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Qu’attendre du projet ?
Objet du projet
– définition fonctionnelle : « à quoi ça sert »
But du projet
– pourquoi le lance - t - on ?
Effets du projet
– directs
– Retombées
Identification du périmètre
– qui le veut
– pourquoi?
– qui utilise l’outil, le produit, le service?
– à qui cela profitera - t - il?
3
Objectifs poursuivis par les projets
TRIANGLE MAGIQUE
4
Objectifs poursuivis par les projets
5
Objectifs poursuivis par les projets
6
Outils pour atteindre ces objectifs:
Techniques de conduite de projet
Découpage et structuration
Planification en délais
Allocation des ressources
Estimation, évaluation
Planification budgétaire
Suivi de projet
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Outils pour atteindre ces objectifs:
Management de projet
Organiser le projet (humains, ressources,
méthodes de contrôle)
Outils méthodologiques: plan de projet, plan
qualité
Outil de pilotage
Gestion des risques
Retour sur expérience
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Position du projet dans
l'entreprise
9
Projet stratégique
Sommet
stratégique
Projet
Techno-
Techno-
structure
structure
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
structure
Techno-
Projet
structure
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
Techno-
structure
structure Projet
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
Techno- Projet
structure
structure
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
13 Ingénierie, construction
Maître d’ouvrage
Responsable du respect des objectifs, des délais et des
coûts globaux
Assure la définition des besoins, les spécifications et
exigences
Assure la recette fonctionnelle et les performances
techniques
Met en place l’exploitation et gère le changement
Est en relation permanente avec le maître d'œuvre
Assure l'utilisation du produit, service
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Le maître d’ouvrage :
– Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui
sera propriétaire de l’ouvrage. C’est le représentant du client, de
l’utilisateur.
– Le maître d’ouvrage fixe:
Les objectifs,
L’enveloppe budgétaire,
Les délais souhaités pour le projet dans le cadre d’un contrat.
– C’est lui qui paie pour posséder le produit.
– C’est le client du maître d’œuvre.
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Maître d'œuvre
Organise la réalisation
Choisit et met en œuvre la configuration technique
Réalise les fonctionnalités, fabrique les produits ou
services selon les spécifications, exigences établies
Coordonne la réalisation et les ressources
Contrôle le résultat et livre le produit spécifié
Est en relation permanente avec le maître d'ouvrage
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Le maître d’œuvre :
– Personne physique (ou morale) qui reçoit mission du maître
d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la
réalisation d’un ouvrage conformément au programme.
– Il est responsable de la réalisation opérationnelle du projet,
– Il désigne en accord avec le maître d’ouvrage un chef de projet.
Remarque:
– Dans certains domaines d’activités, le maître d’ouvrage et d’œuvre
sont confondus et remplacés par un directeur de programme.
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Maître d’ouvrage & Maître d’oeuvre
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Le chef de projet :
– C’est le responsable du projet et le garant des résultats,
– Il dirige le projet,
– Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour
décider et agir en toute indépendance conformément à la
délégation d’autorité que lui a reconnu sa hiérarchie.
– C’est l’interlocuteur privilégié du client.
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L’équipe projet : l’équipe opérationnelle
– Chaque équipier du projet est détaché de son service ou temporairement mis
à disposition.
– Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que l’on
attend de lui,
– Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son
représentant délégué.
Les intervenants extérieurs :
– Des sous traitants et experts techniques, Ils reçoivent des commandes
spécifiques de l’équipe projet,
– Des observateurs et utilisateurs de référence, ils peuvent être consultés au
cours du projet (validation de document, mise en service du produit,…).
20
Le projet : une structure matricielle dans
l’entreprise
La logique de PROJET
– marque le passage d’une organisation
Traditionnelle stabilisée (fonctions métiers : vente, production,..)
À une organisation transversale basée sur le regroupement de
moyens, de ressources et de compétences spécifiquement dédiées au
projet.
Organisation
Fonctions
Organisation
Projet
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Le projet : une structure
matricielle dans l’entreprise
Les Métiers
Métier 1: Métier 2: Métier 3: Métier 4: Métier 5: Métier …:
Commerce C.Technique Outillage Méthode Fabrication ….
Projet 1
Les projets
Projet 2
Projet n
22
Spécificité d'un projet de système d'information
23
Spécificité d'un projet de système d'information
24
Spécificité d'un projet de système d'information
25
Les découpages d'un projet
26
Pourquoi exécuter le travail par
phases? (découpage temporel)
27
Cycle de vie du projet: approche
par phase
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Modèle en spirale
➊ Analyse du risque
➋ Développement d'un prototype
➌ Simulation et essais du prototype
➍ Détermination des besoins à
partir des résultats des essais
➎ Validation des besoins par le
comité de pilotage
➏ Planification du cycle suivant
mailles différentes selon l'avancement
dans le cycle
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Modèle en V
Réalisation du sous-
système
30
Modèle du Cycle RAD*
5 phases
1. Initialisation
2. Expressions des besoins
3. Conception
4. Construction (nombre variable de prototypes)
5. Mise en œuvre
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Déroulement d'une phase RAD
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Découpage opérationnel
LA PLANIFICATION
Les niveaux de planification
Activités / Tâches
Planification en délais
Logique
d'enchaînement
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
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Qui fait quoi, quand, comment
CONTRÔLE:
Qui juge les résultat? Et sur la
base de quelle standards
(qualité, environnement, …)
DIRECTION: PLANNING:
Qui décide quoi et Que faisons nous et
quand? pourquoi?
MOTIVATION:
ORGANISATION:
Qu’est ce qui entraîne les
participants à donner le meilleur Qui est concerné et
d’eux mêmes? pourquoi?
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Exemples de structuration
opérationnelle (activités tâches)
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Qui fait quoi, quand, comment
Qui?
– Affectation des tâches élémentaires
– Détermination des rôles et responsabilités
(OBS : Organisation Breakdown Structure)
Quoi?
– Décomposition en fonction pour atteindre l’objectif
(PBS : Product Breakdown Structure)
Comment?
– Décomposition en sous ensembles, éléments et tâches pour atteindre le
produit
(WBS : Work Breakdown Structure)
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DEFINITION PLANIFICATION CONTROLE
• Recevoir le contrat, • Développer • Exécuter l’ensemble
• Identifier l’équipe projet, l’organigramme, des travaux,
WBS
(Work Breakdown Structure)
Management OBS
et Gestion de (Organisation Breakdown Structure)
Projet
Réseau logique
Planification
Réalisation et Suivi
Réalisation
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Une structure organisée
PBS
(Product Breakdown
Structure)
WBS - Type
Management WBS
et Gestion de (Work Breakdown Niveau de
Projet Structure) détail géré
OBS Ressources
Tâches gérées
(Organisation
Breakdown Structure) Responsabilités
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Une structure organisée
Affectation des priorités
(Suite)
Réseau logique Estimation des charges
Préparation
Estimation des durées
Outils
Management Planification
Procédures d’acceptation
et Gestion de
Projet Saisie de l’avancement
Réalisation
Validation de l’avancement
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(Suite)
Réalisation
Variables
Produit
Management Capitalisation
et Gestion de des Variables Projet
Historique
Projet connaissances
Variables
Processus
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Les phases d’un projet
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Phases préliminaires
• avant-projet
Cette phase est de la responsabilité du maître
d'ouvrage. Le projet est décrit dans ses grandes
lignes dans un document dont la finalité est
• de s'assurer que le projet répond à des
besoins réels
• de communiquer sur le projet auprès des
utilisateurs concernés
• de susciter des réactions permettant de
conforter le projet.
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Phases préliminaires
45
Phases d'études
• Analyse fonctionnelle
C'est un travail important de la maîtrise d’œuvre, puisqu'il
s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit à réaliser.
L'analyse fonctionnelle partira de l'expression détaillée des
besoins et en déduira l'architecture du produit à réaliser. Il y
a souvent confusion entre cette phase et la précédente. La
phase d'expression détaillée des besoins est une liste de ces
besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction
conceptuelle du produit. Les résultats de l'analyse
fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges
fonctionnel, validé par la maîtrise d'ouvrage.
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Phases d'études
• Etude technique
Les contraintes techniques sont ici examinées par la maîtrise
d’œuvre qui décrira l'architecture technique du produit, les
moyens et ressources nécessaires au développement de celui-
ci. Dans certains cas, notamment les développements
multimédias, une maquette doit permettre de vérifier que le
produit à développer convient bien au commanditaire. Les
résultats de l'étude technique sont consignés dans un cahier
des charges techniques, quelquefois appelé cahier des clauses
techniques particulières qui, également, à valider par la
maîtrise d'ouvrage.
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Phases de réalisation
• Lancement du projet
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Phases de réalisation
• Développement
C'est une phase dense pour la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier que la
planification prévue est strictement suivie, mais qui doit aussi parer
aux aléas inévitables : maladies, congés des développeurs, pannes de
ressources, déménagements de locaux, coupures de réseaux, etc.... Ces
aléas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent être pris en
compte dans l'analyse des risques.
La phase de développement doit prévoir
• une relation permanente avec la maîtrise d'ouvrage (pas
d'effet "tunnel") pour l'informer de l'avancement des
travaux
• une mise en œuvre de la documentation relative au projet
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Phases de réalisation
• Recette
La recette est la livraison du produit par la maîtrise d’œuvre à la
maîtrise d'ouvrage. Elle implique des tests de conformité, de
fonctionnement, éventuellement de qualité. La recette doit donc
se préparer, de la part de la maîtrise d'ouvrage, bien sûr, mais
aussi de la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier elle-même le
travail accompli avant livraison (pas seulement que tout
fonctionne, mais aussi les temps de réponse). En fait, la recette
se prépare dès le début du projet et un référentiel "recette"
peut faire l'objet d'un accord entre la maîtrise d’œuvre et la
maîtrise d'ouvrage.
51
Phases poste production
• Mise en œuvre
52
Phases poste production
• Maintenance
53
découpage temporel de Merise
55
Le schéma de découpage d ’un
projet selon Merise
56
Exercice d’application :
« Préparer un petit déjeuné »
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Product Breakdown Structure
définir les constituants du produit (petit déjeuné) « les sous-
ensembles et sous-éléments »
Café chaud
Lait chaud
Pain grillé
Sucre
Beurre
Tasses + cuillères + assiette
La totalité des éléments posés sur une table
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Work Breakdown Structure
définir les tâches nécessaires pour obtenir les sous ensembles et
sous-éléments
«WBS 1 : préparer le café »
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WBS N° Tâches Tâches Temps Ressources Tâche Ressources Matériels
(mn) Humaines précédente
1 Lancement
WBS 1 2 Mettre l’eau & allumer le feu 1 Mr 1 R1, R3, C3
Chauffer l’eau
7 Moudre 1 6 R6
WBS 4 Faire le 8 Mettre le filtre & mettre le café 2 Mr 7 C2, C1
café moulu
9 Verser l’eau 2 Mr 8, 3 C3
WBS 5 10 Mettre le pain 1 Mr 1 C6
Préparer le 11 Griller le pain 2 10 R10
pain 12 Beurrer 4 Mme 11 C7, R11
13 Mettre sur assiette 1 Mme 12 R9
WBS 6 Servir 14 Café dans tasse 1 Mme 9 R7
15 Lait dans tasse & sucrer 1 Mme DF16
60 16 Fin
Type Matériel / Symbole
Consommables
Matériel 2 Gaz R1, R2
2 Casseroles R3, R4
1 Cafetière R5
1 Moulin à café R6
2 Tasses R7
2 Cuillères R8
1 Assiette toasts R9
1 Grille pain R10
1 Couteau R11
Consommables 1 Café C1
1 Filtre C2
1 Eau C3
1 Lait C4
1 Sucre C5
1 Pain C6
61 1 Beurre C7
Exemple macro-OT
C o n s t r u c t i o n
b a t i m e n t
F o n d a t i o n V i a b i li s a t i o n
D é m o li t i o n E le c t r i c i t é E a u
R a m a s s a g e D d é b lr a i s i e m eP n o t t e a u é le c t r iq u e
p r o lo n g e m e n t
E n lè v e m e n t t e r r e
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Estimation des charges
Les méthodes du contrôle de
gestion
Gestion budgétaire
Coût cible
…
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ESTIMATION DES CHARGES
❂ Charge et durée
– Notions de base
LaCHARGE représente une quantité de travail
nécessaire, indépendamment du nombre de personnes.
– Elle permet d ’obtenir un coût prévisionnel.
– Elle s ’exprime en mois/homme.
– Elle aide à définir la taille d ’un projet.
Projet < 6 m/H => très petit
Projet > 100 m/H => très grand (année/homme).
65
ESTIMATION DES CHARGES
❂ Charge et durée
– Notions de base
La DURÉE est le temps consommé par le projet.
Elle dépend du nombre de personnes, mais
l ’évaluation n ’est pas isotrope
– (100 personnes pendant un mois ne sont pas
équivalentes à 1 personne pendant 100 mois)
66
Les besoins en estimation
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Les besoins en estimation
Au niveau de la phase
– Faire une planification précise
– Annoncer un calendrier de remise des différents
résultats intermédiaires
– Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller les écarts
– Prévoir l’affectation des ressources
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Les besoins en estimation
Au niveau de la tâche
– Affectation des ressources individuelles
– Planification au niveau le plus fin
Visibilitécroissante du projet vers la tâche
Utilisation de techniques différentes selon le
niveau de granularité
69
LES MÉTHODES D ’ESTIMATION
70
LES MÉTHODES D ’ESTIMATION
Schéma général
– Construire une BC rassemblant l ’expertise des
projets antérieurs
– Faire une estimation de la taille du projet à l ’aide
d ’une unité de mesure
– Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des
spécificités du projet
– Répartir la charge entre les différentes étapes
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La méthode DELPHI
72
La méthode de répartition proportionnelle
73
La méthode de répartition proportionnelle
Etape ratio
ÉTUDE PRÉALABLE 10% du total du projet
(hors m ise en œuvre)
ÉTUDE DÉTAILLÉE 20 à 30 % du t otal du
projet
ÉTUDE TECHNIQUE 5 à 15% de la charge
de réalisation
RÉALISATION 40 à 60 % du total du
projet
MISE EN ŒUVRE 30 à 40 % de la charge
de réalisation
74
La méthode de répartition proportionnelle
75
La méthode de répartition proportionnelle
76
La méthode de répartition proportionnelle
77
La méthode de répartition proportionnelle
78
Charges complémentaires
Tâche ratio
Encadreme nt du
projet :
- Etape de réalisation 20 % de la charge de
réalisation
- Autres ét apes 10% de la charge de
l’étape
Recette 20% de la charge de
réalisation
Documentation 5% de la charge de
utilisateur réalisation
79
LES MÉTHODES À MODÈLE :
COCOMO .
80
LES MÉTHODES À MODÈLE :
COCOMO .
81
LES MÉTHODES À MODÈLE :
COCOMO .
Lesparamètres a, b, c et d dépendent de la
catégorie du projet. Soit l la taille du logiciel.
– Projet simple si l< 50 Kisl, spécifications stables,
petite équipe.
– Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl,
spécifications stables, petite équipe.
– Projet complexe si l >300 Kisl, grande équipe.
82
LA MÉTHODE COCOMO
83
LA MÉTHODE COCOMO: exemple
84
La méthode COCOMO 81
85
La méthode COCOMO 81
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Planification du projet
88 A. BELAKOUIRI
exemple
89 A. BELAKOUIRI
Chemin critique
90 A. BELAKOUIRI
Diagramme de GANT
91 A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
Il existe une version du PERT qui prend en compte les aléas sur les
dates et les durées. Son application s'effectue en plusieurs étapes :
1ère étape : elle concerne la recherche de la loi de probabilité de la
durée de chaque tâche Ti. Dans la pratique on adopte une loi
universelle : la loi Bêta basée sur trois paramètres :
la durée optimiste de la tâche Ti : topt(Ti)
la durée pessimiste de la tâche Ti : tpes(Ti)
la durée vraisemblable de la tâche Ti : tvra(Ti)
On définit quelquefois le risque par la quantité suivante:
R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris
entre R = 0,25 et R = 0,5.
92 A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
2ème étape : A partir des paramètres précédents,
on calcule de nouveaux paramètres (pour la loi
Bêta) :
la durée probable de la tâche Ti :
tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6
l'écrat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6
la variance v(Ti) = e(Ti)2
93 A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
94 A. BELAKOUIRI
PERT probabiliste
95 A. BELAKOUIRI
Exemple: PERT probabiliste
96 A. BELAKOUIRI
Solution
97 A. BELAKOUIRI
Solution
On en déduit
tpro(TB) = 6,88 tpro(TD) = 11,8
tpro(TF) = 5,9 tpro(TG) = 1,96
e(TB) = 0,58 e(TD) = 1 e(TF) = 0,5 e(TG) = 0,16
Dest = 26,54 Vest = 1,61 Eest = 1,27
Calculons la probabilité pour que la durée du chemin soit
inférieure à la valeur 27. La variable de Gauss réduite est
(27 - 26,54)/1,27 = 0,36622.
98 A. BELAKOUIRI
Solution
99 A. BELAKOUIRI
Suivi et contrôle
Constat du manque de suivi
Retards Dépassement de charges
Réduction de Réduction
Pénalités des marges
la fourniture
Fragilisation de la société
101
Cycle du projet
Inquiétude
Recherche
des coupables
Panique
Prozac
Tranxen
Définition
des Conception Développement Tests Recette Production
Besoins
102
Système de révision de la planification
Planification
Discussions->
Décisions
•Révision des objectifs
•Repérage pb potentiel Réalisation
•Renégociation des
ressources
Système de révision de
planification
104
Exigences financières
coût
Lot 2
Acompte
temps
105
Exigence : plan de charge
charge
Effectifs à occuper Effectifs disponibles
Effectifs nécessaires
au projet
t
106
Comment?
– Contrôle courant.
– Contrôle formel.
– Comparaison/Analyse.
– Actions correctrices.
107
Contrôle formel : Mesures
108
Interprétations des mesures
109
Mesures du Travail effectué
110
Mesures - Indices
111
Exemple
é c a rt d e % é c a rt E c a rt % E c a rt
D a te CBTP CRTE CBTE r e n d e m edne t c o û t d 'a c ti v i té p r é v i si o n
1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0 F 0,00% 0 F 0 ,0 0 %
2 2 0 0 0 F 2 2 0 0 F 2 0 0 0 F 2 0 0 F -1 0 , 0 0 % 0 F 0 ,0 0 %
3 3 0 0 0 F 2 8 0 0 F 3 0 0 0 F -2 0 0 F 6 , 6 7 % 0 F 0 ,0 0 %
4 4 0 0 0 F 4 2 0 0 F 2 0 0 0 F 2 2 0 0 F-1 1 0 , 0 0 % -2 0 0 0 F -5 0 , 0 0 %
5 5 0 0 0 F 5 2 0 0 F 3 0 0 0 F 2 2 0 0 F -7 3 , 3 3 % -2 0 0 0 F -4 0 , 0 0 %
6 6 0 0 0 F 6 3 0 0 F 4 0 0 0 F 2 3 0 0 F -5 7 , 5 0 % -2 0 0 0 F -3 3 , 3 3 %
7 7 0 0 0 F 7 4 0 0 F 5 0 0 0 F 2 4 0 0 F -4 8 , 0 0 % -2 0 0 0 F -2 8 , 5 7 %
8 8 0 0 0 F 8 4 0 0 F 6 0 0 0 F 2 4 0 0 F -4 0 , 0 0 % -2 0 0 0 F -2 5 , 0 0 %
9 8 0 0 0 F 9 5 0 0 F 7 0 0 0 F 2 5 0 0 F -3 5 , 7 1 % -1 0 0 0 F -1 2 , 5 0 %
1 0 8 0 0 0 F 1 0 5 0 0 F 8 0 0 0 F 2 5 0 0 F -3 1 , 2 5 % 0 F 0 ,0 0 %
112
Exemple
12 000 F
10 000 F
8 000 F
CBTP
6 000 F CRTE
CBTE
4 000 F
2 000 F
0F
1 2 3 4 5 6 7 8 9
113
Courbe en S (Putnam)
coût
écart final
prévisionnel
CRTE
CBTP
Variance écart
délai de
coût
CBTE
retard
Retard final temps
114 t prévisionnel
Tendance - Diagramme à 45°
Dates prévues
(ou charges) Rencontre des prévisions
avec la réalité
Livrable 2
Livrable 1
Retard ou dépassement
Dates prévues
Dérive chronique
(ou charges)
Pb découverts tôt
Pb découverts tard
Projet idéal
Provisions
Risques
identifiés Evaluation des
et conséquences
acceptés
Prix de vente
Actions
OT /
Budget
Planning
117
LA TECHNIQUE
Maîtrise des risques / Maîtrise des coûts
118
119
120
121
122
123
124
125
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