Chapitre 1 : Présentation du stage à la Banque Internationale

Arabe Tunisie 

Ce premier chapitre a pour objectif de fournir une présentation détaillée de notre

stage au sein de la BIAT. Pour y parvenir, il sera composé de deux sections. La
première section servira à décrire les caractéristiques de cette banque en traitant
de son histoire d’évolution, de son activité et de ses relations à l'échelle
internationale. La deuxième section sera par la suite consacrée à la description
du déroulement du stage et des différentes tâches effectuées dans le
département de commerce extérieur.

Section I : Présentation générale de la BIAT

I.1 LA BIAT COMME 1 ER BANQUE EN TUNISE

I.1.1-Présentation du secteur bancaire tunisien 

Le système bancaire tunisien, qui a accompagné le développement économique du pays, a
réalisé une progression considérable au cours des deux dernières décennies, résultante d'un
vaste programme de mise à niveau des institutions financières en général et du secteur
bancaire en particulier, initié par la BCT. En effet, la libéralisation des services financiers en
Tunisie s'est avérée dans un contexte de mondialisation des services financiers et d'ouverture
économique, comme étant un choix stratégique pour les autorités économiques et monétaires
dans un souci de promotion de l'investissement et de diversification de l'économie. Selon Mr
Taoufik Baccar, le gouverneur de la BCT « cette libéralisation interpelle la banque
tunisienne à définir son champ d'activité et à repenser sa dimension en vue de satisfaire aux
exigences de l'efficience économique de la banque »1. Par conséquent , le programme des
réformes structurelles mis en place, (la déréglementation de l'activité bancaire, le
renforcement de la sécurité des relations financières, l'assainissement des situations
financières des banques et des portefeuilles de créances non performantes, le renforcement du
cadre prudentiel, la mise en place de normes comptables spécifiques aux activités bancaires,
l'amélioration de la qualité des actifs, la modernisation du secteur bancaire à travers le
développement des technologies d'information, le désengagement de l'état d'un certain
nombre d'établissements de crédit, etc...) a permis de hisser le secteur bancaire tunisien d'un
système protégé et fermé à un système ouvert, développé et dynamique. Aujourd'hui, les

1
Djamila Dahmane (2005) « Réformes du Secteur Bancaire et Efficience : Cas des
Banques Commerciales Tunisiennes », avril 2005, p1.
mutations des métiers et des produits bancaires ont transformé la banque
tunisienne en une institution proposant une variété de services dans la
plupart des domaines de l'activité économique. La Tunisie reste encore
une économie d'endettement, dont le système bancaire est la principale
source de financement, à l'instar des pays émergents, et par conséquent,
une variable majeure dans le développement et la croissance de
l'économie.

I.1.2-Historique et développement de la BIAT 

La Banque Internationale Arabe de Tunisie(BIAT) est une banque de dépôt.
Créé en Avril 1976. C’est une société anonyme au capital social de 170MD,
Siégeant à Tunis et comporte 200 agences réparties sur tout le territoire
Tunisien. Le 24 février 2015, la BIAT a fêté ses quarante années
d’existence. Créée suite à la fusion des succursales locales de la société
Marseillaise de Crédit et de la British Bank of the Middle East qui étaient à
l’époque installés en Tunisie depuis des dizaines d’années, la BIAT aura
marqué l’achèvement de l’opération de tunisification de l’appareil
bancaire engagée au lendemain de l’indépendance. A la fin de son premier
exercice d’activité, en 1977, la BIAT enregistrait une part de marché de
6% du total des dépôts et des crédits bancaires. En 1980, il s’agit de la
première augmentation de capital de 3 à 5 millions de dinars avec de
nouveaux actionnaires internationaux : Abu Dhabi Investment Authority et
la National Commercial Bank of Jeddah. La consolidation des fonds propres
de la Banque à 20 millions de dinars en 1991 a accompagné son important
développement commercial. L’actionnariat étranger s’est raffermi avec
l’arrivée de la San Paolo Bank Holding et la WAFABANK respectivement en
1991 et 1992.
A partir de 2007, le groupe Mabrouk a pu acquérir progressivement toutes
les parts cédées par divers actionnaires. Allié à l’homme d’affaires Aziz
Miled, ils ont pris le contrôle de 35 à 40 % du capital de la banque en
janvier 2009. Dans cette prise de contrôle, une nouvelle équipe dirigeante
de la B.I.A.T, a commencé à se mettre en place avec la nomination de Mr
Tahar Sioud au poste de président du conseil d’administration et Mr
Slaheddine LADJIMI directeur général. Dès sa création, la BIAT initie une
politique d’implantation d’agences afin de couvrir le territoire et
d’accompagner ses concitoyens dans leurs besoins quotidiens. Limité aux
grandes villes côtières à sa création, le réseau s’étend régulièrement et
atteint les 85 agences en 2000. En évolution régulière depuis la création
de la BIAT, son réseau d'agence compte aujourd'hui 174 agences réparties
sur l'ensemble du territoire et structurées en 14 zones regroupées en 4
directions régionales.

De plus, la BIAT a réussi à se tailler une place de choix dans le paysage

bancaire tunisien grâce à l’investissement et l’implication de ses
collaborateurs et à la vision stratégique de ses dirigeants. Ainsi, la banque
aborde les années 2000 avec une part de marché de 14,5% pour les
dépôts bancaires (1869 MD) et 10,4% pour les crédits à la clientèle (1535
MD), un PNB qui s’élève à 135,5MD et un total capitaux propres qui atteint
228.7MD.

o Dénomination : Banque Internationale Arabe de Tunisie.

o Forme juridique: Société anonyme
o Capital : 170 000 000 TND
o Siège social : 70 /72 Av Habib Bourguiba – BP 520- 1080
Tunis Cedex
o Catégorie : Banque commerciale
o Nombre d’agence : 200 agences
o Fonds propres : 527.5 MDT
o Crédit à la clientèle : 85111 MDT (3ème banque après la
STB & la BNA)
o Dépôt à la clientèle : 65931 MDT (1 er banque en matière
de collecte de dépôts)
o Bénéfices net : 42.2 MDT
o Part de marché : 16.4%
o PNB : 381,3 MDT
o Registre du commerce : B 187881996
o Tél : +216 71 340 733
o Fax : +216 71 342 820
o Code Swift : BIATTNTT
o Site web : http://www.BIAT.com.tn
I.2 Position sur le marché local et international

I.2.1 Position de la BIAT sur le marché Tunisien

Durant ces dernières années, la BIAT s’est classée première banque privée
tunisienne en termes de bilan en 2013 : un total bilan de 5 513 063
Millions USD contre 5 065 245 Millions USD de la Société Tunisienne de la
Banque qui était classée à l’époque deuxième en Tunisie. Elle a aussi
réussi à se positionner parmi les vingt principales banques d’Afrique du
Nord. Comme indiquée dans la figure ci-dessous, la BIAT est toujours un
leader incontestable en matière de génération de PNB avec une avance
d’environ 90MD par rapport au deuxième (BNA).

Figure 1 : PNB des banques tunisiennes

Dans le but d’atteindre ses objectifs, la BIAT a tenu :

 A mettre en place un système d’information innovant et approprié qui

lui permet une gestion transparente pour un développement remarqué
et rapide.
 A considérer la gestion des ressources humaines comme l’une des
structures de sa réussite. C’est pour cette raison qu’elle insiste à faire
appel à des compétences de l’extérieur pour occuper les postes des
hauts cadres de la banque.
La BIAT a aussi insisté à être présente partout sur le territoire tunisien,
dans le but d’aller à la conquête de nouveau client et d’être à la
disposition de sa clientèle déjà conquis et c’est dans ce sens qu’elle
développe son réseau d’agences.

I.2.2 Présence de la BIAT à l’international

La Banque Internationale Arabe de Tunisie (BIAT) est l’une des plus

importantes institutions financières en Afrique du Nord et la première
banque privée en Tunisie. S’appuyant sur une force de vente organisée
par marché et sur un concept moderne de merchandising de ses points de
vente, la BIAT propose à sa clientèle : Particuliers, Professionnels, PME,
Grandes Entreprises une gamme de produits complète et ce, pour leurs
activités en Tunisie et à l'étranger. La BIAT est la première banque
commerciale tunisienne qui a fait de la clientèle non résidente une cible
privilégiée à laquelle elle offre une présentation complète et adaptée en
s'appuyant entre autres sur un réseau de plus de 1000 correspondances
répartis à travers le monde.

Dès son apparition dans le secteur bancaire tunisien, elle a décidé d’être
un trait d’union entre la Tunisie et l’étranger. Ainsi, sa structure s’est
basée sur le renforcement des transactions commerciales tout en
devenant un dispositif efficace au service de la collaboration commerciale
et financière avec le reste du monde. Effectivement, elle a réussi à
développer son réseau de correspondants internationaux à près de 1500
banques. C’est ainsi qu’elle a réussi à conquérir 55 327 nouveaux clients
en 2013 et aussi l’ouverture de 117 727 comptes, arrivant à un nombre de
clients estimé à 504 560 et à un nombre de comptes évalué à 690 684.
Aujourd’hui, la BIAT dispose de 170 agences répartis sur l’ensemble du
pays et également une représentation à Tripoli (Libye). De même,
l’ouverture d'un bureau à Paris 2 justifie sa volonté de se rapprocher des
travailleurs tunisiens en France à l'étranger mais également de son souci
de nouer des relations d'affaires avec des entreprises européennes
intéressé par le marché tunisien.

SECTION 2 : Déroulement du stage et contributions

Dans cette section on va d'abord présenter les services de la BIAT puis la

déroulement de stage par la définition des taches élaborées durant les trois
mois de stage.

II.1 Les caractéristiques organisationnelles de la BIAT MGHIRA

II.1.1 L’organisation de l’agence MGHIRA

La BIAT dispose de différentes agences réparties sur le territoire tunisien.

La structure organisationnelle de chaque agence préserve certaines
spécificités locales. Durant la période de stage, j’ai été accueilli par
l’agence de MGHIRA dont l’organigramme se présente comme-suit :

Chef d'agence

Direction Back-
Les charges Office
les attachés chargé PME
(particulier
commerciaux et commercilae de
étranger)
guichet

Figure n° 2: Organigramme de l’agence MGHIRA

a) Le chef d’agence : Elle suit les autorisations des crédits, le recouvrement

des créances, définit les tâches de chaque agent bancaire, et elle met à la
disposition des personnels les outils de travail.
 b) Le chargé PME : Lors de l’absence du chef d’agence, le chargé PME lui
remplace.

c) Les chargés (Particulier, étranger) et les attachés commerciaux : Ils sont

chargés des dossiers de crédits, et des ouvertures des comptes...

d) Le caissier et le commercial guichet : ils assurent l’accueil des clients, ils

sont chargés des opérations de guichet, tel que des versements espèces,
des retraits espèces, des opérations western union, les clôtures des
comptes, change…

II.1.2 Les prestations de l’agence MGHIRA

La BIAT a adopté une gamme de produits différentes et innovante destiné

à ses différents clients ; Particuliers, Professionnels, PME et Grandes
Entreprises.

Pour les particuliers, l’agence propose les produits et services suivants :

a) Cartes bancaires:
La BIAT distribue une gamme complète de cartes : la carte de retrait
valable uniquement à la BIAT, à la carte de paiement internationale.
Chacune de ces cartes est adaptée à une typologie de clientèle tel que :
Carte Chabeb, Carte VISA Express, Carte MASTERCARD Electronique, Carte
CASH … etc.
b) Banque à distance : La panoplie de produits Banque à distance de la BIAT
donne au client particulier le moyen de consulter son compte et
d’effectuer à distance des opérations simples : passer une commande de
chéquier, s’informer par téléphone portable ou via internet tel que :
BIATNET, BIATOFIL, MESSAGIS… etc.
c) Services divers & Transferts : L’offre BIAT correspondant à cet univers de
besoins regroupe l’ensemble des services de transfert d’argent à
caractère périphérique auxquels peuvent accéder les clients particuliers
une fois leur compte à vue ouvert tel que : Virement émis à l'étranger ,
Western Union, Paiement Facture ADSL Planet via DAB…
d) Les Crédits Bancaires : Ils sont orientés vers la consommation et le
financement de dépenses personnelles ou le financement d’une acquisition
 de voitures, logement, terrains … tel que : CréditAuto, CREDIRESIDENCE,
BIATIMMO… etc.
e) Plan d’épargne : la BIAT proposera plusieurs natures de produits d’épargne
adaptés à chaque situation du client dans lequel il se trouve (préparation
de projet mariage, acquisition logement, retraite...) tel que : Plan
d’épargne NAJAH, Plan d’épargne Résidence... etc.
f) Bancassurances : la BIAT lance des produits ont pour objectif d`offrir à la
clientèle des formules souples de protection financière de la famille, à titre
d`exemple d`assurances-vie : FAMILIA, BANOUN & PROJET AVENIR.
g) Placements : On distingue les produits de l’univers de besoins des
placements bancaires (dépôt à terme, bon de caisse,...) et les produits de
l’univers de besoins des placements titres (bon du Trésor, SICAV, fonds
commun de placement, obligations, actions,…).

Quant aux professionnels, les produits et services proposés sont les suivants :

a) Crédit à court terme : Ce sont des crédits dont la durée est inférieure à
deux ans. Généralement consentis par les banques de dépôts, peuvent
rentrer dans cette catégorie : les bons de trésor, les engagements par
signature (aval, caution), les crédits par caisse (escompte, facilités de
caisse)…
b) Crédit à moyen terme : Le moyen terme s'étend approximativement entre
2 et 7 ans au maximum. Ils servent au financement des activités rentables
à moyen terme tel que : CMT FONAPRA, CMT relative à l'exportation…
c) Crédit à long terme : Ce sont les crédits d'une durée supérieure à 7 ans et
inférieure ou égale à 15 ans, Ce genre de crédit est destiné en général aux
entreprises économiques.

II.2 Description des tâches et Elaboration du diagnostic

II.2.1 Description des tâches effectuées

Ce stage de 3 mois a été une bonne opportunité pour moi, pour apprendre et
comprendre la vie professionnelle. J’ai consacré toute la période de mon stage
dans le service clientèle et celui de remises de chéques, dans lequels j’ai eu
l’occasion d’assurer et d’effectuer une variété des tâches.
 A- Contribution au service Remise de chèques : Au sein de ce service,
j’ai contribué à plusieurs opérations :

 Remise de chèques sur place : pour les chèques tirés sur les confrères
(autres banques de la même ville), nous avons inscrit le code de l'agence,
la date, le N° de compte, la date de la valeur, le n° de chèque, nom du
tireur, banque tirée, le montant en chiffres et en lettres.
 Remise de chèques tirés sur même agence ou sur d'autres agences, la
date de valeur dans ce cas est j+1.
 Remise de chèques hors place : il s'agit des chèques tirés sur les banques
d'autres villes, la date de valeur dans ce cas est j+2.

B- Contribution au service Clientèle et produits bancaires : au sein de ce service,

j’ai pu effectuer plusieurs et différentes tâches :

 Information pour les clientèles.

 Délivrance des cartes bancaires.
 Délivrance des carnets de chèques.
 Classement et pointage des carnets de chèques.
 Envoi des documents par courrier.

II.2.2 Elaboration d’une analyse SWOT :

Diagnostic interne
FORCES FAIBLESSES

 Réseau de distribution  Manque de conseillers

important (200agances). clientèle pour un suivi
 La BIAT est classée la personnalisé.
première banque en  Marché de plus en plus
Tunisie par son PIB concurrentiel
réalise
 Prix très attractifs et
compétitifs.
 Facilité et rapidité de
transfert de donnés.

Diagnostic Externe
OPPORTUNITES MENACES
  Développement des  La difficulté d’une
réseaux de distribution renégociation des frais
 Les banque en ligne bancaires.
deviennent des  Marche très sensible aux
concurrents fluctuations externes
redoutables.

En résumé à cette analyse nous pouvons souligner que malgré un

contexte économique difficile, la BIAT a réussi à augmenter ses parts de
marché et à renforcer son positionnement sur les principaux indicateurs
d’activité de l’année 2016. En atteste la progression du PNB de 11.5 % à
593,6 MD confirmant sa position de leader sur le marché. En matière de
crédits bruts, la BIAT s’est hissée au premier rang grâce à une évolution
de 15,7% et une part de marché de 12,3%. Le mérite revient de toute
évidence au soutien de l’ensemble des actionnaires, à la confiance des
clients et au savoir-faire et professionnalisme de tous les collaborateurs.
Ces performances sont également la résultante d’une vision stratégique
claire et de plans de transformation définis par la direction générale et
implémentés sur l’ensemble des métiers de la banque et ses filiales
financières.

Pour conclure de ce premier chapitre de rapport, nous avons apporté une

vision descriptive et analytique de la période du stage. Ce Chapitre a alors
permis la présentation de la BIAT dans tous les aspects et l'analyse
particulière du fonctionnement de département des opérations
internationales . Il s'est également intéressé à la description des tâches
effectuées au niveau du service étrangère. Cette contributions à favoriser
une meilleure assimilation de la réalité de la banque et une
compréhension plus claire des opérations internationales mais elle a
cependant permis la constatation de certaines lacunes fonctionnelles et
relationnelles lesquelles feront l'objet du chapitre suivant.
Chapitre 2. La relation client au sein de « BIAT» :
Insuffisances de la gestion des réclamations à la BIAT 

L’objet de ce chapitre est l’analyse de la problématique relative à la

gestion des réclamations au sein de « BIAT». Il sera composé de deux
sections. Après une revue de la littérature relative à la performance
commerciale dans le domaine bancaire, nous allons examiner l’inefficacité
des modalités de gestion des réclamations au siens de la « BIAT ».

Section I. L’évaluation de la performance commerciale :

Une revue de la littérature

Apres une étude théorique des standards d’évaluation de la performance

commerciale dans le domaine bancaire nous mobiliserons ces critères
pour procéder par l’explication de ces causes et conséquence et pour
mettre l’attention sur l’accroissement des taux de réclamations client dans
la « BIAT ».

I.1 Définition de la performance commerciale 

I.1.1 La notion de performance 

La performance est une notion très vague. Il convient de cerner à travers
les différentes contributions scientifiques traitant ce concept. Le mot
performance est polysémique. Il prend des sens changeant, mais on peut
toujours rattacher à l’un ou/a l’autre des trois sens primaires
(Bourguignon, 1995). La performance commerciale de l’entreprise et des
organisations plus largement, associations et administrations publiques
notamment est une notion qui semble faire relativement peu débat. Ainsi,
une entreprise performante sur le plan commercial doit enregistrer un
niveau de ventes et de marges élevées, une augmentation du nombre de
clients recrutés et fidélisés, une diminution de son volume de stock....

Chester Barnard (1886-1961), président de l’entreprise Bell puis de la

Fondation Rockefeller, a apporté une importante contribution à cette
réflexion, dans un ouvrage publié en 1938, The Fonctions of the Exécutive,
dans lequel il livre sa conception du management dans les organisations.

Celles-ci sont considérées comme des systèmes de coopération de

l’activité humaine, dont la durée de vie est relativement éphémère. Selon
Barnard, ceci s’explique par l’incapacité des organisations à satisfaire à
deux critères simultanément : l’efficacité et l’efficience.

L’efficacité se définit traditionnellement comme l’atteinte d’un niveau de

performance préalablement identifié (volume de vente, taux de
rentabilité...).

L’efficience d’une organisation se définit quant à elle comme la capacité

d’une organisation à donner satisfaction aux attentes des membres qui la
composent.

Selon Barnard, une organisation capable d’atteindre un bon niveau de « 

performance » dans ces deux champs d’action entretiendra son système
de coopération de façon durable, prolongeant ainsi sa durée de vie.

I.1.2 Les composantes de performance commerciale 

La performance d’une organisation s’évalue donc pour une part au regard

de l’efficacité qu’elle aura su démontrer. Cette efficacité se traduit par
l’atteinte d’un niveau de réalisation sur des indicateurs préalablement
identifiés. S’agissant des entreprises, les indicateurs utilisés sont aussi
bien quantitatifs (CA, marge, PNB, part de marché, résultat, volume de
stock, notoriété, nombre de journées de formation, nombre de journées
d’absence ...) que qualitatifs (climat social dans l’entreprise, degré de
satisfaction de la clientèle, positionnement de l’entreprise aux yeux de sa
cible...). Le choix de l’indicateur ne fait généralement pas discussion dans
l’entreprise pour ce qui concerne les entités opérationnelles. Il s’impose en
effet de façon assez naturelle selon la nature de l’activité de l’entité
concernée (centre de coût ou centre de profit) et le secteur d’activité. Le
niveau de réalisation attendu sur les indicateurs de performance
sélectionnés peut quant à lui faire l’objet de discussions dans l’entreprise,
même si le processus de fixation des objectifs suit généralement une
trajectoire descendante depuis la direction générale jusqu’aux entités
opérationnelles en suivant la ligne hiérarchique, suivant une logique à
dominante financière.

Le débat sur la performance des entreprises ne doit pas se porter

exclusivement sur l’atteinte d’un niveau de réalisation mais aussi sur les
responsabilités endossées par les membres de l’équipe commerciale dans
le niveau de performance atteint. En effet, l’enjeu pour l’entreprise n’est
pas seulement d’atteindre un niveau de performance donné mais
également de comprendre pourquoi ce dernier a été atteint ou pas. La
performance ne doit pas résulter d’un processus hasardeux, et doit au
contraire s’envisager comme l’aboutissement d’un processus de
mobilisation raisonné des moyens disponibles dans l’entreprise, afin que
cette performance puisse être renouvelée durablement. De ce point de
vue, deux cas de figure peuvent être distingués, selon la facilité à
identifier des liens de causalité entre ressources mobilisées et niveau de
performance atteint.

I.2 Présentation des critères d’évaluation de la performance

commerciale 

Pour de nombreuses organisations, la mesure de la performance

commerciale est indispensable pour préparer les décisions de gestion. Elle
s'effectue selon des indicateurs préalablement identifiés : la fidélité, le
chiffre d'affaires et les parts de marché. 

Figure3: les critères de la performance commerciale2

I.2.1 La fidélisation de la clientèle ou de l'usager

La fidélité correspond à la création d'une relation durable avec un produit,

une marque, ou une organisation. La fidélité est primordiale pour les
organisations marchandes qui affrontent une concurrence
particulièrement présente. Toutefois, les associations et les autres
organisations publiques peuvent évaluer la satisfaction de leurs membres
ou usagers afin d'améliorer leurs prestations. La fidélité du client se
traduit par un ensemble d'indicateurs liés à son comportement. Pour
mesurer la fidélisation, on observe l'augmentation du panier moyen, la
fréquence des achats, la recommandation de l'entreprise par ses clients,
etc. 

I.2.2 La profitabilité en terme chiffre d'affaires

Le chiffre d'affaires est le montant total des ventes de l'entreprise. Il se

calcule par la formule (Chiffre d'affaires = quantités vendues x prix de
vente). Pour développer son chiffre d'affaires, une entreprise dispose
de deux leviers : la quantité (réussir à vendre plus de produits que les
années précédentes) et/ou le prix (vendre plus cher). Le chiffre d'affaires

2
http://www.iniciale.com-2016
est un indicateur du niveau d'activité de l'entreprise et donc de sa
performance commerciale. 

I.2.3 La compétitivité ou encore la part de marché (PDM)

La part de marché représente la part des ventes d'une entreprise

comparée aux ventes totales de tous les offreurs du marché. Elle traduit la
position qu'elle occupe sur son marché. L'entreprise ou la marque ayant la
plus grosse PDM est le leader du marché, la seconde est le challenger, les
autres sont les suiveurs. Une entreprise peut voir son chiffre d'affaires
augmenter mais sa part de marché diminuer. On en déduit qu'elle a vu ses
ventes progresser, mais moins vite que celles de ses concurrents. Le
calcul se fait selon la formule suivante3 : PDM = (chiffre d'affaires de
l'entreprise/chiffre d'affaires total du marché) × 100.  L'augmentation de
la part de marché d'une entreprise est la traduction de sa plus grande
compétitivité sur le marché. 

Section II. Etude satisfaction clients BIAT : La

problématique de gestion des réclamations

Refais l’introduction :Dans cette section on va mesurer la

performance commercial de la BIAT par la réalisation d’une enquête puis
on va proposer une solution efficace afin de résoudre le problème détecte.

II.1 Analyse de la performance commerciale de la BIAT 

II.1.1 Examen de la rentabilité de la BIAT

Pour l’analyse de chiffre d’affaire, la BIAT s’est classée durant ces

dernières années première banque privée tunisienne en termes de bilan
en 2013 : un total bilan de 5 513 063 Millions USD contre 5 065 245
Millions USD de la Société Tunisienne de la Banque qui était classée à
l’époque deuxième en Tunisie. Elle aussi réussit à se positionner parmi les
vingt principales banques d’Afrique du Nord. La BIAT est toujours un
leader incontestable en matière de génération de PNB avec une avance
d’environ 90MD par rapport au deuxième (BNA).
3
https://www.assistancescolaire.com
II.1.2 Examen de la fidélisation des clients BIAT

La mesure des critères de la fidélisation client de la « BIAT » se manifeste

à travers la multiplicité de ses catégories de client. En effet, pour les
personnes physiques résidentes, on trouve la catégorie des entreprises
placées sur tout le territoire tunisien, et les professionnels. en ce qui
concerne les entreprises , ce sont celles qui opérant dans tous les secteurs
( Agricole agriculture industrie touristique ) et qui exercent plusieurs
activité la commercialisation ,la production la distribution et surtout
l'exportation .La catégorie professionnelle regroupe : des médecins
pharmaciens avocat ou les commerçants, dont leurs demandes
s'intéressant en financement de leur projet professionnel et personnel.
Concernant les personnels Morales non-résidentes, grâce à la
consolidation des relation de la BIAT avec l'International(les banques
étrangers) et la participation de la BIAT dans la TFB(Tunisian Foreingn
Bank ).La banque bénéficie alors d'une clientèle formé d'entreprises
étrangères ou tunisienne résidant à l'étranger afin de financer leurs
projets et faciliter les transactions. Puis on finit par des personnes
physiques résidentes, pour les clients résidents ont trouvent les
particuliers résidents en Tunisie tels les étudiants ou les employés. Pour
l'autre type du client tel que les étudiants tunisiens ou des simples
citoyens tunisiens qui s’adressent à la banque pour effectuer des
opérations de placement ou de virement des fonds. On finit par
l’évaluation de taux de réclamations, il est noté que dans les dernières
années, une augmentation de taux des litiges au niveau des banques en
Tunisie. Cela du a la situation de la conjoncture économique du pays
jugés instable dans ces derniers ans, exactement après la révolution, qui a
fait naitre une crainte chez le client surtout pour les grandes entreprises et
une crise de confiance en l’établissement prives

II.2 La mauvaise gestion et traitement des réclamations

II.2.1 La gestion des réclamations : cadre théorique

« Une réclamation traduit la manifestation par le client d’une
manifestation par le client d’une insatisfaction concernant un produit ou
un services offert par une entreprise ou une organisation publique.
L’insatisfaction englobe la notion du mécontentement engendré par le
défaut, le défaillance ou l’insuffisance d’un produit ou bien le
dysfonctionnement d’un services »4 . D’abord il faut présenter les
principales étapes jugées théoriquement nécessaire pour une bonne
gestion des réclamations et la fidélisation client. Pour restaurer la
confiance et garder les bonnes relations avec les clients il faut que
l'organisation s'engage réellement dans le traitement des réclamations
reçu par les clients en fonction de son type d'activité mais dans l'ensemble
les procédures d'une bonne gestion se résument dans l'étape suivante :

 le recueil : il s'agit de la réception et de collecter des réclamations par

le service client soit par téléphone au collier ou encore par voie
électronique remplissant « la fiche réclamation » de la réception du
client doit recevoir une notification de l'accusé de réception ou le délai
de réponse sera indiqué.

 l’enregistrement : la fiche réclamation doit d'être modifier et associés à

un base de données informatisées et par la suite elle doit être
transmise au responsable charge du traitement des réclamations qui
peut être un responsable qualité ou commercial afin d'entamer la
résolution.

 Résolution: après avoir enregistré la réclamation le traitement

commence à le charger déclamation identifie le service concerné par

4
www.bivi.qualite.afnor.org/notice-delails/reclamation-client-un-precieux-gisement-d-
information/1295164 15avri 2016
 les dieux dans le but de proposer et trouver une solution corrective qui
sera par la suite envoyé au client.

 la suivie : la suivie est nécessaire quand le client n'accepte pas la

réponse que lui a été envoyée donc les responsables doivent recevoir
leur mesures corrective , et si dans un délai de 10 jours le client ne
présente pas son avis , la réclamation est considère alors clôturée.

Toute démarche qui néglige certains éléments de cette procédure peut

induire à un mauvaise gestion qui aura par la suite un effet négatif sur le
rendement de l'amélioration de l’organisation.

II.2.2 Elaboration d’un questionnaire de satisfaction : Dépouillement et

analyse des résultats de l’enquête

C’est très difficile de maintenir la relation client vue la mutation leurs

attentes et leurs exigences. La relation entre client et son banquier peut
confronter des difficultés suite à une insatisfaction à cause d'une
réclamation reçue auprès de la banque mais non traitée et résolue. Pour
examiner le degré de satisfaction des clients en particulier quant à la
performance de la gestion des réclamations, nous avons élaboré un
questionnaire administré auprès des clients de la « BIAT ». Le
questionnaire était élaboré en se basant sur les critères fixés par la
banque centrale de la Tunisie et comportait au final dix questions dont les
réponses ont été traitées à l’aide du logiciel Excel.  Le tableau ci-dessous
résume les propriétés de notre étude en terme d’échantillon, de choix de
questions et objectifs.

Quoi Etude Satisfaction clients

Qui Population de 50 personnes
Clients de la BIAT âgés de 20 à 60 ans

Où AGENCE BIAT MGHIRA

Quand Mars 2018
 Comme Par la réalisation d’un questionnaire à choix
nt multiple permet de collecter des informations
utiles pour une Etude statistique
Pourquoi Le processus est établi à fin de dégager une
étude cohérente continue et concluante
permettant de déterminer la relation entre un
triangle d’acteur qui est composé de l’offre de
produit de la banque, clients et les motivations
pour le choix de la BIAT

Tableau n° ? : Caractéristiques de l’étude de satisfaction des clients

Le questionnaire a été communiqué auprès de 50 clients particuliers de la

BIAT. La tranche d’âge est comprise entre 20 et 60 ans. Les intervalles
d’âge sont pris par palier de 5 ans de 20 au 39 ans et intervalle de 10 ans
par la tranche allant de 40 à 60 ans.

Hom Fem
me me

Nombre 32 18

Pourcent 64% 36%

age

Tranche 20-24 25-29 30-34 35-39 40-50 51_60 Total

d’âge

Homme 0 9 6 8 5 4 32

% Hommes 0% 28% 19% 25% 15% 13% 100%

Femme 0 2 6 7 1 2 18
%Femmes 0% 11% 33% 40% 5% 11% 100%

Profession Travailleur Service Service Contractuel étudiant Retraité Sans profession Total
indépendant public privé

Homme 3 4 18 3 2 2 0 32
% hommes 9% 13% 57% 9% 6% 6% 0% 100%
Femme 4 1 10 3 0 0 0 18
% Femmes 22% 5% 56% 17% 0% 0% 0% 100%

Les raisons qui ont poussé à devenir client de la BIAT sont résumées dans
le tableau ci -suit:

Réponse Nombre de Nombre de réponses

réponses en %

A qualité des services 21 39%

B technologie et 2 4%
outils proposés

C proximité 14 26%

D suite à une 14 26%

recommandation

E Autres 3 5%

La distribution des réponses des enquêtés choisis montre des motivations

diverses, en effet, la forte concentration en terme de choix de la BIAT
montre que la qualité de service est la motivation principale comme ont
confirmé 39% des sujets enquêtés dont 14 hommes dont 4 âgés
(25,29 ); 3(30, 34);4(35,39);2(40,50) et 1(51,60) et 7femmes
2(25,29);3(30,34);1 (40,50)et 1 (51,60) .
40
30
20 la qualité
10 de service
0
Rép
Le degré d’appréciation de l’accueil dans l’agence BIAT se présente
comme-suit :

Réponse Nombre de Nombre de

réponses réponses en %

A Excellent 23 46%

B Moyen 24 48%

C Désagréable 3 6%

L’accueil est jugé excellent par 46% des clients dont 14 Hommes (10
agents de service privé ;2 agent de service public ; 1 retraité et 1
contractuel ) et 9Femmes dont (2 travailleurs indépendantes ;4 agents
des services privés;2 contractuelles et 1 retraitée ) parmi un nombre total
de 50 réponses.

50
45
40
35
30 Excellent
25 Moyen
20 Désagréable
15
10
5
0
Réponses

30 sujets parmi 50 ont eu un crédit bancaire.

Dont une réponse élevée des crédits de consommation 50% suivie d’un
pourcentage de 40% des crédits immobilier et un pourcentage faible de
10% des crédits d’étude.

Réponse Nombre de réponses Nombre de réponses

en %

A Crédit immobilier 11 40%

B Crédit 15 50%
consommation

C Crédit étude 4 10%

50
40
Crédit immobilier
30
Crédit consommation
20 Crédit étude
10
0
Réponses1

Quant à la qualité de présentation des produits, les appréciations ont été

réparties comme suit :

Réponse Nombre de réponses Nombre de réponses

en %

A Claire 16 32%

B Assez claire 19 38%

C Peu claire 12 24%

D Pas claire du tout 3 6%

La présentation des produits a un niveau de clarté plus ou moins élevé
32% des clients ont jugé que c’est claire dont 75%Hommes ( 3(25-29) ;
2(30-34) ; 3(35-39)  et 1(50-51))
et 25% Femmes (1(25-29) ; 2(30-34) et 4(35-39)).
On trouve par la suite 38% de ont évalué le degré de clarté « assez
claire » .

40
35
30
25 Claire
20 Ass Claire
15 Peu claire
Pas claire du tt
10
5
0
Répones

La nature des comptes des clients interrogés varient comme indiqué dans
le tableau suivant :

Réponse Nombre de Nombre de

réponses réponses en %

A Compte courant en 36 62%

dinar

B Compte épargne 20 34%

C Compte étranger en 2 4%
devises

62% des réponses totales montrent que la nature du compte de la

majorité des clients dont (26Hommes, 10femmes) des services publics,
privés est un compte chèque en dinars et on trouve par la suite 34% des
comptes épargne.
 Compte étranger en devises; 4

Compte épargne en dinars; 34

Compte courant en dinars; 62

Les cartes de la BIAT utilisées se répartissent comme-suit

Réponse Nombre de réponses Nombre de réponses

en %

A Carte Visa Express 25 42%

B MASTER CARD 12 20%

CLASSIQUE

C Carte TEMPO 18 30%

D Carte PREPAYEE 2 3%
RECHARGEABLE

E MASTER CARD 2 3%
PLATINUM

F Autre laquelle ? 1 2%

50
40 VISA EXPRESS
30 MASTER CARD
CLASSIQUE
20 TEMPO
CARTE PREPAYEE
10 RECHARGEABLE
0 MASTER CARD
PLATINUM
Répo... AUTRE

La majorité des clients de la BIAT utilisent les cartes bancaires. On trouve

en premier LA CARTE VISA EXPRESS par un pourcentage de 42% et c’est
pour éviter les files d’attente consulter le solde, retrait du salaire et avec
un avantage de prolongation du solde en cas de besoin. Et on trouve par
la suite la carte TEMPO par un pourcentage de 30% pour effectuer les
achats avec un plafond de 10.000 dinars selon le revenu du client avec un
remboursement de 5% du montant total chaque mois.

Afin d’apprécier la qualité de résolution des problèmes des clients, nous

avons posé une question relative à la vitesse de traitement des problèmes
dont les réponses étaient réparties comme indiquées ci-dessous

Réponse Nombre de réponses Nombre de réponses

en %

A Rapide 21 42%

B Assez rapidement 25 50%

C Lente 4 8%

La vitesse de résolutions de problème des clients de la BAIT est jugée’

Rapide ‘ avec un pourcentage de 42% dont 15 hommes (2 travailleurs
indépendants,2 agent de service public,10 agents service Privé et 1
retraité) et 6 femmes (1 travailleur indépendante , 3 service privé ,
1service public et 1 contractuelle) ‘  et 50% ‘Assez rapidement’.

50
40
Rapide
30 Assez Rap
20 Lente

10
0
Réponses
Pour évaluer le degré de satisfaction des besoins des clients , nous avons
posé la question suivante « Pensez-vous que nous avons réussi à satisfaire
vos besoins » dont les réponses étaient comme-suit :

Réponse Nombre de réponses Nombre de réponses

en %

A OUI 45 90%

B NON 5 10%

45 sujets enquêtés parmi 50 sont satisfaits des services de la banque, un

pourcentage très élevé de 90% dont (16 femme, 29homme) ce qui
montre une réponse positive de la question fermée.

100
90
80
70
60
50 Oui
40 Non
30
20
10
0
Réponse

En termes d’appréciation des produits BIAT du point de vue Q/P, les

réponses ont été réparties de la manière suivante :

Réponse Nombre de réponses Nombre de réponses

en %

0 0 0%

1 2 4%

2 16 32%

3 24 48%

4 8 16%

5 0 0%
 60

50

40 0
1
30
2
3
20
5
10

0
Répones

* 48% des enquêtés ont donné une appréciation acceptable en point de

vue de rapport Q /P une note de 3/5 dont 14Hommes 4 âgés (25-29),3(30-
34),5(35 -39),1(40-50)et 1(51-60)et 9Femmes 1 âgée (25-29),3(30-
34),3(35-39) et 2(51-60).

Enfin, d’une manière globale l’évaluation de la qualité des biens et

services BIAT a été comme-suit :

Réponse Nombre de réponses Nombre de réponses

en %

A Excellente 3 6%

B Bonne 31 62%

C Passable 15 30%

D Faible 1 2%

La qualité de service de la BIAT est évaluée bonne par un pourcentage de

62% dont ont jugé 31 sujets ,21 hommes (2 travailleurs indépendants ,2
service public,13 de service privé, 2 contractuel et 1 retraité )et 11
femmes (2travailleur indépendante ,8 service privé et 1 contractuelle ) du
nombre total des sujets des enquêtés des différents services et différents
âges.
 Réponses
EXCELLENTE
BONNE
PASSABLE
FAIBLE

En conclusion de notre étude nous avons pu dégager des statistiques

évoquant les différent points définissants la satisfaction de la clientèle de
la BIAT. En effet , nous avons pu relativiser la satisfaction par rapport aux
besoins réels des clients et de l’offre des services et des produits mis à
leurs dispositions par la banque. Les résultats ont montré un degré de
satisfaction bon vu les réponses positives sur les trois premières questions
majeures du questionnaire. Les questions suivantes nous ont permis de
dégager la relation entre l’offre de produit de la BIAT, l’attente des clients
et la relation entre l’attente des clients et leurs satisfactions.

II.2.3 Les problèmes de gestion des réclamations clients

Pour le traitement des réclamations émanant de la clientèle la

« BIAT »dispose d'une entité autonome pour gérer les réclamations de la
clientèle et un numéro d'appel gratuit pour recevoir les plantes. Toutefois,
la banque présente certaines défaillances au niveau du traitement.

 En effet, pour la gestion des réclamations elle n'a pas encore mise
en place d'un processus complet.

 Les clients ne sont pas assurés de la prise en considération de leur

réclamation c'est pour cela La BIAT ne dispose pas d'accusé de
réception pour informer les clients de la réception de réclamation.

 De plus la défaillance au niveau du recueil se manifeste par

l'absence d'information au client sur le délai nécessaire pour le
traitement de sa plainte qui représente un élément important vis-à-
 vis de clients car il cherche une réponse dans le plus court délai de
cela prouve également la performance de sa banque.

 Généralement pour faciliter le traitement il faut que les réclamations

sont traduits sur une base informatisé mais à ce stade la « BIAT »
n'as pas encore mise en place une application pour la gestion des
réclamations que peut induire au ralentissement de la résolution
d'une solution vu que l'élaboration d'une application facilite et
accélérer le traitement ou les données sont mieux ordonnée

 en effet une fois que le service concerné reçoit de réclamation il

manque le suivi des litiges par le service réclamation afin de définir
le résultat et informer les clients en cas où il se demande sur le
traitement. Cela prouve l'absence de collaboration entre les
services que peut mener à la perte de liquide et le ralentissement au
niveau de la résolution .La crédibilité sur laquelle est basée la
relation, s'effectue le client perçoit que sa banque face à ces
manifestations, n'accorde pas une grande importance et il est dans
le plupart du temps dans le flou à cause d'absence de
communication et d’information. une mauvaise gestion de
réclamation de révéler une incapacité au niveau de la performance
commerciale étant donné que de Taux de réclamation est l'un des
critères de mesure au sein d'une banque.

En résumé, bien que les clients BIAT soient globalement satisfaits de sa

prestation, nous avons pu détecter des problèmes soulignant une
mauvaise gestion de la réclamation, l’insuffisance de la démarche de
traitement d’une réclamation et l’absence de démarche formalisée de
gestion de la réclamation.

Mets la problématique à ce niveau

CONCLUSION DU CHAPITRE 2