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Rapport de Synthèse
FORCONSEIL
Juin 2009
1
ETUDE REALISEE PAR
Cabinet : FORCONSEIL
COMITE DE PILOTAGE
M. Amine Belemlih(CJD)
Cette étude a été réalisée avec le soutien financier du programme d’Appui aux Associations Professionnelles PAAP.
Le contenu de ce document relève de la seule responsabilité de ses auteurs et ne peut en aucun cas être considéré
comme reflétant la position des bailleurs de fonds.
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SOMMAIRE
REALISATION D’UNE ETUDE DE MARCHE SUR L’ENTREPRENEURIAT AU MAROC 1
PREAMBULE 4
1ERE PARTIE : CADRAGE METHODOLOGIQUE 5
I.1. OBJECTIFS ET RESULTATS ATTENDUS DE L’ETUDE : 6
I.2. DEMARCHE DE L’ETUDE : 6
2EME PARTIE : DIAGNOSTIC DU MARCHE DE L’ENTREPRENEURIAT AU MAROC 98
II.1. ANALYSE DE « LA DEMANDE » 109
II.1.1- LE POTENTIEL DE CREATION D’ENTREPRISES AU MAROC 109
II.1.2- PROFIL DES CREATEURS D’ENTREPRISES 1110
II.1.3- CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES CREEES 12
II.1.4- PRINCIPAUX OBSTACLES AU DEVELOPPEMENT DES ENTREPRISES 14
II.1.5- BESOINS EN TERMES D’INFORMATIONS, DE FORMATION, D’ACCOMPAGNEMENT ET DE FINANCEMENT 15
II.1.6- COMPARAISONS INTERNATIONNALES 15
II.2. ANALYSE DE « L’OFFRE » 1716
II.2.1- CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT EXISTANTS 1817
II.2.2- EVALUATION DES PRESTATIONS DE SOUTIEN : 34
II.2.3- COMPARAISONS INTERNATIONALES 37
3EME
PARTIE : SYNTHESE ET AXES STRATEGIQUES 40
III-1. PRINCIPALES CONCLUSIONS DU DIAGNOSTIC 41
III-2. IDENTIFICATION DES AXES D’AMELIORATIONS STRATEGIQUES 44
4EME PARTIE : POSITIONNEMENT STRATEGIQUE DU CJD ET PLAN D’ACTION 45
IV-1. IDENTIFICATION DES DOMAINES D’ACTIVITE STRATEGIQUES « DAS » DU CJD 46
IV-2. ANALYSE SWOT DU CJD 4948
IV-3. POSITIONNEMENT DES ACTIVITES (DAS 1) ET (DAS2) DU CJD 5049
IV-4. ORIENTATIONS STRAGIQUES DU CJD 5049
IV-5. PLAN D’ACTION 5150
CONCLUSION: 5554
ANNEXE 1: PROPOSITIONS D’AMELIORATION 5655
ANNEXE 2: LISTE DES GRAPHIQUES, DES FIGURES ET DES TABLEAUX 5756
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PREAMBULE
4
1ERE PARTIE :
CADRAGE METHODOLOGIQUE
5
I.1. OBJECTIFS ET RESULTATS ATTENDUS DE L’ETUDE :
La présente étude sur « le marché de l’entrepreneuriat au Maroc » a pour objectif
d’évaluer l’offre actuelle en matière d’appui et de soutien à la création d’entreprise, ainsi que les
forces et faiblesses des différents mécanismes engagés dans le domaine de l’entrepreneuriat. Le
but visé par le CJD étant d’élaborer une stratégie en la matière et de mettre en œuvre les actions
nécessaires afin d’améliorer son offre actuelle et d’apporter une contribution significative visant le
développement de l’entrepreneuriat et l’amélioration de son environnement.
Cette étude vise à cerner les obstacles majeurs durant les phases de pré et post création
auxquels sont confrontés les entrepreneurs, et définir les axes d’amélioration en termes de
formation, d’informations, d’accompagnement et de financement.
Les résultats présentés dans ce rapport sont issus de deux enquêtes réalisées dans le cadre
de cette étude : enquête auprès de 200 jeunes créateurs (en Pré-création, en cours de la création
et en post création) et enquête auprès de l’ensemble des intervenants recensés dans le domaine de
l’entrepreneuriat au Maroc, 59 en total.
Le CJD réitère ses remerciements au PAAP est très remercié pour son appui et son soutien
financier.
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B. Analyse de l’offre :
B.1. Elaboration des cartographies de processus d’accompagnement pour chaque
programme de soutien
B.2. Evaluation qualitative des programmes de soutien en pré création et post création
B.3. Recherche des idées nouvelles pour le développement de l’entrepreneuriat
Source : Enquête auprès des intervenants et recherches documentaire et sur internet
C. Comparaisons internationales :
Benchmark effectué avec des pays européens et arabes
D. Synthèse du diagnostic :
D.1. Processus global de l’entrepreneuriat et champs d’intervention
D.2. Principaux obstacles pré et post création auxquels sont confrontés les entrepreneurs
D.3. Axes d’amélioration
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2. Au niveau de chaque région, le choix est fait selon la représentativité des
organismes de soutien et les types de programmes existants (CRI, CCIS,
Moukawalati, Fondation BP, CJD, AFEM, IPED, Maroc entreprendre, ...). (voir
annexe)
3. Le choix des « créateurs » se fait en concertation avec les responsables des
organismes de soutien selon le degré d’avancement dans le processus de création
(Pré création, en cours de création ou Post création), et selon le poids des
secteurs d’activité (Industrie, Service, BTP, Hôtellerie, ..).
4. Le champ de l’étude concerne l’activité de création des entreprises durant les 5
dernières années [2004-2008].
C. Réalisation des enquêtes et Taux de réponse :
Durée : 4 mois (Juillet, Août, Septembre et Octobre 2008)
Enquête sur les créateurs d’entreprises :
200 Créateurs ciblés
187 répondants
Taux de réponse de 93,5%
Enquête au niveau des intervenants (organismes de soutien):
59 Organismes ciblés
46 Entretiens réalisés
Taux de réponse de 78%
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2EME PARTIE :
DIAGNOSTIC DU MARCHE
DE L’ENTREPRENEURIAT AU MAROC
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II.1. ANALYSE DE « LA DEMANDE »
Le Maroc a enregistré une augmentation de 20% du nombre d’entreprises créées entre 2003
et 2007. Durant la même période, les entreprises créées prennent davantage la forme juridique «
société personne morale » avec une évolution de 134%, contre une régression de la forme
« personne physique » qui a diminué de -14%. En 2007 le nombre de créations a atteint 57091
entreprises (dont 44% Personnes Morales).(Source : OMPIC).
Le 1/3 des entreprises créées sont domiciliées dans la région « Grand Casablanca ». Les
régions « Tanger-Tétouan », Rabat-Slé-Zemmour-Zair » et « Marrakech-Tensift-Haouz »
affichent une dynamique similaire de 11%, la région « Souss-Massa-Drâa » vient en 4ème position
avec un taux de 6,7%.
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Les statistiques précédentes viennent renforcer, de notre point de vue, l’intérêt que doit
donner l’état à l’entrepreneuriat, surtout lorsqu’on met en perspective nos1,5millions de
chômeurs actuels Encore faut t-il rappeler le problème de l’inadéquation en terme de
qualification, de compétence et de profil entre l’offre et la demande dans le marché de l’emploi.
Cette situation montre clairement l’importance de l’encouragement de l’entrepreneuriat
dans notre pays. L’entrepreneuriat concerne une bonne partie de la population active (personnes
expérimentées désirant créer leurs entreprises), les étudiants et les chômeurs :un vivier très large
et un potentiel énorme !
L’exploitation de ce gisement de potentialités nécessite un travail de soutien
d’accompagnement en pré-création, en cours de la création et en post création et des mécanismes
de financement et d’aide flexibles et efficaces.
A cet égard, durant les cinq dernières années, plusieurs initiatives d’accompagnement des
créateurs d’entreprises ont vu le jour. La création des entreprises a connu une évolution en
volume et en qualité. Cependant, l’offre actuelle des intervenants en pré-création, création et post
création ne dépasse guère 15% des 57000 entreprises créées en terme de nombre de bénéficiaires.
Les mesures incitatives mises en place pour la création des entreprises impactent
clairement le potentiel de l’entrepreneuriat d’un pays. Une simple comparaison avec la France
nous montre qu’en 2007, le nombre d’entreprises créées était de 321000 pour une population de
64 millions. Soit un « Potentiel de création » 2,6 fois plus que chez nous !
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Les créateurs d’entreprises sont animés par trois principales motivations :
o Une opportunité à saisir: (75%)
o La recherche d’autonomie: (70%)
o Le résultat d’une longue expérience: (65%)
Motif de création
Opportunité à saisir
Recherche d'Autonomie
le résultat d'une longue expérience
environnement f amilial
Capacité à prendre des risques f avorable
milieu prof essionnel f avorable
13% des créateurs touchés par l’enquête ont fait des tentatives de création
d’une entreprise dans le passé
Les ¾ des enquêtés ayant des tentatives passées pour la création d’une
entreprise ont gardé la même activité que le projet actuel.
80% des enquêtés ayant des tentatives passées pour la création d’une
entreprise ont abandonné leurs projets.
Selon l’enquête réalisée, les principales caractéristiques des entreprises créées sont :
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Capital social en DH
500000<K<1000000
200000<K<500000
1,5%
4,4%
10000<K<200000 >1000000
3,7% 0,7%
50000<K<100000
17,0%
25000<K<50000
5,2%
K=10000
60,0%
10000<K<25000
7,4%
1000<Inv<2000
2% Inv>2000
500<Inv<1000
2%
6% Aucun
investissement
300<Inv<500 32%
13%
Inv<50
200<Inv<300 4%
17%
100<Inv<200 50<Inv<100
13% 11%
Entre 8 et 10
personnes Plus de 10
Entre 6 et 8 personnes
3%
personnes 6% Moins de
5% 2personnes
34%
Entre 4 et 6
personnes
18%
Entre 2 et 4
personnes
34%
13
Prévisions sur l'évolution de l'entreprise durant les 2
prochaines années:
Augmentation du
Chiffre d'affaire;
88%
100%
Nouveaux marchés;
80% 65%
Dépenses
d'investissement;
60% Ressources
33%
40% humaines; 17%
20%
0%
Chiffre d'affaire Nouveaux Dépenses Ressources
marchés d'investissement humaines
Graphique 8: Prévisions sur l’évolution de l’entreprise sur les 2 prochaines années (Source enquête)
Au mois 12% des créateurs ne sont pas optimistes sur l’évolution de leurs
entreprises (problème de visibilité, doute du futur,..).
43% des entreprises créées ne démarrent qu’après 6mois de retard, 25%
démarrent après une année de la date de création !
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La délivrance des autorisations, surtout si l’activité nécessite une autorisation
au niveau de l’administration centrale ;
L’inadéquation du profil des créateurs aux exigences du marché, ouverture
d’esprit, aspects culturels, qualité relationnelle, communication, aptitudes de
succès et de persévérance,…
Problème d’imitation des projets existants, manque de créativité et
d’innovation,
Problèmes de formation aux sciences de l’entreprise, du management, à
l’organisation, à la prospection de marché, à l’étude de faisabilité, à la
stratégie,… ;
Insuffisance des infrastructures d’accueil et de soutien pour les créateurs
d’entreprises
La durée d’accompagnement est insuffisante quand elle existe (surtout
individuel)
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Le Maroc détient le taux le moins élevé des entrepreneurs femmes par rapport aux pays du
benchmark.
Au Maroc, comme en Europe, l’âge moyen des créateurs se situe entre 30 et 40 ans. En
France, l’âge moyen est de 38,5 ans faisant 4ans de plus sur l âge moyen d’un créateur
d’entreprise au Maroc.
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II.2. ANALYSE DE « L’OFFRE »
Qualités requises
Formation en plus de la
initiale maîtrise
technique Droits et
Savoir faire Obligations
Etude du
marché
Financement
Expérience IDEE CREATION Viabilité
Forme
juridique D’ENTREPRISE
Circonstances Partenaires/
spécifiques Le Local conseillers
Concept
d’autrui Environnement
favorable
Souvent la création d’une entreprise a pour origine une idée projet qui s’est forgée dans la
mémoire du créateur suite à sa formation, son expérience, son savoir faire et parfois suite à une
simple imitation d’autres projets ou entreprises qui marchent déjà. A ce niveau, l’Etat, via ses
organismes de soutien, les écoles et l’Université, peut intervenir pour stimuler cette réflexion à
travers la promotion de l’esprit d’entreprise et d’émulation et la sensibilisation à l’entrepreneuriat
et la création d’entreprises.
Ensuite, interviennent les motivations personnelles qui vont pousser l’individu à passer à
l’acte et chercher à concrétiser son idée projet. C’est à ce niveau où interviennent les différents
organismes d’appui et de soutien à la création d’entreprise par un ensemble de mesures et de
mécanismes de soutien pré création, création et post création.
Après l’acte de création, plusieurs organismes spécialisés publics, privés et associatifs
accompagnent le jeune promoteur dans le développement et la pérennisation de son projet pour
une période ne dépassant pas 3 ans.
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II.2.1- CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT EXISTANTS
Les différents processus de soutien et intervenants sont schématisés selon la figure ci-
dessous :
Ces organismes offrent des services et des prestations de soutien et d’accompagnement
tout au long du processus constitué par les phases de pré création, création et post création.
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Actions de promotion et de
sensibilisation à
l’entrepreneuriat: CJD (Semaine GEW) Lyciens et Demi journée de
-formation sur l’entrepreneuriat écoliers sensibilisation, Jeu de
et l’esprit d’entreprise, rôles,..
-Simulations et Jeu d’entreprise CJD en partenariat Créateurs
avec Université potentiels
-Informations sur -CJD, -Créateurs Information sous
Démarches création, formes -CCIS, potentiels support documentaire
juridiques, lignes de financement, -OFPPT(GM), et informatique (tous
avantages octroyés aux -FBPCE, les organismes)
investisseurs, liste d’entreprises, -les CRI on line; site web (CRI,
données sectorielles, informations quelques CCIS,
d’ordre économiques, … FBPCE)
-Réunion de travail
(CCIS, GM, FBPCE)
Tableau 4 : Synthèse des prestations de promotion de l’entrepreneuriat
Les actions de formation et de sensibilisation concernent, les écoliers, les lyciens, les
étudiants et créateurs potentiels, sont l’œuvre des Universités, des écoles supérieures, de l’OFPPT
et du CJD. Ce dernier effectue des actions de sensibilisation à l’entrepreneuriat en faveur des
lyciens et écoliers dans les lycées et écoles de formation. Nous citons à titre d’exemple « Les
journées internationales de l’entrepreneuriat » qui ont permis de toucher par des actions de
sensibilisation et de formation à l’entrepreneuriat environ 2000 écoliers et lyciens.
A-1-2. Accompagnement
L’accompagnement pré création au Maroc se réalise par le biais d’un accompagnement
individualisé ou collectif, et aussi par l’assistance et soutien à l’élaboration de l’étude de faisabilité
et montage du dossier bancaire (voir Tableau 2).
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-L’accompagnement individualisé est l’œuvre de tous les organismes et concerne les porteurs
de projets à qui sont dispensés des services de concertation et de conseil sur la faisabilité du
projet, sur le choix de la forme juridique, le choix des modes de financement, l’élaboration de
l’étude de faisabilité et son contenu.
-L’accompagnement collectif est destiné aux créateurs sélectionnées souvent dans le cadre de
programme d’accompagnement à la création d’entreprises comme c’est le cas de Moukawalati.
-L’accompagnement à l’élaboration de l’étude de faisabilité concerne les créateurs qui sont
dans une phase très avancé pour la concrétisation de leurs projets.
Soutien à la Création:
• Informations sur les démarches de création et différentes formalités, méthodes de
création: soi-même, cabinet conseil, via CRI.
• Conseil et Orientation: Création soi-même, Accompagnement individualisé pour la
création
Formalités de création hors CRI:
• Établissement des statuts, Bulletin de souscription, Blocage du montant du capital,
Déclaration de souscription et de versement, Publication au journal d’annonce légale et au
BO.
Autres formalités pour certaines activités:
• Construction et exploitation d’unité hôtelière ;
• Débit de boisson ;
• Activité minière ; demande ou renouvellement de permis de recherche minier.
• Lorsqu’il s’agit d’acquisition et de construction d’unité de production pour une entreprise
industrielle, le promoteur sera confronté à d’autres formalités auprès de la conservation
foncière (Acquisition, Construction,..).
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Le traitement des formalités de création d’entreprises via le Net constitue une bonne
solution pour le développement de l’entrepreneuriat. L’expérience française est un bon modèle
dans ce domaine, on est alors passé du modèle de la création en ligne à travers le CFEnet (le
Centre de formalité des entreprises en ligne), avec l’envoi des pièces justificatives par poste, au
modèle de la dématérialisation complète du processus de création en adoptant la signature et les
documents numérisés qui entrera en vigueur en 2009.
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Le soutien post création se matérialise par les services d’accompagnement individuel et
collectif, des formations, l’aide à la recherche de financement, mise en relation, un suivi post
création et en fin des services d’incubation (pour les entreprises innovantes) et d’hébergement
dans des pépinières.
A-4 Les Facilités Financières :
Des prestations spécifiques dans le domaine du financement ont été mises en place pour
faciliter l’accès des PME et TPE au financement qui constitue l’un des obstacles majeurs au
développement de l’entrepreneuriat et la création d’entreprise au Maroc. Malgré les lignes de
financement garantie par l’Etat (Crédit Moukawalati et crédit jeunes entreprises), les créateurs se
plaignent souvent des difficultés rencontrées pour accéder à ces financements, le tableau suivant
résume les facilités financières mises en place :
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Direction de la Technologie du Ministère de l’éducation nationale de l’enseignement
supérieur, de la formation des cadres et de la recherche scientifique ;
Ecoles de Formation supérieur.
Les principaux intervenant au niveau Création
Au Maroc, la création d’une entreprise peut être effectuée selon trois façons :
Par « soi-même » en accomplissant les différentes formalités auprès des différentes
administrations concernées ;
Par l’intermédiaire d’un prestataire privé (expert comptable, notaire, fiduciaire, cabinet conseil
spécialisé)
Par l’intermédiaire des CRI (au Maroc il existe 16 CRI répartis sur tout le Royaume) qui
constitue une sorte de Guichet Unique regroupant un ensemble de formalités à la création.
Par ailleurs, les formalités nécessaires à la création d’une entreprise sont les mêmes
quelques soit la méthode de création, et peuvent différer selon la nature de l’activité et la forme
juridique de l’entreprise.
Les principaux intervenant sur le volet Post-Création
A ce niveau du processus, on retrouve les intervenants suivants :
Le CJD (6 sections: Casablanca, Rabat, Tanger, Marrakech, Agadir et Laayoune), il est prévu
d’atteindre 10 sections en 2009;
L’AFEM (2 sections: Casablanca, Rabat) ;
Les CCIS (28 Guichets Moukawalati sur tout le Royaume) ;
L’OFPPT (26 Guichets Moukawalati sur tout le Royaume) ;
La Fondation Banque Populaire pour la création d’entreprise (26 antennes sur tout le
Maroc) ;
L’ANPME ;
La Direction de la Technologie du Ministère de l’éducation nationale de l’enseignement
supérieur, de la formation des cadres et de la recherche scientifique D.T.M.E.N.E.S.F.C.R.S ;
Maroc Entreprendre ;
La Caisse Centrale de Garantie ;
Les banques ;
Les Incubateurs des Universités.
B-1. PROCESSUS DU CJD
B-1-1 Présentation du CJD:
- Crée en 2001 au Maroc
- Dispose de 6 sections : Casablanca, Rabat, Tanger, Marrakech, Agadir et Laayoune; il est
prévu d’atteindre 10 sections en 2009.
- Plus de 120 membres adhérents et actifs ;
- Principales missions du CJD peuvent être résumées comme suit :
Permettre aux jeunes dirigeants de s’épanouir dans leur vie, de trouver un lieu privilégié
d’échange,
Jouer un rôle majeur dans la contribution au changement des comportements, dans l’aide
aux JD pour qu’ils prennent leur destin en main en continuant à rayonner, à former, à
échanger et à expérimenter,
Contribuer à l’épanouissement des dirigeants en les rendant plus entreprenants par leur
développement personnel, par les travaux sur la stratégie de leurs entreprises et son
expérimentation,
Contribuer à faire progresser l’environnement de nos entreprises notamment par
l’élaboration d’un « small business act » permettant un décollage de nos PME, par le
rapprochement du monde de l’éducation et de l’entreprise, le renforcement des capacités
de médiation pour un dialogue social constructif et par une proximité avec le monde
politique,
Contribuer à des initiatives nationales pour la création de micro entreprises telle que
l’INDH.
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-Ethique : Mettre l’économie au service de l’homme
SE FORMER POUR
Réfléchir Progresser
POUR PRENDRE DU
RECUL ET ANTICIPER
ETRE
JEUNE
DIRIGEANT
Expérimenter
POUR INNOVER
S’ENGAGER POUR
influencer
Selon les missions et les valeurs du CJD, ce dernier se veut un espace pour parrainer des
programmes de soutien à l’entrepreneuriat. En effet, le CJD se veut :
Un carrefour d’échange d’idées et de rencontres ;
Un espace de formation permanente autour des métiers du dirigeant ;
Une école des dirigeants entrepreneurs conciliant les projets professionnels et personnels.
Une volonté d’expérimentation et de mise en œuvre des nouvelles pratiques managériales
dans les entreprises
Une source de développement de la performance globale par la connaissance, la coopération,
la créativité et l’innovation.
Le CJD dispose d’un réseau très fort permettant d’apporter plusieurs solutions aux
problématiques de l’entrepreneuriat au Maroc. Le CJD est un membre actif au niveau de plusieurs
instances au niveau national, il est à ce titre :
Membre du CNE de la CGEM ;
Membre du conseil d’administration de L’ANPME ;
Membre de la commission nationale de la gouvernance d’entreprise ;
Membre du comité de pilotage du MEEA (Moroccan Employement Education Alliance) ;
Partenaire avec la fondation et l’institut CDG pour un cycle de conférences sur l’économie
et l’entrepreneuriat ;
Partenaire de l’université Hassan II pour le développement d’esprit d’entreprise ;
Membre fondateur et vice-président su REEM (Réseau pour l’Education à
l’Entrepreneuriat au Maroc)
Partenaire actif de l’émission challengers depuis sa création.
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Depuis sa création le CJD a œuvré pour la promotion de l’entrepreneuriat et la création
d’entreprise au Maroc en réalisant un ensemble de projets et d’action au profit des étudiants et
jeunes dirigeants. Dans ce cadre on cite les projets phares comme suit :
Développer l’esprit d’entreprise, d’initiative et d’audace chez les étudiants et les
jeunes dirigeants-entrepreneurs :
Le mouvement cherche et entreprend à :
Améliorer les caractéristiques comportementales de l’étudiant, surtout universitaire, pour
qu’il puisse faire face au défi de l’intégration dans le milieu du travail, et le défi d’un milieu
du travail changeant en permanence ;
Former et accompagner les étudiants qui au bout du cycle de sensibilisation souhaitent
créer leurs entreprises ;
Accompagner les créateurs d’entreprises ;
Renforcer les caractéristiques comportementales des dirigeants entrepreneurs souhaitant
négocier un nouveau virage pour développer leurs entreprises créées depuis plusieurs
années ou reprises récemment ;
Former les accompagnateurs des quatre cibles citées plus haut ;
Piloter la semaine de l’entrepreneuriat (global entrepreneurship week).
Favoriser le développement humain en établissant un véritable dialogue de
proximité, de confiance et de compréhension et en renforçant les capacités de gestion, de
proposition et d’esprit d’initiative des associations :
A ce niveau le CJD s’est fixé un ensemble de missions qui consiste à :
Etablir un dialogue de proximité (exemple : le CJD s’installe à sidi moumen et propose ses
services dans une relation d’égal à égal)
Elaborer un guide de gestion des associations pragmatique, accessible et facile à
s’approprier
Former les associations (renforcement des capacités et vulgarisation du guide,
développement de l’esprit d’initiative)
Parrainer et accompagner les associations pilotes notamment dans la vulgarisation et
l’encouragement d’esprit d’initiative sur les AGR.
Dynamiser l’emploi et la croissance par un environnement fort des TPE et PME
(très petites, petites et moyennes entreprises)
Rendre les TPE et PME marocaines plus compétitives et plus citoyennes en suggérant des
recommandations de réformes, vues de l’angle du CJD, et en sensibilisant les parties
prenantes sur les défis dont les PME ont et auront à faire face ainsi qu’à l’initiative
d’apporter des réformes de fond.
Etablir une relation de confiance et de partenariat entre les syndicats et le secteur
privé autour de l’intérêt commun :
Œuvrer pour la signature de chartes sociales territoriales ;
Anticiper les litiges et instaurer des moyens de les éviter ou du mois les atténuer, en
renonçant aux méthodes d’exclusion et d’abus et en adoptant la négociation et le dialogue
gagnant-gagnant ;
Institutionnaliser ce dialogue et cette négociation dans un climat de confiance et de respect
mutuel ;
Diversifier les moyens de communication entre partenaires sociaux;
Approfondir et généraliser la formation continue pour promouvoir les relations sociales;
Veiller au respect et à la complémentarité avec les institutions administratives et judiciaires;
Expérimenter le code de gouvernance PME au service des différentes parties
prenantes de l’entreprise :
Ayant participé activement à la commission nationale de gouvernance d’entreprise, le CJD
se propose de sensibiliser et d’expérimenter par ses membres le code en question.
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B-1-2. L’accompagnement des jeunes entrepreneurs
L’Approche d’accompagnement adoptée consiste à :
Une sélection rigoureuse des candidats
Un accompagnement collectif d’un groupe de porteurs de projets de création ou de
développement d’entreprises
Une formation sur les aptitudes entrepreneuriales
Un parrainage individuel des créateurs par un chef d’entreprise membre
-Démarche basée sur l’échange et les relations interpersonnelles centrées sur le porteur de
projet,
-L’accompagnement se fait par un chef d’entreprise membre du CJD
-L’objectif étant d’aider le porteur de projet à franchir les étapes pour :
Créer son entreprise
Passer de l’état de créateur à celui de chef d’entreprise
-Une charte d’accompagnement est élaborée et doit être signée par l’Accompagnant et le
Porteur de projet
-Un guide d’Accompagnateur est élaboré pour clarifier la démarche d’accompagnement
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B-2. CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS DES CCIS
B-2-1. Présentation concise des CCIS :
Les CCIS sont des Etablissements Publics dotés de la personnalité morale et l’autonomie de
gestion ;
Au Maroc, il existe un Réseaux de 28 CCIS répartit sur tout le territoire du Royaume ;
Plus de 1000 membres élus représentant l’Industrie, les Services et le Commerce ;
Plus de 800 fonctionnaires dont plus de la moitié sont des cadres (Economistes, Juristes et
Ingénieurs d’Etat) ;
Principaux Rôles: Rôle Administratif et Rôle d’Appui aux Entreprises :
Rôle Administratif : ce rôle est constitué par les missions administrative (délivrance
de papiers administratifs : Certificat d’Origine et Attestations d’Exercice,…) ; représentative et
consultative
Rôle d’Appui aux Entreprises :
Promotion des Entreprises et leur intégration dans leur environnement local, national
et international, et ce, par l’appui et l’assistance, l’information, organisation de missions,…etc.
Promotion des hommes :
Cette promotion passe par la formation et le perfectionnement afin d’adapter le capital
humain aux exigences de l’évolution des entreprises, et aussi par la vulgarisation des méthodes
modernes de commerce et de gestion (les CCIS peuvent créer des écoles de formation technique
ou de commerce).
Promotion des équipements collectifs pour répondre aux nécessités du
développement économique.
Promotion des idées et des connaissances :
En tant qu’espace d’information et d’expérience, les CCIS doivent répondre aux besoins des
entreprises en matière d’informations économique, scientifique et technique (création de banque
de données, de centres de veille technologique, économique et environnementale, édition de
bulletins, organisation de séminaires … etc.),
Pour atteindre ce second rôle composé d’un ensemble de services à forte valeur ajoutée pour
leurs ressortissants, le législateur a établit le règlement de 2002 qui constitue avec le statut des
CCIS la base de l’organisation actuelle des CCIS au Maroc.
Par ailleurs, selon le règlement de 2002, on distingue 2 types de CCIS : Grande CCIS et Petite
CCIS. Les Grandes CCIS sont organisées en 4 Départements et les Petites en 3 Départements.
Organisation des Grandes CCIS :
Un Département d’Appui aux Entreprises
Un Département d’Animation Economique,
Un Département d’Information et de Communication,
Un Département des Relations Internationales et Partenariat.
Organisation des Petites CCIS :
Un Département d’Appui aux Entreprises et Animation Economique,
Un Département d’Information et de Communication,
Un Département des Relations Internationales et Partenariat.
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B-2-2. CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS DES CCIS
Soutien Individualisé :
- Concertation sur le projet et
Etablissement du Business Plan
Prise de RDV Inscription - Choix de la Forme Juridique et Inscription à la Base de Bénéfice de l’ensemble
Assistance à l’accomplissement des donnée des Entreprises des Services de la CCIS
Formalités de création
-Choix des lignes de Financement,
Information, Formation et Mise en relation
Figure 8: CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS DE CREATION DE TPE DANS LE CADRE DU PROGRAMME MOUKAWALATI (CCIS)
28
B-3. CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS DE L’OFPPT
Figure 9 : CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS CREATION DE TPE DANS LE CADRE DU PROGRAMME MOUKAWALATI (OFPPT)
Convention entre
Guichet Responsable Guichet l’OFPPT et Promoteur Guichet
Moukawalati GM Moukawalati Banques Moukawalati
29
B-4. CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS DE LA FBPCE
B-4-1.Présentation concise de la FBPCE:
La FBPCE a été créée en 1991 ;
26 Antennes sur tout le Royaume ;
Missions de la fondation :
La prospection et l’identification des porteurs de projets à l’échelle locale, régionale,
nationale et des Marocains du monde ;
L’organisation de programmes d’assistance et de formation en faveur des créateurs
d’entreprises ;
L’élaboration de programmes d’actions promotionnelles en faveur de la création
d’entreprises ;
Toute activité à même de favoriser l’esprit de la création d’entreprises.
B-4-2. Cartographie du Processus de la FBPCE:
Figure 10 : CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS CREATION D’ENTREPRISES DANS LE CADRE DE
LA FBPCE
Appel
Dispositif
à projets
Pré-Création
Renforcement du savoir
Orientation
Signalisation
30
Service Service Service
Coaching Formation Service Appui au
personnalisé managériale Stages Pratiques lancement
de l’activité
Auprès Entreprise
Business plan Thématiques Faire faire
Étude marché
Étude technique
Comptabilité DRH
Dossier
Étude négociation banque
financière
Communication Production Formalités
Étude juridique jurid.
Fiscalité Achats & administratives
Entreprise Post-création
Service
Formation Service
Service Service
Managériales
Réseautage
Domiciliation Suivi proximité
Clubs de Créateurs
Juridique thématiques Diagnostic
récents
& commerciale
régulier
Adresse Tableau de bord Formations Cadre
d’échanges
Gestion de managériales
commerciale
trésor Évaluations Business
logistique Gest stocks
trimestrielles…..
Expérience
gestion courrier Ecart réalisations
Planification & Business Plan Fournisseur
s
Etc.. Diagnostic & actions
2 ans Partenariat
de suivi Des Créateurs récents
pour assistance aux
nouveaux porteurs
31
B-5. CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS CREATION D’ENTREPRISES DU RESEAU MAROC
ENTREPRENDRE (RME)
- Ce réseau est constitué sous forme d’association de 39 membres. Ces derniers sont des
chefs d’entreprise PDG et DG de société.
- Les membres de ce réseau sont animés par une volonté personnelle pour promouvoir
l’entrepreneuriat au Maroc.
Figure 11 : CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS CREATION D’ENTREPRISES DU RME
En somme, les services dispensés par ces organismes comprennent généralement : la formation,
l’information, l’accompagnement ou l’aide au financement.
32
C. OFFRE D’ACCOMPAGNEMENT GLOBALE SELON LES ATTENTES DES CREATEURS ET LES
RECOMMANDATIONS DES INTERVENANTS ACTUELS :
33
L’offre globale, selon les attentes des différentes cibles, exposées plus haut ne peut pas
être l’œuvre d’un seul organisme public, privé ou associatif, mais requiert l’unification et la
fédération des efforts de tous les intervenants dans le domaine de l’entrepreneuriat et la création
d’entreprises ; Chaque intervenant doit développer les actions et les prestations qui rentrent dans
son champ d’action. D’autant plus que le potentiel de création est conséquent et le marché existe
pour tous les opérateurs.
Pré-création 9% 85%
Post-création 6% 90%
34
L’évaluation faite par les créateurs d’entreprises aux différentes étapes du processus de
création est synthétisée au niveau des graphiques suivants :
B-PRINCIPALES CONTRAINTES
En plus de l’évaluation quantitative, on a pu identifier un ensemble d’entraves au niveau
des trois volets de création ainsi qu’au niveau d’autres aspects concernant l’environnement de la
création des entreprises, de l’ensemble de ces contraintes on a retenu les principales.
B-1. PRE-CREATION
A ce niveau du processus de création, on a pu relever les obstacles suivants :
- Inexistence de bases de données et d’information fiables et actualisés, celles qui existent sont
difficilement accessibles, (l’accès aux données au niveau des organismes publics (ministères, ..)
nécessite la formulation des demandes écrites, la prise des rendez-vous, la visite sur place,..) ;
- Insuffisance des moyens humains et matériels au niveau des organismes intervenants;
- Insuffisance des cycles de formation ;
- Insuffisance des organes de soutien par rapport aux demandes ;
- Insuffisance d’accompagnement pour l’élaboration du Business Plan ;
- L’accompagnement individualisé n’est pas assez développé ;
- Problème de protection des idées des créateurs.
- Il est constaté un déficit en termes de programmes et d’outils permettant de développer le profil
d’un bon entrepreneur au niveau d’aptitudes, de motivations et de comportements.
B-2. POST-CREATION
Les points soulevés à ce niveau :
- Les problèmes de financement et d’accès aux crédits bancaires qui se caractérisent par la lenteur
et la complexité des procédures ;
- Problème des retards excessifs dans l’acquisition des autorisations pour certaines activités
(transport, touristique, enseignement,..), surtout si l’activité nécessite une autorisation au niveau
centrale ;
- Insuffisance d’encadrement et de soutien post création;
35
- Insuffisance en compétences chez le personnel chargé du soutien post- création ;
- Insuffisance des programmes d’accompagnement post – création ;
- Insuffisance de pouvoir d’influence sur les organismes de financement pour débloquer les
situations liées au financement ;
- Insuffisance des mises en relation et réseautage et l’aide à la recherche de marché.
-Insuffisances liées à l’environnement juridique et fiscal de la création d’entreprises au Maroc:
Le Code de Commerce
Les volets concernant le contentieux sont incompatibles à la réalité marocaine des affaires ;
Le droit de la faillite est très contraignant ;
Au niveau du financement des entreprises en difficulté. Il est impératif de trouver des
alternatifs aux financements bancaires. Une sorte de fonds de soutien aux entreprises en
redressement. Cette nécessité s'explique par la réticence des banques quant au financement de ces
entreprises ;
Pour ce qui est des procédures de traitements des difficultés de l'entreprise, les procédures de
redressement ou de liquidation sont trop compliquées et les personnes habilitées à les utiliser
doivent avoir les compétences managériales nécessaires pour les mener à bout parce qu’il s’agit de
redresser des entreprises en difficulté.
Le Code de Travail
Lenteur dans la sortie des décrets d'application : le code de travail a été voté, mais pour son
exécution, il reste tributaire de la sortie des décrets d’application ;
Le rôle de l'inspecteur du travail n’est pas bien définit ;
Manque de flexibilité dans la législation sur le droit du travail pour permettre à l’entreprise
d’opérer les ajustements économiques qui s’imposent et supporter les fluctuations de la demande
aussi bien à la baisse qu'à la hausse.
L’aspect Fiscal
Inexistence d’une fiscalité spécifique à la TPE (exemple DUBAI, l'Angleterre, la Chine et le
Canada)
Les procédures des exonérations sont très complexes ;
Inexistence d’encouragements spécifiques aux investissements dans des secteurs clés comme
les énergies renouvelable et l’écologie ;
Le mécanisme d'imposition à la patente (dernièrement taxe professionnelle) pénalise
l'investissement (investissement élevé = patente élevé) ;
Inexistence d’exonérations pour ceux qui investissent en capital dans les entreprises en
création ou pour les entreprises qui investissent en R&D ;
Le taux de l’IS fixé à 30% reste encore contraignant pour les entreprises ;
L’assiette de l’impôt pousse à l’évasion fiscale et la concentration de la pression fiscale sur
une population d'entreprises transparentes ce qui fausse le jeu de la concurrence.
36
La relation administration/contribuables se caractérise par des formalités et procédures
fiscales très complexes.
Partout dans le monde, on trouve le même processus de création des entreprises composé
de trois étapes essentielles à savoir pré-création, création et post création. C’est le cas en
Tunisie et en France qui ont presque le même processus qu’au Maroc quoique des différences
existent.
Le processus de création d’entreprises en France se caractérise par l’existence d’une
multitude d’intervenants dans les différentes phases. La phase pré-création semble moins
développée en Tunisie.
Le processus de création en France se caractérise dans ses phases pré-création et post
création par la multiplication des intervenants, public et associations et même des organismes
privés (un nombre très important sur tout le territoire français), la diversification des services
offerts aux créateurs et le nombre important de créateurs et d’entreprises accompagnés.
En France, les formalités de création sont l’œuvre des Centres de Formalités des
Entreprises CFE affiliés au CCI et non pas aux walis comme c’est le cas des CRI au Maroc. La
création s’effectue déjà en ligne via le CFEnet et l’envoi par poste des pièces justificatives au CFE
où se trouve le siège de la société. En Février 2009, ce processus sera totalement dématérialisé par
l’adoption des documents et de la signature numérisés.
37
Figure 12 : Processus de Création et Intervenants en Tunisie
38
Figure 13 : Processus de Création et Intervenants en France
Intervenants Post-Création
Intervenants Pré- Création - CJD France
-CJD France : 17 associations régionales et 100 - L'Agence pour la Création d'Entreprise (APCE)
locales et plus de 3000 dirigeants -Boutiques de Gestion : 56 BG et 400 implantations
- L'Agence pour la Création d'Entreprise (APCE) -CCI : 148 CCI. 21 CRCI. 4 500 membres élus. 30 000
-Boutiques de Gestion : 56 BG et 400 implantations Intervenants Création collaborateurs. Une base de données de 2millions
-CCI : 148 CCI. 21 CRCI. 4 500 membres élus. 30 000 d’entreprise. Un budget de 3,52 milliards d’euros.
collaborateurs. Une base de données de 2millions Connexion Intranet généralisée. 110 CCIFE
Les Démarches création : -CMA : 107 CMA. 22 CRMA. 1000 antennes locales.
d’entreprise. Un budget de 3,52 milliards d’euros.
Connexion Intranet généralisée. 110 CCIFE -Centres de Formalité des Entreprise -CER : 800 agences. 11 500 collaborateurs. 320 000 milles
-CMA : 107 CMA. 22 CRMA. 1000 antennes locales. affiliés aux CCI pour toute activité clients
- Entente des Générations pour l'Emploi et l'Entreprise
-CER(Centre d’Economie Rurale) : 800 agences. 11 500 autre que l’artisanat et l’agriculture (EGEE)
collaborateurs. 320 000 milles clients -Centres de Formalité des Entreprises -Centre de Gestion Agrées : 114 CGA. 2 millions emplois.
- Entente des Générations pour l'Emploi et l'Entreprise affiliés au CMA pour toute activité 400 000 petites entreprises. 69 milliards d’euros de CA
(EGEE) artisanale et agricole. -Les Centres de Gestion et d’Économie de l’Artisanat
-Centre de Gestion Agrées : 114 CGA. 2 millions (CGEA)
emplois. 400 000 petites entreprises. 69 milliards - Création en ligne à travers le -France Initiative et ses 241 plateformes
d’euros de CA CFEnet -France Active
-Pôles d'innovation de l'Artisanat
-France Initiative et ses 241 plateformes Orientation : -Réseaux de Développement Technologique - RDT France :
-Réseaux de Développement Technologique - RDT - APCE 22 agences
France : 22 agences - CER - Centre Européens d’Entreprises Innovantes (CEEI)
- Centre Européen d’Entreprises Innovantes (CEEI) -Réseau Entreprise Europe
-30 Incubateurs et 50 Technopoles
-Réseau Entreprendre
39
3EME PARTIE :
SYNTHESE ET AXES STRATEGIQUES
40
III-1. PRINCIPALES CONCLUSIONS DU DIAGNOSTIC
Les résultats de l’enquête auprès des créateurs et intervenants nous ont permis de faire ressortir
les attentes et besoins des créateurs concernant les volets formation, information, accompagnement et
financement. Cependant, il nous semble opportun de présenter les principaux obstacles avant de
passer en revu les besoins identifiés.
C-PRINCIPAUX OBSTACLES
Les problèmes de financement et d’accès aux crédits bancaires qui se caractérisent
par la lenteur et la complexité des procédures ;
Insuffisance d’autorité ou de pouvoir d’influence sur les organismes de
financement pour débloquer les difficultés liées au financement ;
Les problèmes de lenteur des autorisations, surtout si l’activité nécessite une
autorisation au niveau de l’administration centrale ;
L’inadéquation du profil des créateurs aux exigences du marché : ouverture d’esprit,
aspects culturels, qualité relationnelle, communication, aptitudes de succès et de
persévérance,…
Phénomène de « suivisme » et d’imitation des projets existants, manque de
créativité et d’innovation,
Problèmes de formation aux sciences de l’entreprise : management, organisation,
prospection de marché, étude de faisabilité, …
Insuffisance des infrastructures d’accueil et de soutien pour les créateurs
d’entreprises ;
Insuffisance de la durée d’accompagnement post création (séances individuelles).
D-BESOINS IDENTIFIES :
41
D-2. BESOINS EN INFORMATION
Informations économiques, sectorielles,…
Etudes et analyses thématiques et sectorielles
Tendances du marché et nouveautés
Mécanismes de financement et de soutien : différents aides de l’état, localités, associations,
subventions, …
42
E-BAROMETRE GENERAL:
Potentiel Entrepreneurial
Demande Innovation
Nombre de Création
Information
Formation
Formalités
Pré-création
Professionnalisme
Soutien individuel
Procédures
Création Délais de création
Professionnalisme
Information
Formation
Offre
Formalités
Post-création
Réseautage
Professionnalisme
Durée d’accompagnement
Accès au financement
Procédures (banques)
Financement Délais d’exécution (banques)
Diversification des produits
de financement
Moyens Moyens humains et matériels
(infrastructure)
Légal
Fiscal
Environnement Protection des idées projets
et confidentialité
Usage des locaux
commerciaux et industriels
Tableau 9 : Baromètre des Prestations
43
III-2. IDENTIFICATION DES AXES D’AMELIORATIONS STRATEGIQUES
Après avoir identifié le profil du créateur, la structure des entreprises créées, le processus de
création et intervenants, les obstacles pré et post création et les besoins des créateur en terme de
soutien tout au long du processus, la stratégie de développement à mettre en œuvre s’articule autour
des axes suivants :
Axe d’amélioration stratégique Objectif
1 Repositionnement et harmonisation de -Intégrer la stratégie de la promotion de
l’offre globale l'entrepreneuriat et de la création des entreprises dans
une stratégie de développement économique
nationale et pérenne dans le temps
2 Développement de l’esprit de -Augmenter le nombre annuel de création
l’entrepreneuriat et de l’innovation -Développer la créativité et l’innovation auprès des
jeunes entrepreneurs
3 Généralisation et amélioration du -Faire Bénéficier le maximum de créateurs du soutien
soutien pré-création pré création
-Améliorer la qualité des prestations
4 Amélioration de l’offre des prestations - Assurer un service de proximité
en création -Centraliser l’ensemble des procédures de création
- Réduire les délais et alléger les procédures
5 Amélioration des performances en post -Augmenter le taux de pérennité des entreprises
création nouvellement créées
-Assurer le développement des entreprises créées
6 Amélioration des mécanismes de -Améliorer les conditions d’accès au financement
financement -Améliorer la qualité des prestations en termes des
délais et procédures
-Diversifier les produits de financement pour la
création
7 Amélioration de l’environnement de - Ajuster les aspects : légal, fiscal et financier à la
l’entrepreneuriat réalité des entreprises nouvellement créées.
-Favoriser l’entrepreneuriat et la création d’entreprise
44
4EME PARTIE :
POSITIONNEMENT STRATEGIQUE DU CJD
ET PLAN D’ACTION
45
IV-1. IDENTIFICATION DES DOMAINES D’ACTIVITE STRATEGIQUES « DAS » DU CJD
Afin de mener à terme l’analyse stratégique et le positionnement de l’offre du CJD par rapport
aux axes d’améliorations stratégiques susmentionnées, il est primordial de procéder par une
segmentation du portefeuille des activités du CJD en domaines d’activité stratégiques (DAS).
Par définition, un « DAS » est un ensemble d’activités ayant des Facteurs Clés de Succès
semblables, partageant les mêmes ressources et le même savoir-faire.
Sur la base de cette définition, on procédera ainsi à la détermination des facteurs clés de succès
et à la segmentation de l’activité du CJD en adoptant la méthode analytique et déductive qui se décline
en trois phases :
-la phase 1:Rechercher les Facteurs Clés de Succès (FCS) dans le domaine de l’entrepreneuriat ;
- la phase 2 : Enumérer les activités du CJD ;
- la phase 3 : Regrouper les activités élémentaires selon le triptyque : produit (activité), marché
(cible) et technologie (savoir-faire) en DAS ayant des FCS semblables, offrant des perspectives propres
et nécessitant une stratégie d’approche spécifique.
Une des étapes essentielles permettant le positionnement de l’offre du CJD dans le marché de
l’entrepreneuriat est l’identification des sources d’avantage concurrentiel ou facteurs clés de succès
(FCS). Il s’agit bien des compétences, des ressources et des atouts qu’une organisation doit détenir
pour réussir dans une activité donnée.
Selon l’enquête réalisée et l’analyse du contexte concurrentiel, les facteurs clés de succès
prépondérants relèvent de deux catégories :
Le marché qui peut s’exprimer par l’image, le réseau, la proximité et la nature de l’offre
d’accompagnement
La compétence technique, la spécialisation et le professionnalisme
46
B- PHASE 2 – ENUMERATION DES ACTIVITES DU CJD
5-Animer des ateliers et organiser des visites d’entreprises, participer à des tables rondes avec le
projet ALEF au profit des bénéficiaires des projets ESP (Eveil à l’Esprit de l’entrepreneuriat) ;
6- Développer l’entrepreneuriat auprès des universitaires dans le cadre de partenariat avec
l’université Hassan II.
Soutien pré- 7-Former les jeunes sélectionnés pour l’accompagnement sur l’entrepreneuriat et l’esprit
création d’entreprise ;
8-Contribuer à des initiatives nationales pour la création de micro entreprises (INDH,…) ;
9-Accompagner les étudiants qui au bout du cycle de sensibilisation souhaitent créer leurs
entreprises ;
10-Sensibiliser et guider les jeunes créateurs dans leurs premières pas via des outils élaborés par
le CJD (Questionnaire électronique, Certificat des jeunes qui démarrent,..) ;
11-Contribuer à l’émergence des entreprises innovantes dans le cadre du programme
« Challengers ».
CREATION 12-Informer et Orienter les créateurs d’entreprises.
13- Assurer l’accompagnement par un chef d’entreprise pendant une période allant de 12 à
18mois;
POST CREATION
14- Organiser des formations en développement personnel et dans les métiers de gestion au
profit des dirigeants d’entreprises;
15- Informer les créateurs d’entreprises sur les sources de financement ;
16- Organiser des rencontres d’échange d’expérience entre jeunes dirigeants ;
17- Accompagner les jeunes dirigeants souhaitant négocier un nouveau virage pour développer
leurs entreprises créées depuis plusieurs années ou reprises récemment ;
18- Développer la performance globale au sein de l’entreprise ;
19- Organiser des formations de développement des qualités et compétences entrepreneuriales
dans le cadre du programme EDP
20- Suggérer des recommandations et des réformes pour rendre les TPE et PME marocaines
ACTIONS TRANSVERSALES
47
C- PHASE 3 – DETERMINATION DES DAS:
A ce stade de la segmentation de l’ensemble des activités du CJD, on peut déterminer les DAS
en regroupant les activités élémentaires en fonction des similitudes et des différences des FCS, ainsi
que la cible de destination.
Les activités élémentaires qui ont des combinaisons de facteurs clés à peu prés semblables et
destinées plus ou moins à la même cible sont regroupées dans le même DAS.
Promotion de l’Esprit
de l’entreprise
Actions 1 à 6
DAS 2
Soutien pré-création Actions 7 à 11
Création Action 12
Post création Actions 13 à 19
Selon cette analyse nous retenons deux domaines d’activité stratégiques, à savoir :
48
IV-2. ANALYSE SWOT DU CJD
Forces Faiblesses
FO1- Mouvement jeune en plein développement; FA1- Présence limitée dans sept villes ;
FO2- Liens de coopération et de partenariat au niveau FA2- Capacité d’accueil très limitée par rapport aux
national et international ; concurrents ;
FO3- Equipe de dirigeants compétents et motivés ; FA3- Moyens humains et financiers limités ;
FO4- Valeurs axées sur la performance globale ; FA4- Insuffisance de communication ciblée vers les
FO5- Programme de formation et d’accompagnement porteurs de projets sur les programmes du CJD ;
sur l’entrepreneuriat de grande qualité ; FA5- L’inexploitation des moyens NTIC pour la
FO6- Culture de travail axée sur le développement promotion des actions entreprises ;
personnel FA6- recherche de financement (Préparation et
FO7- Existence d’une charte d’accompagnement ; présentation des projets pour le financement auprès
FO8- Force de proposition reconnue ; des bailleurs de fonds).
FO9-Présence et contribution dans plusieurs organismes
chargés de promouvoir l’entrepreneuriat (CGEM,
ANPME, MEEA, Fondation CDG, REEM, IMA,...)
FO10- Réseau puissant et influent
FO11-Accompagnement réalisé par des chefs
d’entreprises
Opportunités Menaces
OP1- Population active qualifiée de « jeune » et potentiel ME1- Perte de valeur au niveau de la sélection des
énorme du marché de l’entrepreneuriat ; membres du CJD ;
OP3-Offre globale de l’ensemble des acteurs dans le ME2- nécessité pour le CJD de préserver une taille
domaine de l’entrepreneuriat très faible par rapport à la critique en terme d’effectif et de la qualité des
demande ; membres ;
OP4- Nombre croissant de création d’entreprises d’une ME3- Relève des grands projets structurants au
année à l’autre, spécifiquement pour les entreprises niveau du CJD ;
en« personne morale » ; ME4- Manque ou insuffisance des moyens
OP5-Une politique volontariste de l’Etat Marocain pour financiers permettant de promouvoir et de mettre
développer l’entrepreneuriat et la création d’entreprise en œuvre les actions planifiées;
avec tous les avantages qui en découlent; ME5-Abondance des sources d’information sur
OP6- Plusieurs entrants de taille « banques, grandes l’entrepreneuriat « non fiables » parasitant les
entreprises, fondations,.. » ayant plus de moyens, organismes qui offrent des prestations de qualité.
s’intéressent à l’entrepreneuriat, ce qui ce qui offrira au
CJD de nouveaux horizons de développement.
OP7- Emergence des programmes et accords nationaux
et internationaux dans le domaine de l’entrepreneuriat.
OP8- L’utilisation et l’exploitation des NTIC au service
de l’entrepreneuriat
49
IV-3. POSITIONNEMENT DES ACTIVITES (DAS 1) ET (DAS2) DU CJD
+ -
A t t ra c t i v i t é e t P o t e n t i e l
DAS1 : CJD
« Soutien et
+ accompagnement
»
DAS2 : CJD
« Promotion de
l’entrepreneuriat »
Comparaison
0 Avec Moukawalati
« Porteurs de
projets »
Orientations
stratégiques
DAS1 1
DAS2
50
2ème Orientation relative au DAS2 : « Promotion de l’entrepreneuriat » :
Les actions proposées pour accompagner ces deux orientations stratégiques du CJD dans le
domaine de l’entrepreneuriat sont détaillées dans le paragraphe suivant.
Il est primordial à ce stade de faire un travail d’alignement de tout choix stratégique avec les
valeurs et la culture que porte le mouvement CJD.
Le plan d’action global sera formé par l’intégration des actions déclinées à partir des
axes d’amélioration stratégique et la reconduction des actions relatives à l’entrepreneuriat
figurant déjà dans le portefeuille des activités du CJD.
Il y a deux types d’actions:
Les actions « directes » dont le CJD peut entreprendre ;
Les actions « indirectes » dont le CJD peut contribuer dans leur réalisation à
travers la sensibilisation des parties concernées.
7 Amélioration de AS.25- Créer et développer une bourse des idées projets et projets X
l’environnement prêts à la concrétisation autour des programmes phares « Plan
de Emergence », « Plan Azur », « Plan vert »,…
l’entrepreneuriat AS.26-Mettre à la disposition des créateurs des bases de données, des X
portails spécialisés sur les nouveautés, idées projets, produits, des blogs,
favorisant l’intermédiation entre l’offre et la demande ;
AS.27-Œuvrer pour le développement de l’environnement de X
l’entreprise par la mise en application des réformes et décrets au niveau
de la loi sur la SARL, le code de commerce, l’aspect fiscal régissant les
PME et TPE et le code du travail. (voir en annexe) ;
AS.28-Encourager le développement des projets et la création des X
entreprises au niveau des régions « approche territoriale ».
52
IV-5.2. ACTIONS DE L’OFFRE ACTUELLE DU CJD:
Axes d’amélioration Actions Actuelles
stratégique
1 Repositionnement et ---
harmonisation de l’offre
globale
2 Développement de 1-Transmettre des messages sur l’entrepreneuriat auprès des étudiants dans les universités,
l’esprit de les écoles de commerce et écoles d’ingénieurs ;
l’entrepreneuriat et de 2-Promouvoir l’esprit de l’entrepreneuriat via un jeu de simulation ;
l’innovation 3-Collaborer avec les partenaires du CJD pour faire avancer l’entrepreneuriat et la création ;
d’entreprise (ANPME, Fondation et Institut CDG, MEEA, CGEM, REEM, Université...) ;
4-Piloter la semaine de l’entrepreneuriat (global entrepreneurship week) afin de développer
l’esprit d’entreprise, d’initiative et d’audace chez les jeunes ;
5-Animer des ateliers et organiser des visites d’entreprises, participer à des tables rondes
avec le projet ALEF au profit des bénéficiaires des projets ESP (Eveil à l’Esprit de
l’entrepreneuriat) ;
6- Développer l’entrepreneuriat auprès des universitaires dans le cadre de partenariat avec
l’université Hassan II.
3 Généralisation et 7-Former les jeunes sélectionnés pour l’accompagnement sur l’entrepreneuriat et l’esprit
amélioration du soutien d’entreprise ;
pré-création 8-Contribuer à des initiatives nationales pour la création de micro entreprises (INDH,…) ;
9-Accompagner les étudiants qui au bout du cycle de sensibilisation souhaitent créer leurs
entreprises ;
10-Sensibiliser et guider les jeunes créateurs dans leurs premières pas via des outils élaborés
par le CJD (Questionnaire électronique, Certificat des jeunes qui démarrent,..) ;
11-Contribuer à l’émergence des entreprises innovantes dans le cadre du programme
« Challengers ».
4 Amélioration de l’offre 12-Informer et Orienter les créateurs d’entreprises.
en création
5 Amélioration des 13- Assurer l’accompagnement par un chef d’entreprise pendant une période allant de 12 à
performances en post 18mois;
création 14- Organiser des formations en développement personnel et dans les métiers de gestion au
profit des dirigeants d’entreprises;
15- Informer les créateurs d’entreprises sur les sources de financement ;
16- Organiser des rencontres d’échange d’expérience entre jeunes dirigeants ;
17- Accompagner les jeunes dirigeants souhaitant négocier un nouveau virage pour
développer leurs entreprises créées depuis plusieurs années ou reprises récemment ;
18- Développer la performance globale au sein de l’entreprise ;
19- Organiser des formations de développement des qualités et compétences
entrepreneuriales dans le cadre du programme EDP
6 Amélioration des ---
mécanismes de
financement
7 Amélioration de 20- Suggérer des recommandations et des réformes pour rendre les TPE et PME
l’environnement de marocaines plus compétitives et plus citoyennes;
l’entrepreneuriat 21-Œuvrer pour un climat social saint dans les entreprises ;
22-Expérimenter le code de gouvernance PME au sein des entreprises ;
23- Organiser des actions de sensibilisation envers les décideurs sur les défis dont les PME
font face (L’ANPME, CGEM, ….) ;
24- Organiser en partenariat avec la fondation et l’institut CDG un cycle de conférences sur
l’économie et l’entrepreneuriat. (le CJD est membre fondateur et membre du conseil
d’administration de l’IMA (Institut Marocaines des Administrations)) ;
25- Informer et diffuser l’information sur les différents outils et programmes des partenaires
du CJD (ANPME, CGEM, CDG, Bailleurs de fonds, …) ;
26-Organiser des forums d’échange sur l’entreprise et son environnement avec les parties
politiques.
53
IV-5.3. SYNTHESE DU PLAN D’ACTION:
54
CONCLUSION:
55
ANNEXE 1: PROPOSITIONS D’AMELIORATION
Le code de commerce :
Revoir les volets concernant le contentieux pour les rendre plus compatibles à la réalité
marocaine des affaires;
Permettre l’assouplissement des procédures de liquidation et de transmission des entreprises ;
Faciliter la procédure de transfert du siège.
Revoir le droit de la faillite qui a été largement inspiré de la législation française, et plus
précisément de la loi de 1994. Celle-ci a récemment connu une réforme substantielle afin de
corriger ses nombreuses imperfections actuelles, surtout en ce qui concerne le traitement
amiable, et donner plus de prérogatives au conciliateur ;
Mettre en place des fonds de soutien aux entreprises en redressement.
Mettre en place un statut spécifique aux entreprises innovantes
Le code de travail :
Introduire plus de flexibilité dans la législation sur le droit du travail (conditions de
licenciement et d’embauche)
L’aspect fiscal :
Introduire une fiscalité spécifique à la TPE (exemple la France, DUBAI, l'Angleterre, la Chine
et le Canada)
Encourager les secteurs spécifiques (les énergies renouvelable, l’écologie,..) (exonérations
fiscales,..)
Encourager les investissements en capital et en R&D
Œuvrer pour la réduction des taux d’imposition sur les entreprises
Résoudre les problèmes liés à la domiciliation des entreprises
56
ANNEXE 2: LISTE DES GRAPHIQUES, DES FIGURES ET DES TABLEAUX
57