Meilleures pratiques dans les stratégies de recouvrement

Les prêts non-recouvrables ou en retard de paiement font partie intégrante du secteur financier. Si les
taux de retard de paiement dépassent les limites, cette partie du cycle de crédit peut devenir
problématique.
La procédure de recouvrement est généralement vue comme étant la dernière étape du cycle d’octroi
de prêts, mais en fait le recouvrement1 tient un rôle beaucoup plus intégré à l’ensemble de la
procédure. Ces dernières années, les institutions de microfinance (IMF) ont cherché à développer de
nouvelles stratégies plus efficaces de recouvrement. L’intérêt accru porté au recouvrement est dû en
partie à l’importance accordée à la promotion et à l’analyse du crédit dans toute l’industrie ainsi que
l’environnement changeant et de plus en plus compétitif dans lequel opèrent les IMF.
En s’inspirant des expériences des programmes de recouvrement en Amérique latine2 et de la mise
en œuvre d’activités de recouvrement initiales en Inde qui sont principalement centrées sur la
méthodologie des prêts individuels, ce numéro de InSight explore les « meilleures pratiques » et les
considérations qu’une IMF doit prendre en compte pour tenter de mettre en place avec succès des
activités de recouvrement.
I. Le rôle du recouvrement
Le recouvrement est un service important Le recouvrement fait partie intégrante
permettant à la fois de conserver les clients et du cycle d’octroi du crédit
de libérer des fonds pour le décaissement de
nouveaux prêts. C’est un processus stratégique
clé permettant de générer de bonnes habitudes
et une culture de remboursement auprès des
clients. Le recouvrement peut être considéré aussi
comme une activité commerciale dont l’objectif
principal est de générer des revenus pour
l’institution par la conversion des pertes en revenus.
Le processus de recouvrement est à considérer
comme étant une partie essentielle du cycle de
crédit et non pas seulement comme la dernière étape.
Au cours de la procédure de recouvrement, les
institutions reçoivent des retours d’information sur
les politiques générales et les activités spécifiques
de chaque sous-processus :promotion,évaluation,
approbation et décaissement.

                                                            
1
  Le terme “recouvrement” se rapporte à la fois aux activités consistant à recouvrer les prêts en retard de 
paiement (prêts en retard d’un ou plusieurs jours) et aux activités permettant de prévenir des défauts de 
paiement dans les institutions. En Asie, les situations de   «recouvrements à la date d’échéance »   sont 
référées en tant que « recouvrements à temps ». 
2
  Banco Solidario, Équateur ; Financiera El Comercio, Paraguay ; RealMicrocredito, Brésil ; Banco Columbia, 
Argentine. 
 
 
Pourquoi des défauts de paiement dans les IMF?
En général on croit que le défaut de paiement commence dès qu’un client manque une date de
remboursement qui se traduit par un problème de recouvrement. Bien des défauts de paiement
pourraient certes être évités si les IMF s’assuraient de l’exécution correcte des processus précédant
l’octroi des prêts. Voici quelques exemples d’erreurs les plus courantes survenant lors des
sous-processus précédant le recouvrement :
 Promotion : Le produit ne correspond pas aux véritables besoins du client ; il n’y a pas de
définition claire du client cible ; les caractéristiques du produit ne correspondent pas aux
utilisations envisagées par le client ; on ne souligne pas assez qu’il s’agit d’une « relation
d’emprunt à long terme » basée sur un remboursement ponctuel ; les chargés de prêt, les
agents de crédit, les agents de promotion, etc., ont une formation insuffisante.
 Évaluation : Défaillance dans l’application de la méthodologie, à savoir : le montant des
prêts excède les capacités de remboursement du client ou il est en surendettement ; le client a
des références insuffisantes ou n’est pas disposé à payer en temps voulu ; manque de
recoupement des informations pour s’assurer de leur cohérence ou les documents ne sont pas
examinés ; aucune politique claire en matière de renouvellement ; absence d’outils de gestion
des risques pour améliorer la compréhension de la probabilité de défaut du client, pour
identifier les causes contextuelles susceptibles d’affecter le recouvrement approprié des prêts
décaissés et pour alerter la direction des multiples indices associés à un risque opérationnel
mal identifié (par exemple, les fraudes, le manque d’infrastructure, des lacunes dans les
processus).
 Approbation : Les décisions sont influencées par la pression exercée pour l’atteinte
d’objectifs ; les décisions sont subjectives et basées sur le niveau de confiance du chargé de
prêts sans analyse objective du dossier de crédit.
 Décaissement : Le manque d’analyse objective pour déterminer les meilleures modalités
de prêt telles que le montant à octroyer, les délais et le montant des versements et le choix de
la date de remboursement : les clients ne sont pas motivés pour payer à temps en raison du
manque de clarté des instructions et perspectives de paiement au moment du décaissement du
prêt ; peu d’alternatives de méthodes de paiement, comme par internet ou à des agents, ce qui
permettrait de réduire les frais de transaction pour les clients ; erreurs d’opération comme
l’impossibilité d’identifier le titulaire du compte ou absence de signatures sur les contrats ou
les documents de prêt, ainsi que des retards de décaissement du prêt empêchant le client
d’utiliser le prêt comme prévu (par exemple, perte d’une opportunité d’investissement
entraînant l’utilisation du prêt pour des achats de consommation).
Outre les erreurs susceptibles de se produire lors des sous-processus, les taux élevé de défaut de
paiement peut aussi provenir d’un manque total de prévoyance en matière de recouvrement. Le
processus de recouvrement est souvent considéré comme secondaire ou même comme une activité
non-existante et manque de stratégie clairement définie. Les taux de défaut de paiement sont aussi
stimulés par des facteurs externes sur lesquels l’IMF n’a aucun contrôle, comme des questions liées
au secteur, des problèmes sociaux, la maladie, le vol, la fraude, des catastrophes naturelles et autres
situations d’urgence.
Lorsque l’IMF constate un accroissement du défaut de paiement, il convient d’examiner avec soin le
portefeuille en retard de paiement de manière à pouvoir identifier avec davantage de précision
l’origine et les causes du défaut de paiement et estimer la probabilité de remboursement, tout en
s’efforçant de définir les stratégies de recouvrement les plus efficaces. Les outils de gestion du risque
permettent d’identifier les pressions et menaces susceptibles d’affecter les opérations de manière à en
réduire les effets.

2 
 
II. La procédure de recouvrement
Le recouvrement se définit comme l’ensemble d’activités coordonnées et appliquées de manière
adéquate et opportune pour parvenir au recouvrement total des prêts. Ce processus vise à convertir
les recevables des IMF en actifs liquides aussi rapidement et efficacement que possible tout en
maintenant la bonne disposition du client en cas de futures transactions.
Ainsi, le processus de recouvrement nécessite une interaction significative avec le client, en
commençant par un examen minutieux de la situation du client et en maintenant des contacts
opportuns et fréquents tout au long de la durée du prêt. Il faut présenter aux clients des options de
paiement adéquates et opportunes dans chaque cas ; toutes les activités de recouvrement doivent être
enregistrées pour faciliter un suivi continu ainsi que le contrôle du respect par le client des termes
négociés. Certaines des activités types de recouvrement figurent ci-après, suivies d’un organigramme
illustrant l’ensemble de la procédure :
a) Analyse du cas particulier : Qui est le client? Quelle est sa situation ? Quels étaient les
conditions d’origine du prêt ? Pourquoi il y a-t-il retard de paiement ? Utiliser les sources
internes et externes d’information comme les agences d’évaluation du crédit et les listes de
mauvais payeurs.
b) Contact avec le client : Quelles sont les informations fournies par le client ? Où se trouve le
client ? Quelles sont les mesures qui ont été prises antérieurement ?
c) Estimation : Quel est le problème à la base du défaut de paiement courant ? De quel type de
client s’agit-il?
d) Suggestion d’une alternative : Quelles sont les solutions possibles ? L’objectif consiste à
convaincre le client des avantages d’un paiement à l’échéance de manière à favoriser dans
son esprit une culture positive de remboursement.
e) Obtention d’engagements de paiement : Avons-nous mené une bonne négociation ? L’IMF
doit identifier clairement, quand, où, comment et combien le client doit payer et ne pas
oublier par exemple, que le client qui se trouve dans une situation de surendettement ou de
diminution de revenus devra hiérarchiser le paiement de ses dettes. Pouvons-nous amener le
client à s’engager à donner la priorité au remboursement de ce prêt ?
f) Respect des engagements de remboursement : Le client a-t-il effectué un paiement à la date
convenue ? A-t-il fait preuve d’une disposition à rembourser le prêt ? L’objectif consiste à
faire preuve de cohérence tout au long du processus de recouvrement. Il ne suffit pas de
parvenir à un accord et de dépendre de la bonne volonté et attitude positive apparentes du
client ; le personnel chargé du recouvrement doit effectuer un suivi des engagements de
paiement.
g) Enregistrement des activités de recouvrement : Est-ce que les activités de recouvrement
sont exécutées de façon coordonnée ? Mettez-vous à la place de la personne suivante dans ce
processus d’activités de recouvrement.
h) Suivi du cas : Connaissons-nous la situation du client et les opérations de recouvrement dont
il a fait l’objet ?
i) Intensification des activités de recouvrement : Quelle est la meilleure action à prendre qui
permettrait de recouvrer le prêt de façon immédiate ? Quels sont les actifs que le client
possède? Combien peut-on recouvrer par une procédure judiciaire ? Lorsqu’un prêt en
souffrance arrive à ce stade, le seul objectif est le recouvrement du prêt, même si cela signifie
perdre le client.
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 j) Définition de la perte du prêt : L’IMF doit clairement définir les conditions selon lesquelles
un prêt est jugé comme une perte, c’est à dire à quel moment cesser les activités de recouvrement.
C’est sans doute lorsque toutes les tentatives de recouvrement des fonds se sont révélées
infructueuses et/ou lorsque la probabilité de remboursement est très faible. L’IMF doit mesurer le
ratio avantage/coût d’une procédure judiciaire, signaler le client en défaut et entreprendre toutes
autres actions prévues par la loi.

Procédure de recouvrement

4 
 
Le processus de recouvrement doit être considéré par le client comme continu et non pas comme une
activité sporadique de sorte qu’il est très important que les différents participants à ce processus,
comme les centres d’appels, les chargés de prêts, et les agents de recouvrement – agissent de manière
coordonnée et en temps voulu. L’IMF veut faire ressentir au client qu’elle continue à surveiller la
situation à tout moment, qu’elle agit rapidement, avec souplesse et de manière définitive pour
contrôler la situation. Il est aussi extrêmement important que les activités de recouvrement
s’adressent à toutes les personnes associées au prêt, notamment le conjoint, les garants, la famille ou
les amis qui ont servi de références conformément au profil de risque du client et sa probabilité de
remboursement.
D’une manière générale, les microentrepreneurs ne donnent pas de garanties collatérales à l’IMF. De
ce fait, la plupart des institutions développent des mécanismes non-traditionnels basés sur un type de
pression psychologique et appelés des « garanties non-traditionnelles ». Très souvent, ces garanties
ne peuvent pas être exécutées pour des questions juridiques ou bien parce que leur coût d’exécution
dépasse la valeur de la garantie elle-même. Il est d’autant plus important que les activités de
recouvrement soient basées sur des stratégies efficientes et des négociations opportunes avant le
recours à des procédures judiciaires, à moins que toutes les actions antérieures se soient révélées
inefficaces pour des raisons extérieures au processus de recouvrement.
Un processus de recouvrement des prêts mal défini voire mal compris peut mener à des stratégies
inappropriées et coûteuses voire à l’échec du processus lui-même. Ci-dessous figurent quelques
erreurs courantes :
 Tendance à la restructuration, au refinancement ou à l’octroi d’un nouveau prêt pour
rembourser un prêt en défaut sans analyse et suivi appropriés de la situation du client :
Ce sont des mauvaises pratiques qui masquent temporairement le véritable état du
portefeuille et qui font inévitablement empirer la situation. Tout refinancement nécessite le
recours à une nouvelle évaluation ainsi qu’à une analyse complète et objective de chaque cas
particulier et ne devrait jamais être appliqué à titre de stratégie ou de campagne générale, car
il ne fait pas changer le comportement du client vis-à-vis du paiement. Toutefois, cette
démarche pourrait être appropriée dans certains cas (catastrophe naturelle, incendie d’un
marché affectant tout un groupe de clients).
 Tendance à la saisie des biens commerciaux ou personnels comme moyen de
remboursement de la créance : Cette pratique risque de détourner les agents de
recouvrement de leur responsabilité principale en les transformant en sorte d’intermédiaire
ou de vendeur. L’IMF encourt des frais de stockage et d’administration élevés pour ces biens
et envoie un mauvais signal au client quant à ses obligations financières. Bien souvent, le
client préfère perdre ses biens sans faire l’effort de rembourser le prêt, ce qui fragilise la
position de l’institution sur le marché et son image.
 Tendance à la subjectivité : Considérer certains clients et cas comme une perte totale ou trop
compter sur la bonne volonté du client risque de minimiser le processus de recouvrement et
de mener à une perte de temps et d’argent pour l’institution.
Il est vital pour la viabilité à long terme d’une IMF de reconnaître que chaque client implique un
investissement considérable en matière de temps d’argent et d’efforts de la part des différentes parties
participant à la procédure de recouvrement. Attirer de nouveaux clients est plus coûteux que de
conserver les clients existants.
III. Meilleures pratiques de recouvrement
Les stratégies de recouvrement sont à planifier avant le lancement de tout nouveau programme ou
produit pour favoriser une croissance saine et durable de l’IMF. Les sections suivantes présentent les
« meilleures pratiques » de recouvrement et donnent des exemples d’institutions de microfinance
dans lesquelles elles ont été mises en place. Ces pratiques sont implantées bien avant que le prêt soit
en défaut de manière à créer des stratégies proactives pour faire diminuer l’occurrence de défauts de

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paiement ; elles tiennent compte du rôle important joué par un personnel de recouvrement interne et
externe qui a été bien formé. Elles offrent des recommandations de collecte et de maintenance
précises des données, la segmentation des clients et elles proposent des l’offre « produits de
recouvrement » ou des alternatives de paiement adaptées aux besoins du client. Et enfin, elles
indiquent une liste de politiques et de procédures qui contribuent à la réussite du recouvrement des
prêts en défaut.
Meilleure pratique n°1 – Adopter des stratégies proactives pour réprimer le défaut de paiement
avant son occurrence

Traiter le problème avant qu’il ne se manifeste, reste l’une des stratégies les plus efficaces pour la
réduction des défauts de paiement. Les activités de prévention sont moins coûteuses et les meilleures
activités de recouvrement sont celles d’une gestion attentive des clients qui ne sont pas encore en
défaut de paiement. Il existe un certain nombre de mesures proactives que l’IMF peut adopter pour la
gestion des clients avant même l’échéance de leur paiement.

Éduquer les clients sur les caractéristiques du produit, Exemple de pratique en Inde

son coût et les frais de recouvrement.
L’éducation de l’emprunteur peut fortement
contribuer à réduire les taux de défaut de paiement.
Avant l’octroi du prêt, l’institution doit éduquer le
client et le garant des implications de l’accès au crédit,
et les informer sur le fonctionnement du produit, les
avantages des paiements en temps voulu, le calendrier
des paiements, tout en leur indiquant les lieux ou les
moyens les plus accessibles pour effectuer les
remboursements.
Les dépenses liées à la procédure de recouvrement des
créances doivent être imputées au client. Durant l’étape
d’éducation du client, il convient d’insister sur les
avantages liés au paiement ponctuel des remboursements
ainsi que sur les frais encourus par le client en cas de retard avantages de payer à temps et des responsabilités
de paiement. Certaines institutions communiquent cette
notion comme étant une «récompense pour le paiement à
temps » en offrant des déductions. Dans d’autres
situations comme en Inde, où le « recouvrement à la
date d’échéance » sur le lieu de travail ou à domicile est la
méthode prédominante, il devient important de fournir des
En  Inde  où  la  méthodologie  de  prêts  de  groupe 
(méthodologie  Grameen  Bank)  est  largement  répandue, 
les  institutions  recommandent  à  chaque  réunion  du 
groupe, la lecture d’une sorte de «code de conduite »   ou 
« code  d’éthique »   dans  le  dialecte  local.    Ce  code 
souligne,  entre  autres,  l’importance  de  paiements 
ponctuels,  la  solidarité  qui  lie  chaque  membre  à 
l’obligation  de  payer  si  l’un  des  autres  membres  du 
groupe fait défaut, l’importance de l’épargne et la valeur 
apportée  par  l’investissement  du  prêt  dans  une  activité 
qui génère des revenus supplémentaires. 
Exemple de pratique – Banco Solidario, Équateur
Banco  Solidario  souligne  l’importance  de 
l’éducation  des  clients  en  matière  de  bonnes 
pratiques  de  paiement,  avant  même  l’octroi  du 
prêt,  en  faisant  passer  des  brochures  sur  les 
 
du garant au guichet du service clients. Une autre 
stratégie  proactive  consiste  à  mettre  en  place  un 
système  de  points  pour  récompenser  les  clients 
qui  paient  à  temps  en  organisant  des  tirages 
de   «solidarité » et  en  rappelant  aux  clients  leurs 
dates  de  paiement  via  le  centre  d’appels  de  la 
banque ou par la visite des agents de prêts. 

incitations ou autres récompenses aux clients qui effectuent

leurs paiements à la succursale ou auprès des agents de paiement.

Établir des dates de paiement convenues mutuellement

Associer le client à l’établissement d’un calendrier de paiement peut aider à augmenter la
probabilité du remboursement. En général, ces dates doivent correspondre aux dates de
pointe de ses recettes ou liquidités tout en étant suffisamment éloignées des dates de
paiement de ses autres obligations, comme son loyer, les frais de scolarité et autres dettes.

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Traiter immédiatement les plaintes et réclamations
Lors de la mise en place de nouveaux produits de prêts liés à l’achat d’actifs comme les téléphones
mobiles ou les ordinateurs, il peut arriver que l’article acheté soit défectueux et que le client n’ait pas
eu accès au service après-vente du fournisseur et que de ce fait il décide de cesser les paiements. Le
fait de prêter attention sans tarder aux réclamations, peut permettre de résoudre les problèmes du
client avant d’entraîner un retard de paiement. Une situation similaire pourrait être aussi le résultat
d’une fraude de la part du personnel, etc. Dans ce cas, l’institution doit analyser la situation et si elle
constate que le retard de paiement est dû à des problèmes de marchandise ou de service, elle peut tout
de suite proposer une solution pour la « réactivation » du client.

Utiliser le renforcement positif

Aussi simple que cela paraisse, le renforcement positif joue un rôle significatif. L’institution de prêt
peut reconnaître et récompenser des clients qui paient à temps en leur offrant un accès immédiat au
renouvellement, des prêts plus élevés, des taux d’intérêt préférentiels (plus bas), des certificats de
bon paiement, de la formation et des prix. Ces actions doivent être mises en place avec le soutien du
département du marketing et intégrées à la stratégie de vente.

Meilleure pratique n°2 – Améliorer la productivité interne du recouvrement

L’efficacité du département de recouvrements dépend de l’efficacité de son personnel. Une stratégie

de recouvrement bien conçue, mesure les forces et les faiblesses de l’institution en abordant les
questions générales à savoir si la procédure de recouvrement devrait s’effectuer par l’institution ou
à l’extérieur par le biais d’une tierce partie et prendre en considération les mesures à mettre en place
pour s’assurer que le personnel est bien formé, motivé et mesuré. Aussi, un climat de saine
concurrence peut s’instaurer entre les préposés aux recouvrements.

Déterminer les procédures de recouvrement

Les activités de recouvrement nécessitent beaucoup de temps et de ressources pour leur mise en place
adéquate. Les institutions ont le choix entre faire appel à une agence de recouvrement ou créer une
unité de recouvrement au sein de l’institution. Avant de décider, toutefois, l’institution doit étudier
avec précaution ses diverses options en notant les ressources disponibles, les coûts et les avantages
associés à chaque démarche et vérifier l’existence d’agences de recouvrement sur le marché. Les
tableaux suivants indiquent les avantages et les inconvénients potentiels de ces deux solutions.

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Option 1: Sous-traiter auprès d’agences de recouvrement
Avantages
 Les agences de recouvrement offrent un personnel formé et spécialisé capable de
consacrer le temps nécessaire aux activités de recouvrement.

 Les coûts des activités de supervision et de contrôle du processus de recouvrement sont

élevés et imputés à l’agence de recouvrement.

 Le client est souvent intimidé par la nouvelle apparition d’un agent ou d’une société.

 L’agence est davantage préparée à agir selon une variété d’approches de recouvrement
notamment les centres d’appel, les collecteurs, les agents de recouvrement de terrain et les
points de recouvrement.
Inconvénients
 Les agences de recouvrement manquent d’expérience dans le secteur de la population à
faibles revenus.

 Ces agences n’existent pas forcément sur tous les marchés ou dans tous les pays.

 Elles portent peu d’intérêt aux relations clients, ce qui rend difficile la « réactivation » du
client.

 La communication entre les IMF et l’agence de recouvrement peut se compliquer. Il peut

y avoir duplication des activités apparaissant sous forme de contradictions pour le client.

 Le contact direct de l’agence avec le client peut engendrer des problèmes au sein de l’IMF
en se traduisant par une disparition de la confidentialité.

 Les agents de recouvrement externes pourraient avoir moins de succès à recouvrer les
prêts si le client ne les « reconnaît » pas et déclare que ces derniers n’ont aucune autorité
sur leur dossier.

 Les agents de recouvrement externes risquent de ne pas adhérer aux mêmes normes
d’éthique que celles promues par l’IMF dans ses rapports avec les clients.

Exemple de pratique – Real Microcrédito, Brésil 

Real Microcrédito (RMC) employait les services de Banco ABN AMRO REAL (Centre d’appels) pour des paiements ayant au moins 
cinq  jours  de  retard  ainsi  que  les  services  d’une  agence  de  recouvrement  spécialisée.  Il  ressort  de  cette  expérience  que  le  fait 
d’utiliser  le  personnel  spécialisé  du  centre  d’appels  et  une  agence  spécialisée  de  recouvrement  a  permis  à  RMC  de  fournir  un 
service plus approprié et plus personnalisé à ses clients de microfinance. Ces voies d’intervention utilisées par Banco ABN‐AMRO 
REAL sont normalement réservées aux clients ordinaires à revenus élevés. Ainsi, RMC a été capable d’augmenter et d’améliorer la 
qualité du contact avec la clientèle. Par exemple, un discours spécial de recouvrement des prêts a été personnalisé pour les clients 
RMC  et  les  garants  ont  été  contactés,  une  pratique  jamais  utilisée  auparavant  par  la  banque  en  matière  de  recouvrement.  La 
communication  entre  les  chargés  de  recouvrement  internes  et  ceux  de  l’agence  s’est  améliorée  facilitant  ainsi  les  négociations 
avec le client.       
Option 2 : Créer une unité interne de recouvrement des prêts

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Avantages
 Les unités internes possèdent une connaissance plus approfondie du client et du marché.
 Elles veillent à maintenir des rapports avec le client débouchant sur une réactivation
possible du client.
 Les unités internes facilitent le retour d’information interne sur le processus d’octroi de
prêts dans son ensemble.
 Le personnel se sent plus engagé envers l’organisation et ses objectifs.
 La base de données interne conserve les informations pour la mise en place d’opérations
de recouvrement prédictives.
 L’IMF conserve le contrôle de l’interface client, ayant ainsi un contrôle plus direct sur
l’alignement des pratiques de recouvrement aux normes d’éthique de l’institution.
Inconvénients
 Les unités internes nécessitent une formation spécialisée que peu d’IMF peuvent
prodiguer à leur personnel faute de temps et de ressources. Le contrôle et la supervision
des activités et du personnel impliquent aussi des coûts élevés.
 Il existe un manque de reconnaissance personnelle et professionnelle vis à vis du
personnel de recouvrement. L’activité de recouvrement a la réputation de ne pas être très
plaisante et elle est même considérée assez négative dans certaines cultures.
 La gestion d’une unité interne peut détourner l’attention des efforts de promotion et
d’analyse surtout pendant les périodes d’expansion.
 Les IMF ont peu d’expérience en matière de recouvrement.

Sélectionner et former le personnel

Dès que la décision est prise de créer une unité de recouvrement interne ou de travailler en
collaboration avec une agence de recouvrement, l’IMF doit identifier les postes et les
fonctions impliqués dans le processus de recouvrement à remplir par le personnel interne et
sélectionné en fonction du profil adéquat pour chaque poste. Il est important de définir les
fonctions et responsabilités de chaque participant de ce processus (les agents de terrain,
centre d’appels, agences de recouvrement, avocats) y compris leur niveau exact de
participation. Par exemple, un employé du centre d’appels peut contacter le client, mais ne
doit pas négocier les paiements car il n’a pas été formé pour exercer ce type de tâche.

Exemple de pratique – Financiera El Comercio, Paraguay 

Les  actionnaires  et  les  membres  du  Conseil  d’administration  de  Financiera  El  Comercio  au  Paraguay  on  créé  leur  propre 
agence  de  recouvrement  appelée  « Gestión »   qui  gérait    les  retards  de  paiement  supérieurs  à  180  jours  en  utilisant  des 
chargés de recouvrement spécialisés et des avocats. La société fournissait aussi la prestation de services de centres d’appels 
pour  gérer  les  retards  de  paiement  de  moins  de  30  jours  pour  aider  les  chargés  de  recouvrement.  Après  quelques  années 
d’activité,  El  Comercio  a  réinstallé  ses  activités  de  recouvrement  au  sein  de  l’institution.  Le  montant  élevé  des  frais 
d’exploitation sont à la base de cette décision compte tenu du    maintien de deux structures administratives séparées (deux 
comptes, deux conseils), la séparation entre les deux institutions (ils ne parlaient pas la même langue) et l’absence de voies de 
retours  d’information  entre  “Gestión”  et  l’unité  de  gestion  des  risques  de  El  Comercio  pour  l’examen  des  politiques  et 
procédures.   

9 
 
La formation est essentielle pour garantir la réussite du recouvrement des prêts et assurer de
bons rapports avec la clientèle. Le personnel doit être formé aux techniques et stratégies
nécessaires pour savoir comment traiter les arguments types du client en défaut de paiement,
comment se conduire avec les gens difficiles, connaître les différents types de clients, les
conseils et indices verbaux de communication, le profil type du client en défaut de paiement
et les techniques de négociation. Par ailleurs, les IMF vont s’assurer que le personnel
comprend bien l’application exacte des outils de recouvrement et connaît les résolutions
judiciaires appropriées.

Créer un système d’incitations pour le personnel

Les incitations motivent le personnel à user de leurs meilleures compétences pour obtenir les
résultats désirés. Outre le renforcement de l’efficacité du recouvrement, les incitations
peuvent aussi favoriser un climat de saine concurrence sur le lieu de travail. On peut mettre
en place un système d’incitations basé sur les résultats de recouvrement, selon les
changements de pourcentages des montants en souffrance aux différentes étapes de défaut.
Un simple système de « commission pour recouvrements » peut être conçu de manière à
inclure des commissions plus élevées pour le recouvrement des montants en défaut plus
élevés. Il peut s’agir d’incitations monétaires ou non, selon le contexte. On peut aussi
mesurer l’objectif de recouvrement en fonction de la
Exemple de pratique – Banco Solidario, 
réduction des frais mensuels de provisionnement.
Équateur 

Les cibles et paramètres sont à définir clairement de Banco  Solidario  a  élaboré  un  programme  de 
manière à pouvoir établir des systèmes d’incitations, formation  s’adressant  au  personnel  de 
concevoir des politiques et stratégies de recouvrement recouvrement  basé  sur  le  savoir  et  l’expérience 
de  ACCÍON.    Ce  programme  est  destiné 
et mesurer la réussite et la conformité. Pour se principalement à donner à l’institution une vision 
conformer aux objectifs, on peut utiliser des intégrale  du  rôle  des  recouvrements  au  sein  du 
dispositifs d’alerte précoce de préparation au défaut de cycle  d’octroi  des  prêts,  et  le  considérer  par 
paiement avec un PAR (portefeuille à risque) de 1, 2, exemple  comme  un  outil  de  renouvellement  de 
3 ou 5 jours de retard au lieu du PAR habituel de 15, prêts et de relations à la clientèle. 
30 ou 60 jours de retard. Des cibles et paramètres de
défaut plus précoces permettent d’établir une culture de recouvrement de tolérance zéro du
défaut de paiement, tout en permettant d’identifier rapidement les prêts en défaut dont le
potentiel de recouvrement est plus grand au tout début de leur occurrence ; de plus,
l’augmentation du défaut de paiement ne reste pas masquée par la croissance du portefeuille,
ce qui permet d’instaurer des actions immédiates.

Meilleure pratique n°3 – Assurer la qualité de la collecte et gestion des informations

Des informations précises et opportunes relatives aux clients en défaut de paiement, la

situation du prêt et d’importantes informations qui apportent des retours sur le cycle de
crédit jouent un rôle important dans le recouvrement fructueux des prêts.

Développer des systèmes efficaces d’information et de support

Pour analyser correctement les activités de recouvrement, il est nécessaire que l’institution
ait en place un système de collecte des informations efficace facilitant le suivi des clients en
défaut de paiement et la production de rapports clairs et précis. En général, il existe trois
types de rapports :

10 
 
  Rapports de gestion, utilisés par le personnel de terrain comme les listes de clients en
défaut de paiement que le chargé de recouvrement doit contacter, la liste des clients
en défaut de paiement par montant et par nombre de jours de retard ou rapports
quotidiens de recouvrement. Ces rapports sont générés quotidiennement.
 Rapports de suivi, utilisés par la direction comme les portefeuilles en défaut par
produit, les ratios d’efficacité de recouvrement et les récapitulatifs de portefeuilles
par temps écoulé et par zone , qui servent à analyser et traiter les performances du
portefeuille en défaut. Ce sont des rapports hebdomadaires ou mensuels.
 Rapports de gestion des risques qui suivent l’impact des recouvrements sur les
performances du portefeuille en examinant les indicateurs de normalisation, les
cycles de facturation, les soldes recouverts et les ratios individuels de baisse du
recouvrement. Ces rapports sont générés quotidiennement pour suivre la saisonnalité
ou mensuellement pour la prévision et la gestion des performances.

Le système doit aussi maintenir un historique des actions entreprises et des activités de
recouvrement mises en œuvre. C’est particulièrement important lorsqu’il y a plusieurs voies
potentielles de recouvrement (chargés de prêts, agents de recouvrement, centres d’appel et
campagnes de recouvrement, etc.) de manière à assurer la continuité des activités de
recouvrement menées par chaque participant et éviter des contradictions ou la duplication
des efforts.

Garantir la qualité des informations obtenues

De même que le contact régulier avec le client est essentiel
pour assurer l’efficacité de recouvrement, il en est de
même pour la qualité des informations obtenues sur la Exemple de pratique – El Comercio, Paraguay

localisation du client. Au cours du processus initial de El  Comercio  au  Paraguay  utilisait  les 
demande de prêt, l’IMF demande plusieurs informations  du  client  pour  résoudre  le 
renseignements tels que le nom complet, l’adresse et des problème courant de localisation du client. Les 
instructions claires sur la manière de trouver le client IMF ont des difficultés à localiser les clients qui 
ont  fermé  leur  commerce  ou  déménagé.  Pour 
(avec un croquis), son téléphone et des références régler ce problème, El Comercio a commencé à 
commerciales et personnelles. Au cours de chaque étape étudier  les  dossiers  des  clients  et  à  contacter 
du processus de recouvrement et pour chacun des les personnes données comme références pour 
participants, cette information devra être vérifiée et mise à trouver  le  client.  Ces  personnes,  autrefois 
jugées  utiles  seulement  pour  l’étude  de  la 
jour si nécessaire de manière à faciliter des contacts
personnalité  du  client  au  moment  de 
directs avec le client tout au long de la procédure. Les l’évaluation  sont  en  général    des  parents  ou 
IMF doivent mettre au point des outils et stratégies de des  amis  proches ;  ils  peuvent  donner  des 
mise à jour des informations du client dans la base de renseignements  sur  les  allées  et  venues  des 
données sans affecter la sécurité des contrôles d’accès ou clients  disparus,  ce  qui  est  essentiel  pour  le 
recouvrement  des  prêts  en  défaut  de 
la qualité de l’information. Une manière possible paiement. 
d’assurer l’intégrité des informations consiste à
développer un système d’incitations pour encourager le
personnel à effectuer des mises à jour opportunes et
précises de la base de données.
Établir un comité interne de retards de paiement
Le comité de retards de paiement se compose d’un employé de la succursale qui participe à
la procédure de recouvrement, de chargés de prêts, d’agents de recouvrement, de directeurs
de succursales et d’autres personnes. Des réunions ont lieu régulièrement pour discuter des
11 
 
clients en retard de paiement et examiner les stratégies et les processus de recouvrement. Au
cours de ces réunions des suggestions sont données et les participants tirent des
enseignements des erreurs faites au niveau des phases d’évaluation et d’approbation. Le
comité analyse également les statistiques des portefeuilles, les problèmes et les
accomplissements.

Ce comité est utile pour instaurer une culture de bonnes pratiques de recouvrement au sein
de l’institution et procure un retour d’information à la direction en ce qui concerne les
stratégies, politiques et procédures de recouvrement. Il aide aussi à contrôler les défauts de
paiement et encourage des pratiques de prise de décision tout en servant de forum utile pour
l’apprentissage/formation basé sur les expériences de terrain.

Établir des unités de contrôle interne méthodologiques

Les unités de contrôle méthodologique internes, ou unités d’audit méthodologiques sont des
unités stratégiques créées au sein des IMF pour pallier à l’absence de système de suivi et de
contrôle en matière de produits et de services dans le secteur de la microfinance. Lors d’une
évaluation de prêt individuel par une IMF, la documentation propre à ce secteur utilisée à
l’appui de l’analyse de crédit est substituée à un rapport produit par un chargé de prêt sur le
terrain indiquant en détail la situation du commerce et de la famille du client. Les systèmes
d’audit du secteur bancaire traditionnels se sont révélés inadéquats dans le secteur de la
microfinance, ce qui entraîne le besoin pour les départements d’audit interne de se motiver à
suivre non seulement la procédure de recouvrement mais aussi les sous-processus du cycle
d’octroi de prêt.

Le contrôle méthodologique est un outil important favorisant un retour d’information et une

évaluation en continu. Il est utilisé pour tenir la direction informée de la qualité des
opérations dans les succursales et de la correcte application des politiques et processus de
crédit. Ce type de contrôle devrait prévenir tout écart de la méthodologie établie qui pourrait
éventuellement avoir un impact négatif sur la qualité du portefeuille. Les unités de contrôle
méthodologique ont été mises en œuvre avec succès pour faire diminuer les défauts de
paiement dans des institutions comme Financiera El Comercio, Banco Columbia, Real
Microcrédito, et Banco Solidario.

Meilleure pratique n°4 – Développer des stratégies bien définies pour le recouvrement
des prêts en défaut de paiement

Le développement d’une unité de recouvrement efficace nécessite des politiques et

procédures clairement définies, documentées et cohérentes qui guident le personnel le long
du processus de recouvrement et lui indiquent comment répondre à des situations spécifiques.
Ces politiques et procédures vont inclure toute une variété de stratégies.

Établir des politiques de contacts clients

Quant est-ce que l’IMF doit faire le contact initial ? Vaut-il mieux contacter le client par
téléphone, e-mail, par la poste ou lui rendre visite ? L’élément clé pour sélectionner la
meilleure méthode consiste à peser le pour et le contre de chaque méthode en se basant sur le
nombre de jours du retard de paiement et la probabilité de recouvrement de la totalité de la
dette. Certaines politiques de contact peuvent inclure des stratégies préventives comme le

12 
 
rappel de paiement et doivent comprendre un calendrier des futurs contacts ainsi que les
étapes du processus de recouvrement.

Recouvrement en fonction du niveau de risques

Toute institution financière fait face à un énorme volume de décisions à prendre chaque jour.
Dans le domaine du recouvrement, nous devons décider quand contacter le client, qui
devrait le contacter, comment l’approcher, quel produit lui offrir, comment réagir face aux
engagements non tenus, comment faire en cas de clients perdus ou disparus, que faire dans
les cas de tragédies ou de catastrophes naturelles et bien d’autres décisions qui ne peuvent
pas être entièrement déléguées à la seule expérience d’un chargé de prêts. Les stratégies de
recouvrement basées sur le risque sont des outils précieux pour la prise de décision.

La mise en place d’une stratégie de recouvrement basée sur le risque nécessite au moins la
préparation de ce qui suit :
 Un examen complet des informations externes disponibles sur le contexte
réglementaire, les limites, la concurrence, le marché cible, etc.
 La conception de bases de données supportant l’élaboration des rapports de gestion
des risques du suivi des performances et le développement d’outils d’aide aux
décisions de recouvrement ;
 La formation du personnel responsable de la gestion des risques risque et les
définitions de la stratégie de recouvrement ;
 La définition de l’outil de calcul du niveau de risques présenté par le client qu’il soit
récupérable ou non et la meilleure stratégie de recouvrement.

Le premier outil de détermination de la probabilité de défaut de paiement d’un client est la

fouille de données, qu’Alberto Teskiewicz définit comme suit :

Le processus consistant à découvrir des corrélations importantes, des modèles

ou tendances qui sont cachées dans la masse d’informations de la base de
données, au moyen d’une combinaison de statistiques, de mathématiques et
de reconnaissance de modèles. C’est un processus interactif qui permet à
l’institution de convertir les données en connaissances, générant ainsi des
avantages qui se traduisent par des coûts plus faibles et des revenus plus
élevés3

Tandis que nombre d’institutions considèrent la fouille de données vitale à l’évaluation du

portefeuille, elle n’est cependant pas encore utilisée comme outil important d’optimisation des
activités de recouvrement. La fouille de données permet aux IMF de prévoir la probabilité de
recouvrement et fournit une note utile pour hiérarchiser les prêts en défaut de paiement en se basant
sur la probabilité de récupération.

Un autre outil disponible de gestion du risque des recouvrements est le « score de

                                                            
3
  Alberto Teskiewicz, “Modelos predictivos para cobranza y refinanciacion”” [Predictive Modeling 
forCollections and Refinancing]/ First Collection Summit, Credit Management Solutions, Buenos Aires, 
Argentine 2007. 

13 
 
recouvrement » un système consistant à attribuer des points en se basant sur les caractéristiques du
client de manière à obtenir une valeur numérique qui reflète la probabilité de défaut de paiement du
client par rapport aux autres personnes. Il est important de noter que le score de recouvrement ne
quantifie pas le niveau de risque escompté, mais qu’il indique la performance d’un prêt par rapport à
d’autres prêts.

Après avoir segmenté les clients en fonction de leur probabilité à rembourser leur prêt, l’IMF
développe un ensemble de stratégies pour le recouvrement des prêts dans les différents segments
tout en optimisant ses ressources financières, humaines et d’infrastructure. Le succès des
recouvrements à risques dépend non seulement du calcul du score utilisé pour

_________________________________________________________________________________

Exemple de pratique – Le score de recouvrement – Optimisation des préavis de recouvrement

de dettes envoyées aux clients avec ou sans scores de crédit

Sans Score Avec Score Avec Score Activité

Nbre de jours de Haute priorité. Faible priorité –
retard Nbre de jours de Nbre de jours de
retard retard
7 5 15 Première lettre
15 10 20 Seconde lettre
40 30 45 Troisième lettre
Préavis de
60 45 60 procédure
judiciaire

En général, les préavis de recouvrement sont envoyés en fonction du nombre de jours de

retard sans établir de priorités ou de probabilités. Quant on applique un score de
recouvrement, la date d’envoi de la notice de recouvrement dépend principalement de la
priorité calculée en se basant sur le degré de risque du client et de la probabilité de
recouvrement.

pour prévoir la probabilité de remboursement et les stratégies de recouvrement optimisées, mais

aussi de la mise en place et du suivi appropriés des stratégies définies. Ces stratégies sont
maintenant très courantes dans le domaine du crédit à la consommation (crédit individuel) mais
ne sont pas très avancées dans le secteur de la microfinance.

Segmentation
Une autre méthodologie utilisée pour la mise en œuvre des stratégies de recouvrement fructueuses
consiste à procéder à la segmentation des clients. Les clients ne sont pas tous les mêmes, ni leurs
raisons de défaut de paiement. Une segmentation efficace permet surtout d’identifier la cause du
défaut de paiement et de classifier le client en fonction du comportement, de sa capacité à payer, de
sa solvabilité et de sa localisation.

Une segmentation efficace du client n’est pas faite au départ ; la classification est une tâche difficile,
c’est pourquoi il est important de suivre et examiner le nombre de jours de retard accumulés par le
client. Au fur et à mesure que le nombre de jours de retard augmente, les stratégies sont modifiées car
14 
 
les agents de recouvrement de l’IMF parviennent à mieux connaître le client. Au début, l’objectif est
de retenir le client, mais à mesure que le nombre de jours de retard augmente, le focus change et se
porte sur la récupération des fonds prêtés.

La segmentation des clients s’ajoute à la détermination du niveau de risque (méthodologies de

fouille de données ou de score). Si l’institution ne dispose pas d’autres outils, elle peut appliquer
une stratégie de simple classification comme indiqué ci-après :

 Les clients qui veulent et peuvent payer nécessitent de simples activités de recouvrement.
Dans la plupart des cas, la négociation effective de nouvelles conditions de paiement est
suffisante pour recouvrer la créance et conserver le client. Ces personnes sont habituellement
des clients qui ont oublié de payer, n’ont pas reçu le calendrier de paiement ou ont demandé
à quelqu’un d’autre qui ne l’a pas fait de déposer le paiement pour eux.
 Les clients qui veulent et ne peuvent pas payer nécessitent des alternatives ou options
adéquates. Dans ces cas, la négociation la plus efficace consiste à changer les conditions du
prêt (restructuration, refinancement, etc). Après avoir renégocié les termes en fonction du
comportement de paiement, ce client pourrait être un candidat au renouvellement de prêt. En
général ces clients ont dû faire face à des imprévus ou se trouvent dans une situation difficile,
sont victimes d’un mauvais investissement ou ont trop dépensé leur revenu.
 Les clients qui peuvent et ne veulent pas payer amènent les IMF à se demander si le défaut
de paiement est dû à des problèmes liés à la qualité du service offert au client. Si la réponse
est affirmative, ces problèmes sont à résoudre immédiatement. Dans la négative, une
stratégie de recouvrement immédiate et plus intense s’impose. Si cette nouvelle stratégie ne
donne pas de résultats, une procédure judiciaire est recommandée. Il est courant de découvrir
que ces clients ont reçu initialement des informations erronées, qu’ils ne sont pas d’accord
avec les termes du prêt ou que les paiements ont été effectués mais n’ont pas été appliqués en
raison d’erreurs opérationnelles.
 Les clients qui ne veulent pas et ne peuvent pas payer nécessitent la mise en route
immédiate d’une procédure judiciaire. Il s’agit en général de fraudeurs ayant un historique de
crédit négatif ou dont l’évaluation/approbation a été insuffisante. Mais avant de continuer sur
cette voie, il importe de déterminer le degré de solvabilité, c'est-à-dire de savoir si le client
dispose d’un actif suffisant applicable au remboursement du prêt. Le cas échéant, toute
action entreprise se révélera contre-productive. L’IMF doit évaluer l’avantage-coût de toute
action entreprise à l’égard de ces clients.

Il est évident qu’il existe un rapport direct entre l’intention du client de payer et la probabilité de
recouvrement du prêt et que l’intention du client de payer diminue d’intensité avec le temps ainsi que
la probabilité de recouvrement. C’est pourquoi les actions doivent être immédiates pour améliorer
l’efficacité de la procédure de recouvrement.

Alternatives de paiement
Les options de paiement sont des outils de négociation importants et essentiels à la réussite du
processus de recouvrement. Les IMF offrent un grand nombre d’options de paiement adaptées aux
divers besoins et situations des clients pour armer les agents de recouvrement en quelque sorte de
manière à gagner la bataille du recouvrement des dettes. L’utilisation opportune de ces outils est
importante également et démontre la capacité de l’institution à réagir et à répondre au défaut de
paiement.

Normalement, les IMF utilisent la restructuration et le refinancement comme seules alternatives de

paiement. Ces deux options n’adressent pas les besoins présentés par la grande variété de situations
des clients et impliquent un besoin d’initiatives innovantes et la création d’autres alternatives. Pour
15 
 
parvenir à offrir des alternatives, les IMF ont besoin de s’appuyer sur un système d’informations
solide et flexible. En général, il n’est pas possible de recouvrer un prêt en un seul paiement, des
alternatives valides sont nécessaires, même si cela signifie de devoir prolonger la durée du prêt en
mettant en place des évaluations périodiques ou en recouvrant des paiements échelonnés minimum
pendant un nombre de mois donnés et le reste à maturité. Il faut évaluer le comportement du client en
matière de remboursement final, et toujours en tenant compte des coûts et avantages.

Comme alternatives de paiement on peut aussi inclure la déduction des frais de retard du montant
total du prêt ; si au lieu d’un long délai, le prêt est remboursé plus rapidement dans sa totalité, la
déduction est plus élevée. Par exemple tout client qui veut et peut payer la totalité du montant en
défaut, recevra une déduction des frais plus importante que celui qui demande un délai de 15 mois, ce
qui sert d’incitation pour un remboursement de prêt plus rapide.

Exemple de pratique – Real Microcredito, Brésil

Real Microcrédito (RMC) a mis au point    un système innovateur appelé « accord de paiement »   basé sur un 

système de déduction des intérêts et frais de pénalités en relation directe avec le nouveau terme établi pour le 
remboursement total. De cette manière, par exemple, le client qui choisit la durée de remboursement la plus 
courte  bénéficie  d’une  déduction  plus  élevée.  Ce  produit  de  recouvrement    avait  été  conçu    lors  d’une 
campagne  à  durée  déterminée ;  ce  service  n’est  plus  en  vigueur.  Cette  option  avait  été  offerte  aux  clients 
ayant un certain nombre minimum de jours de retard et devait être gérée avec discrétion, puisque par exemple 
si  le  minimum  de  jours  de  retard  avait  été  fixé  à  90  jours,  un  client  qui  avait  60  jours  de  retard  et  désirait 
rembourser  la  dette  pouvait  potentiellement  attendre  jusqu’à  ce  que  son  remboursement  ait  90  jours  de 
retard pour bénéficier de cet avantage. 

IV. Autres problèmes de recouvrement

La mise en œuvre de meilleures pratiques de recouvrement est une première étape essentielle dans la
création d’une stratégie efficace de recouvrement, mais il reste un grand nombre d’autres problèmes
à aborder, notamment le rôle de la protection du consommateur dans l’ensemble des stratégies de
recouvrement ainsi que l’examen de la structure des coûts afférents.
Protection du consommateur et recouvrement
La qualité des rapports à long terme avec la clientèle occupe une grande importance dans la
conception et le développement de stratégies de recouvrement efficaces. Certes, il est vrai que le
recouvrement de prêts dans les délais est vital pour la survie des IMF, mais obtenir des
remboursements ne doit jamais inclure des techniques d’intimidation ou de coercition comme la
force physique, l’humiliation et des contacts à des heures indues ou la saisie de biens qui sont
essentiels à la survie quotidienne du client. La réglementation en cours en matière de protection du
consommateur de chaque pays doit être prise en considération pour l’établissement des stratégies de
recouvrement.
Pour maintenir un bon équilibre entre la protection du consommateur et les recouvrements, les IMF
doivent développer une culture de service professionnel et de respect des clients, notamment par la
sélection d’un personnel au profil approprié, l’organisation de sessions de formation sur une base
régulière et la mise en place de processus clairement définis et fondés sur des renseignements et
systèmes d’information précis.

Une récente publication d’ACCION4 mentionne la mise en œuvre de pratiques de recouvrement

appropriées comme étant un principe fondamental du service à la clientèle. Les IMF peuvent
                                                            
4
  Patricia Lee Devaney, “Bringing Pro‐Consumer Ideals to the Client – A consumer Protection Guide for 
Financial Institutions Serving the Poor” (ACCION Monograph N°14, ACCION International, Mai 2006). 

16 
 
s’assurer que leur personnel respecte et pratique ce principe de la manière suivante :

 Suivi des activités de recouvrement : Grâce à l’audit interne et les unités de contrôle, les
IMF peuvent effectuer des visites au hasard auprès d’un échantillon représentatif de clients
en retard de paiement de chaque succursale pour superviser l’application des procédures et
politiques appropriées sur le terrain et recueillir un retour d’information du client quant à la
qualité du service.
 Formation de groupes de réflexion : Les groupes de réflexion composés de clients en défaut
de paiement permettent non seulement d’obtenir un retour d’information sur la qualité du
service mais aussi de comprendre les priorités de paiement des clients, autre facteur influencé
par la qualité du service offert par l’institution.
 Rapports fréquents et détaillés : Le personnel de recouvrement doit régulièrement faire part
de ses interactions avec les clients et présenter des rapports aux directeurs de succursale et
autres parties concernées comme partie intégrante du travail d’analyse et d’évaluation des
activités de recouvrement.
 Fixer une limite de temps pour l’interaction : Les IMF doivent imposer des limites de
temps pour l’interaction entre le chargé de prêts et le client en défaut de paiement, ensuite le
dossier est transféré à un autre chargé de prêts. Cette participation de différents acteurs
(chargés de prêts, agents de recouvrement, directeurs de succursale) du cycle de
recouvrement peut aider à réduire la possibilité de fraude et /ou de mauvais traitement du
client.

Les entretiens ou enquêtes des clients en défaut de paiement doivent être menés avec précaution.
Toute maladresse est contreproductive, car l’expérience montre que le client peut s’en servir
comme solide argument de non-paiement. Il est souvent mieux indiqué de poser des questions
indirectes ou même d’interroger les clients par l’intermédiaire d’une tierce partie de manière à
obtenir un retour d’information précis et objectif sur la prestation de service au cours de la procédure
de recouvrement. Le client en défaut de paiement est dans une situation extrêmement délicate et la
qualité du service dont il fait l’objet est fondamentale pour maintenir sa fidélité et recouvrer la
totalité de la dette.
Promotions et recouvrement
La protection du consommateur joue également un rôle dans la relation entre la promotion et le
recouvrement et dans la survie à long terme de l’IMF. Les institutions financières définissent
clairement leurs principales activités comme étant l’octroi du prêt et le recouvrement. Plus elles sont
efficaces dans ces activités, meilleurs seront leurs résultats. La vente et les recouvrements sont
étroitement liés. C’est exactement à cause de cette interdépendance que les IMF ne peuvent pas
concentrer leurs efforts uniquement sur l’une ou l’autre de ces activités. Ces deux activités doivent
être gérées ensemble de manière efficiente pour que l’IMF soit viable. L’un des principes de base est
que « l’octroi du prêt est incomplet tant que la dette n’a pas été complètement recouvrée ».
Maintenir un bon équilibre entre la promotion et le recouvrement est un facteur clé critique pour la
survie de l’IMF et son ultime succès. Dans la course à l’expansion vers de nouveaux marchés et la
rétention des clients par le biais de davantage de services financiers, plusieurs institutions ont
introduit de nouveaux produits, comme les cartes de crédit, les prêts parallèles, les prêts saisonniers
et les prêts pour l’amélioration de l’habitat et sont entrées dans de nouveaux marchés. Souvent ces
changements ont été introduits tandis qu’il y a déjà un accroissement du niveau d’endettement du
client en raison de l’augmentation des opportunités bancaires dans le secteur. Cet ensemble de
changements a mené à une détérioration accrue du portefeuille de prêts que les stratégies classiques
de recouvrement sont incapables de freiner. Il en résulte que plusieurs IMF ont ressenti le besoin de
développer et d’implanter de nouvelles stratégies de recouvrement en même temps qu’elles
introduisaient un programme d’expansion.
17 
 
Analyse du coût des recouvrements

Pour calculer le coût du processus de recouvrement, l’IMF doit en premier lieu déterminer une
variété de facteurs dont l’ampleur du processus, le nombre de participants, le nombre de d’agents de
recouvrement ou collecteurs, les salaires, les incitations, la commission du personnel et si des
services spécialisés sont nécessaires. En général le nombre d’agents de recouvrement sur le terrain
représente plus de 50% du personnel du secteur de recouvrement puisque ce type de recouvrement
permet de mieux localiser le client et est directement proportionnel à la taille du portefeuille (nombre
de clients). Ceci s’applique également aux centres d’appels, aux cabinets d’avocats, etc.

Répartition type des frais d’une unité de recouvrement qui sous-traite certaines activités de
recouvrements :

Pourcentage des
Concept
dépenses totales
Salaires & incitations 40 – 60%
Autres coûts d’exploitation (transports, loyers, etc.) 20%
Honoraires des agences de recouvrement ou services
20 – 40%
spécialisés5

Source : “Riesgo y Rentabilidad, Banca al consumidor y proceso de adquisición de cuentas,” cours de formation sur le recouvrement
présenté par Empresa Winners, 1998.

Le coût total du processus de recouvrement (CPR) est égal à la somme de tous les frais
indiqués ci-dessus : CPR = Salaires + Autres frais d’exploitation + Honoraires
pour prestations de services.
Les pertes de prêts (PP) et les frais de provision sont aussi liés aux retards de paiement. Par
conséquent le coût total du recouvrement (CTR) pourrait se représenter comme suit :
CTR = CPR + PP
Pour optimiser l’efficience du total des coûts de recouvrement, l’institution doit prendre en
considération les coûts du processus de recouvrement par rapport aux pertes de prêts et de
provisionnement. Ceux-ci doivent être inversement proportionnels, car au fur et à mesure que les
coûts de recouvrement augmentent, les pertes et provisionnements doivent diminuer. Un exemple
hypothétique figure dans le tableau suivant :
Période Coût du processus de Pertes et Total
recouvrement (CPR) provisions (PP)
1 0 10 000 10 000
2 2 000 8 000 10 000
3 3 000 6 500 9 500
4 4 000 5 000 9 000
5 5 000 4 500 9 500
6 6 500 4 000 10 500

Source : “Riesgo y Rentabilidad, Banca al consumidor y proceso de adquisición de cuentas” (Cours de formation sur le recouvrement
présenté par Empresa Winners, 1998).

                                                            
5
  Dans cet exemple, les auteurs supposent que l’institution applique une stratégie de recouvrement mixte en 
sous‐traitant certaines des activités de recouvrement. 

18 
 
À partir de cet exemple nous pouvons conclure que les objectifs d’une unité de recouvrement type
sont les suivants :
 obtenir des résultats maximum par le processus de recouvrement, et
 augmenter les coûts de recouvrement (CPR) par rapport aux pertes de prêts et
provisionnements (PP).

V. Conclusion

La procédure de recouvrement est un service à la clientèle que les IMF doivent prendre en
considération avant de lancer de nouveaux programmes de crédit. Non seulement le recouvrement
fait partie intégrante de l’ensemble du cycle d’octroi de prêt, mais il est aussi une source précieuse de
retour d’information quant aux processus antérieurs au recouvrement. Contrairement aux idées reçues,
le défaut commence dès que le client manque une échéance et dans bien des cas ce sont les processus
eux-mêmes qui dès le départ catalysent le défaut de paiement.

Les meilleures pratiques présentées ici ne représentent pas une liste complète des stratégies à
employer pour réduire l’occurrence du défaut de paiement, mais elles sont les plus efficaces d’après
l’expérience des auteurs. Par ailleurs, les institutions doivent être conscientes des questions de
protection du consommateur liées au recouvrement ainsi que de la structure des coûts en place pour
assurer la répartition adéquate des fonds. L’enseignement à tirer de tout ce qui précède revient à
comprendre que la mise en place d’excellentes stratégies de recouvrement doit commencer avant
l’occurrence du défaut de paiement et se termine seulement une fois que le prêt est reconnu comme
perte.

19 
 
Glossaire

Recouvrement — Ensembles d’actions prises au sein d’une institution financière pour la prévention
et le recouvrement des prêts en défaut.

Refinancement —Modifications d’un prêt existant décaissé par une institution de crédit en réponse à
l’incapacité d’un emprunteur à rembourser le prêt ; nécessite des modifications apportées aux
conditions du prêt pouvant également inclure une augmentation du montant du crédit. Les
emprunteurs doivent alors remplir certaines conditions obligatoires.

Restructuration/rééchelonnement — Modifications d’un prêt existant en réponse à l’incapacité à

court terme d’un emprunteur de rembourser le prêt. Cette procédure nécessite uniquement des
modifications de délais et de fréquence des paiements.

Prêts en retard/défaut de paiement — Prêts avec au moins un versement non effectué à la date
d’échéance convenue. En général, les IMF définissent un prêt comme étant en retard ou en défaut de
paiement s’il y a un jour de retard.

20 
 
Bibliographie

Brachfield, Pere J. “Jaque a los impagados: el recobro de los impagados mediante la negociación
efectiva con los morosos”.[Cornering unpaid debtors: recovering unpaid debts through effective
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———. “Recobrar impagados y negociar con morosos” [Recovering unpaid debts and negotiating
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Centre for the study of financial Innovation – CSFI, “Microfinance Banana Skins 2008 – Risk in a
blooming industry”, 2008.

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Ce rapport a été préparé par Bettina Wittlinger, Luz Carranza et Tiodita Mori, consultants de
ACCION International— Opérations internationales. Les auteurs ont travaillé à la mise en place des
programmes de recouvrement pour Banco Solidario, Financiera El Comercio, Banco Columbia,
RealMicrocredito et divers programmes en Inde entre 2003 et la date de publication de ce numéro
d’Insight. L’article a été édité par Kelley Mesa, Anita Gardeva et Jori Ortegon.
Nous remercions tout particulièrement Veronica Aznaran pour ses précieux commentaires dans ce
numéro d’InSight. Elle a accumulé onze ans d’expérience dans le système financier du Pérou avec
spécialisation dans le recouvrement dans les PME et dans le domaine des prêts commerciaux au
Pérou.
Tous nos remerciements à nos collègues à ACCION International : pour les commentaires et les
révisions à Andres Calderon, Vice-président des Risques, Victoria White, Directrice de Programme
– Inde. Merci aussi à Susana Barton Directrice principale – Innovations & Solutions intégrées pour
son soutien constant et pour avoir facilité la rédaction du présent numéro d’Insight.
La série Insight de ACCION International a pour objectif de mettre en lumière les applications
pratiques, le point de vue des politiques et les recherches en cours de ACCION. Pour télécharger
gratuitement les autres éditions d’InSight veuillez consulter l’adresse suivante :
www.accion.org/insight.
Les autres titres de la série InSight de ACCION sont les suivants :
InSight 1 : ACCION Poverty Assessment Framework
InSight 2 : Economic Profile for 15 MicroKing Clients in Zimbabwe
InSight 3 : Making Microfinance Transparent: ACCION Policy Paper on Transparency
InSight 4 : Building the Homes of the Poor: Housing Improvement Lending at Mibanco
InSight 5 : Poverty Outreach Findings: Mibanco, Peru
InSight 6 : The Service Company Model: A New Strategy for Commercial Banks in Microfinance
InSight 7 : Market Intelligence: Making Market Research Work for Microfinance
InSight 8 : ACCION Poverty Outreach Findings: SOGESOL, Haiti
InSight 9 : ACCION PortaCredit: Increasing MFI Efficiency with Technology
InSight 10: Leveraging the Impact of Remittances through Microfinance Products
InSight 11:ACCION’s Experiences with Rural Finance in Latin America and Africa
InSight 12:Developing Housing Microfinance Products in Central America
InSight 13:ACCION Poverty Outreach Findings: BancoSol, Bolivia
InSight 14:Practical Skills for Microentrepreneurs: ACCION’s Experiences with the ABCsof
Business Program
InSight 15:Bridging the Finance Gap: ACCION’s Experience with Guarantee Funds for
Microfinance Institutions
InSight 16:MFIs and Foreign Exchange Risk: The Experience of ACCION’s Latin
American Affiliates
InSight 17:ACCION Poverty Outreach Findings: Apoyo Integral, El Salvador
InSight 18:Who Will Buy Our Paper: Microfinance Cracking the Capital Markets
InSight 19:Providing Cost-Effective Credit to Small-Scale Single-Crop Farmers: The Case
of Financiera El Comercio
InSight 20:Financially Viable Training for Microentrepreneurs
InSight 21:Getting to Scale in Housing MF: A Study of ACCION Partners in Latin America
InSight 22:Microfinance Cracking the Capital Markets II
InSight 23:The Banco Compartamos Initial Public Offering
InSight 24:Guidelines to Evaluate Social Performance
InSight 25:Challenges and Opportunities for Banking Remittances: Key Elements Needed to
Develop a Strategy to Bank Recipients of Remittances
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