L’importance du sujet pour toute l’entreprise

Pourquoi c’est important ? le poste client re p r é s e n t e e n m o y e n n e 2 5 % des

actifs de l’entreprise. Mais il n’est pas rare qu’il atteigne 50% du total du bilan de l’entreprise.
Se préoccuper de la sauve- garde de son premier investissement est donc “vital.
Un actif risqué
Lorsque l’entreprise accorde un délai de paiement à son client, elle joue le rôle d’un “vrai
banquier”. Les PME savent bien l’importance que leurs propres banques accordent au suivi de
leur compte…
Les entreprises devraient traiter d’une manière similaire leur poste client.

Un actif lié à l’exploitation quotidienne

Faut-il le rappeler ? Le processus de vente ne se termine pas avec la livraison mais bien avec
l’encaisse ment. Ne pas bien suivre la régularité des paiements, cela revient à négliger le suivi de
la qualité de ses produits ou prestations, négliger la connaissance de ses clients, notamment leur
satisfaction, leur fiabilité, leur rigueur.
Quelle source d’information… si souvent oubliée !

2 Des intervenants multiples, une complexité à ne pas ignorer

La complexité souvent sous-estimée de la gestion du poste client ne signifie pas qu’il faut
construire une “usine à gaz” pour avoir un fonctionnement satisfaisant.
La complexité s’explique par la nécessaire coordination de nombreuses compétences
dans l’entreprise : Administration des ventes, Commerciales, juridiques, financières,
juridiques Et aussi par le recours fréquents à des prestataires ou conseils extérieurs lorsque
l’entreprise ne dispose pas des compétences en interne : Notamment pour le juridique,
l’évaluation financière, le financement, le recouvrement amiable et/ ou contentieux.
3 Les composantes d’une bonne gestion des comptes clients

Quelles sont les conditions d’une gestion efficace du crédit que vous accordez à
vos clients ?

n 1. La prise en compte du “risque crédit”

Le “risque crédit” revient à se poser la question suivante :
Puis-je expédier à ce client (ou accepter sa com- mande) sans prendre un risque
inacceptable de recouvrement ? Ce devrait être toujours la première étape d’une bonne
gestion.
 Mettre en place un suivi de ce type peut se faire pro- gressivement en commençant par
les clients impor- tants. Il y a 3 modalités possibles :
• La recherche d’information de base réalisée en interne (auprès du client ou du Greffe)
• Le recours à des agences de renseignements qui fourniront en direct par internet une
cotation de l’en- treprise.
• Si les enjeux sont vitaux pour l’entreprise, une assurance-crédit peut-être souscrite,
de manière à externaliser partiellement le travail d’évaluation mais aussi à couvrir les pertes
subies.
Il faut distinguer les assurances crédit classiques (individualisant par client les risques et
les couvertures) et les assurances dites “catastrophes” simplifié et globale (normalement
moins chères)

C’est un maillon essentiel du processus “ventes” car il est beaucoup moins coûteux de faire
du préventif que du curatif (le contentieux juridique par exemple).

2. Les Conditions générales de vente et de paiement

La validation ou la révision régulière des Conditions Générales de vente est indispensable
pour permettre un bon déroulement des opérations de recouvrement .

La réserve de propriété, la déchéance du terme, la clause résolutoire, la clause attributive

de juridiction, les clauses pénales,… en sont quelques exemples.

n 3. La gestion du fichier client.

La responsabilité pour la tenue de ce fichier doit être unique même si les informations
proviennent des dif- férents départements de l’entreprise. La qualité des données aura un
impact direct sur l’efficacité du recouvrement des créances.
Deux exemples :
- Les Règles d’ouvertures des nouveaux comptes clients doivent être bien établies, de même
que les mises à jour. Il n’est pas raisonnable d’ouvrir un compte client sans indiquer son N°
de SIREN qui permet de savoir à qui l’on a vraiment à faire.
- Les délais de paiement sont bien sûr essentiels, mais pas suffisants : il doit être complété par le
mode de recouvrement (chèque, virement, lettre de change, prélèvement,…).

n 4. La communication entre le service commercial et la comptabilité.

Elle n’est pas naturelle. C’est la Direction de l’entreprise qui doit être moteur pour inciter à un
travail d’équipe. Il est évidemment plus confortable pour le service commercial de ne pas se
 sentir concerné par le sujet du recouvrement… Mais c’est terriblement coûteux pour
l’entreprise.
Quelques exemples de l’impact d’une bonne col- laboration :
- Obtenir des informations du terrain sur la santé financière du client
- Résoudre un litige commercial qui bloque un paie- ment
- Connaitre les bons interlocuteurs dans l’entreprise cliente en retard de paiement
- Négocier des conditions et modes de paiement conformes aux règles de l’entreprise
- Disposer d’un fichier client bien renseigné et fiable.

n 5. Le suivi des comptes clients.

L’enregistrement comptable des facturations se fait la plupart du temps de manière automatisé
depuis un logiciel spécifique. La comptabilité client se consacre donc essentiellement au
traitement des paiements. Ce travail doit être optimisé : Ecritures automatiques de transfert dans
les comptes d’effets, lettrages automa- tiques des remises effectuées, lecture par code barre
des documents, etc…). Les collaborateurs en charge de ce travail doivent avoir du temps
disponible pour l’analyse et les alertes ou relances. Ils doivent être in- formés que c’est leur
travail le plus important (pas si fréquent….)

n 6. Les délais de paiement

La règle :
Pour les contrats conclus entre professionnels depuis janvier 2009, le règlement des sommes
dues doit obli- gatoirement intervenir 60 jours après l’émission de la facture, ou à la fin du mois
après 45 jours (art. 21 de la loi de modernisation de l’économie).

La pratique :
Il est évident que dans certains secteurs, notamment les prestations de service, des délais
beaucoup plus courts sont souhaitables. Par contre, si le ‘processus client’ n’est pas
correctement organisé, les délais théo- riques seront dépassés en permanence. Avec des jus-
tifications tout aussi nombreuses que peu crédibles.

Dans de nombreux cas, le versement d’un acompte à la commande se justifie et ne peut être
facilement refusé par le client. Ne pas oublier de le demander sys- tématiquement fait partie des
bonnes pratiques

L’échéance, c’est l’échéance…

Est-ce anormal qu’un client paye à l’échéance fixée ? C’est ce que l’on peut se demander en
 voyant la gêne ou la timidité de certains à réclamer le strict respect de l’engagement pris.

n 7.Les Modes de paiement

Les délais de paiement sont une chose, le mode de re- couvrement en est une autre, toute
aussi importante.

Dépenser beaucoup d’énergie à obtenir le règlement des clients à l’échéance parce que l’on
n’a rien prévu dans ce domaine (rien prévu = règlement par chèque) est extrêmement coûteux.
Coûteux en temps, coûteux en frais financier, coûteux en écarts de règlement ou pertes sur
créances

Quels modes de paiement faut-il privilégier ?

La LCR (Lettre de change relevé). Elle est simple à mettre en œuvre. Elle peut, ou non, faire
l’objet d’une acceptation par le client. Elle fait gagner du temps ad- ministratif tant à l’entreprise
qu’à son client, elle facilite de chaque côté la gestion de la trésorerie, …
Elle rend le paiement à l’échéance beaucoup plus ri- goureux que l’envoi d’un chèque,
tributaire des délais postaux… ou de la remise au courrier qui n’a pas été faite.

Il est toujours préférable que la LCR soit acceptée par le client. Cela constitue une
reconnaissance de dettes ou une identification d’un problème sur la livraison ou la prestation
Le “non-retour” de la LCR après acceptation permet une relance avant l’échéance. Et
l’éventuelle détection d’un problème commercial.

Le billet à ordre. C’est en général les entreprises im- portantes qui l’imposent à leurs
fournisseurs. L’effet de commerce est ici émis par le client. Il permet à l’entre- prise d’avoir une
échéance certaine et de relancer son client, avant l’échéance, si elle ne l’a pas reçu.
Le prélèvement. Il est également très facile à mettre en place et indispensable dans certaines
situations :
- Paiement identique chaque mois dans le cadre d’un contrat
- Montant variable mais peu important : Il n’est pas possible de dépenser en temps de relance
un mon- tant supérieur à celui de la créance.

Quels modes de paiement faut-il éviter ?

Le chèque. Il donne lieu à toutes les fantaisies. L’ou- bli de payer à l’échéance, les délais
postaux, les grèves, les pertes de courrier, les erreurs d’adresses, l’oubli de signature, etc…
Mode à exclure donc.
Son seul avantage : disposer d’un mioyen d’actions juridiques en cas d’impayés !
Le virement. Il présente évidemment quelques incon- vénients de moins que le chèque. Mais il
permet aussi de retarder l’échéance.

n 8. Les litiges commerciaux

Pour retarder le paiement des sommes dues à l’échéance, certaines entreprises ‘organisent’ le
sys- tème des litiges. Les moyennes ou grandes entre- prises le feront avec ‘méthode’.
D’autres plus petites y ajouteront une dose de mauvaise foi sans véritable fondement..
Un exemple : le paiement d’un montant de 30 000 eu- ros est bloqué quelques semaines car il y a
un désaccord de 50 euros sur la facturation du transport.

Dans tous les cas, c’est au créancier de prendre toutes les initiatives pour résoudre les
problèmes. En com- mençant par s’intéresser sans délai aux questions de la satisfaction relative
aux produits au aux prestations.

n 9.Le recouvrement
Le(s) collaborateur(s) en charge du recouvrement a(ont)-il(s) des règles précises et adaptées à
appli- quer ?

Par exemple, un système de relance automatique par courrier est indispensable. Avec une
hiérarchie des textes. Mais prévoir 6 relances successives parce que le ‘système’ le permet,
c’est trop compliqué et au final, totalement inefficace.

Les relances pour les montants importants doivent être impérativement faites par téléphone.

Quant au retour des traites après acceptation, elles doivent donner lieu à une relance
préventive avant l’échéance. En n’oubliant pas de tenir compte du dé- lai technique pratiqué par
les banques entre la date de remise et la date d’encaissement.

n 10. Le recouvrement Amiable et Contentieux (prestataires externes).

Lorsque les démarches de recouvrement faites en in- terne n’ont pas réussies, et que
l’échéance est large- ment dépassée (60 jours par exemple), Il ne faut pas attendre… Il faut
“passer la main”.
Beaucoup d’entreprises ne savent pas le faire suffi- samment tôt.
Il en est ainsi même si les démarches internes n’ont été pas été faites ou très partiellement..
L’entreprise doit avoir trouvé un prestataire extérieur qui a prouvé son efficacité et sa
modération dans les ta- rifs pratiqués. Il y en a. Ce ne sont pas forcément les mêmes pour les
grandes entreprises (volumes impor- tants) ou pour les TPE-PME

Que va (doit) faire le prestataire extérieur ?

- Du recouvrement amiable pendant 1 mois environ, avec plusieurs lettres, une mise en
demeure et une vi- site domiciliaire.
- Du contentieux juridique, si la première étape n’a rien donné, et que l’enjeu le justifie. La
décision est prise par l’entreprise car des coûts plus importants vont être engagés. La
procédure choisie peut-être une injonction de payer, un référé (d’heure à heure en cas de
situation “périlleuse”), une assignation, etc…. Ces procédures doivent aboutir à des
condamnations de payer, des saisies arrêts, des blocages de comptes
bancaires,…
Les actions basées sur la réserve de propriété sont beaucoup plus efficace qu’on ne le pense
souvent.

n 11. Des outils simples de suivi du crédit client

La “balance â g ée clients”: vous l’utilisez chaque sema ine ? Non ? a

ih…

La balance âgée
C’est un document issu du logiciel comptable triant les soldes clients selon leur ancienneté.
Tous les logiciels comptables, même les plus simples, disposent de cette fonctionnalité.

C’est un document peu utilisé par les comptables qui le trouve trop synthétique. Il est
également ignoré de beaucoup de dirigeants qui ne savent pas qu’ils ont à leur disposition un
outil très pratique et d’obtention im- médiate pour suivre en un coup d’œil les retards de
paiement de leur clients.

L’utilisation de la “balance âgée” suppose une mise à jour régulière en comptabilité de tous les
règlements des clients. Cette mise à jour, si elle n’est pas faite en temps réel, doit être
impérative en fin de semaine.

Le nombre de jours de crédit accordé

L’indicateur essentiel pour suivre la bonne santé du poste client, c’est le nombre de jours de
Chiffres d’af- faires du crédit accordé. En Anglais, le DSO (Days Sales Out).
Un exemple pratique :
Au 31 décembre de l’année N, le solde des comptes clients s’élève à 1.105.000 euros (TTC) .
Le chiffre d’affaires du mois de décembre s’élève à
550 000 euros (TTC), celui de novembre à 450 000 eu- ros (TTC) et celui d’Octobre à 350 000
euros (TTC).

Le solde client représente donc 70 jours de chiffre d’affaires.

(La totalité des mois de novembre et décembre, soit
61 jours et une partie d’Octobre : 9 jours)

Cet indicateur permet de suivre l’évolution du crédit accordé, indépendamment des variations
mensuelles de chiffre d’affaires : Une diminution du montant total du poste client de 5% pourra
cacher un allongement de la durée du crédit si, dans le même temps, le chif- fre d’affaires a
diminué de 10%.

4 Les spécificités de la PME pour la gestion du crédit

client

n 1. L’analyse des risques

La taille des PME leur permet d’avoir une connaissance individuelle de leurs clients. Mais c’est
aussi un handi- cap ! L’analyse objective du “risque crédit” n’a pas grand-chose à voir avec la
relation personnelle, amicale ou sociale que l’on a avec son client.

n 2. L’utilisation des outils et le fonctionnement interne

Une (grande) majorité de dirigeants de PME ne savent pas ce qu’est une “balance âgée” et
donc ne s’en servent pas ou n’obligent pas leur équipe à les utiliser. Son utilité est d’autant plus
souhaitable qu’elle oblige la comptabilité à être strictement à jour dans l’enre- gistrement des
règlements clients.

n 3. Le recours aux prestataires externes

Le recours aux prestataires externes est plus difficile pour les PME car le volume des opérations
concernées est limité et les tarifs pas toujours adaptés à la PME.
De plus, la recherche du bon partenaire est un inves- tissement ‘temps’ qui n’est pas toujours
dans les prio- rités de la petite ou moyenne entreprise.

n 4. La formation des Commerciaux

Les responsables commerciaux, surtout dans les PME, sont peu à l’aise avec les aspects
financiers des trans- actions commerciales. Le sujet est souvent traité de manière rapide, par
une allusion rapide à un délai sans autre précision ni essai de négociation. C’est le diri- geant
d’entreprise qui doit s’impliquer pour une évo- lution indispensable.
5 Le financement du poste client

Beaucoup de PME n’utilisent pas assez les ressources financières qu’elle peuvent obtenir de leur
actif essen- tiel : le poste client.
Il est relativement facile pour une entreprise d’obtenir des financements par une “mobilisation”
du poste client.
Les modalités sont diverses et dépendent des situations :
• L’escompte des effets reçus des clients
• Le financement par cession de créance (Dailly) ou par simple communication des factures ou
contrats (Dailly sans référencement ou cession)
• L’affacturage, coûteux pour les petits montants uni- taires ou les faibles volumes.
La solution OSEO pour les grands donneurs d’ordres ou les administrations est une solution
idéale pour la PME.

Le financement du poste client doit éviter un piège : celui de faire diminuer, en apparence
seulement, le poids du crédit client.
Histoire vécue : une entreprise du secteur informatique (120 personnes) se plaignait du coût
financier exorbitant de son contrat d’affacturage avec la filiale spécialisée d’une grande
banque Française. Après analyse, les conditions étaient (presque) optimales. Mais le finan-
cement ‘facile’ des clients avaient fait oublier les reports de délais, la résolution des litiges, etc.
C’était le processus interne de l’entreprise qui était à améliorer…
 Conclusion
La bonne gestion des créances clients a un triple avantage pour l’entreprise :
diminuer ses besoins financiers, augmenter ses résultats par la baisse des
pertes ou provi- sions sur créances, améliorer la qualité d’une relation durable
avec son client (mais oui… !)

Face à de tels enjeux, il faut être certain que le rôle de chacun soit bien défini : celui du
comptable, celui de l’assistante de gestion, celui du commercial, celui de la direction
Générale. Il faut aussi identifier les compé- tences dont l’entreprise ne dispose pas et
trouver à l’extérieur les aides indispensables