LA GRH, ENTRE PRATIQUES OPERATIONNELLES ET STRATEGIQUES

UNE ETUDE EMPIRIQUE AUPRES DES ORGANISATIONS TUNISIENNES

Anissa Ben Hassine

Docteur en Gestion
Matre-assistante lEcole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis
(ESSEC)
6 Rue Karatchi
2000 Le Bardo Tunisie
Tl : 00 216 22 255 550
Courrier lectronique : anissa.bh@planet.tn

Rsum :
Cette communication prsente les rsultats partiels dune recherche plus large actuellement
mene auprs des organisations tunisiennes. Son objectif est danalyser les pratiques de
gestion des ressources humaines de 15 organisations tunisiennes et ce en prenant comme
cadre de rfrence lanalyse de Gurin et Wils (1992, 1993) qui montre que les pratiques de
GRH sont appeles voluer dune vision traditionnelle, essentiellement oprationnelle, vers
une vision renouvele, notamment caractrise par le caractre stratgique des activits RH.
La mthodologie suivie est base sur une approche qualitative axe sur des entretiens semi-
directifs mens avec les responsables ressources humaines des entreprises tudies.
Lchantillon slectionn comprend huit entreprises industrielles, quatre entreprises de service
et trois organisations publiques. Trente six entretiens ont t mens et analyss en plus dun
ensemble de documents internes qui ont t rcuprs et analyss. Quatre domaines de la
GRH ont t principalement tudis, savoir les procdures de recrutement et de slection du
personnel, la politique de la formation, la gestion des parcours individuels et des carrires et
lvaluation des performances. Les rsultats montrent que la dimension oprationnelle domine
actuellement les pratiques GRH des entreprises tunisiennes tudies et que laspect
stratgique est particulirement handicap par labsence dune implantation et dune
valuation des stratgies RH.

Mots cls : Gestion des ressources humaines, gestion stratgiques des ressources humaines,
gestion oprationnelle des ressources humaines, entreprises tunisiennes.
Introduction
Initialement cantonne des tches administratives dites de gestion du personnel, la
gestion des ressources humaines a progressivement volu vers des activits de plus en plus
enrichies, diversifies et stratgiques Cest en de pareils termes que la plupart des
publications spcialises dcrivent lvolution de la branche ressources humaines des sciences
de la gestion (Besseyre des Horts, 1988; Ulrich, 1996, 1997; Beer, 1997; Kochan, 1997;
Peretti, 1999). Gurin et Wils (1992, 1993, 2002) ont bien rsum cet tat desprit (Long,
1994, p. 179) en parlant de la mutation dun paradigme traditionnel un paradigme renouvel
o la GRH deviendrait plus stratgique, plus culturelle, plus participative et partage, plus
centre sur lindividu, plus valuative, plus informatise, plus internationale et ouverte sur le
monde.

Parmi ces caractristiques de renouvellement des activits de gestion des ressources

humaines, le passage dun caractre oprationnel vers un caractre stratgique forme un
consensus dans la communaut scientifique (Meignant, 2000; Chen, Liaw & Lee, 2003;
Carrire & Barrette, 2005). Les recherches qui tudient le lien entre activits GRH et
performance (Ulrich & Smallwood, 2005; Youndt & Snell, 2004; Sheppec & Militello, 2000)
dmontrent galement lintrt des chercheurs pour la dimension stratgique de la GRH.

Lobjectif de cet article est de contribuer ce dbat en se plaant dans le contexte conomique
et culturel tunisien, qui demeure encore peu tudi. Les tudes prcdemment menes dans ce
milieu ont montr que les entreprises tunisiennes sont encore, pour la plupart, la phase
administrative du personnel (Alouane, 1997 : 291), les chefs dentreprises plaant les
problmes humains loin derrire leurs proccupations principales qui sont les problmes de
production, de financement, de vente et dapprovisionnement. La fonction GRH demeure peu
structure et ses activits, caractre essentiellement oprationnel, sont peu imprgnes par
les dmarches prvisionnelle (GPEC) et stratgique (GSRH) (Ben Hamouda, 1992, Ben
Ferjani, 1998). Pourtant, certaines tudes rcentes, ainsi que certains experts, notent quun
changement des concepts et des pratiques de gestion des ressources humaines est
luvre (Zghal, 2005 : 173) et que des ralits disparates et singulires cohabitent, le chef
du personnel aux prrogatives limites ctoie le directeur des ressources humaines
(Mahjoub, 2005 : 163). Certaines banques tunisiennes, par exemple, dveloppent des activits
en matire de dveloppement et de perfectionnement de leurs ressources humaines (Debbabi
et Mamlouk, 2005 : 187) alors que dans certaines entreprises technologiques, la GRH
constitue un levier pour le management des savoirs (Gaha et Mansour, 2004).

Ltude de la GRH sur le plan de son caractre oprationnel ou stratgique est

particulirement dveloppe dans les travaux de Gurin et Wils (1992, 1993, 2002). La
perspective de ces chercheurs est intressante car elle prsente la gestion stratgique des
ressources humaines sous forme dun systme compos de trois parties : la planification,
limplantation et lvaluation (Gurin et Wils, 1993, p. 23). La premire partie consiste
laborer des stratgies afin de permettre lorganisation de relever les dfis RH
(planification). Quant la deuxime, elle assure la mise en pratique de la stratgie RH sous
forme de plans daction (implantation). Enfin, la troisime partie exprime lapport de la GRH
lorganisation (valuation). Cette dcomposition permet de disposer dindicateurs concrets
qui permettent dapprcier les pratiques de GRH tudies. Cest donc en testant lexistence de

1
ces trois composantes que nous vrifierons la prsence dune gestion stratgique des
ressources humaines dans les organisations tudies.

Pour cela, nous allons passer en revue les travaux scientifiques rcents dans ce domaine, suite
quoi nous prsenterons la mthodologie adopte ainsi que les principaux rsultats dgags
que nous discuterons. Enfin, nous terminerons par la conclusion et les voies futures de
recherche.

1. Revue de la littrature
En analysant lvolution de la fonction ressources humaines, la plupart des chercheurs
soulignent quelle est amene voluer dune gestion oprationnelle une gestion stratgique
des RH o lemploy, considr comme lacteur principal de la performance, serait plac au
centre des proccupations organisationnelles (Ulrich, 1996, 1997, Beer, 1997, Kochan, 1997,
Besseyre des Horts, 1988, Peretti, 1999).

Ce discours est confort par les travaux de Bolwijne et Kumpe (1996) qui montrent une
fonction GRH en pleine volution. Ainsi, ces auteurs affirment que, au cours des annes 1960,
caractrises par la recherche du rendement, la GRH tait limite un rle de contrle et de
mise en adquation des salaris aux besoins de la production. Au cours des annes 1970, la
recherche de la qualit tant devenue un objectif stratgique, lesprit de coopration et de
communication ont t favorises et les sanctions ngatives ont t remplaces par des
incitations positives. Quant aux annes 1980, caractrises par la recherche de flexibilit, elles
ont favoris le dveloppement dune GRH qui a privilgi la dcentralisation de lautorit, la
recherche de la polyvalence, de la capacit travailler en quipe et de sadapter. Enfin, dans
les annes 1990, sous leffet de limportance accorde linnovation, la GRH a gagn en
souplesse afin de valoriser les comptences au bon moment et au bon endroit.

Le modle dUlrich (1997) prsente galement une contribution majeure dans ce courant de
pense. Sinscrivant dans lapproche renouvele, il organise les activits de la fonction
ressources humaines autour du concept de valeur ajoute et parle de quatre rles de la GRH,
savoir la gestion stratgique des ressources humaines, la gestion du changement, la gestion
des processus en ressources humaines et la gestion mobilisatrice des personnes.

Lapproche renouvele de la GRH est galement au cur des travaux de Gurin et Wils.
Aprs avoir dfini sept tendances principales qui caractriseraient lvolution de la GRH
(1992, 1993) savoir limportance accrue de la stratgie, de la culture, du partage et de la
participation, de lvaluation, de linformatisation, de linternationalisation et du centrage sur
lindividu, ces chercheurs se sont focaliss en 2002 sur laspect stratgique des RH,
confirmant ainsi la ncessit, dans les organisations, davoir une vision globale de la
gestion des ressources humaines et de lintgrer aux principaux enjeux organisationnels
(Gurin et Wils, 2002, p. 14).

En synthse, nous pouvons dire que lensemble des travaux prcdemment cits dfendent
une approche volutive de la GRH qui sous-entend que les pressions environnementales

2
finissent par inflchir la nature de la fonction GRH et la transforment dune conception
oprationnelle et administrative vers une conception stratgique.

Cependant, il nous semble que cette volution tarde se concrtiser dans la pratique et
plusieurs recherches entreprises au cours des dernires annes font tat de la persistance du
modle dit traditionnel en GRH. Ainsi, Bareil et al. (2002 : 64) estiment que la proportion
de responsables des DRH qui continuent travailler selon un modle traditionnel centr sur
la gestion administrative des conventions collectives est de 60% .

En France, Autier et Picq (2002) dans leur tude sur les entreprises de jeu vido, ont
dcouvert que le fonctionnement de la fonction GRH pouvait tre analys selon quatre
modles qui dpendent du stade de dveloppement de lentreprise : le 1er stade tant celui de
la bande de copains et du refus de la croissance, le 2me celui de la petite entreprise
consciente ou la croissance programme, le 3me la grande entreprise ou lindustrialisation
des mtiers et des tches et le 4me stade celui de la multinationale. Quant Bareil et al.
(2002), ils voquent pour leur part quatre profils concernant ladoption de pratiques
renouveles de gestion des ressources humaines. Ces profils refltant le niveau davancement
de limplantation de pratiques renouveles en matire de gestion des ressources humaines et
vont de la reconnaissance de la fonction ressources humaines et son intgration la mission
de ltablissement. la vision traditionnelle en matire de ressources humaines. Francfort et
al. (1995), en se basant sur deux dimensions individualisation versus gestion collective et
rglementaire et degr dinstrumentation trouvent cinq modles de GRH : gestion du statut,
gestion du parcours professionnel, gestion individualise, gestion volutive des relations
humaines et gestion multiforme. De mme, Rojot et Le Flanchec (2004, p. 37) ont montr
que les entreprises innovantes ont des pratiques nettement plus individualisantes (tant en ce
qui concerne le recrutement, les rmunrations, lvaluation, lautonomie et le contrle) que
les autres.
En outre, certaines recherches ont tabli que les systmes de GRH dpendaient de la stratgie
de lentreprise. Ainsi, le systme administratif serait le mieux adapt aux entreprises qui
adoptent une stratgie centre sur la rduction des cots alors que le systme de valorisation
du capital humain serait, lui, le mieux adapt aux entreprises qui adoptent une stratgie de
qualit et de flexibilit (Youndt, Snell, Dean et Lepak (1996). A ce propos, Delery et Doty
(1996) affirment que le mode systme interne de GRH (opportunits de carrire internes,
systmes formaliss de formation internes, valuation fonde sur les comptences
individuelles, scurit de lemploi) est adapt la stratgie defender (selon la typologie de
Miles et Snow, ) et que le mode systme du march (peu dopportunits de carrires internes,
manque de formations internes, valuation fonde sur le rsultat et faible scurit de lemploi)
est, lui, adapt la stratgie prospector.

Plus gnralement, nous pouvons noter un clivage entre des modles acadmiques ports par
quelques organisations pionnires pour qui les activits ressources humaines sont
dterminantes pour latteinte des objectifs organisationnels (Becker et Gerhart, 1996 ;
Meignant, 2000, Becker, Huselid et Ulrich, 2001) et une srie de recherches empiriques qui
sont plus nuances dans leur analyse.

3
Quen est-il de lenvironnement conomique tunisien ? Les organisations y sont-elles
engages dans un processus de renouvellement stratgique de la fonction GRH, considr
comme inluctable depuis une quinzaine dannes par plusieurs acadmiciens ?
Afin de vrifier cette transition annonce, nous nous appuyons sur les travaux de Gurin et
Wils car ils prsentent lavantage, de notre point de vue, de ne pas limiter la GRH stratgique
laspect laboration des stratgies mais quils la considrent comme un processus compos
de trois phases : la planification 1 , limplantation et lvaluation stratgique. Ce qui permet
dapprofondir lanalyse en ne la limitant pas lexistence ou pas dune GRH stratgique et
pouvoir dtecter dune manire plus fine les ventuelles dfaillances.

2. Mthodologie et terrain de la recherche

Compte tenu du faible degr de dveloppement des recherches en gestion des ressources
humaines en Tunisie, nous avons recouru une approche qualitative matrialise travers des
entretiens semi-directifs conduits dans quinze organisations tunisiennes. Notre dmarche nest
cependant pas inductive mais abductive puisque nous nous appuyons sur le modle
traditionnel versus stratgique de Gurin et Wils (1992, 1993).
Ltude sest tale sur trois annes, de Septembre 2003 jusqu Juin 2006.

Une phase exploratoire, par le biais de cinq entretiens avec des consultants en management et
en gestion des ressources humaines, a permis la validation dune grille dentretien labore
loccasion de cette recherche. Cette grille regroupe des questions directives et non directives
sur diffrents thmes prsents de faon synthtique dans lencadr suivant :

1
Dans leurs travaux rcents (2002), ces chercheurs prfrent utiliser les termes de formulation, conception ou
design.

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 Thmes de la Grille dentretien

1- Caractristiques gnrales de lorganisation : secteur, taille, effectif, date de cration,

marchs, projets, etc.

2- Place de la fonction ressources humaines dans lorganisation (si elle existe) : place de
la fonction RH dans lorganigramme gnral, mission, principaux dfis relever dans le
domaine de la GRH et moyens mis en uvre, responsable de la GRH (son niveau de
formation, son exprience dans le domaine, son anciennet et son parcours professionnel),
effectif consacr la fonction (description quantitative et qualitative des principaux acteurs),
nature et mission attribue chacun des services dpendants de la structure RH.

3- Lorganisation des activits RH :

3-1 : Le recrutement Objectifs poursuivis, procdures utilises,

3-2 : Lvaluation des performances processus engags, acteurs impliqus
3-3 : La politique de formation (internes / externes), critres adopts,
3-4 : La gestion des carrires formulaires appliqus, etc.

Sur la base de cette grille dentretien, nous avons entrepris trente-six entretiens individuels
avec les responsables ressources humaines et leurs collaborateurs. Dans les petites entreprises
o il ny avait pas de structure de R.H., cest avec le premier responsable et ses assistants que
les entretiens ont t mens. Ces derniers ont t enregistrs et retranscrits dans leur
intgralit avant de faire lobjectif dune analyse thmatique de leur contenu.

Le tableau 1 suivant prsente une brve description du terrain de la recherche.

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 Tableau 1 : Descriptif de lchantillon de recherche

Code Nombre Secteur dactivit Type dentreprise Date de Effectif

entreprise dentretiens cration
A 3 Equipement automobile Filiale dune multinationale 2000 1200
franaise
B 3 Equipement automobile Filiale dune multinationale 2003 280
franaise
C 3 Equipement automobile Entreprise tunisienne prive. 1946 1220
D 2 Pharmacie Filiale dune multinationale 1990 620
europenne.
E 2 Pisciculture Entreprise tunisienne prive. 1989 102
F 2 Menuiserie Entreprise tuniso-tchque. 2003 50
G 2 Menuiserie Entreprise tunisienne prive. 1982 45
H 2 Distribution de ptrole Entreprise publique. 1973 700
I 4 Secteur public. Ministre 1956 10.000
J 2 Formation Ecole suprieure publique 1950 160
K 2 Nettoyage industriel Entreprise tunisienne prive. 2003 120
L 3 Assurances Entreprise tunisienne prive. 1973 600
M 2 Htellerie Entreprise tuniso-europenne. 1992 240
N 2 Immobilier Entreprise tunisienne prive. 1973 5
O 2 Commerce international Entreprise tunisienne prive. 1995 15

Lanalyse des entretiens a t combine une tude approfondie de diverses donnes

secondaires. Ces dernires ont permis de rajouter une dimension objective ltude
perceptuelle issue des entretiens. Ainsi, les caractristiques gnrales des organisations
tudies, la place de la fonction ressources humaines ainsi que les procdures relatives aux
diffrentes activits tudies que sont le recrutement, la formation, lvaluation et la gestion
des carrires ont pu tre apprcies travers les documents internes du type rapport
dactivits, bilan social, manuel de procdures, rapports de mise niveau, diagnostic des
besoins en formation, etc. Les diffrents formulaires utiliss par les services ressources
humaines ont galement t rcuprs.
Les rsultats issus de ces deux dmarches sont synthtiss dans la partie suivante.

3. Rsultats et discussion
3.1. Caractristiques de lchantillon
Les principales caractristiques de lchantillon des organisations tudies sont synthtises
dans le tableau suivant :

Tableau 2 : Caractristiques de lchantillon tudi

Secteur Type dentreprise Priode de cration Effectif

conomique
8/15 font 7/15 sont des 5/15 ont t cres 6/15 comptent plus de
partie du entreprises dans les annes 500 employs.
secteur des tunisiennes prives. 1980/1990
services.
7 / 15 font 3/15 sont des 4/15 ont t cres 5/15 comptent entre 100

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partie du organisations dans les annes 2000 et 500employs.
secteur publiques.
industriel.
3/15 sont des 3/15 ont t cres 4/15 comptent moins de
filiales de dans les annes 1970 100 employs.
multinationales
2/15 sont des 3/15 ont t cres
entreprises prives dans les annes 1950-
tuniso-trangres 1960.

3.2. Place de la fonction ressources humaines dans les organisations tunisiennes

3.2.1. Organisation structurelle de la fonction RH
Les grandes entreprises prives tudies, quelles soient tunisiennes ou filiales de
multinationales, disposent dun dpartement dnomm Ressources humaines . Dans les
organisations publiques, ce dpartement est appel Direction du personnel. Au sein de
lorganigramme, il est plac au mme pied dgalit que les autres dpartements. Dans les
petites entreprises, cest le chef de lentreprise qui supervise lensemble des activits, y
compris celles relies aux ressources humaines, dlguant son comptable ou lun de ses
assistants les tches administratives du personnel (contrats, paie, scurit sociale, etc.).

3.2.2. Mission de la fonction RH

Concernant la mission attribue la fonction ressources humaines, il faut tout dabord noter
quelle nest crite et formule que dans les grandes organisations, objet de ltude.
Mais quelle soit formelle ou informelle, la mission de la fonction RH oscille entre garantir
les droits des employs et sassurer quils mnent bien les devoirs qui leur incombent. Lun
des rpondants dclarait : une bonne GRH consiste faire rgner lordre et la discipline.
Un autre disait : le service GRH est l pour rsoudre les problmes du personnel, que ce
soit les retards, les absences, les dparts ou les conflits. il faut assurer la bonne marche de
tous les services , rsumait un autre.

3.2.3. Principaux dfis relever et moyens mis en oeuvre:

Deux mots revenaient souvent dans les propos des rpondants au sujet des dfis relever :
comptence et motivation . Le premier se rapportait plutt aux cadres suprieurs.
Trouver des ingnieurs hautement qualifis et disposant dune bonne exprience
professionnelle, des responsables autonomes dots de qualits managriales est un vritable
casse-tte , se plaignait lun des rpondants. A ce sujet, un DRH dclarait : certains
ingnieurs sont devenus des mercenaires faisant allusion la forte mobilit externe de
certaines catgories de travailleurs.
Mais la mobilit extra-organisationnelle se fait galement lintrieur des frontires
nationales. En effet, de lavis de certains responsables, larrive de certaines multinationales
qui dlocalisent leur production en Tunisie rend certaines comptences locales stratgiques
extrmement rares, ces dernires faisant lobjet de surenchres et de dbauchages successifs.
Face cette hmorragie et ce dfi de dnicher la perle rare , les responsables
interrogs nous ont avou se sentir dsarms. Ainsi, certains postes restent vacants durant

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plusieurs mois, une double charge est attribue aux employs restants qui sont jugs
comptents, un sur-effectif artificiel est maintenu et un dbauchage massif est engag auprs
des entreprises concurrentes. Quant aux filiales de multinationales, elles font valoir la carte
des expatris alors que les organisations publiques bnficient du phnomne de pantouflage
lenvers (Ben Sedrine et Gobe, 2004).

Le deuxime dfi relever, selon les personnes interroges, concerne la motivation ,

particulirement celle des employs situs au bas de la pyramide hirarchique. Malgr des
statuts juridiques et des contextes fort diffrents, ce dfi est galement partag par lensemble
des organisations tudies. Dans le secteur public, assurs dune totale protection du fait de
leur statut de titulaire, les agents publics ne mettent pas le cur louvrage , sont
indisciplins , nen font qu leur tte et sont averses au changement , selon les
termes des responsables interroges. Dans le secteur industriel, la dmotivation de la main-
doeuvre se manifeste, quant elle, par des problmes de qualit qui entranent des surcots
importants. Un des responsables dans lune des filiales de multinationales tudies nous a
confi que le produit tait contrl trois reprises : auto-contrle, contrle en bout de ligne et
mur qualit avant la livraison. Malgr cela, les rclamations clients sont toujours aussi
leves, entranant parfois la rupture de certains contrats. Manque de rigueur, de respect du
produit, laisser aller des oprateurs, expliquent les responsables. Mme constat dans le
secteur des services, o le responsable dun htel faisant partie de notre chantillon, notait que
les plaintes de la clientle concernaient, dans la majorit des cas, une qualit dfectueuse au
niveau des services dlivrs ltage ou au restaurant .

Pour faire face ce dfi, les responsables interrogs nous ont confi quils maniaient plutt
le bton que la carotte , ne tolraient aucun cart par rapport aux normes comportementales
et de rendement existantes mais quils se heurtaient dans cet exercice la complicit des
suprieurs hirarchiques directs. Un comportement quils expliquent par la faute sur le
systme ducatif, les valeurs de la socit daujourdhui, le manque de conscience, etc.

3.3. Lorganisation des activits ressources humaines

3.3.1. Le recrutement
Les procdures de recrutement que nous avons retrouv sont distinctes dans le secteur public
et dans le secteur priv. Dans le premier, le concours est la voie privilgie pour la majorit
des recrutements qui sont effectus. Une anne lavance, les diffrents ministres dfinissent
leurs besoins selon les diffrentes catgories de personnel, les budgets sont discuts et le
nombre dfinitif est arrt.
Dans le secteur priv, plusieurs mthodes sont mobilises selon le type demploys. Pour les
employs de faible qualification tels quagents dexcution et oprateurs, ce sont les
candidatures spontanes qui sont privilgies, du fait du taux de chmage important de cette
catgorie de travailleurs. Ces dernires annes, certaines entreprises ont galement pris
lhabitude de sadresser des socits dintrim pour cette catgorie de travailleurs. Ce qui
leur octroie une plus grande flexibilit et une moindre charge de gestion de ces ressources
humaines. Pour les cadres moyens, les entreprises tudies font appel aux annonces dans les
journaux et au bouche oreille. Enfin, les hauts potentiels sont directement contacts
travers des rseaux ou par le biais de chasseurs de ttes .

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Lentretien de recrutement demeure la mthode de slection du personnel la plus utilise,
selon les rpondants, et les salaires sont dfinis par la convention collective, sauf pour les
hauts potentiels o ils font lobjet dune ngociation personnelle.
Concernant les fiches de poste, elles sont inexistantes dans les petites entreprises prives et les
organisations publiques. Dans les filiales multinationales, cest la maison-mre qui met la
disposition de ces filiales des fiches standard. Dans les grandes entreprises prives
tunisiennes, elles sont prpares le plus souvent par les consultants qui accompagnent
lentreprise dans sa dmarche de certification mais sont trs peu utilises en pratique.

3.3.2. Lvaluation des performances

Le personnel de toutes les organisations que nous avons tudies est soumis valuation, le
plus souvent laide dun formulaire qui regroupe un ensemble de critres. Priodiquement,
en gnral une fois par an, une note est attribue lemploy concern par son suprieur
hirarchique immdiat. Thoriquement, cette note sert essentiellement lattribution dune
prime de rendement dont le montant dpend de la note obtenue. Mais en pratique, tous les
employs, de rares exceptions prs, obtiennent dexcellentes notes et bnficient ainsi du
montant maximal de la prime. Cet tat de fait rend lopration dvaluation une simple
formalit administrative , de la paperasse en plus , un papier qui est prpar juste
avant la venue des reprsentants des organismes certificateurs ou des audits des clients ,
dclarent les personnes interroges.

3.3.3. La politique de formation

Mise part la trs petite entreprise qui fait partie de notre terrain de recherche, les autres
organisations nous ont sembl trs familires avec lactivit de formation. LEtat tunisien
prenant en charge les actions de formation hauteur de 1% de la masse salariale et finanant
des diagnostics de besoins en formation, rares sont les organisations qui norganisent pas des
sessions de formation lintention de leur personnel. Un plan annuel de formation est prpar
chaque anne en concertation avec les responsables des diffrents dpartements.
Quant aux actions de formation programmes, elles se font soit sous linfluence de loffre des
cabinets de formation, soit sous forme de reconduction dactions de formation dj organises
dans le pass soit encore suite aux recommandations des responsables hirarchiques.

Mais les responsables interrogs avouent que les plans de formation sont rarement ralises
100% du fait de la charge importante de travail, de la rsistance de certains managers et aussi
de la persistance de certains prjugs : la formation cest une rcompense certains
employs mritants , cela rend les gens contents de changer dair pendant quelques
jours .

3.3.4. La gestion des carrires

Le manque objectif dopportunits des carrires lintrieur des organisations prives
tunisiennes, du fait de leur fragilit et de leur taille rduite, a t point par les personnes
interroges comme un handicap vers la mise en place dune gestion des carrires conciliatrice
des besoins organisationnels et humains. Le secteur public na pas ces handicaps mais souffre,
de lavis des rpondants, de la pression des statuts particuliers et des privilges respectifs qui

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freinent la mobilit interne et latrale dun corps professionnel un autre, dun ministre un
autre, dune rgion une autre, etc.
Quant aux filiales de multinationales, toutes structures de production europennes
dlocalises, elles ne savent pas toujours si elles continueront leur activit en Tunisie. La
dcision de partir ailleurs peut survenir tout moment, comment ds lors pouvoir
rflchir sereinement lavenir des personnes , nous explique un des DRH interrogs. En
outre, ajoute-t-il, nous sommes soumis des fluctuations de charge trs importantes dues
des arbitrages que ralise la maison mre entre ses diffrentes filiales travers le monde,
donc nous recrutons trs souvent dans lurgence et pour des projets prcis . Dailleurs, la
majorit des effectifs sont recruts en CDD et non en CDI.

Plus gnralement, grer les carrires revient, pour la plupart des responsables rencontrs,
appliquer les conventions collectives pour le secteur priv et le Statut de la Fonction Publique
pour le secteur public. Ces deux textes prvoient dans ce domaine deux mcanismes
similaires. Dune part, la carrire de chaque employ connat un avancement automatique tous
les un deux ans, ce qui lui octroie une trs lgre augmentation de son salaire ; dautre part
des promotions sont accordes sur la base de la valeur professionnelle du travailleur.

Daprs les rsultats de cette recherche, nous pouvons classer la gestion des ressources
humaines des organisations tudies en quatre catgories distinctes : les filiales de
multinationales, les grandes entreprises prives tunisiennes, les petites entreprises prives
tunisiennes et les organisations publiques. Le tableau suivant en prsente une synthse.

Tableau 3 : Prsentation synthtique des rsultats

Filiales de Grandes Petites Organisations

multinationales entreprises entreprises publiques
prives prives
tunisiennes tunisiennes
Structure RH DRH DRH Absente Direction du
personnel
Mission de la Formelle Formelle Informelle Formelle
fonction RH
Dfis Comptence et motivation
Recrutement Planifi Planifi Non planifi Planifi
Analyse des Standardise Occasionnelle Inexistante Inexistante
postes
Evaluation des Base sur les Base sur les Subjective Base sur le
performances objectifs et les objectifs comportement
comptences et le respect de
la discipline
Formation Planifie Planifie Inexistante Planifie
Gestion des Individualise Statutaire Individualise Statutaire
carrires

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3.4. La GRH, oprationnelle ou stratgique ?
Aprs avoir dgag les principales caractristiques de la GRH des organisations tunisiennes
tudies, il sagit maintenant de les apprcier sur le plan de leur caractre oprationnel vs
stratgique. Pour cela, comme annonc au dbut de ce travail, nous utiliserons la dmarche de
Gurin et Wils (1993) pour qui une GRH est stratgique si elle comporte ces trois
composantes : planification, implantation et valuation.

Trois des quatre catgories dorganisations tudies entreprennent une planification de leurs
activits de GRH, savoir les organisations publiques, les grandes entreprises prives et les
filiales de multinationales. Mais lanalyse spcifique de chacune dentre elles montre des
ralits disparates. Ainsi, pour les organisations publiques, cest la dpendance du budget de
lEtat qui entrane ces organisations planifier lavance les budgets quelles souhaitent
consacrer aux diffrentes activits GRH, notamment pour le recrutement, les promotions et la
formation. Quant aux filiales des multinationales, la planification y est du ressort principal de
la maison-mre qui labore des stratgies spcifiques pour chacun de ses sites, ce qui ce
justifie ici pour des raisons de cohrence globale. Quant aux grandes entreprises prives, elles
conoivent la planification comme une obligation pour faire face la libralisation
progressive de lconomie tunisienne. La planification est ici une stratgie de survie face des
barrires lentre qui tendent samenuiser 2 .
Seules les petites entreprises prives ne ralisent pas de planification dans le domaine de la
GRH, ce qui peut sexpliquer par leur taille rduite et leur manque de moyens.
Comme on le voit donc, mme si laspect laboration de stratgies RH est bien prsent dans la
majorit des organisations tudies, il nmane pas de la conscience que placer lindividu au
centre de lorganisation lui permet dtre plus performante mais dune ncessit budgtaire
(organisations publiques), cohrence globale (filiales de multinationales) et survie (entreprises
prives).

Quant limplantation de la stratgie RH, elle ne se retrouve dans aucune des quatre
catgories tudies. Ainsi, les petites entreprises ne sont pas concernes par cette activit du
fait quelles nont pas planifi pour pouvoir implanter. Elles se limitent une gestion
quotidienne et oprationnelle. Quant aux organisations publiques, elles ne parviennent pas
mettre en place des plans daction oprationnels issus de leurs objectifs stratgiques du fait de
la lourdeur de leurs structures bureaucratiques. Par exemple, des dcalages importants se
retrouvent entre le nombre de recrutements prvus et ceux effectivement raliss. Dans le
mme sens, le budget accord la formation continue nest souvent ralis qu hauteur de
60% en moyenne. Ceci sexplique galement par labsence dune structure RH la mission
claire et qui serait constitue de professionnels. Quant aux filiales des multinationales et aux
entreprises prives, elles sont plombes par les deux dfis mis en valeur dans lanalyse des
rsultats : comptence et motivation. Malgr la prsence dobjectifs clairs, prcis et
mesurables, la ralisation ne suit pas. Ce qui peut sexpliquer par un manque de mobilisation
des quipes autour de valeurs fortes et par labsence dune culture dentreprise fdratrice des
efforts de chacun. Les comptences des responsables hirarchiques, particulirement axes
sur leurs domaines techniques, et insuffisamment dveloppes dans le relationnel et le
managrial expliquent galement les difficults dimplantation des stratgies RH.

2
Membre de lOMC et signataire dun accord de libre-change avec lUnion Europenne, la Tunisie verra son
paysage conomique compltement libralis dans les prochaines annes.

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Enfin, lvaluation de la stratgie RH, qui consiste se proccuper de limpact des diffrentes
pratiques de GRH sur la performance globale de lentreprise, ne se retrouve que dans les
filiales de multinationales. Les pratiques existantes sont constamment remises en question,
changes, amliores. Ainsi, dans le domaine de la formation, certaines de ces entreprises
faisaient exclusivement appel des formateurs trangers pour assurer une standardisation des
comptences et des connaissances acquises. Seulement, les cots levs et les obstacles
culturels constats ont amen une rvision de ces pratiques et lorientation vers des
formateurs locaux. Le recours systmatique aux expatris pour les postes de direction, est
galement remis en cause suite des rsultats non concluants.
Dans les autres types dorganisations tudies, on note une quasi-absence du souci
dvaluation. Gurin et Wils (1993, 2002) ont dailleurs soulign que lvaluation de la
stratgie RH est ltape la moins dveloppe par rapport la planification et limplantation.
Dans notre terrain de recherche, ceci sexplique notre sens par linexistence, dune faon
plus gnrale, dune culture de lvaluation dans les organisations tunisiennes. La
prdominance de laffectif et de lmotionnel dans les relations internes empche notre avis
un regard objectif et sans concessions sur les ralisations. En outre, comme les planifications
RH nont pas t ralises correctement, comme dmontr plus haut, certains responsables
craignent que lvaluation mette jour lampleur des dcalages entre ce qui est prvu et ce qui
est ralis. Enfin, lengagement dune dmarche valuative ncessite un important
investissement en temps et en effort et une disponibilit demploys consacrs cette activit
au sein des structures RH, ce qui nexiste pas actuellement.

Le tableau suivant synthtise les dveloppements prcdents.

Tableau 4 : La dcomposition des activits stratgiques de la GRH

Filiales de Grandes Organisations Petites entreprises

multinationales entreprises prives publiques prives
tunisiennes tunisiennes
Planification de la X X X
GRH
Implantation de la
GRH
Evaluation de la X
GRH

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Conclusion
Les rsultats de cette recherche permettent donc de conclure que la GRH des organisations
tudies se caractrise par une prdominance des aspects oprationnels. La dimension
stratgique est absente du fait dinsuffisances dans le processus dlaboration des stratgies,
de difficults de mise en pratique de ces stratgies et de labsence de pratiques valuatives.

Des dmarches dlaboration stratgique, bases sur un diagnostic organisationnel et

environnemental approfondi, devraient donc tre mises en place afin de permettre une
meilleure conception stratgique. En outre, une plus grande mobilisation des quipes autour
des stratgies labores devrait tre engage. Pour cela, les managers devraient tre davantage
proccups par la motivation de leurs collaborateurs tout en entretenant avec eux des relations
professionnelles dadulte-adulte afin de favoriser le dveloppement dune culture de
lvaluation.

Cette recherche susciste plusieurs interrogations. Ainsi, laspect administratif qui caractrise
encore la GRH des organisations tunisiennes est-il appel voluer vers un aspect plus
stratgique comme le suggrent des tudes rcentes menes dans ce contexte (Gaha et
Mansour, 2004 ; Debbabi et Mamlouk, 2005) ? En outre, les facteurs dvolution vers une
considration plus stratgique des ressources humaines sont-ils runis (environnement
favorable, volont institutionnelle, prise de conscience des dirigeants, etc.) ?

Par ailleurs, des recherches antrieures ont mis en vidence la centralit du rle des
professionnels RH, particulirement lors de la transformation de la fonction RH dune gestion
administrative vers une gestion stratgique (Beer, 1997). Mais il est clairement apparu dans
cette tude que les professionnels RH, de par leur position hirarchique, sont encore
cantonns un rle oprationnel dexcution des politiques mises en place. Une autre piste de
recherche qui serait utile explorer.

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