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Le marketing pharmaceutique
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme
du Cycle Supérieur de Gestion
Par
Khadija BINANI
Membres du jury :
Président : Fadel DRISSI, Professeur à l’ISCAE
Suffragants : Ouaffae ZAIM GHANNAM, Professeur à l’ISCAE
Mohammed BENMOUSSA, Professeur à l’ISCAE
Abdenbi LOUITRI, Professeur à l’Université Cadi Ayad
Reda HAJOUI, Directeur des opérations, Cooper Maroc
31 janvier 2003
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE 3
0.4. Méthodologie
Pour mener à bien cette recherche, j’ai opté pour une démarche de type
qualitative qui s’appuie sur une série d’entretiens semi- directifs, administrés a un
échantillon type représentant les personnes directement concernées par le
marketing des entreprises pharmaceutiques, et ce, sur la base d’un guide
d’entretien.
Partons de la démarche systémique et inductive, qui repose entre autre sur
l’hypothèse que seuls les acteurs qui interviennent directement dans un système
donné sont ceux qui connaissent le mieux les problèmes vécus et sont à même de
proposer des solutions aux dits problèmes.
Il est donc tout à fait légitime de s’adresser à eux pour recueillir leurs
appréciations sur la pratique du marketing, sur les problèmes qui entravent son
application, ainsi que sur la stratégie à mettre en place pour favoriser le
développement du secteur pharmaceutique.
Le séminaire
Recherche de L’idée du sujet
résidentiel
bibliographie Le groupe de
formation
générale L’intervention en
entreprise
Formulation de
la thématique
Formulation de
la problématique
Le diagnostic ainsi obtenu est en fait un autodiagnostic où mon rôle a consisté tout
simplement à servir de catalyseur afin de permettre à chaque personne
interrogée, chacune selon sa perception et selon son domaine d’activité, de se
prononcer sur ses principales préoccupations relatives à la pratique du marketing
dans l’entreprise pharmaceutique.
J’ai opté pour cette démarche de type itératif car elle impose une rigueur quant à
la cohérence entre problématique, thématique (annexe1) et guide d’entretien
(annexe2).
Dans le chapitre préliminaire, je reviens sur la méthodologie pour la présenter,
plus en avant. Quant au choix de la méthodologie de travail et de recherche il a
été fait comme l’indique le schéma n°2 ci-dessous.
Choix de la
cible
Définition du
cadre d’étude
Elaboration du
guide
d’entretien
La sélection (issue des deux matrices précédentes) des points les plus
importants
Quant au plan adopté pour la présentation du présent travail, il est calqué peu
ou prou sur la méthodologie. C'est ainsi que le corps de ce mémoire est
constitué de quatre chapitres. Dans le chapitre préliminaire, sont présentés les
étapes qui ont prévalu dans ce travail de recherche à savoir ; le choix du thème,
la délimitation de la problématique, l'élaboration du guide d'entretien, l’analyse
des données qualitatives issues des investigations menées sur le terrain et la
détermination des axes stratégiques en vue d'élaborer une stratégie de
développement pour l'entreprise pharmaceutique.
Le premier chapitre est consacré à une présentation de l'environnement socio-
économique et institutionnel de l'entreprise pharmaceutique ceci pour
déterminer les forces et les faiblesses, les opportunités et les contraintes de
l'industrie pharmaceutique.
Le deuxième chapitre comprend trois parties. La première partie est réservée à
la définition des différents concepts utilisés à savoir ; le marketing, le marketing-
mix, la stratégie d'entreprise, la stratégie marketing et le plan marketing. La
deuxième partie est relative aux spécificités et particularités du marketing
pharmaceutique, ainsi qu’à ses différentes variables sur la base d’une analyse
approfondie des entretiens menés dans le cadre de mon enquête. Cette
analyse repose pour l’essentiel sur les jugements émis par les professionnels
du marketing de l'entreprise pharmaceutique. Dans la troisième partie sont
présentés les résultats du diagnostic obtenus suite à l'application de la
méthodologie adoptée.
Le troisième chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing,
partant d'une part, du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent,
et d'autre part, des propositions théoriques et pratiques qui vont aboutir à la
formulation de quatre axes stratégiques de développement. L'analyse des axes
stratégiques et leur déclinaison en sous axes, aboutira à un axe plus général
qui fera l'objet de notre stratégie de développement pour l'entreprise
pharmaceutique.
Le quatrième chapitre est réservé à «une étude de cas». Il s'agit d'élaborer une
stratégie marketing pour le lancement d'un nouveau produit «inoffensif pour
l'estomac», ce produit appartient à la nouvelle classe des anti-inflammatoires
non stéroïdiens (AINS) de type anticox2.
La structure du mémoire et la démarche générale de la recherche sont illustrés
par le schéma suivant :
Séminaire
Idée du sujet
résidentiel
Recherche
Choix du thème
bibliographique Contacts divers
Choix du segment
Recueil des
Formulation de la thématique documents
internes aux
laboratoires
Choix de la méthodologie de
travail
Choix de la cible
Définition du cadre d'étude
Elaboration du guide d'entretien
Développement de la stratégie
Rédaction
Rédaction définitive
Soutenance
Chapitre préliminaire
Méthodologie
Guide d'entretien
La nature de la démarche de type qualitatif fait appel à des entretiens non
directifs. L'importance de ce genre d'entretien réside dans le fait qu'il est le seul
qui permet aux différents acteurs de s'exprimer avec la plus grande spontanéité.
Plus que cela, l'expression spontanée des personnes interviewées est très
révélatrice des problèmes tels que perçus et vécus profondément par celles-ci.
Ce guide a été construit à partir des six thèmes de la thématique
Le but est de laisser chaque interviewé parler librement. Il est relancé quant il
évoque certains points de la thématique sur lesquels on souhaite qu'il s'étende.
La sélection (issue des deux matrices précédentes) des points les plus
importants
**************
AA BB C DD EE
******
Spontanéité 9 8 7
Relance 6 5 4
Double relance 3 2 1
Total 26 114
Idées
******** 01 1 1 01 01 2 F
******** … 02 02 5 U1 O
******** 2 01 03 8 f
******** … 02 04 U1 M
******** 01 … … … … … O
******** 01 4 4 01 07 5 U1 f
******** 02 08 3 M
******** … … … … … F
******** 6 5 01 11 2 U1 O
Coefficient de fiabilité =
Nombre total de classifications de la grille
On estime que ce coefficient doit être au moins égal à 0,90. [Kassarjian H.H.,
Content analysis in consumer research, Juin 1977]
Lorsque toutes les interviews ont été codifiées, on établit une feuille de synthèse,
à partir des éléments les plus significatifs de chaque entretien et ceci par thème.
Thème 1
Analyse horizontale Synthèse du
- Idée 010110101
thème 1
- Idée 010110202
Thème 1
Analyse Analyse horizontale Synthèse du
- Idée 010110101
thème 2
- Idée 010110202 verticale
Thème 1
Analyse horizontale Synthèse du
- Idée 010110101
thème 3
- Idée 010110202
Thème C Synthèse du
Analyse horizontale
- Idée AABBCDDEE thème C
Etape 6 : Quantification
Lors de cette étape, nous allons d’abord trier les thèmes et les idées relevés selon
leurs codes en vue de calculer leur fréquence d’apparition. Soit « fi » la fréquence
d’évocation d’une idée dans un entretien donné et « fmax = Max(fi) » dans un
même entretien.
La pondération P d’une unité d’analyse (thème) Ui dans un entretien donné est la
somme des poids des idées y afférentes rapportée à la fréquence d’évocation de
ces idées fi :
Σ P(Idées)
fi
P(Ui) = ------------ x --------
fi
Le rapport fi/fmax permet de comparer les poids respectifs de chaque thème. C’est
fmax
un coefficient correcteur qui caractérise le degré de « répétabilité » dans
l’interview.
fma
P(Ui) =---------------
Σ P(Idées
Ensuite, pour chaque unité d’analyse Ui, on calcule la pondération globale PG(Ui)
par rapport à tous les entretiens analysés. On introduit une correction du poids de
l’interviewé PC(Interviewé)j qui appartient à l’intervalle [1-X ; 1+X], où X est un
j30
PG(Ui) [P(Ui)j * PC(Intervi ewé)j]
j1
facteur correctif du poids, compris entre 0 et 1.
D’abord, on vérifie les idées en suscitant des réponses du type « tout à fait
d’accord », « d’accord », « pas d’accord » ou « pas d’accord du tout » ;
Puis, à la lumière de ces réponses, on demande d’hiérarchiser ces idées en
donnant des notes ;
Enfin, pour chaque idée, on cherche comment on peut la renforcer ou diminuer
son effet pour atteindre l’objectif de l’étude.
Propositions théoriques
X
…
PPm
Forces F1
…
Fn
Faiblesses f1
…
fn
Opportunités O1
…
On
Menaces M1
…
Mn
F1
Forces
…
Fn
f1
Faiblesse
…
s
fn
O1
Opportuni
…
tés
On
M1
Menaces
…
Mn
Total
Le signe + signifie que l’axe (en ligne) influence celui qui est colonne ;
Le signe – signifie le contraire ;
Le signe = signifie une absence d’influence entre les deux axes.
Une fois les axes hiérarchisés, on procède à leur croisement avec les points clés
de notre diagnostic. Ceci sera effectué par le biais de la matrice des résultats.
A l’aide d’une échelle de mesure de 0 à 3, nous avons évalué le degré d’influence
de chacun des 4 axes sur les points du diagnostic pour voir dans quelle mesure
un axe permet de lever une contrainte, de pallier à un point faible, de renforcer un
point fort ou de saisir une opportunité.
La somme des notes affectées à chaque axe va me permettre de les classer, et à
l’aide de cette matrice de résultats, je pourrai confirmer la hiérarchisation des axes
telle que je l’ai pu établir à partir de la matrice de croisement des axes entre eux.
L’analyse de ces quatre axes peuvent constituer de sous axes d’un axe plus
général. A l’issu de cette étape, nous pourrions aboutir à l’axe stratégique qui ferra
l’objet de notre stratégie.
Conclusion
Dans cette partie, je viens d’exposer les principes sur lesquels repose ma
méthodologie de diagnostic. La démarche adoptée se base sur un certain nombre
d’outils. Les principales étapes de cette démarche sont :
La transcription de toutes les idées issues des entretiens ;
La notation de toutes les idées à l’aide d’une double pondération ;
La normalisation de ces idées ;
Leur intégration dans une grille d’évaluation dans le but de leur
hiérarchisation ;
La ventilation des idées hiérarchisées en points faibles, opportunités,
contraintes, propositions et jugements,
L’intégration de ces différents groupes dans deux matrices : celle de
causalité et celle d’influence ;
La sélection des points les plus importants à l’issue des deux matrices
précédentes ;
La projection des idées retenues, dans le futur, dans le but d’éliminer
certaines d’entre elles.
Région %
Etats-Unis et canada 32
Union Européenne 26
Japon 22
Amérique Latine 7
Europe hors UE 3
Afrique 1
Reste du monde 9
Les e-pharmacies
Les e-pharmacies ont vu le jour, sur le Web, au début de l’année 1999. Il s’agit
d’un nouveau mode de promotion et de commercialisation de médicaments à
travers l’internet. Les e-pharmacies ont connu une évolution fulgurante, dès leur
lancement. Les ventes des médicaments sur le net ont atteint en 1999, 1,9
milliards de dollars. Ce chiffre atteindra à la fin de l’an 2000, le chiffre de 4,5
milliards de dollars.
La santé au Maroc
La santé au Maroc est équitablement répartie entre secteur public et secteur
privé. En 2002, il y avait environ 12 439 médecins généralistes et spécialistes.
Le nombre des Pharmacies était d’environ 6000 en 2002.
Le nombre d’hôpitaux : 190
Nombre de lits : 26000
Nombre de centres de santé : 380
Nombre de dispensaires : 1250
Espérance de vie : hommes 53.8 ans et 57 ans pour les femmes.
Budget de la santé
Le secteur de la santé est une des priorités du gouvernement marocain. En
1990, un programme pour améliorer le niveau des soins a été lancé avec la
construction de nouveaux centres de soins et la modernisation des centres
existants. L’équipement médical et les fournitures pharmaceutiques ont été
augmentés et on a fait une large part au management et à la formation dans les
hôpitaux. La première étape de ce programme a été estimée a 171.3 Millions
de Dollars U.S, en partie financée par un prêt de la banque mondiale de
1.3.1 Historique
L’industrie pharmaceutique marocaine est apparue dès 1945 pour répondre aux
difficultés d'approvisionnement en produits pharmaceutiques, dues à la guerre ;
Cette industrie est passée par une étape de transition dans les années 60. Elle
a alors connu des restructurations et a été progressivement réglementée. Elle a
connu depuis un véritable essor. Son évolution s'était fait dans le cadre de la
politique d'industrialisation entamée par les pouvoirs publics. Cette politique
visait la substitution des importations, chaque fois que cela a été possible par
une fabrication locale ;
En 1965 ont été interdites les importations des médicaments de formes simples
(les poudres, sirops, solutions buvables, granulés, pommades, comprimés etc.).
D'autres laboratoires pharmaceutiques ont été crées. L’industrie
pharmaceutique marocaine est passée du simple conditionnement de
médicaments importés en vrac à la fabrication de produits finis à partir de
matières premières importées ;
Entre 1975 et 1978, fut interdite l'importation des injectables et des produits
d'hormonologie dont les quantités justifiaient, à l'époque, un investissement
pour la fabrication locale ;
La production des médicaments au Maroc a ainsi couvert 15% des besoins en
1965, 62 % en 1972, 80% au début des années 80. Actuellement ce taux est de
85% ;
(En millions)
Années 1985 1990 1995 1999 2000 2001 2002
En quantité, la progression est de 27% entre 1985 et 1990, puis de 19% entre
1990 et 1995 et de 16% entre 1995 et 1999. La progression a été en 2002 (par
rapport à l’année précédente) de + 5,33%.
Produits CA (millions % PM
dhs)
Augmentin 75.549 1.68
Amoxil 58.043 1.29
Doliprane 50.678 1.13
Voltarène 39.058 0.87
Ventoline 35.929 0.80
Rovamycine 34.583 0.77
Aximycine 32.238 0.72
Neomax 32.004 0.71
Aspégic 30.516 0.68
Viagra 28.664 0.64
Source :IMS-2002
Cette cherté des prix est causée par la cascade des coûts qu'implique la
production locale: paiement des royalties aux laboratoires pourvoyeurs de
licences et des droits de douane pour l'importation des différents intrants.
Une comparaison des P.P.M. de médicaments fabriqués au Maroc avec les prix
publics France de ces mêmes médicaments fabriqués et commercialisés en
France montre qu’en moyenne le médicament fabriqué au Maroc coûte 30 %
moins cher que le même médicament commercialisé en France.
L’assurance qualité, au Maroc, est calquée sur les normes européennes. Elle
est délivrée par le Ministère de la Santé Publique, après étude d'un dossier
comprenant nécessairement les volets suivants :
Composition détaillée du produit,
Description du procédé de fabrication et des contrôles en cours.
Description des méthodes de contrôle des matières premières, du
produit fini,
Description de la qualité du conditionnement,
Étude de validité et tests de bio disponibilité.
C'est le Laboratoire National de Contrôle des Médicaments qui effectue, pour le
compte du Ministère de la Santé Publique, les différents tests et appelle les
producteurs, le cas échéant, à des mises à jour. Il est également chargé de
procéder à un contrôle annuel des Laboratoires.
La production des médicaments subit trois niveaux de contrôle de qualité. Le
premier est opéré par le laboratoire national de contrôle de médicaments, le
second contrôle est exercé par le biais du laboratoire pourvoyeur de licence et
le troisième est exercé sur chaque lot, par chacun des fabricants et sous sa
propre responsabilité.
Le respect des bonnes pratiques de fabrication (Good manufacturing product),
est devenu obligatoire dès janvier 1998. Le ministère de la santé publique avait,
dans une circulaire du 31juillet 1995, fixé à 1998 l'échéance pour l'entrée en
vigueur de ces normes de qualité.
Les bonnes pratiques de fabrication s’intéressent à l'ensemble du processus :
matière première, produits, produits semi-finis, articles de conditionnement,
qualité des eaux de traitement, du matériel et des locaux de fabrication.
La mise au niveau, aux nouvelles normes de qualité a un coût. L'industrie
pharmaceutique Marocaine doit investir entre 100 à 150 millions de dirhams par
an, soit 2 à 3 % de son chiffre d'affaires. Cette mise à niveau permettra à
l’industrie pharmaceutique d’exporter dans de meilleures conditions. Elle
pourrait aussi encourager les maisons mères à délocaliser une partie de leur
production de médicaments vers le Maroc.
Les importations
Les importations concernent essentiellement les matières premières ( plus de
90 %) La faible consommation marocaine de médicaments ne permet pas de
fabriquer localement ces matières premières, étant donné le coût important des
investissements nécessaires.
Les importations marocaines de médicaments se sont établies en moyenne au
cours de la décennie 1988-1997 à 773 Millions de Dhs, progressant à un
rythme annuel moyen de 12,4 %.
En 1997, ces importations ont atteint 1183 Millions de Dhs dont 87 % à partir
des pays de l'Union européenne, notamment la France (698 Millions de Dhs),
l'Italie (64 Millions de Dhs), la Grande Bretagne (52 Millions de Dhs) et
l'Autriche (51 millions de Dhs).
Les médicaments importés, à l’état fini, ne concernent que certaines formes
pharmaceutiques dont la fabrication nécessite des technologies de pointe aux
investissements lourds difficilement amortissables. Elle concerne également les
médicaments dont le volume faible de ventes ne justifie pas une fabrication
locale.
Conclusion
La stratégie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Maroc
dès le début de l’indépendance et la mise en œuvre d’un cadre réglementaire
spécifique aux activités du médicament ont incité le secteur pharmaceutique
privé à s’engager dans le développement de la production nationale du
médicament. Actuellement, on dénombre 26 établissements dans l’industrie
pharmaceutique nationale. Huit projets sont à l’étude pour la mise en place de
nouvelles unités. Les motivations des initiateurs de ces projets sont à la fois le
potentiel de croissance du marché national et les perspectives d’exportation.
Néanmoins, l’offre locale des produits pharmaceutiques commence à subir la
pression de la concurrence étrangère. La production intérieure n’a pas suivi la
demande dont la croissance a davantage bénéficié aux produits importés.
Entre autre, le taux de pénétration des produits importés dans le marché
intérieur s’est sensiblement élevé, les médicaments en provenance de
l’étranger couvrent une part de plus en plus importante de la demande interne.
tout en jugeant qu’il est souhaitable de déprotéger estime que ce processus doit
être progressif et accompagné de mécanismes de compensation des surcoûts
supportés par l’entreprise (taux d’intérêt, énergie, transport, fiscalités des
cadres….) d’une plus grande harmonisation sectorielle des droits de douane
appliquées aux matière premières et aux produits finis, d’une politique de
défense et d’élargissement du marché intérieur qui tient compte des pratiques
de dumping et des économies d’échelle sur le plan international, et, enfin, d’un
programme de restructuration industrielle.
De l’avis de nombreux experts, l’industrie pharmaceutique marocaine est au
diapason du marché mondial, lequel est en constante mutation. Cette
adaptation permanente met le secteur à l’abri des multiples soubresauts qui
agitent une activité sensible et qu’il faut impérativement préserver afin de
garantir la santé de la collectivité.
L’industrie pharmaceutique marocaine intègre parfaitement les diverses
menaces qui se profilent à travers les nouvelles règles du commerce
international. La qualité de ses produits, son savoir- faire et la solidité de sa
structure expliquent sa sérénité face à un environnement mouvant qui exige
cependant quelques nouvelles dispositions afin de mieux se préparer aux
échéances à venir.
primordiale aux relations de l’organisation avec les publics dont elle dépend,
autrement dit l’ensemble de ses partenaires, notamment son marché.
Toute organisation se trouve En effet, confrontée au problème de l’adéquation
de son offre à un marché caractérisé par des besoins et désirs en constante
évolution. D’où la nécessité de définir avec soin ses produits ou ses services,
ses tarifs, son système de distribution de communication et par delà sa propre
organisation de façon à satisfaire les besoins du consommateur dans un
contexte concurrentiel.
Le marketing est aussi un ensemble de méthodes et de techniques d’étude, de
préparation des décisions d’organisation et d’action ayant pour objet de
connaître le marché, de s’y adapter et de l’influencer.
Certaines de ces méthodes sont issues de disciplines scientifiques
fondamentales : psychologie, sociologie, statistique, économie qui fournissent
les instruments de base pour l’étude de marché.
Les mathématiques de la décision et l’informatique sont utilisées pour
l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies marketing au moyen desquelles
les entreprises cherchent à s’adapter à leur marché et à l’influencer.
Partant de l’ensemble de ces considérations, la définition qui me semble être la
plus complète est la suivante :
« Le marketing est l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose
une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle
s’intéresse – ses partenaires - des comportements favorables à la
réalisation de ses propres objectifs ».
2 .1 .3 . La stratégie
Les deux définitions les plus significatives à mon sens sont celles de Alfred
D.CHANDLER et de Henri de BODINAT -Vincent MERCIER.
Selon Alfred D. CHANDLER, la stratégie est la détermination des buts et
objectifs à long terme de l’entreprise, l’adaptation de politique déterminée et
l’allocation des ressources pour atteindre ces objectifs.
Selon Henri de BODINAT et Vincent MERCIER ; la stratégie est la façon dont
l’entreprise investit ses ressources financières et humaines pour modifier à son
avantage ou stabiliser une situation concurrentielle en fonction des
changements présents ou futurs de l’environnement.
Donc élaborer la stratégie d’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité
dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de
façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe.
Pour le choix du domaine d’activité stratégique, il existe différents outils d’aide à
la décision comme la matrice BCG, McKinsey, ADL.
Parmi ces modèles, la matrice BCG (Boston Consulting Groupe), est la plus
utilisée dans le domaine pharmaceutique. Cette dernière évalue l’intérêt des
domaines d’activité d’une entreprise en s’appuyant sur deux critères : le taux de
croissance du marché et la part relative de l’entreprise sur le marché.
BCG classe les produits en 4 catégories à savoir les stars, les dilemmes, les
vaches à lait et les poids morts. Ceci est illustré par le schéma suivant :
Stars Dilemmes
Contribuent à la croissance Réclament des liquidités
Autofinancement Contribuent à la croissance
Bénéfices +/- Bénéfices +/-
Pour chaque domaine d’activité stratégique à savoir star, dilemme, vache à lait
ou poids mort. BCG préconise une stratégie de développement par produit.
Stars Dilemmes
Maintenir la position de leader Produit en lancement : à
Stratégie d’expansion développer
Stratégie de challenger
2 .1 .4 . La stratégie marketing
La stratégie marketing est une combinaison cohérente des différents moyens
d’action en vue d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixé, elle est formulée pour
un produit ou une gamme de produits.
Evaluation prévisionnelle de
la stratégie
En effet, une stratégie marketing doit être précédé d’une analyse approfondie
de la situation grâce notamment à « la matrice SWOT ». Cette matrice
comporte deux volets principaux : l’analyse externe, qui a trait au marché sur
lequel se situe ou se situera le produit considéré et l’analyse interne, qui
concerne les forces et faiblesses de l‘entreprise face à ses concurrents sur ce
marché.
La matrice «SWOT» est la plus utilisée de toutes les matrices dans le domaine
pharmaceutique. On peut faire une analyse du laboratoire, du produit, de ses
concurrents et du marché. Le résultat de cette matrice permet de prendre une
décision et d’avoir une vision prospective, et ceci en évaluant les forces, les
faiblesses, les menaces, puis reconvertir les faiblesses et les menaces en
opportunités qui deviennent les objectifs stratégiques. On pourra choisir ainsi
entre 4 stratégies préalables à savoir la pénétration du marché, le
développement de produit, le développement du marché et la diversification
Par ailleurs, la stratégie est conflictuelle par définition et dirigée contre certains
adversaires. Dans le domaine du marketing, les adversaires d’une entreprise
sont ses concurrents directs ou indirects.
Il existe, de ce fait, deux types de manœuvres stratégiques face à ses
concurrents : les manœuvres stratégiques d’attaque et les manœuvres
stratégiques de défense.
c. La révolutionnaire
Si l’entreprise est petite et si elle est dynamique elle fera la révolution en
s’appropriant et en imposant des idées nouvelles ou en lançant des produits
très innovateurs.
Après avoir vu le premier type de manœuvres stratégiques d’attaque, je vais
définir le deuxième type que sont les manœuvres stratégiques de défense que
sont : la défense de position ; la défense d’avant poste ; la défense préventive ;
la défense mobile et le repli stratégique.
2 .1 .5 . Le plan marketing
Le plan marketing est un instrument d’information, de préparation à la décision
et de contrôle gestion. C’est un document qui à un moment donné de la vie de
l’entreprise en dégage les éléments principaux, détermine les problèmes en
fonction de la conjoncture, propose un programme à longue échéance pour la
résolution de ces problèmes et recommande une stratégie de produits, de force
2.2.1.1. Le marché
Certains interviewés ont allié la théorie à la pratique, en disant que la notion du
marché a été très développée par les spécialistes en marketing. Pour cela un
responsable d’un laboratoire a évoqué qu’un marché se définit par rapport à
des produits, sur une étendue géographique, en fonction du temps, et
rassemble des individus. Il a précisé que dans une étude de marché, trois
définitions sont importantes:
Le marché principal ; Il est constitué par l’ensemble des produits semblables au
produit étudié et directement concurrents ;
Le marché environnant ; il est constitué par l’ensemble des produits de nature
différente du produit étudié, mais satisfaisant les mêmes besoins et les mêmes
motivations dans les mêmes circonstances de consommation ;
Le marché générique ; c’est le marché de tous les produits même différents, qui
satisfont le même besoin que le produit étudié. C’est la somme du marché
principal et du marché environnant.
A partir de la notion du marché, on définit deux indices de mesure : ce sont la
part de marché et le taux de pénétration.
La part du marché est le rapport du marché détenu par l’entreprise sur le
marché total de la profession. On peut définir différentes parts de marché si l’on
définit des marchés différents ;
Le taux de pénétration est le ratio du total des acheteurs ou prescripteurs d’un
produit sur le total des acheteurs ou prescripteurs potentiels.
2.2.1.2. La concurrence
S’agissant de la question relative à la concurrence, tous les responsables
affirment que celle-ci est de plus en plus ardue, du fait de l’existence de
plusieurs opérateurs sur le marché, pour un nombre de molécule limité. Par
conséquent les budgets alloués à la promotion deviennent de plus en plus
élevés pour faire face à cette vive concurrence.
2.2.2.1. La segmentation
Les principaux points évoqués par les responsables de la cellule marketing de
la majorité des laboratoires pharmaceutiques concernant la segmentation sont
les suivants :
a. La mesurabilité
La mesurabilité, c’est la possibilité de mesurer l’aspect quantitatif de l’activité du
médecin ; par exemple nombre d’actes par jour, taille de la clientèle, attrait pour
telle ou telle classe thérapeutique. Ces données quantitatives sont proposées
par des sociétés prestataires. Il est clair que pour une classe de produits
donnée, tous les laboratoires aboutissent à la même segmentation. Ceci est
quasi paradoxal dans la mesure où car la segmentation est effectuée pour
obtenir un avantage concurrentiel par la présentation d’un produit adéquat à la
bonne cible.
b. La taille
Le segment doit être suffisamment grand pour être rentable et justifier d’une
politique marketing spécifique. Néanmoins, pour un produit donné et existant,
l’innovation se fait dans la communication.
c. L’accessibilité
Le segment doit être facile d’accès à la fois en termes de communication et de
distribution.
d. La réalisabilité
Il doit être réalisable par l’entreprise, il faut ajuster la taille ou le nombre des
segments aux capacités financières et humaines de l’entreprise.
Par ailleurs, la majorité des responsables affirment que quelque soit la stratégie
de segmentation décidée, un positionnement du produit est indispensable car
celui-ci déterminera comment l’offre sera présentée à la cible, face à la
concurrence.
2.2.2.2. Positionnement
En effet, quant j’ai abordé la question relative au positionnement avec les
responsables de laboratoires, la majorité considère cette option comme la clé
de voûte du marketing pharmaceutique. Ses tenants affirment que positionner
un produit veut dire lui conférer une place déterminée dans l’esprit du
consommateur cible. Mais, pour que le produit puisse s‘inscrire dans la durée
dans l’esprit de l’utilisateur, il doit apporter une valeur ajoutée unique, un plus
par rapport au produit concurrent.
Certains interviewés avancent que positionner un médicament c’est donc définir
les besoins thérapeutiques qu’il doit satisfaire.
Une autre position d’un directeur marketing d’un laboratoire pharmaceutique est
illustré par ce qui suit :
«Le laboratoire positionne son produit selon l’indication la plus importante, et
communique sur cette indication unique, par type de produit et classe
thérapeutique en fonction de sa propre stratégie».
«Le positionnement est fonction du cycle de produit, quand on fait le plein, on
verra autre sphère afin de prolonger le cycle de produit. On n’investit plus sur
un produit en déclin, mais on le maintien au service du patient»
En effet, dans le domaine pharmaceutique, le positionnement est devenu
primordial, du fait de la complexité des produits, de leur nombre, de
l’importance des marchés de la concurrence et de la qualité des études. Il sert à
répondre aux deux questions fondamentales que se pose le médecin :
Qu’est ce que c’est ?
En quoi ce médicament est il différent des autres ?
S’agissant de la même question relative au positionnement, une autre catégorie
de personnes soutient dit qu’il est l’expression du choix du couple
besoin/produit. Cela implique qu’un bon positionnement doit répondre aux
attentes de la clientèle potentielle et si possible se distinguer des produits
concurrents.
Ainsi, il doit répondre au minimum à trois critères :
a. La stratégie d’imitation
Le laboratoire occupe la même place que le labo concurrent, cette conception
part du principe que dans le cas de faible implication le prescripteur sera enclin
à changer de produit facilement ex : Produit dite de confort ( A13A…)
b. La stratégie de différenciation
Il s’agit de différencier le médicament de ses concurrents soit en agissant sur :
Ses caractéristiques (ex : PRAXILENE, AntiS2-Antivasoconstricteur) ;
L’image du produit (ex : RHINOMICINE, Rhume) ;
Le plan sociologique, on peut jouer sur les valeurs propres aux courants
culturels et aux styles de vie (ex : les traitements courts).
c. La stratégie d’innovation
Elle consiste en la recherche d’une nouvelle réponse partiellement satisfaite car
le positionnement dans ce cas est la résultante directe de l’innovation de la
demande ouvrant des occasions nouvelles de Marché.
De ces trois stratégies, les responsables affirment que la différentiation est la
stratégie la plus étroitement liée à celle du positionnement.
2.2.2.3. La différentiation
Le principe de la différenciation est de mettre en avant un avantage unique qui
permettra au médecin de distinguer le produit de ceux de la concurrence. Ainsi
elle permet d’établir une relation évolutive avec le médecin, et une conviction du
médecin aux arguments du visiteur,
En effet, un certain nombre de questions doivent surgir après la visite pour le
chef de produit. Elles permettront de savoir si l’environnement produit est solide
et si le document de communication est adéquat. Pour le visiteur médical, se
poser les bonnes questions c’est mieux préparer la visite suivante :
Est-ce que j’ai établi un plan de visite ?
Est-ce que je me suis fixé des objectifs avant la visite chez le
médecin ?
Quels objectifs ai-je atteint ? Et ceux que je n’ai pas atteint ?
Pourquoi ?
Entre autre, le visiteur médical doit se fixer des objectifs, recueillir des
informations sur la pratique du médecin, établir une relation cordiale avec le
médecin, déterminer les besoins du médecin, souligner les caractéristiques qui
répondent aux besoins du médecin, gérer l’opposition, gérer la concurrence, et
connaître son principal concurrent afin de mettre en avant les avantages de son
produit au regard des faiblesses de celui-ci. Enfin, conclure et déterminer les
objectifs pour la prochaine visite.
Un bon nombre de responsables déclare qu’une bonne conclusion doit
déboucher sur un engagement de la part du médecin à essayer de prescrire le
produit ou à prescrire plus ou à prescrire différemment.
Les responsables ont cité également d’autres vecteurs de communication tels
que la presse médicale, les relations publiques, les congrès, et autre média
comme les mailings, les opérations de marketing direct…
La presse
La quasi-totalité évoquent que la presse médicale, un outil promotionnel
important, il est le deuxième média en poids d’investissement, dans la plupart
des sociétés pharmaceutiques, après les réseaux de visites médicales. Par
conséquent, il y a la presse généraliste et la presse spécialiste.
La presse généraliste : les journaux médicaux quotidiens, la presse
hebdomadaire (journaux de formation médicale, news d’information médicale)
et la Presse mensuelle.
La presse spécialiste : Revues de spécialistes ont pour vocation la formation
continue, et elles s’organisent comme des revues scientifiques avec :
Un comité de lecture et de rédaction composé de personnalités médicales et
scientifiques (leaders d’opinions).
Une société d’édition qui publie la revue sans interférer avec le contenu de la
revue.
La presse médicale constitue pour un chef de produit une mine de
renseignements de premier ordre, et un système de veille technologique et
concurrentielle.
Les congrès
Pour ce qui est des congrès, il faudra préciser au niveau du plan marketing, le
type de congrès (nationaux ou internationaux), ainsi que les dates de la tenue
de ces manifestations.
A partir de ce paragraphe concernant les composantes du marketing- mix, je
peux déduire que, dans la pharmacie éthique, l’élément moteur de ma stratégie
marketing (dont j’aurai l’occasion de traiter dans le paragraphe qui suit) sera la
politique de communication.
D’autres avis ont été évoqués par des directeurs marketing à propos de l’utilité
du plan marketing dans l’organisation pharmaceutique :
«Le schéma directeur de l’activité promotionnelle du produit ou
l’ensemble des produits» ;
«Il est le mode d’emploi de la stratégie marketing. Il implique une vision
globale du produit, du marché, des concurrents et l’intégration constante
des contraintes de l’entreprise» ;
«Un contrat entre le marketing et le commercial d’une part et entre le
marketing et le management d’autres part» ;
«Un tableau de bord de suivi des investissements afin d’atteindre les
objectifs de croissances et d’évolution de parts de marché».
b- Le plan stratégique
Concernant le plan stratégique, il définit les grandes orientations qui guident
l’entreprise à long terme. Il est à dominante qualitative. Sa démarche de
réalisation incombe à la direction générale de l’entreprise. Quant à son horizon,
il est généralement fixé au- delà de cinq ans, mais parfois l’apparition
d’opportunités peut réduire délai d’application. Ce plan doit posséder un
caractère de stabilité mais sans être assuré d’une valeur de permanence. La
stratégie globale ne peut être considérée comme définitive.
c. Le plan opérationnel
Quant au plan opérationnel, celui-ci traduit le plan stratégique en plans
spécifiques. Ces plans correspondent en fait aux grandes fonctions de
l’entreprise : plan de recherche et développement, plan de production, plan de
gestion des ressources humaines, plan d’investissement et plan marketing.
C’est à ce dernier niveau que s’intègre le plan de marketing, mais en réalité il
existe un certain nombre d’ « espaces - frontières » du marketing :
toutes les idées émises et à leur intégration dans une grille d’analyse. Le but
est d’en ressortir celles ayant le poids le plus important.
Pour rappel, le principe est que l’idée qui bénéficie d’un poids global fort est
celle qui se trouve forcément au centre des préoccupations des personnes qui
sont sur le terrain et qui ont la latitude pour influencer les décisions en la
matière. Une seconde étape a consisté en la ventilation de ces idées en, soit
points forts ou points faibles, soit en contraintes ou opportunités, selon qu’elles
fussent respectivement, internes à l’organisation ou qu’elles aient trait à
l’environnement de celle-ci.
Les idées retenues ont été passées au crible, grâce à une matrice de causalité
et à une matrice d’influence. Ensuite, elles ont été projetées dans le futur pour
identifier celles qui persisteront, à moyen ou à long terme. Cette dernière étape
a permis de ne garder que les points les plus importants relevés par les
interviewés, et qui sont regroupés dans les deux tableaux appelés synthèse du
diagnostic.
Contraintes Opportunités
Dans le pharmaceutique, Le marketing de présentation
obligation de détention du coûte chère, il doit être
capital par des pharmaciens. remplacé par un marketing de
vente.
Le taux de consommation du
médicament est très faible. Un produit doit apporter un
bénéfice clair pour le client.
Le prix est fixé par le
ministère de santé. Se restructurer pour
conserver de bonnes marges
La distribution est
même si les prix ne vont pas
réglementée.
augmenter, et que les charges
La publicité n’est adressée s’accroissent.
qu’aux professionnelles de la
Mise en place d’une
santé.
couverture médicale
L’innovation du produit est de généralisée.
plus en plus rare, le coût de la
L’utilisation du Benchmarking
recherche est faramineux.
stratégique est d’un grand
La concurrence entre les apport pour l’entreprise
laboratoires est acharnée, car pharmaceutique aussi bien
le marché est limité et les dans le domaine du
segments rentables sont très marketing, que dans les
réduits. autres services: production,
Absence d’une assurance commercial…
maladie obligatoire. Répondre mieux aux
Le prix de certaines exigences des clients par des
spécialités est faible, ce qui outils de management
entrave le processus de concrets.
recherche et de Organisation plus horizontale
développement. basée sur le centre de profit
pour une meilleure utilisation
des ressources.
Intégration des efforts
marketing dans la gestion
plus globale de la santé.
Conclusion
Voici arrivé le terme de ce chapitre où j’ai défini les aspects qui paraissent des
plus importants dans le cadre d’une approche globale marketing, puis j’ai
retracé les particularités du marketing dans le domaine pharmaceutique en
m’inspirant de ma thématique et de la méthodologie basée sur un diagnostic
conduit sur la base d’entretiens semi directifs effectués, pour l’essentiel, avec
des responsables marketing des entreprises pharmaceutiques. Les résultats de
ces investigations menées sur le terrain m’ont permis de déterminer les points
clés du diagnostic.
Par ailleurs, j’ai recensé, à travers ces interviews, les principales propositions
émises par les responsables des différentes entreprises pharmaceutiques. De
ces propositions, j’ai pu dégager les principaux axes stratégiques que j’ai
hiérarchisés. J’ai procédé, ensuite, au croisement des dites propositions avec
les points clés de mon diagnostic pour évaluer le degré d’influence de chaque
axe ; pour voir aussi dans quelle mesure un axe peut lever une contrainte,
palier un point faible, renforcer un point fort ou saisir une opportunité. La
somme des notes affectées pour chaque axe m’a permis de les classer. C’est
ainsi que je suis arrivé aux quatre axes qui ont été retenus et qui sont :
« La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés,
et doit s’inscrire dans une stratégie globale de l’entreprise
pharmaceutique » ;
« La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit
être orientée « marketing relationnel » » ;
« Le concept de la qualité doit être total dans le marketing en
général et dans la communication en particulier » ;
« La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacité
dépend de l’utilisation d’outils de management performants ».
L’analyse de ces quatre axes -que je vais traiter au niveau du chapitre 4-, ne
constitue en fait que les sous axes d’un axe plus général. A l’issu de cette
étape, je pourrai aboutir à l’axe stratégique qui fera l’objet de ma stratégie de
développement.
Je suis partie de l’hypothèse qu’un axe stratégique est une proposition globale
regroupant plusieurs propositions simples relatives à un problème global à long
ou moyen terme. Par conséquent, c’est à la deuxième catégorie de propositions
que je me suis intéressée, puisque c’est parmi elles que je vais trouver les axes
stratégiques sur lesquels peut reposer ma stratégie.
L’analyse des propositions théoriques et pratiques m’a permis alors de retenir
10 propositions théoriques et 10 propositions pratiques. Les propositions
théoriques sont données dans le tableau n°3 et celles pratiques dans le tableau
n°4.
Pt1 Un esprit marketing doit être instauré dans toutes les fonctions de
l’entreprise pharmaceutique.
Pt7 L’étude IMS est une source majeure d’information pour l’élaboration de
stratégie marketing et de la prise de décision.
Pp9 Pour arriver à établir une relation évolutive avec le médecin, il faut lui
assurer une valeur ajoutée forte.
Pour la suite de mon travail, j’ai adopté une démarche, similaire à celle que j’ai
suivie durant toute la phase du diagnostic, c’est à dire, basée sur l’utilisation de
matrices.
En effet, j’ai comparé, grâce à une matrice de comparaison, les propositions
théoriques avec celles pratiques (cf. tableau n°5). Le but est de voir s’il n’y a
pas de propositions qui abordent le même thème. Dans ce cas, j’en retiens une
seule : la mieux formulée et la plus globale. Cette comparaison s’est faite à
l’aide d’un barème de notation allant de –1 à +1. Les idées ayant obtenu une
note égale à –1 ont été supprimées puisqu’elles se trouvent inclues dans
d’autres propositions plus globales.
Une fois cette opération terminée, j’ai comparé toutes les propositions entre
elles pour dégager celles importantes qui peuvent constituer de véritables axes
stratégiques. A cet effet, j’ai utilisé la matrice de causalité, donnée dans le
schéma n°10, dans laquelle j’ai croisé toutes les propositions retenues à ce
stade.
L’intérêt de ce croisement des propositions entre elles est qu’il facilite
l’identification des propositions qui traitent d’un problème important de celles qui
traitent d’un problème secondaire.
Les matrices de comparaison et de causalité sont illustrées dans les tableaux
n°5 et n°6 suivants :
Pj aij
Pn
Le signe + signifie que (l’axe en ligne) influence celui qui est en colonne. Le
signe – signifie le contraire.
A l’issue de cette phase, nous aurions pu éliminer les axes 2 et 3. Cependant,
par prudence, nous avons préféré maintenir pour la prochaine étape les quatre
axes. Une fois les axes hiérarchisés, nous avons procédé à leur croisement
avec les points clés de notre diagnostic. C’est ainsi que nous avons placé dans
la matrice des résultats, représentée par le schéma ci dessous, en ligne les
axes obtenus et en colonne les principaux points faibles, points forts,
contraintes et opportunités résultat du diagnostic.
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 f1 f2 f3 f4 f5 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 Total
Axe1 1 3 3 3 2 3 2 2 2 1 1 3 0 0 3 3 5 2 2 2 1 2 3 2 1 3 2 3 1 60
Axe2 2 3 3 3 2 1 1 0 0 1 2 1 0 0 1 1 2 0 1 0 1 3 2 0 0 1 1 1 0 33
Axe3 3 1 0 3 0 0 0 0 3 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 1 0 3 3 2 1 25
Axe4 3 3 3 2 2 3 1 2 1 1 2 2 0 0 1 1 2 0 2 0 1 3 3 1 0 3 3 3 1 49
L’étude et l’analyse de
Diagnostic
la bibliographie
Les axes stratégiques ainsi déterminés, constitueront des sous axes d’un axe
plus général dont le développement fera l’objet de cette 2ème partie du
chapitre.
3.2.1.2 La stratégie
La stratégie constitue l’atout le plus important dont dispose le directeur général,
la substance de son expertise et le moyen de coordonner les travaux de ses
adjoints. On peut définir la stratégie de l’entreprise pharmaceutique comme la
discipline qui permet à l’entreprise de mobiliser ses compétences collectives au
service d’une clientèle cible pour lui fournir le maximum de « valeur nette ».
Pour être durablement viable, l’entreprise doit procurer une qualité et un niveau
de valeur supérieur à ceux offerts par ses concurrents. La stratégie est mise en
relief par des actions durables et à long terme de l’entreprise, elle se projette
obligatoirement et continuellement dans l’avenir. La stratégie évolue
généralement dans le temps, soit par l’usure des objectifs soit par réorientation
consciente de la direction.
La stratégie de l’entreprise pharmaceutique possède deux aspects importants
qui sont la formulation et la mise en œuvre. Le choix d’une stratégie est une
démarche rationnelle, il compte notamment la perception des possibilités et des
menaces que présente l’environnement de l’entreprise ainsi que les risques qui
s’attachent aux solutions perçues. La mise en œuvre d’une stratégie se
subdivise en une série d’activités permettant de mobiliser les moyens pour
atteindre les objectifs.
Ainsi les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquels
l’entreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible.
Chaque fois que l’on assigne à une stratégie plusieurs objectifs simultanément,
il ne suffit pas de d’en dresser la liste : il faut décider, d’une manière explicite de
l’importance relative qu’on attribuera à chacun d’entre eux. On peut procéder à
cette pondération par trois méthodes principales. La première consiste à fixer
un objectif prioritaire et choisir la stratégie qui satisfait au mieux cet objectif au
détriment d’autres.
Une deuxième méthode consiste à se fixer plusieurs objectifs prioritaires
successifs et les réaliser par phases.
La troisième méthode consiste à retenir un objectif principal qu’on cherchera à
optimiser et à transformer tous les autres objectifs en « contraintes », c ‘est à
dire à fixer seulement, pour chacun d’eux, un seuil minimum à atteindre.
b. Diagnostic de la situation
Une stratégie marketing doit être précédée d’une analyse approfondie de la
situation. Cette analyse comporte deux volets principaux : l’analyse externe qui
a trait au marché sur lequel se situe ou se situera le produit considéré et
l’analyse interne qui concerne les forces et faiblesses de l’entreprise
pharmaceutique face à ses concurrents sur ce marché.
L’analyse externe
L’analyse externe consiste à décrire et analyser sur le marché sur lequel se
situe le produit dont on élabore la stratégie marketing. Cette description et cette
analyse n’ont généralement pas besoin d’être détaillées et exhaustives : il suffit
d e se limiter aux traits saillants et pertinents de ce marché.
La manière de conduire cette analyse, ainsi que le degré de profondeur qu’il
convient de lui donner, varient selon les circonstances. Généralement, l’analyse
est plus longue et approfondie lorsqu’il s’agit d’un marché nouveau pour
l’entreprise que lorsqu’elle concerne un marché sur lequel elle est déjà présente
et qu’elle connaît bien.
Par conséquent, l’intérêt de l’analyse consiste à savoir :
Quelle sera l’évolution spontanée probable du marché au cas où
les principaux acteurs sur ce marché ne modifieraient pas leurs
stratégies actuelles ?
Quels sont, pour l’entreprise pharmaceutique, les principaux
risques que comporte l’évolution spontanée probable du marché ?
Quelles sont, à l’inverse, les principales opportunités que peut
offrir à l’entreprise l’évolution probable du marché ?
L’analyse interne
Le second volet de l’analyse- diagnostic de la situation est l’analyse interne, qui
concerne les ressources dont dispose l’entreprise pharmaceutique et
inversement les contraintes ou handicaps qui limitent ses possibilités d’action..
En d’autres termes, il s’agit d’une autoanalyse de l’entreprise, sous l’angle de
sa compétitivité actuelle et potentielle sur un marché déterminé. Elle se fait
généralement dans le cadre des principales rubriques suivantes :
Ressources financières possibles ;
Compétences et moyens technologiques de l’entreprise ;
Efficacité des services commerciaux ;
Part relative du produit de l’entreprise sur son marché ;
Position de l’entreprise dans la distribution ;
Evaluation critique de la stratégie antérieure.
Enfin l’entreprise pharmaceutique doit identifier ses forces et ses faiblesses par
rapport à son environnement.
l’entreprise elle-même. Il ne faut pas faire une communication que l’on ne peut
pas assumer car les conséquences sont extrêmement négatives. La
communication doit avoir l’honnêteté de donner une image qui soit la plus
proche possible de la réalité. Les messages doivent être le reflet de la réalité
pour permettre à la cible à qui sont destinés de les corréler aux services reçus.
Pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système
artificiel vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans
l’histoire, la culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle
ne peut être dissociée de l’image de l’entreprise.
Par conséquent toute politique de communication part de l’interne pour se
diriger vers l’externe, aussi doit- elle être à la fois homogène et globale.
L’expression que le laboratoire donne de lui-même doit être conforme à la
réalité, pour être reconnu et approuvée par le personnel. La plus élémentaire
prudence conduit donc à tester le message à l’intérieur du laboratoire avant de
le rendre public. Cela permet de vérifier qu’il est porteur de vraies valeurs et de
vérifier qu’il peut être adopté et diffusé par le personnel.
La communication doit s’efforcer d’être « totale » en agissant sur l’ensemble
des éléments susceptibles d’avoir des effets sur la crédibilité de la
communication. La politique de produit, de service, de prix, de distribution, de
vente, d’après vente, l’aspect des agences, la présentation des dirigeants dans
les masses média, etc.., Sont autant d’éléments porteurs de communication.
Une politique sérieuse dans ce domaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les
orienter dans le cadre des objectifs qui ont été assignés à la stratégie choisie.
Après avoir vu comment le management est impliqué dans la politique globale
de l’entreprise, je vais aborder séparément d’autres points appartenant à mon
2ème axe relatif à « la communication » à savoir : la communication interne et la
communication externe ainsi que la cohérence de ces actions de
communication. Et ceci avant d’entamer un dernier point de cet axe qu’est la
stratégie de communication ou promotionnelle.
externe est indispensable. D’une part, parce qu’il « un effet miroir » de l’externe
sur le publics interne, et d’autre part, parce que le personnel a un rôle essentiel,
comme vecteur d’image et maillon incontournable d’une politique de service. La
réalisation des buts tant dans le milieu externe qu’interne, ne peut s’obtenir
d’une manière satisfaisante sans une étroite synergie et coordination entre la
communication interne et la communication externe.
La politique de communication doit être globale, puisqu’il s’agit en somme de
créer les conditions de l’indépendance dans l’interdépendance. Indépendance
car chaque acte de communication est spécifique, interdépendance puisque
tous doivent participer du même message institutionnel. Pour assurer cette
homogénéité le plus efficace pour le laboratoire est de s’approprier une valeur
et de la décliner dans différents actes de communication : message
institutionnel, publicité produit….
Quel est le thème de base qui pourrait être le plus efficace pour la promotion du
produit ?
Pour cela, il faudra étudier les alternatives suivantes :
Image du laboratoire ;
Efficacité du produit ;
Sécurité d’emploi pour le patient ;
Bénéfice patient et médecin ;
Indications (plus nombreuse ou différentes des concurrents)
Prix moins élevé
Souplesse d’utilisation
Facilité d’emploi et observance
Autres qualités
Par la suite, il faudra se demander laquelle de ces approches pourrait-être la
plus rentable ?
Vaut-il mieux s’en tenir à une seule ou en combiner plusieurs.
b- Slogans, textes, graphisme
La question que le chef de produit doit se poser : Comment communiquer
efficacement au médecin l’approche choisie et le motiver de façon à ce qu’il
prescrive le produit ?
La réponse à cette question est qu’il faut être ;
original ;
percutant ;
Susceptible d’éveiller l’intérêt.
Liste de contrôle 3 : Supports publicitaires et promotionnels
Les différents supports publicitaires et promotionnels sont
a- Contact direct avec le médecin : Visite médicale
Aides visuelles
Fiches signalétiques
Monographies
Tirés à part
Echantillons
Remis visites publicitaires
Relations professionnelles ( Congrès, symposium, dîners-débats,
etc…)
Matériel audio-visuel
b- Contact indirect avec le médecin : Marketing direct
Mailing ;
Publicité dans des revues spécialisées ;
Chaînes d’ordonnance ;
Autres.
c- Actions de relations publiques
Programme d’éducation sociale
Mécénat
Donations à des institutions de santé
Autres
Liste de contrôle 4 : Budget- Dépenses du plan de promotion.
Concernant les dépenses de promotion, il y a le coût de la visite médicale, le
coût de la publicité et le coût des relations professionnelles.
a- Visite médicale
Coût de l’équipe de visite médicale affecté au produit
Coût de la formation (réunion, cours etc..)
Coût du matériel de visite médicale (fiches signalétique, brochures
etc.)
Coût des échantillons
Coût des relations professionnelles réseau (réunions, dîners débat
etc.)
b- Publicité
Coût d’une annonce presse : pleine page, demi page, quart de page ;
Coût d’un rédactionnel ;
Coût d’un T.A.P ;
Coût d’une campagne ordonnance ;
Coût d’un mailing.
c- Relations professionnelles
Coût d’un symposium ;
Coût d’une participation lors d’un congrès ;
Coût d’une conférence de presse.
S’agissant du budget, sa préparation est une longue opération, fortement
tributaire des systèmes et politiques de chaque entreprise pharmaceutique. Sa
version définitive est un élément important de tout plan marketing.
Après avoir identifié la part de marché spécifique pour le produit, sa taille et les
tendances de croissance sur trois ans, analyser les caractéristiques de la
concurrence, ses tendances de croissance, ses réactions potentielles et mis au
point une stratégie promotionnelle, une prévision de ventes. Le responsable
marketing doit effectuer le compte de pertes et profits estimés sur les deux
b. Le médecin pigiste
Le médecin est notre cible et également source d’information sur les
concurrents. En établissant de relation étroite avec le médecin pigiste, il peut
nous remettre régulièrement tous les éléments promotionnels qu’il reçoive.
satisfaire ses clients internes c’est à dire la force de vente, comment peut-on
peut espérer que l’utilisateur extérieur final sera lui aussi satisfait ?
Les recherches imposées par la démarche Benchmarking permettent de
découvrir les méthodes de ceux qui réussissent et donc qui répondent mieux
aux exigences des clients.
Fixer des objectifs concrets et utiles
La démarche du Benchmarking permet à une entreprise d’être la plus
performante sur son secteur. Elle est pratique et concrète puisque quantifiable.
Optimiser la productivité
Chaque salarié se préoccupe et se demande si sa production satisfait
l’utilisateur immédiat ou le consommateur final. Ainsi il pourra répondre aux
problèmes de l’entreprise et rendre la productivité optimale.
Rejoignons à l’analyse interne, une analyse externe qui permet de savoir ce
que l’autre l’entreprise fait de bien et pourquoi elle le fait mieux que nous.
Cet écart permettra la mise en place d’actions précises qui débouchent sur une
amélioration de la productivité.
Devenir compétitif
Le Benchmarking ouvre la voie de l’avantage concurrentiel, et surtout parce
qu’il prévoit l’analyse et l’application des méthodes les plus efficaces.
a. Identification de la cible :
La première règle d’une entreprise c’est de savoir à qui l’on vend. La richesse
d’une entreprise, ce sont ses clients et non pas la qualité de ses produits, la
compétence de son management ou l’habilité de ses vendeurs.
Chaque laboratoire possède un fichier médecins mais le plus souvent tout juste
de renseignements administratifs sur le médecin : nom, adresse, spécialité,
heure de visites. Minimum pour pouvoir fonctionner.
Bien entendu, il existe des sociétés qui commercialisent des fichiers de
médecins par classes thérapeutiques permettant d’apprécier le pouvoir de
prescriptions des produits du laboratoire et de ceux de la concurrence.
Ces fichiers constitués à partir de questionnaires long et intéressants que le
médecin doit remplir et renvoyer par courrier, des fichiers qui ne recouvrent
pas toute la cible, et pour ceux qui sont couverts 30 à 40 % d’imprécision ( ces
fichiers se vendent très chers).
Conclusion du chapitre 3
Dans ce chapitre, j’ai présenté la méthodologie de développement de la
stratégie et proposé une stratégie marketing pour l’entreprise pharmaceutique.
Comme je l’ai cité auparavant, pour proposer une stratégie de développement
aux laboratoires, j’ai adopté une méthodologie basée sur l’analyse des deux
familles de propositions : celles théoriques et celles pratiques.
Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été
dégagées de l’étude bibliographique et documentaire que j’ai entreprise.
Au sein de chacune des deux familles, j’ai regroupé les propositions par thème
et j’ai identifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui
solutionnent un problème à long terme. Le deuxième type correspond à celles
qui concernent des problèmes à court et moyen termes
L’analyse du premier type de propositions m’a permis de dégager les axes
stratégiques qui sont à la base de mon développement de stratégie. Le
deuxième type de propositions m’a servi pour développer chacun des axes
stratégiques retenus et de proposer des actions concrètes et ponctuelles.
En effet, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaison
entre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a
permis de rassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce
cas, j’en retiens une seule : la plus complète et la mieux formulée.
A l’aide d’une matrice de causalité, j’ai ensuite croisé la totalité des propositions
retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des
axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont été croisés
entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opérer la classification. A
l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisés avec les points
d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic.
Ce croisement a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre
axes sur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle
Il faut restructurer les unités dans le sens d’une gestion de clientèle (du
marketing vers le commercial et du commercial vers le corps médical) et
construire un réel partenariat entre fournisseurs et clients.
Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de
clientèle et remontée des données vers le siège et plus exactement
identification de la cible, la cohérence des visites entre elles.
Enfin, le dernier axe de la stratégie, concerne le concept de la qualité totale en
marketing. Au niveau du marketing, dont l’objectif est la satisfaction du client, la
qualité doit être totale. En effet, dans le cadre de la pharmacie, l’effort de la
qualité du marketing ou des autres fonctions de l’entreprise s’adresse au
prescripteur et elle vise à augmenter la qualité perçue. Le prescripteur est, en
effet, guidé par sa perception de la qualité du produit, cette perception est
influencée par de nombreuses variables. Quant à la qualité attendue, elle se
rapporte directement aux attentes des consommateurs c’est à dire aux
avantages recherchés dans le produit.
La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à
créer de la qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. Un
produit dont la valeur perçue est supérieure à celle des produits concurrents
aura une valeur supérieure aux yeux des prescripteurs.
La seule façon de différencier le produit se trouve au niveau de la
communication promotionnelle pour un produit dont les caractéristiques
techniques sont figées.
La démarche de la qualité en marketing consiste donc, dans le cadre d’une
stratégie de différenciation à analyser les niveaux de qualité attendu et de
qualité perçue relative, puis à identifier la caractéristique unique sur laquelle
sera bâtie la communication permettant la création d’une valeur ajoutée
forte.
En rhumatologie
10,0 9,1
9,0 8,3 8,2 8,5 8,5
8,0 7,3 7,4
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
V e n te s A n n u e lle s d e la S o u s - c la s s e « M 1 A »
e n m illio n s d e D ir h a m s
3 0 0 ,0
2 5 3 ,5
2 5 0 ,0 2 2 8 ,9 2 3 7 ,3
2 0 5 ,8 2 0 5 ,8
2 0 0 ,0 1 8 1 ,6 1 8 5 ,8
1 5 0 ,0
1 0 0 ,0
5 0 ,0
0 ,0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Segmente «M1A2 »
Les produits composant la M1A2 ont été progressivement été retirés du marché
marocain. Ce segment ne compte plus aucun produit.
celle des anticox-2, elle est toutefois beaucoup plus importante par rapport à
celle de l’ensemble des AINS classiques (+6% en volume et +8 % en valeur).
Il y a 20 génériques au sein de la sous-classe « M1A » ou plus exactement au
sein du segment M1A1.
Après avoir analysé l’évolution des ventes de la sous classe « M1A » et du
segment M1A3 ou Anticox-2 en unités et en valeurs, j’ai retracé l’évolution de
la part de marché des
Anticox-2 qui atteint en 2002 une part de marché de 3.92 en unités et de 11.69
en valeur (cf. graphiques).
Je vais établir par la suite, le classement des 20 premiers AINS en unités et en
valeur.
M1A
Tous les antirhumatismaux (AINS)
M1A1
Tous les AINS classiques (usuels)
Les AINS
génériques
M1A3
Les AINS anticox-2
S e g m e n ta tio n p a r fo r m e
d ’ a d m in istr a tio n
F o r m es O r a les F o rm e s O ra l e s
49% 70%
F orm es In j e c t a b l e
In jec ta b le s f o rm s
10% 3%
F o rm e s
R e c ta l e s
F o r m es
27%
R e c ta les
41%
É v o lu t io n d e la p a r t d e m a r c h é e n
u n it é s d e s A n t ic o x - 2
4 ,5
4 C E LE B R E X
3 ,9 2
V IO X X
3 ,5 T O T A L A N T IC O X -2 3 ,4 4
2 ,8 9
3
2 ,5 2 ,3 4
2
1 ,6 6 2 4
1 ,4
1 ,5
1 ,5 8
1 1 ,2 3
0 ,5
0
2000 2001 2002
É v o lu tio n d e la p a r t d e m a r c h é e n
v a le u r d e s A n tic o x - 2
14
C E LE B R E X
12 V IO X X
T O T A L A N T IC O X -2 1 1 ,6 9
10 8 ,9 1 0 ,3 3
8
5 ,8 8
6 4 ,5 8 5 ,2 6
5 ,8 1
4 5 ,0 6
4 ,3 1
2
0
2000 2001 2002
FORCES
Profil de tolérance digestive exceptionnel ;
Indications larges dans les douleurs ;
Forte image d’innovation technologique ;
Une seule prise par jour.
FAIBLESSES
Prix et coûts de traitement élevés (moins compétitif que la concurrence) ;
Manque de recul (connaissance faible de ses effets secondaires
potentiels ;
Manque de recul (connaissance faible de ses effets secondaires
potentiels).
OPPORTUNITES
Projet de l’Assurance Maladie Obligatoire (dès 2004) ;
Importance en volume et en valeur du marché des AINS ;
Dynamisme du marché des AINS (fortes évolutions) en général et du
segment des Anticox-2 en particulier ;
Evolution du segment des AINS oraux par rapport aux autres segments
(AINS par voie injectable ou en suppositoires) ;
Développement des explorations gastro-digestives (fibroscopies) et
possibilité de découvrir plus d’affections digestives constituant une
contre-indication pour les autres AINS.
MENACES
Les conséquences des évènements du 11 Septembre 2001 i.e. Effets
négatifs sur les activités économiques et indirectement sur le pouvoir
d’achat ;
Faiblesse du pouvoir d’achat au Maroc ;
Faiblesse de la couverture par assurance Maladie au Maroc. (15%) ;
UNITES
OBJECTIFS 2002 2003 2004 2005
SUPERCOX 144 400 200 000 250 000 280 000
CPS 12,5 / 7 26 425 36 600 45 750 51 240
CPS 12,5 / 14 6 787 9 400 11 750 13 160
CPS 25 / 7 85 196 118 000 147 500 165 200
CPS 25 / 14 25 992 36 000 45 000 50 400
PM EN UNITES 2.16% 2.62% 2.85%
VALEURS
OBJECTIFS 2002 2003 2004 2005
SUPERCOX 13 654 819 18 912 492 23 640 614 26 477 488
CPS 12,5 / 7 2 053 809 2 844 611 3 555 763 3 982 455
CPS 12,5 / 14 1 030 986 1 427 958 1 784 947 1 999 141
CPS 25 / 7 6 621 569 9 171 149 11 463 936 12 839 608
CPS 25 / 14 3 948 455 5 468 774 6 835 968 7 656 284
PM EN VALEUR 7.05% 8.35% 8.88%
VALEURS NETTES
OBJECTIFS 2002 2003 2004 2005
SUPERCOX 12835530 17777742 22222178 24888839
CPS 12,5 / 7 1930580 2673934 3342417 3743507
CPS 12,5 / 14 969126 1342280 1677850 1879192
CPS 25 / 7 6224275 8620880 10776100 12069232
CPS 25 / 14 3711548 5140648 6425810 7196907
COUT DE PRODUCTION
OBJECTIFS 2002 2003 2004 2005
SUPERCOX 7701318 10666645 13333307 14933303
CPS 12,5 / 7 1158348 1604360 2005450 2246104
CPS 12,5 / 14 581476 805368 1006710 1127515
CPS 25 / 7 3734565 5172528 6465660 7241539
CPS 25 / 14 2226929 3084389 3855486 4318144
BENEFICE BRUT
OBJECTIFS 2002 2003 2004 2005
SUPERCOX 5134212 7111097 8888871 9955536
CPS 12,5 / 7 772232 1069574 1336967 1497403
CPS 12,5 / 14 387651 536912 671140 751677
CPS 25 / 7 2489710 3448352 4310440 4827693
CPS 25 / 14 1484619 2056259 2570324 2878763
M1A UNITS
9200000
9110700
9000000
8800000
8600000
8505700 8512200
8400000 M 1A
8200000 8205500
8000000
7800000
7600000
1999 2000 2001 2002
ANTICOX-2 UNITS
400000
SUPERCOX 357600
350000
REXCELEB
ANTICOX2
300000 299800
250000 245600
213200
200000
174700
150000 144400
141100
125100
100000 104500
65600
50000
42600
23000
0
1999 2000 2001 2002
ANTICOX-2 VALEUR
35000000
30000000 29634000
25000000 24923000
20000000 20374000
SUPERCO
REXCELEB
ANTICOX 2
15000000 14740000
12705000
10000000 10501000
5000000 5291000
2297000
0
1999 2000 2001 2002
4.4.3. Positionnement
SUPERCOX est indiqué en traitement au long cours pour le soulagement des
signes et des symptômes de l’arthrose, pour la prise en charge de la douleur
aigue chez l’adulte, pour le traitement de la dysménorrhée primaire. (D’après
l’analyse du marché, SUPERCOX est surtout prescrit dans les indications
suivantes : OTHER ARTHROSIS26% , DORSALGIA 21%, OTH JOINT
DISORDERS NEC11%).
Il ne faut pas oublier une chose, c’est que le prix élevé ne constituera plus un
frein à la prescription à partir du moment où l’assurance maladie obligatoire
sera mise en place dès (2004).
Il est nécessaire de faire une analyse du portefeuille produit du labo MOSID
pour voir comment le % CA est réparti, et par conséquent voir dans quel
segment on pourra toujours investir
SUPERCOX présente 17.73%du CA du portefeuille produit MOSID et il est en
phase de lancement
« SUPERCOX » en valeur =20.236 000 DH
Voir tableaux suivants :
Par contre la population est jeune au Maroc. La pyramide des âges inversée
par rapport à celle de l’occident, il faudra se concentrer sur l’appareil
locomoteur qu’est relativement accessible au citoyen marocain.
D’où le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus
attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismal souvent lié à
l’âge avancé.
D’où la nécessité de ne pas se contenter des pathologies chroniques (segment
rapidement saturable) mais viser également les pathologies aiguës qui sont
beaucoup plus fréquentes.
Par conséquent :
1- Il faudra développer une stratégie de pénétration de l’aigu ;
2- Il faudrait communiquer non seulement sur la tolérance digestive et rénale de
notre produit mais aussi communiquer sur l’efficacité (soulagement rapide et
puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car c’est l’efficacité
qu’est recherché dans l’aigu.
Concernant le 1er point, il faudra des visites régulières aux services
d’urgentologie, traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale
privée et hospitalier.
Pour ce qui l’on est du 2ème point, il faudra réaliser des études cliniques
comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de
non disponibilité d’études faites à l’étranger.
Par ailleurs, le médecin pourra se justifier dans le chronique car SUPERCOX
constitue une alternative thérapeutique plus « sûre ». Par contre dans l‘aiguë où
la durée de traitement sera courte en général moins de 10 jours) le risque
d’apparition d’ulcère est beaucoup plus faible. C’est vrai, sauf si la personne
traitée est déjà porteuse d’ulcère gastroduodénal. Mais comment le savoir
alors ? L’ulcère ou la gastrite peut être parfois totalement être silencieux sans
symptômes. Or au Maroc la pratique des fibroscopes pour diagnostiquer la
pathologie gastroduodénale n’est pas systématique faute de moyens.( le coût
d’une fibroscopie est égal à 500-600dhs). Surtout quant les symptômes ne sont
pas gênants. Or 10% en moyenne de la population est atteinte d’ulcère.
Donc la stratégie marketing élaborée consiste à dramatiser le risque auprès du
prescripteur.
Total coût de la visite pour 10 visiteurs 2 014 600 671 533 772 263 8 888
médicaux
Coût annuel de la visite médicale / superviseur
Salaire des SUPERVISEURS 9000 x 13 117000
Charges sociales (22 % du salaire) 1980 x 13 25740
Primes 25000 x 1 25000
Charges sociales (22 % des primes) 5500 x 1 5500
Frais (déplacements) 8000 x 11 88000
Total coût de la visite par visiteur médical 261240
Total coût de la visite pour 2 superviseurs 522 480 174 160 200 284 220 312
Total coût pour le directeur de promotion 431 900 143 967 165 562 182 118
Total Promotion médicale 2 968 980 989 660 1 138 109 1 251 920
Salaire annuel et frais / chef de produit
Salaire du chef de produit 9000 x 13 117000
Charges sociales (22 % du salaire) 1980 x 13 25740
Primes 25000 x 1 25000
Charges sociales (22 % des primes) 5500 x 1 5500
Frais (déplacements) 8000 x 11 88000
Total coût du chef de produit 261 240 870 80 100 142 110 156
Total frais département marketing 1 138 790 379 597 436 536 480 190
Total coût pour le directeur général 777 300 859 100 897 965
Profit net (ou perte) avant impôt 1 922 261 3 031 092 4 214 695
11.01% 13.64% 15.62%
Conclusion
Ce quatrième chapitre, a été réservé à « une étude de cas », à savoir
l’élaboration d’une stratégie marketing lors d’un lancement d’un nouveau
produit appelé « SUPERCOX » appartenant à la nouvelle classe des Anti-
Inflammatoires Non Stéroïdiens (AINS) de type anticox2.
En premier lieu, j’ai procédé à une analyse de marché des AINS, l‘évolution des
ventes de la sous- classe des Anti-RHUMAT Non Stéroïdiens « M1A » en
millions d’unités et en millions de dollars, l’évolution des ventes des ANTICOX-
2, ainsi que l’évolution de la part de marché en valeur des ANTICOX-2
(SUPERCOX + REXCELEB). J’ai analysé par la suite la concurrence et j’ai
établis le classement des principaux AINS dans le segment des « AINS oraux »
(en valeur).
En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse
de portefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du
diagnostic, j’ai formulé des objectifs en terme de part de marché pour
« SUPERCOX » en unités et en valeur pour l’année 2003 et 2004.
Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en
termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite
les alternatives stratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché
et une stratégie révolutionnaire (car le produit est innovant).
En effet, « SUPERCOX » est prescrit dans les indications chroniques:
arthrose, polyarthrites rhumatoïdes qui sont plus fréquentes chez la population
âgée (la durée de traitement est plus longue, le risque est plus important et les
effets secondaires sont plus sérieux). Or, au Maroc la population est jeune,
donc j’ai élargi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes à savoir
les pathologies aiguës : post traumatique, mal de dos, dysménorrhées,
urgences…(la durée de traitement est plus courte avec moins de risque
gastrique). Ainsi « SUPERCOX » constitue alors la meilleure réponse
thérapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre
l’inflammation sans risques.
Après avoir analysé le portefeuille produit du laboratoire « MOSID » pour voir
comment le pourcentage du chiffre d’affaires est réparti, j’ai constaté que
SUPERCOX occupe 17.73 % du chiffre d’affaires du portefeuille produit
« MOSID » et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du
« SUPERCOX » dépassent les 20 millions de dirhams.
Le Résultat de l’analyse a montré que tous les efforts et actions marketing sont
orientés au niveau de l’appareil locomoteur.
Le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus
attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismale souvent
liée à l’âge avancé. D’où la nécessité de viser également les pathologies aiguës
qui sont beaucoup plus fréquentes.
Par conséquent j’ai formulé deux stratégies marketing :
J’ai retracé par la suite certains aspects qui paraissaient les plus importants
dans le cadre d’une approche global marketing à savoir; les actions du mix
marketing, la définition de la stratégie d’entreprise, l’élaboration de la stratégie
marketing et sa mise en œuvre. J’ai passé par la suite rapidement en revue les
différentes stratégies préalables.
Par ailleurs, du fait que la stratégie marketing est la combinaison cohérente de
différentes actions pour atteindre les objectifs fixés, elle doit être traduite par
une liste d’actions précises, assorties de leurs dates et de leurs coûts et la
description des moyens matériels qu’elles exigent. D’où la notion de plan
marketing que j’ai défini comme un instrument de décision et de contrôle.
Dans la deuxième partie, de ce deuxième chapitre, j’ai exposé les spécificités
et les particularités du marketing pharmaceutique en adoptant ma
méthodologie qui est basée sur le diagnostic-analyse des entretiens. J’ai
respecté notamment la chronologie de ma thématique figurant dans mon guide
d’entretien. Ainsi, les principaux thèmes que j’ai détaillé dans cette partie sont
les suivants :
Thème1- Analyse de l’environnement socio-économique et institutionnel
de l’entreprise pharmaceutique ;
Thème 2- Les options stratégiques de l’entreprise pharmaceutique ;
Thème 3- Les composantes du marketing mix ;
Thème 4- L’élaboration de la stratégie marketing ;
Thème 5- La mise en œuvre de la stratégie marketing ;
Thème 6- Le marketing dans le concept management.
Dans cette phase de mon travail, j’ai posé globalement tout ce que j’ai recueilli
comme informations lors de l’enquête menée sur le terrain. A côté de cette
photographie des réactions des interviewés, un autre niveau d’analyse a été
introduit. J’ai, en effet, ponctué les données du terrain par des commentaires, et
ce, à la lumière de mes différentes lectures et analyses bibliographiques et
documentaires.
En effet, il en ressort que, le marketing pharmaceutique présente certaines
particularités par rapport au marketing classique. Celles-ci découlent de la
spécificité de l‘activité du produit pharmaceutique et de l’originalité de celui-ci.
Par ma question qui consistait à demander aux interviewés ce qu’ils pensaient
du marketing des entreprises pharmaceutiques, j’ai tenté de déterminer quelle
est la conception des responsables et dirigeants des laboratoires
pharmaceutiques.
De manière unanime, ils s’accordent sur le fait que le marketing
pharmaceutique est l’un des plus avancé au Maroc et que les laboratoires ont
su mettre en place les structures et les compétences nécessaires à la prise en
charge de l’aspect marketing et communication.
La totalité des personnes interviewées s’est attardée sur l’enjeu de la
communication, particulièrement dans le domaine pharmaceutique. La majorité
a relevé que le marketing est perçu comme un investissement très rentable. La
plupart d’entre eux affirment en avoir fait un levier stratégique du management
Les contraintes
Dans le pharmaceutique, obligation de détention du capital par des
pharmaciens ;
Le taux de consommation du médicament est très faible ;
Le prix est fixé par le ministère de santé ;
La distribution est réglementée ;
La publicité n’est adressée qu’aux professionnelles de santé ;
L’innovation au niveau des produits est de plus en plus rare, le coût de la
recherche est faramineux ;
La concurrence entre les laboratoires est acharnée, car le marché est
limité et les segments rentables sont très réduits ;
Absence d’une assurance maladie obligatoire ;
Le prix de certaines spécialités est faible, ce qui entrave le processus de
recherche et de développement.
Les opportunités
Le marketing de présentation coûte cher, il doit être remplacé par un
marketing de vente ;
Mise en place d’une couverture médicale généralisée ;
L’utilisation du benchmarking stratégique est d’un grand apport pour
l’entreprise pharmaceutique aussi bien dans le domaine du marketing,
que dans les autres services : production, commercial….
Répondre mieux aux exigences des clients par des outils de
management concrets ;
Organisation plus horizontale basée sur le centre de profit pour une
meilleure utilisation des ressources ;
Intégration des efforts marketing dans la gestion plus globale de la santé.
Dans le troisième chapitre, j’ai présenté la méthodologie de développement
de stratégie et j’ai proposé une stratégie marketing pour l’entreprise
pharmaceutique. Comme je l’ai dit auparavant, pour proposer une stratégie de
développement aux laboratoires, j’ai adopté une méthodologie basée sur
l’analyse des deux familles de propositions : théoriques et pratiques.
Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été
dégagées de l’étude bibliographique et documentaire.
Au sein de chacune des deux familles, j’ai regroupé les propositions par thème
et j’ai identifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui
solutionnent un problème à long terme. Le deuxième type correspond à celles
qui concernent des problèmes à court et moyen termes.
L’analyse du premier type de propositions m’a permis de dégager les axes
stratégiques qui sont à la base de mon développement de stratégie. Le
deuxième type de propositions m’a servi pour développer chacun des axes
stratégiques retenus et de proposer des actions concrètes et ponctuelles.
En effet, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaison
entre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a
permis de rassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce
cas, j’en retiens une seule : la plus complète et la mieux formulée. A l’aide
d’une matrice de causalité, j’ai ensuite croisé la totalité des propositions
retenues pour identifier les plus importantes, celles qui peuvent constituer des
axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre de quatre, ont été croisés
entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opérer la classification. A
l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisés avec les points
d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic.
Ce croisement a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre
axes sur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle
mesure un axe permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de
renforcer un point fort ou de saisir une opportunité.
L’analyse, de ces quatre axes, a révélé que ce sont en fait des sous axes d’un
axe plus général. Cet axe est le suivant : « Le marketing est un levier
stratégique de développement du secteur pharmaceutique si sa stratégie
s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise pharmaceutique »
Cet axe s’appuie donc sur quatre sous axes qui classés selon leur degré
d’importance sont :
L’axe1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les
objectifs fixés et doit s’insérer dans une stratégie globale du
laboratoire »
L’axe2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing
pharmaceutique, son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de
management performants »
L’axe3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle
doit être orientée vers un marketing relationnel dont l’objectif est la
création de valeur ajoutée client»
L’axe4 : « Le concept de la qualité doit être total dans le marketing
en général et dans la communication en particulier »
Dans la deuxième partie de ce troisième chapitre, j’ai essayé de développer ces
quatre axes stratégiques.
Le classement de ces axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au
sein des préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de
stratégie a-t-elle respecté ce classement.
Au préalable, j’ai estimé intéressant de montrer comment le marketing peut
constituer un levier de développement pour le laboratoire pharmaceutique.
Pour modifier un équilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche
et le développement, la finance et le marketing. La communication, en tant
qu’élément du marketing, peut, par conséquent, constituer également un levier
de développement du laboratoire pharmaceutique.
Le premier axe stipule que la stratégie marketing doit être cohérente avec
les objectifs fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du
laboratoire. Aussi, et préalablement à l’élaboration d’une stratégie marketing,
le laboratoire pharmaceutique doit définir clairement sa stratégie générale.
établit le classement des principaux AINS dans le segment des « AINS oraux »
(en valeur).
En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse
de portefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du
diagnostic, j’ai formulé des objectifs en terme de part de marché pour
« SUPERCOX » en unités et en valeur pour l’année 2003 et 2004.
Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en
termes de positionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite
les alternatives stratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché
et une stratégie révolutionnaire (car le produit est innovant).
En effet, « SUPERCOX » est prescrit dans les indications chroniques:
arthrose, polyarthrites rhumatoïdes…qui sont plus fréquent chez la population
âgée (la durée de traitement est plus longue, le risque est plus important et les
effets secondaires sont plus sérieux). Or au Maroc la population est jeune,
donc j’ai élargi mon segment en attaquant les pathologies des jeunes à savoir
les pathologies aiguës : Post traumatique, mal de dos, dysménorrhées,
urgences… (La durée de traitement est plus courte avec moindre de risque
gastrique). Ainsi, « SUPERCOX » constitue une très bonne réponse
thérapeutique au besoin de soulagement de la douleur et lutte contre
l’inflammation sans risques.
Après avoir analysé le portefeuille produit du laboratoire « MOSID » pour voir
comment le pourcentage du chiffre d’affaires est réparti, j’ai constaté que
SUPERCOX occupe 17,73 % du chiffre d’affaires du portefeuille produit
« MOSID » et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du
« SUPERCOX » sont égales à 20.236.000 Dh.
Le résultat de l’analyse a montré que tous les efforts et actions marketing sont
orientés au niveau de l’appareil locomoteur (Voir chapitre 4).
Le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plus
attractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismal souvent liées
à l’âge avancé. D’où la nécessité de ne pas se contenter des pathologies
chroniques ; segment rapidement saturable mais viser également les
pathologies aiguës qui sont beaucoup plus fréquentes.
Par conséquent :
1. Il faudra développer une stratégie de pénétration de l’aigu ;
2. Il faudrait communiquer non seulement sur la tolérance digestive et
rénale du produit mais aussi communiquer sur l’efficacité (soulagement
rapide et puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car
c’est l’efficacité qu’est recherché dans l’aigu.
Concernant le premier point, il faudra des visites régulières aux services
d’urgentologie, traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale
privée et hospitalier.
Pour ce qui l’on est du second, il faudra réaliser des études cliniques
comparatives avec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de
non-disponibilité d’études faites à l’étranger.
Annexe 4 : Bibliographie
Consigne : Pourriez-vous me donner une idée de la structure mise en place par les
entreprises pharmaceutiques pour la commercialisation de leurs produits ?
Concordance de la structure avec la stratégie ;
Structure conditionne les choix stratégiques ;
Influence de la stratégie sur la structure.
Servier Mme Chkili 02/04/01à Dir - Présentation du laboratoire : structure organisationnelle, spécialisé dans la
16h Med/Mark fabrication des médicaments (cardio-vasculaire, Diabéto- métabolique,
psychiatrie), investissement dans les ressources humaines et dans la
recherche et le développement, dans la formation de force de vente….
- Malgré les informations obtenues les réponses été très limitées, et non
précises
- Stratégie décrite d’une manière générale
Cabinet de Mr NCIRI 12/04/010à9 Dr d’état en - Le rôle important de la force de vente dans la stratégie de l’entreprise
medecin h chirurgie - Le positionnement des produits pharmaceutique est en fonction de la
ophtal pathologie
AMIP Mr Ghandi 15/04/01à11 Dir Général Les deux grands piliers de l’entreprise sont : La R&D et la force de vente
h
Cooper Mr Hajoui 17/04/01 à Dir - L’interviewé a abordé tous les thèmes avec spontanéité et transparence.
Maroch 16h Marketing - la stratégie est décrite d’une manière plus précise
Entretien très riche en information et classé n°1 par rapport aux autres.
MSD Mme 19/04/01 à Dir Général - Réponses courtes mais pertinentes
Benjelloun 11h Stratégie Marketing doit tenir compte des enjeux humains et logistiques
Aventis Dr Nciri 04/05/01 à Dir - L’interviewé était réticent vis à vis des questions posées, et mesurait ses
17h Marketing réponses.
Rétention de l’information quand il s’agit des questions stratégiques de
l’entreprise pharmaceutique
Cooper Mr El Alami 10/050/01 à Responsabl - L’interviewée était très coopératif
Maroc Harradi 15h30 e Marketing - Spontanéité dans la réponse
- Le Marketing englobe presque toutes les fonctions de l’entreprise
- Le marketing doit être en phase avec le marché.
Novartis Mr TAZI 02/08/01à Resp L’innovation et la R&D deux leviers stratégiques pour devenir et demeurer
-
15h Marketing compétitif.
- La qualité du plan marketing dépend de la qualité de la coopération
Médico-Marketing
- Le plan marketing est un instrument de direction indispensable.
IMS Mr 18/02/02 DIR Général Les études IMS; sont indispensable pour étudier le marché, leur but est
BENABOU à10h d’analyser les ventes en pharmacie : en unités ; en CA. Avec évolution, Part
de Marché et indice d'évolution.
(L.M.P.M), le marché pharmaceutique médical
(E.M..M).; Etude Médicale Maroc
GSK Mr DAHBI 15/11/02 Chef de - Un positionnement dynamique répond à la question : que voulons
à16h produit finalement que le prescripteur pense de notre produit ?
- La démarche de la qualité en marketing consiste en une création d’une
valeur ajoutée forte client.
- L’objectif est qu’il y a une synergie entre la communication transmise par le
visiteur médical, et la communication globale validée par le marketing.
Les AINS passent dans le liquide synovial et ont une concentration plus élevée dans
une synoviale enflammée que dans une synoviale normale.
La demi-vie d'élimination est variable et on peut distinguer trois groupes d’AINS en
fonction de la longueur de leur demi-vie :
Les AINS à demi-vie courte : 2 à 6 heures. C’est le cas de l’ibuprofène, du
flurbiprofène, du kétoprofène, de l’acide niflumique, du diclofénac et de
l’étodolac ;
Les AINS à demi-vie moyenne : 12 à 18 heures : c’est le cas du naproxène et
du sulindac ;
Les AINS à demi-vie longue supérieure à 24 heures : c’est le cas du
phénylbutazone, du piroxicam et du tenoxicam.
En rhumatologie
L'otoxicité
Surdité, vertiges, acouphènes sont des effets indésirables connus de l’aspirine. Il ont
été décrits avec l'indométacine. Ils sont moins fréquents avec les autres AINS.
Les troubles neurosensoriels
Céphalées, vertiges, confusion peuvent survenir avec l'indométacine, beaucoup
moins fréquemment avec les autres AINS.
Des neuropathies ont été signalées avec l'indométacine et la phénylbutazone.
Les effets indésirables non prostaglandines dépendants par hypersensibilité
Les accidents d'hypersensibilité provoqués par les AINS appartiennent aux différents
types de réactions allergiques.
Les réaction cutanées
Les réactions allergiques banales associent urticaire, rash, éruption prurigineuse.
Les accidents cutanés graves dont certains menacent le pronostic vital, sont : le
syndrome de Stevens Johnson, le syndrome de Lyell et l’érythème polymorphe.
Les réactions hématologiques
Bien que des réactions aient été décrites avec tous les AINS, elles sont cependant
plus fréquentes avec la phénylbutazone.
Les atteintes médullaires d'origine immuno-allergique sont en général précoces et
affectent une lignée : Thrombopénie, leucopénie ou agranulocytose, anémie.
Annexe 4 : Bibliographie
Ouvrages généraux
Ouvrages spécifiques
Travaux de recherche
Articles et revues
-Webographie
1-Ouvrages généraux
J. LENDREVIE, Denis LINDON & R.LAUFER
« MERCATOR- théorie et pratique du marketing »
Paris, DALLOZ, 1990.
Théodore LEVITT
« Réflexion sur le management »
Paris,Dunod.1991
A.BARTOLI
Communication et organisation pour une politique générale cohérente »
Paris, Ed d’organisation
YVES CHIROUZE
« Le marketing stratégique »
Paris, Editions Ellipses
NGUYEN –THANH
« La communication: une stratégie au service de l’entreprise »
Paris, Ed ECONOMICA, 1991.
C. SHNEIDER
Communication, nouvelle fonction stratégique de l’entrepris »
Paris, 1ère édition Masson, 1990
F.Blanc
« Le marketing industriel »
Paris, Vuibert Entreprise,1988
2-Ouvrages spécifiques
Philip KOTLER et B. BERNARD
« Marketing Management »
Paris, Publi –Union
Robert LEDUC
« Comment lancer un produit nouveau »
Paris, Dunod
Michael PORTER
Choix stratégique et concurrence
Paris, Economica, 1982
G.DHELLEMME
« Méthodologie et guide pratique du diagnostic »
Paris, Edition Jusan
M. CHEVALIER et R.FENWICK
« La stratégie marketing »
Paris, PUF,1975
H. Igor ANSOFF
« Stratégie du développement de l’entreprise »
Alfred D CHANDLER,
« Stratégie du développement de l’entreprise »
Les 2ditions d’organisation.1989
Gérard BROWN
« Le diagnostic d’entreprise »
Paris, E.M.E. 4ème édition
D.HELLRIGEL, J.WWOODMAN
« Le management des organisations »
Paris, Nouveaux horizons.1992
STRATEGOR
« Stratégie, structure, décision, identité : Politique générale d’entreprise »
Paris, Inter editions.1988
3-Travaux de recherche
Mohamed BELGHAZI
« Mode de fixation des prix des produits pharmaceutiques au Maroc »
Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG,1982
Bouchaib TABACH
« Quelle stratégie de croissance pour l’industrie pharmaceutique ? »
Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG, 1995
Fouad BENGHALEM
« Le développement de stratégie pour une filiale d’une firme multinationale
spécialisée dans des produits pharmaceutiques »
Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG, 1980
Abdelhamid AZIZI
« L’hôpital dans le Système de santé Publique au Maroc »
Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG, 1982
Mohamed MEKOUR
« Peut-on remettre en cause l’institution médico -pharmaceutique actuelle ? »
Fac de droit, Casablanca, Mémoire du CSG, 1981
Abdellah Aoufoussi
« L’industrie pharmaceutique marocaine »
ENAP-Rabat-1983
Mohamed MAOUZI
« La formation Supérieure en management au Maroc : l’expérience du Cycle
Supérieur de Gestion de l’ISCAE »
Casablanca, ISCAE, Mémoire du CSG, 1999
4-Articles et revues
Association Marocaine de l’Industrie Pharmaceutique (AMIP)
Présentation du secteur de l’industrie pharmaceutique au Maroc
Centre Marocain de Conjoncture
« Libre échange et mise à niveau, Impact à l’horizon 2010 »
Bulletin n°18 juillet1998
Bernard COVA
« Marketing international de projets »
Paris, Revue française de marketing
Revue d’information BMCE- MAI 1992
« L’industrie pharmaceutique au Maroc »
L’économiste du 30 janvier 1992- page 6
"Les industriels de la pharmacie face à la libéralisation des importations"
Collectif : Spécial revue française du marketing
« Le marketing direct »
BMCE Capital « La finance au service de la santé »
Le journal du 12 au 18 octobre 2002
Le Matin du lundi 6 mai 2002
« La couverture médicale, code électoral et code de la presse à l’ordre du jour »
Article 10 du décret n° 2-94-285 relatif aux attributions et à l’organisation du MSP
« Direction du Médicament et de Pharmacie »
Economie & Entreprise Décembre 1999
« Industrie pharmaceutique, Pourquoi tant de non- dits ? »
CAMP
« Le benchmarking »
Paris, Revue française de marketing , 1990
La vie économique- Vendredi 17 Novembre2000
« Le médicament et l’apport des multinationales »
L’économiste, Lundi 29 Janvier 2001
« Industrie pharmaceutique, le secteur a investi 1.2 Milliard de DH en 1995-2000 »
5-Webographie
Environnement pharmaceutique mondial.
http : www. cidersanté.com/ français/ environnement/ environnement.html
Industrie pharmaceutique, environnement européen et international.
http:// 213.11.104.196/industrie/présentation/mondial.htm
Word pharmaceutical markets.
Wpm: c espicon Business Intelligence, Décember 2001, Marocco.
In: www. Espicom.com
L’institut Pasteur au Maroc
In : www.maroc.net/ ipm
Le site pour tout savoir sur le médicament.
In : www. Médicament. fr.
Le médicament au Maroc
Actualisation au 24 octobre 20002
In : www. Dree.org
Syndicat National de l’Industrie Pharmaceutique.
In : www. SNIP.fr →→ www. Leen.Org.
2.2.1.2. La concurrence 63
2.2.2. LES OPTIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE PHARMACEUTIQUE 63
2.2.2.1. La segmentation 63
2.2.2.2. Positionnement 65
2.2.2.3. La différentiation 66
2.2.3. LES COMPOSANTES DU MARKETING – MIX 67
2.2.3.1. Politique de produit 67
2.2.3.2. Politique de prix 68
2.2.3.3. Politique de distribution 68
2.2.3.4. Politique de communication 68
2.2.4. LE PROCESSUS D’ELABORATION DE STRATEGIE MARKETING 70
2.2.4.1. La planification marketing 70
2.2.4.2. La stratégie marketing 70
2.2.5. MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE MARKETING 72
2.2.5.1. Le plan à moyen terme 72
2.2.5.2. Le plan Marketing 72
2.2.5.3 Plan de campagne 73
2.2.5.4 Le plan de développement de produit 74
2.2.5.5. La fixation des objectifs 74
2.2.5.6. Stratégie de communication 75
2.2.5.7. Plan de communication 76
2.2.5.8. Rôle de l’étude IMS 76
2.2.6. LE MARKETING DANS LE CONCEPT MANAGEMENT 77
2.2.6.1. Rôle de la stratégie marketing dans la stratégie globale de l’entreprise. 77
2.2.6.2. Structure et stratégie 79
2.3. LES RESULTATS DE L’ENQUETE 80
Points Forts 82
Points Faibles 82
CONCLUSION 84
ANNEXES 176
RESUME DE MEMOIRE
Pour le choix du thème de mon travail et le cadre de recherche, je me suis posée toute une
série de questions.
Quel sujet vais-je choisir et pourquoi ?
Quel va être le segment objet de cette étude ?
Quels sont les aspects à travers lesquels le thème peut être appréhendé ?
Quelle en est la problématique ?
Entre autre ma démarche n’a pas pour objet de démontrer le bien fondé ou non d’une
théorie existante ou de proposer une théorie du marketing pharmaceutique. C’est une
démarche plutôt prospective qui a, principalement pour objectif de :
Faire le diagnostic du marketing tel qu’il est pratiqué dans les laboratoires
pharmaceutiques et voir dans quelle mesure il intègre les autres fonctions pour la
prise de décision ;
Recenser les obstacles et les freins à la pratique de cette fonction ;
Recenser les raisons de succès à travers une meilleure utilisation du marketing ;
Recueillir des propositions susceptibles d’aider à élaborer une stratégie de
développement pour l’entreprise pharmaceutique.
Par ailleurs, pour mener à bien le présent travail, j’ai suivi une méthodologie en 3 phases :
1
Chapitre préliminaire : Méthodologie
Une première phase va du choix du thème jusqu’au travail sur le terrain, lequel
consiste à réaliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi
que des dirigeants d’entreprises pharmaceutiques;
Une deuxième phase consiste à analyser ces entretiens et va de la transcription de
ces entretiens à l’analyse de causalité;
Enfin, une troisième phase relative au développement de stratégie, Cette phase
commence par la déclinaison des axes stratégiques et se termine par l’élaboration
d’un plan d’action.
Entre le choix du thème de recherche et le travail sur le terrain, j’ai suivi les étapes
suivantes :
Chois du thème de recherche ;
Définition et validation de la problématique
Elaboration de la thématique ;
Elaboration, test et validation du guide d’entretien ;
Choix de l’échantillon- type ;
Travail sur le terrain.
Je ne reviendrais pas sur les étapes citées ci-dessus, telles que, le choix du thème, la
problématique et le choix de la cible. Ce pendant, une fois la problématique arrêtée, j'ai
sélectionné l'échantillon à étudier (composés de 20 laboratoires pharmaceutiques, pour
avoir le maximum d’information et de données sur le présent travail), identifié les
principaux acteurs de la cible retenue et confectionnée mon guide d'entretien. Je reporterais
en annexes l’élaboration du guide d’entretien, la thématique, ainsi que la liste de personnes
interviewées.
J'ai sélectionné également des personnes faisant partie de l'environnement immédiat des
laboratoires ; à savoir :
L’Association Marocaine d'Industrie Pharmaceutique (AMIP ) ;
Un cabinet conseil en marketing ;
Une société de promotion médicale et pharmaceutique ;
Un institut d’Information Médical & Statistique (IMS) ;
Le Ministère de la santé (Direction du médicament pharmaceutique).
Ainsi, pour la méthode d’analyse des entretiens, j’ai utilisé la technique d’analyse du
contenu (article, interview, document,…) qu’est fondée sur un ensemble de procédures
structurées, permettant de justifier les jugements portés sur l’émetteur du discours, et sur le
message lui-même.
Par la suite, j’ai appliqué ces principes sur l’ensemble des entretiens semi - directifs
réalisés dans le cadre de mon étude qualitative menée auprès d’un échantillon d’une
vingtaine d’entreprises pharmaceutiques.
2
Chapitre préliminaire : Méthodologie
3. Construction de la grille
4. Remplissage de la grille
5. Analyse thématique
6. Quantification
7. Synthèse de l’analyse
En effet, Dans cette partie, j’ai exposé les principes sur lesquels repose ma méthodologie
de diagnostic. La démarche adoptée se base sur un certain nombre d’outils que nous avons
mis au point. Les principales étapes de cette démarche sont :
La transcription de toutes les idées issues des entretiens ;
La notation de toutes les idées à l’aide d’une double pondération ;
La normalisation de ces idées ;
Leur intégration dans une grille d’évaluation dans le but de leur hiérarchisation ;
La ventilation des idées hiérarchisées en points faibles, opportunités, contraintes,
propositions et jugements,
L’intégration de ces différents groupes dans deux matrices : celle de causalité et
celle d’influence ;
La sélection des points les plus importants à l’issue des deux matrices précédentes ;
La projection des idées retenues, dans le futur, dans le but d’éliminer certaines
d’entre elles.
Une fois les résultats de l’enquête en terme de point forts, points faibles, opportunités et
contraintes, ayant été obtenu, j’entreprendrai une analyse plus approfondie des entretiens.
3
Chapitre préliminaire : Méthodologie
Entre autre, la stratégie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Maroc
dès le début de l’indépendance et la mise en œuvre d’un cadre réglementaire spécifique aux
activités du médicament ont incité le secteur pharmaceutique privé à s’engager dans le
développement de la production nationale du médicament. Actuellement, on dénombre
22 établissements dans l’industrie pharmaceutique nationale. Huit projets sont à l’étude
pour la mise en place de nouvelles unités. Les motivations des initiateurs de ces projets sont
à la fois le potentiel de croissance du marché national et les perspectives d’exportation.
Néanmoins, l’offre locale des produits pharmaceutiques commence à subir la pression de la
concurrence étrangère. La production intérieure n’a pas suivi la demande dont la
croissance a davantage bénéficié aux produits importés.
Entre autre, le taux de pénétration des produits importés dans le marché intérieur s’est
sensiblement élevé, les médicaments en provenance de l’étranger couvrent une part de plus
en plus importante de la demande interne.
La structure géographique des échanges extérieurs est le produit à la fois des tendances
longues du commerce extérieur du Maroc et de quelques ajustements et adaptations des
dernières années. Ces tendances ont conduit à une polarisation géographique des échanges :
4
Chapitre préliminaire : Méthodologie
déficitaires avec les pays industrialisés, elles sont en revanche légèrement excédentaires
avec quelques pays en développement. En terme de solde commercial, le déficit des
échanges de produits pharmaceutiques avec l’union européenne, principal fournisseur /
client (76%) s’est creusé. Mais le taux de couverture en ces produits a progressé. Les pays
arabes et africains représentent un débouché non négligeable pour l’industrie
pharmaceutique marocaine, puisqu’ils absorbent une large part (80%) de ses exportations.
Cette part est concentré sur un nombre limité de produits et s’adresse à une dizaine de pays(
Algérie, Libye, Tunisie, Irak…)Dans ces échanges industriels avec le Maghreb, le Maroc
est excédentaire en raison du poids relatif de ses ventes à l’ Algérie et à la Libye. Le
volume des échanges est certes en expansion mais il reste encore modeste et en deçà des
potentialités. Cela tient à la différence de libéralisation du commerce extérieur entre ces
pays.
Par ailleurs, la structure de la production est marquée par la prépondérance d’entreprises de
taille moyenne. On relève néanmoins une relative concentration de la production ; sept
unités assurent plus de 70% du chiffre d’affaires. Ce sont celles qui ont des relations
privilégiées avec de grands groupes ou laboratoires internationaux ( statut de filiale ou
accords de licences). Dans les 22 unités la part des intérêts étrangers avoisine 51% du
capital social. Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - se
partagent plus de 40% du marché. Le groupe des 10 en contrôle 82%. Ainsi plus de dix
laboratoires ne possédant que 18% du marché. La politique commerciale s’appuie sur le
pouvoir de la marque du médicament et sur l’effort de contact entrepris auprès des
prescripteurs. Les fusions en cours ne manqueront pas de consolider cette concentration et
de modifier la répartition des parts de marché. En se regroupant, Roussel Diamant et
Polymedic contrôlent 21% et prennent la première place.
La grande majorité des médicaments fabriqués au Maroc le sont sous licence en raison des
moyens considérables nécessaires à la conception et à la réalisation de produits nouveaux.
Le Maroc ne dispose pas encore d’une politique de recherche fondamentale susceptible de
lever cette dépendance. Les entreprises réalisent l’essentiel de la production sous contrat de
licence entre un commettant et le concessionnaire. Ce système résulte de la conjugaison de
trois facteurs : L’incitation de la politique des pouvoirs publics à la production des
médicaments par les fabricants nationaux et à ne plus les importer dés que les ventes
annuelles dépassent un certain nombre d’unités ; la petite taille du marché national qui
limite les possibilités de production et de vente par produit ; et la faible capacité de
5
Chapitre préliminaire : Méthodologie
6
Chapitre préliminaire : Méthodologie
7
Chapitre préliminaire : Méthodologie
8
Chapitre préliminaire : Méthodologie
Contraintes Opportunités
Dans le pharmaceutique, Le marketing de présentation
obligation de détention du capital coûte chère, il doit être remplacée
par des pharmaciens. par un marketing de vente.
Le taux de consommation du Un produit doit apporter un
médicament est très faible. bénéfice clair pour le client.
Le prix est fixé par le ministère de Se restructurer pour conserver de
santé. bonnes marges même si les prix ne
La distribution est réglementée. vont pas augmenter, et que les
La publicité n’est adressée qu’aux charges s’accroissent.
professionnelles de la santé. Mise en place d’une couverture
L’innovation du produit est de médicale généralisée.
plus en plus rare, le coût de la L’utilisation du Benchmarking
recherche est faramineux. stratégique est d’un grand apport
La concurrence entre les pour l’entreprise pharmaceutique
laboratoires est acharnée, car le aussi bien dans le domaine du
marché est limité et les segments marketing, que dans les autres
rentables sont très réduits. services: production,
Absence d’une assurance maladie commercial…
obligatoire. Répondre mieux aux exigences
Le prix de certaines spécialités est des clients par des outils de
faible, ce qui entrave le processus management concrets.
de recherche et de développement. Organisation plus horizontale
basée sur le centre de profit pour
une meilleure utilisation des
ressources.
Intégration des efforts marketing
dans la gestion plus globale de la
santé.
9
Chapitre préliminaire : Méthodologie
Voici arrivé le terme de ce deuxième chapitre où j’ai défini les aspects qui paraissent
des plus importants dans le cadre d’une approche globale marketing et où j’ai retracé
les particularités du marketing dans le domaine pharmaceutique en m’inspirant de ma
thématique et de la méthodologie basée sur un diagnostic conduit sur la base
d’entretiens semi directifs effectués, pour l’essentiel, avec des responsables marketing
des entreprises pharmaceutiques. Les résultats de ces investigations menées sur le
terrain m’ont permis de déterminer les points clés du diagnostic.
Par ailleurs, j’ai recensé, à travers ces interviews, les principales propositions émises
par les responsables des différentes entreprises pharmaceutiques. De ces propositions,
j’ai pu dégager les principaux axes stratégiques que j’ai hiérarchisés. J’ai procédé,
ensuite, au croisement des dites propositions avec les points clés de mon diagnostic
pour évaluer le degré d’influence de chaque axe ; pour voir aussi dans quelle mesure
un axe peut lever une contrainte, palier un point faible, renforcer un point fort ou
saisir une opportunité. La somme des notes affectées pour chaque axe m’a permis de
les classer. C’est ainsi que je suis arrivé aux quatre axes qui ont été retenus et qui sont
:
« La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit
s’inscrire dans une stratégie globale de l’entreprise pharmaceutique » ;
« La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être
orientée « marketing relationnel » » ;
« Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général et
dans la communication en particulier » ;
« La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacité
dépend de l’utilisation d’outils de management performants ».
L’analyse de ces quatre axes ne constitue en fait que les sous axes d’un axe plus
général. A l’issu de cette étape, je pourrai aboutir à l’axe stratégique qui fera l’objet
de ma stratégie de développement et que j’aurai l’occasion de traiter au niveau du
chapitre suivant.
10
Chapitre préliminaire : Méthodologie
Ce développement fait l’objet de ce troisième chapitre qui est composé deux parties.
Dans la première partie j’ai retracé la méthodologie adaptée et les axes stratégiques
auxquels celle-ci
a permis d’aboutir .Dans la deuxième partie j’ai présenté une stratégie sur la base des
axes stratégiques retenus et des propositions recensées. Ces dernières sont de deux
types. Celles dégagées des entretiens menés et celles dégagées de nos différentes
lectures bibliographiques.
Ces deux parties sont :
La stratégie marketing : une méthodologie
Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de
développement
Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été dégagées
de l’étude bibliographique et documentaire que j’ai entrepris.
Au sein de chacune des deux familles j’ai regroupé les propositions par thème et j’ai
identifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent un
problème à long terme. Le deuxième type correspond à celles qui concernent des
problèmes à court et moyen termes
En conséquence, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaison
entre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a permis de
rassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce cas, j’en retiens une
seule : la plus complète et la mieux formulée. A l’aide d’une matrice de causalité, j’ai
ensuite croisé la totalité des propositions retenues pour identifier les plus importantes,
celles qui peuvent constituer des axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre de
quatre, ont été croisés entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opéré la
classification. A l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisé avec les
points d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic.
Ce croisement, a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre axes
sur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle mesure un axe
permet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de renforcer un point fort
ou de saisir une opportunité.
L’analyse, de ces quatre axes, a révélé qu’ils sont des axes d’un axe plus général. Cet
axe est le suivant :
11
Chapitre préliminaire : Méthodologie
Cet axe s’appuie sur quatre axes qui classés selon leur degré d’importance sont :
L’axe1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit
s’insérer dans une stratégie globale du laboratoire »
L’axe3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être
orientée vers un marketing relationnel qu’est en fait le principe de la gestion de
clientèle dont l’objectif est la création de valeur ajoutée client »
L’axe4 : « Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général et
dans la communication en particulier »
Dans la deuxième partie de ce chapitre, j’ai essayé de développer ces quatre axes
stratégiques.
Le classement de ces axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au sein des
préoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratégie a-t-elle
respecté ce classement.
Le premier axe stipule que la stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs
fixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire. Aussi, au
préalablement à l’élaboration d’une stratégie marketing, le laboratoire
pharmaceutique doit avoir une démarche marketing. De même sa stratégie générale
doit être clairement défini.
12
Chapitre préliminaire : Méthodologie
Entre autre la formulation préalable des objectifs généraux (ou finalités) d’une
stratégie de marketing ne doit pas être confondue avec la fixation d’objectifs chiffrés
et précis à laquelle on procédera à un stade ultérieur de la démarche. Les objectifs
généraux peuvent être formulés dans des termes tels que :
Obtenir une forte rentabilité à court terme ;
Maintenir( ou accroître notre part de marché)
Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ;
Conserver le leadership sur le marché.
Ainsi les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquelles
l’entreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible.
La communication est l’axe qui vient en second plan des préoccupations des
responsables. En effet dans le domaine pharmaceutique toute la réflexion marketing
est axé sur la politique de communication.
J’ai énoncé en 1er lieu le rôle de la communication dans la stratégie marketing, ainsi la
stratégie de communication est l’une des composantes du plan marketing qui lui-
même l’un des éléments de la politique générale du laboratoire. Ace titre, elle est le
complément des efforts techniques et commerciaux accomplis et prévus par cette
dernière.
La vocation de la communication est donc d’accompagner et d’appuyer la politique de
développement du laboratoire. Elle n’a de sens qu’au regard des finalités de
l’entreprise et de sa stratégie de développement.
Pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système artificiel
vivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans l’histoire, la
culture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle ne peut être
dissociée de l’image de l’entreprise.
13
Chapitre préliminaire : Méthodologie
Il faut restructurer les unités dans le sens d’une gestion de clientèle (du marketing vers
le commercial et du commercial vers le corps médical). Et construire un réel
partenariat entre fournisseurs et clients.
Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de clientèle
et remonte des données vers le siège et plus exactement identification de la cible, la
cohérence des visites entre elles et remontée des données vers siège entre elles et
remontée des données vers le siége.
14
Chapitre préliminaire : Méthodologie
qualité du produit, cette perception est influencée par de nombreuses variables) par
rapport à la qualité attendue (se rapporte directement aux attentes des
consommateurs c a d aux avantages recherchés dans le produit).
En premier lieu, j’ai procédé à une analyse de marché des AINS, l‘évolution des
ventes de la sous- classe des ANTI- RHUMAT NON-STEROIDIEN « M1A » en
millions d’unités et en millions de dollars, l’évolution des ventes des ANTICOX-2,
ainsi que l’évolution de la part de marché en valeur des ANTICOX-2 ( SUPERCOX +
REXCELEB). J’ai analysé par la suite la concurrence et j’ai établit le classement des
principaux AINS dans le segment des « AINS oraux » (en valeur).
En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse de
portefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du diagnostic, j’ai
formulé des objectifs en terme de part de marché pour « SUPERCOX » en unités et en
valeur pour l’année 2003 et 2004.
Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en termes de
positionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite les alternatives
stratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché et une stratégie
révolutionnaire(car le produit est innovant).
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Chapitre préliminaire : Méthodologie
Concernant le 1er point, il faudra des visites régulières aux services d’urgentologie,
traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale privée et hospitalier.
Pour ce qui l’on est du 2ème point, il faudra réaliser des études cliniques comparatives
avec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de non-disponibilité
d’études faites à l’étranger.
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Chapitre préliminaire : Méthodologie
REMERCIEMENTS
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Chapitre préliminaire : Méthodologie
(Source IMS)
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Chapitre préliminaire : Méthodologie
(En millions)
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Chapitre préliminaire : Méthodologie
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Chapitre préliminaire : Méthodologie
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Chapitre préliminaire : Méthodologie
Unités en % PM en 2002
milliers
Marché général 186.234 100
AOAPP digestif.Métabolisme 41090,9 19,9
NO Système nerveux central 27897,2 10,0
RO Appareil respiratoire 22396,5 8,9
JO Anti-infectieux 20222,5 19,6
DO Dermatologie 15568,0 6,1
GO APP geniti-urin-horm.sex 13773,0 7,1
MO APP locomoteur 12603,0 7,4
SO Organes des sens 9393,0 3,6
Co APP cardiovasculaire 7446,8 7,8
VO Divers 6519,1 3,9
Source : IMS-Année2002
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Chapitre préliminaire : Méthodologie
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Chapitre préliminaire : Méthodologie
5-Webographie
Le médicament au Maroc
Actualisation au 24 octobre 20002
In : www. Dree.org
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