnes former et pour eux de voir sur leur ordinateur le droulement de la
formation et les dmos autour du nouvel outil et d'entendre la voix de la formatrice dans
 leur casque. Ils ont pu aussi poser des questions la fin de la
prsentation et profiter des questions des autres participants.

Exemple 2 : la fin du projet de dploiement d'un outil de

gestion de suspens comptables d'une grande Banque, la
formation des 25 diffrents utilisateurs de la filiale de Hong-
Kong s'est faite grce SameTime. Les utilisateurs taient
regroups dans une salle de runion et observaient les actions
du formateur sur l'image restitue par le rtro-projecteur.

3.3 Informations pertinentes du projet

La dtermination des informations pertinentes du projet communiquer passe par

lanalyse des besoins en communication des acteurs du projet.

Les informations communiquer dpendent de la nature des interlocuteurs :

Direction gnrale

Instances de pilotage (chefs de mission, chefs de projet)

Acteurs du projet de type fonctionnel (Matrise d'Ouvrage ou encore MOA)

Acteurs du projet de type technique (Matrise d'uvre ou encore MOE)

La Direction sintresse lavancement global du projet, aux grandes lignes de celui-ci,

aux risques majeurs, aux obstacles potentiels intervenant ventuellement au cours du
projet.

Les instances de pilotage regroupent les diffrents responsables du projet. Chaque

responsable rcolte des informations auprs de son quipe rgulirement par oral ou par
crit. Ils se runissent au cours de comits de pilotage pour faire un point global sur
lavancement du projet, sur les difficults importantes rencontres et prennent des
dcisions quant dventuelles mesures correctives. Lors de ces comits, ils adoptent
une communication vocation synthtique sur le projet.

Les comits de pilotage communiquent ensuite des comptes rendus de runion aux
autres acteurs du projet. Des points oraux ont lieu entre les responsables dquipe et
leurs subordonns concernant les dcisions prises, les ventuelles consquences des
interactions entre les quipes projet, et leur donne une visibilit globale quils nont pas
sur lavancement, sur les difficults apparues dans dautres quipes et pouvant les
impacter ou sur les difficults qui risquent daffecter lensemble des quipes projet (par
exemple retard dans la livraison de stations de travail indispensables lavancement du
projet).

Les acteurs du projet de type MOA et MOE peuvent tre amens communiquer entre
eux, alors quils ne font pas partie des mmes quipes pour comparer leurs mthodes de
travail, leurs solutions fonctionnelles une problmatique donne pour les fonctionnels
, leurs programmes informatiques (pour les techniques), les difficults rencontres ou
les astuces trouves permettant de gagner du temps.
Les acteurs de type fonctionnel et les acteurs de type technique sont amens
communiquer tout au long dun projet. Les acteurs de la premire catgorie rdigent une
tude pralable puis un cahier des charges fonctionnel pour rpondre aux objectifs du
projet. Les acteurs de la seconde catgorie, aprs lecture de ces documents rdigent un
cahier des charges technique, qui constitue la rponse en terme de dveloppement
technique. Tous ces documents sont valids par les responsables projet.
DMARCHE PROJET
Conduite de projet et dmarche CMMi

Synapse Informatique a positionn le processus comme un des

facteurs majeurs dans le droulement et la russite
des projets informatiques, afin de contrecarrer la complexit
dun projet par des moyens systmatiques et arriver la
banaliser dans la plupart des cas. Les activits de conduite de
projet sont est
Concrtement, un processus idalement placesdactivits,
un ensemble pour insuffler, adapter etdoutils,
de pratiques, faire
dquipements et de mthodes que des personnes formes mettent en uvre pour
atteindre un objectif donn.

Ainsi, parce quun modle reconnu internationalement bnficie toujours dun retour
dexprience considrable, Synapseinformatique a choisi dappliquer les bonnes
pratiques du modle CMMi (Capability Maturity Model Integration).

Dans le cadre des projets de dveloppement logiciel, Synapse met en uvre lensemble
des pratiques de niveau 2 et certaines pratiques de niveau 3.

Mthodologie agile

Synapse informatique travaille selon la mthodologie agile pour mener

bien ses dveloppements logiciels. La mthodologie agile rassemble
beaucoup de concepts relatifs la gestion de projet optimise. Cette
dernire
Un haut niveau de fiabilitassure notamment
de lapplication :
= peu de bugs,
Une grande facilit de maintenance,
Une grande capacit accepter le changement,
Un suivi de projet transparent et ais,
Une efficacit dans la communication entre les diffrents acteurs,
Le respect des dlais et des cots.

Activits, jalons et livrables

 Chaque phase dun projet est dcrite en termes de :

Activit : Les principales activits sont ltude dtaille, la dfinition de larchitecture

technique, la ralisation des dveloppements, les tests, lassistance linstallation, le
transfert de connaissance et la documentation.

Jalons : Les jalons dune phase dfinissent les objectifs de la phase de manire
macroscopique en prcisant le stade dvolution de lapplication finale (application
conue, code, teste, etc.).

Livrables : Les livrables prcisent les artefacts externes du projet, ceux qui feront
lobjet dune livraison vers le Client. Les livrables peuvent tre du logiciel excutable, de
la documentation associe aux diffrentes activits de dveloppement
(conception, dveloppement, tests) ou encore de la documentation ncessaire
lexploitation.

Le passage dune tape lautre du projet est conditionn par la recette de lensemble
des livrables prvus pour ltape prcdente.

Industrialisation des dveloppements logiciels

Synapse Informatique utilise le concept dintgration continue pour grer

ses dveloppements conformment la mthodologie agile quelle prconise.

La mise en place dune plate-forme dintgration continue (PIC) revt trois

objectifs :

1. Industrialiser le processus de dveloppement logiciel,

2. Amliorer la qualit logicielle,

3. Amliorer et simplifier la communication entre les acteurs du projet.

Les bnfices apports par la mise en place dune PIC aux destinataires finaux (Client et
Utilisateur) dun projet informatique sont :

Un engagement de satisfaction : la matrise des aspects techniques et

organisationnels du projet permet aux diffrents interlocuteurs de se focaliser sur les
exigences des utilisateurs (demandes implicites et explicites).

Une vision claire et transparente du projet : une PIC repose sur une
communication rgulire de lensemble des activits du projet.

Une forte fiabilit sur les applications informatiques dveloppes.

Limplication au plus tt des utilisateurs dans le cycle de vie dun projet permet, lors de la
recette, de se concentrer sur le mtier et non sur son implmentation.

Transfert de comptences

Tout au long de leur mission, les quipes de dveloppement sengagent assurer le

transfert de comptences ncessaire la reprise de lactivit de maintenance objet de la
mission par une autre quipe (interne au Client ou pas). Cette action est continue tout au
long de la mission de faon pouvoir aussi bien assurer cette reprise lors du terme prvu
de la mission qu tout moment pendant son droulement si les circonstances lexigent.

Avant la mise en exploitation, nous assurons une action de transfert de connaissance

dans les locaux du Client.

Lquipe de dveloppement reste mobilis galement pour la mise en exploitation dune

nouvelle version logicielle.
Liens

http://www.gestiondeprojet.net/articles/liens.html