Gestion Du Recouvrement

Université Hassan 1er
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Settat
GESTION DU
RECOUVREMENT ET DU
CONTENTIEUX
Animateur: Dr. Saif Eddine ARBAOUI
Maître de Conférences à l’Université Hassan 1er
de Settat
I- Diagnostic du risque client
■ Le recouvrement s'entend de l'ensemble des actions et opérations entreprises pour obtenir des
débiteurs le règlement des créances mises à leur charge.
■ La loi n°15-97 format code de recouvrement des créances publiques (art. 2) exclut de son champ
d’application les créances commerciales dues aux établissements publics.
■ Ainsi, les créances de l’ONDA seront recouvrés dans les conditions de droit commun applicables à
tout autre commerçant.
Quels sont les déterminants du risque client?
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1- Les déterminants du risque client
Client A
Banque B
Client B
Banque A
ONDA Fournisseu
rC
Fournisseu
rB
Fournisseu
rA
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■ Le risque client correspond aux sommes impayées dues par le client d’une entreprise à celle-ci. Il
comprend les factures émises non encore soldées par les destinataires.
■ Le risque apparait dès lors qu’une entreprise décide d’accorder un délai de paiement à ses clients.
■ La complexité des relations commerciales entre les différents opérateurs économiques intensifie le
risque client.
■ Les mauvais payeurs créent, généralement, un effet domino dans leurs circuits économiques
respectifs.
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■ Les déterminants du risque client sont:
– La nature du client (particulier, professionnel, administration, grande entreprise, etc.);
– Le montant de la créance;
– Le délai de paiement;
– La conjoncture économique (taux d’intérêt, inflation, niveau de l’activité économique, etc.)
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2- Les freins à la mise en place d’une procédure
de recouvrement
Quels sont les freins et les dysfonctionnements existants pour la mise en place d’un processus de
recouvrement?
■ Le risque client est constitué non seulement des sommes impayées mais également de celles payées
en retard et la perte d’un client ou d’un prospect.
– Le 1er frein: la perte d’un client ou d’un prospect qui jugerait que les conditions de transaction
sont trop rigides et peu avantageuses, comme des pénalités élevées en cas de retard de
paiement.
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de recouvrement
recouvrement?
■ L’entreprise peut faire face à plusieurs catégories de payeurs dont notamment le payeur
administratif. C’est un client qui n’a aucun problème à faire face à ses engagements sauf que ses
procédures internes longues et lentes créent un retard systématique de règlement.
– Le 2ème frein: les procédures de recouvrement mises en place seraient inefficaces face à un
retard systématique du à l’organisation interne du client.
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de recouvrement
recouvrement?
■ La conjoncture économique peut entraîner des difficultés de financement des opérateurs

économiques (récession, crise économique, politique monétaire restrictive, etc.), ce qui allongerait
éventuellement les délais de paiement.
– Le 3ème frein: les procédures de recouvrement resteraient sans impact significatif contre les
risques économiques structurels.
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de recouvrement
recouvrement?
■ Une procédure de recouvrement implique la mise en place d’outils de diagnostic de la situation

financière de chaque client ainsi qu’une mise à jour périodique de la catégorisation des clients. Or,
cela nécessite un travail d’analyse financière approfondi avec tout ce qu’il engendre en termes de
coûts et de temps.
– Le 4ème frein: la lourdeur de la procédure d’analyse du risque client et le manque à gagner eu

égard au temps et au coût de cette analyse.
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de recouvrement
recouvrement?
■ Le recouvrement nécessite des relances et des procédures juridiques et judiciaires qui engendrent un
coût supplémentaire pour l’entreprise. ces coûts peuvent être disproportionnés par rapport au
montant de la créance à recouvrer.
– Le 5ème frein: les coûts engendrés par la procédure de recouvrement pourraient laisser à
abandonner certaines créances irrécouvrables.
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3- La gestion prudentielle du risque client
Quelle est, donc, la vision idéale du recouvrement des créances?
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■ La difficulté de recouvrer les créances après la réalisation de la prestation impose l’adoption d’une
approche prospective pour limiter le risque client et le niveau de l’encours.
■ La gestion prospective du risque client requiert:
– L’analyse de la solvabilité du client;
– La surveillance de ses antécédents de paiement;
– La mise en place de politiques de crédit strictes;
– La demande de garanties supplémentaires;
– Et la mise en place de procédures de recouvrement de créances adaptées.
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L’analyse de la solvabilité
■ L’analyse de la solvabilité est une étude rétrospective de la situation d’un client/prospect.
■ C’est un examen des données et des évènements passés dans le but de:
– Évaluer leur impact;
– Mieux comprendre les causes et les conséquences;
– Déterminer les leçons à tirer.
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■ En raison de sa lourdeur, l’analyse de la solvabilité peut être utilisée lors d’une première transaction
avec un client entreprise afin de déterminer:
– Le montant maximum de l’encours autorisé;
– Les conditions de règlement;
– Les garanties complémentaires, le cas échéant.
■ L’analyse de la solvabilité se base sur une batterie de ratios.
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■ Ce ratio indique le délai moyen de transformation du chiffre d’affaires en trésorerie.
■ C’est le niveau du chiffre d’affaires « à l’extérieur ».
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■ Ce ratio mesure la capacité d’une entreprise à régler ses dettes avec ses propres actifs.
■ Un client qui n’est pas à risque obtiendra une valeur supérieure à 1.
■ Toutefois, ce ratio doit être manipulé avec précaution:
− Il doit être calculé sur une profondeur de 3-5 ans pour tenir compte de la politique
d’investissement du client;
− Il doit être comparé à la moyenne du secteur pour qu’il soit interprété correctement;
− Ce ratio est utile pour apprécier la capacité à recouvrer les créances en cas de litige ou de
difficulté de l’entreprise cliente.
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■ Ce ratio indique le délai moyen avant que l’entreprise ne paie ses fournisseurs.
17
La performance opérationnelle
■ Il mesure la performance opérationnelle, le taux de profitabilité après les dépenses d’exploitation.
■ Au-delà des éléments conjoncturels il va permettre d’analyser la capacité de l’entreprise à optimiser

ses achats, ses process et l’ensemble de ses coûts.
■ Là aussi les comparaisons devront se faire au sein d’un même secteur d’activité.
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La surveillance des antécédents de paiement
■ Il est nécessaire de ficher les antécédents et les délais de paiement de chaque client.
■ Lorsque les délais de paiement ont tendance à augmenter ou que les antécédents se multiplient, il
convient de prendre certaines mesures:
− Revaloriser à la baisse le niveau de l’encours maximal;
− Réduire le délai de paiement contractuel;
− Demander des cautions bancaires ou d’autres garanties financières.
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La mise en place d’une politique de crédit stricte
■ L’analyse des données financières, opérationnelles et juridiques de chaque client permet de:
– Scoring du risque client.
– Adapter les conditions de facturation et de règlement;
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■ Le scoring permet d’évaluer le risque client et de prendre certaines mesures en termes de conditions
de facturation et de règlement.
Quels sont les éléments qui peuvent être pris en considération dans le
scoring client?
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Elément Points attribués
Particulier: 1 pts
Professionnel: 2 pts
Catégorie du client
Entreprise: 2 pts
Administration: 3 pts
Moins de 5 ans: 1 pts
Ancienneté dans l’activité (hors
De 5 à 10 ans: 2 pts
administrations)
Supérieur à 10 ans: 3 pts
Inférieur à 30 jours: 5 pts
De 30 à 60 jours: 3 pts
Valeur des ratios (DSO)
Supérieur à 90 jours: -1 pts
Inférieur à 1: -1 pts
De 1 à 1,5: 2 pts
Valeur des ratios (Solva. Gén.)
De 1,5x à 2: 3 pts
Supérieur à 2: 4 pts
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Inférieur à 30 jours: 7 pts
Valeur des ratios (DPO)
De 121 à 360 jours: -1 pts
Supérieur à 360 jours: -3 pts
0 antécédents: 3 pts
Dépassement du délai inférieur à 10j: 0 pts
Dépassement du délai de 10 à 30j (sans
relance): -1 pts
Antécédents de paiements
Dépassement du délai supérieur à 30j(sans
relance): -2 pts
Règlement après 1 relance amiable: -4 pts
Règlement après 2 relances amiables: -5 pts
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Montant annuel moyen des factures sur les …
trois dernières années …
(mesure le poids du client dans le CA) …
Un score qui reflète l’appréciation du service
Appréciation du service opérationnel opérationnel par rapport à la qualité du client:
varie entre -2 et 2
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■ La cartographie initiale construite permettra d’avoir une idée sur le risque client du portefeuille de
l’entreprise.
■ Par la suite, les conditions de règlement et de facturation seront adaptées en fonction du risque
client.
NB. Le scoring initial doit être mis à jour régulièrement et au moins deux fois par an.
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La demande de garanties supplémentaires
■ Lorsque le risque client est jugée trop élevé, d’autres garanties peuvent être demandées aux clients:
– Les cautions bancaires ou personnelles;
– Le cautionnement « omnibus »;
– Le gage et le nantissement;
– Le transfert du bénéfice d’un contrat d’assurance de personnes;
– Le règlement par effet de commerce;
– La garantie à première demande
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4- L’incidence des retards de paiement sur
l’entreprise
■ Le défaut de règlement des créances a une incidence sur:
– Le résultat financier de l’entreprise: en effet, les créances clients sont une composante du
Besoin en Fonds de Roulement (le montant bloqué par le cycle d’exploitation vu le décalage
des paiements)
BFR = Stocks + Créances – Dettes Fournisseurs
Ainsi, plus le montant des créances est important, plus le besoin du cycle d’exploitation à financier
sera important et, par conséquent, les agios bancaires seront plus importants.
27
l’entreprise
– La trésorerie de l’entreprise: les retards de règlement entravent la capacité de l’entreprise à

transformer son chiffre d’affaires en cash. Dit autrement, les efforts de l’équipe commerciale
restent amputés par une mauvaise administration des ventes.
Ceci a une incidence directe et indirecte sur l’entreprise:
o Incidence directe: l’entreprise ne pourra pas honorer ses engagements financiers et sera
dans l’obligation de financer son déficit de trésorerie par des instruments, plus ou moins,
coûteux.
o Incidence indirecte: faute d’honorer ses engagements dans les délais impartis,
l’entreprise perdra sa notoriété vis-à-vis ses partenaires commerciaux et institutionnels.
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l’entreprise
– Les ratios de solvabilité: un encours client trop important conduit à la dégradation des ratios
de solvabilité de l’entreprise (générale et restreinte), ce qui pourrait impliquer une révision
défavorable des conditions bancaires.
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l’entreprise
– Le risque lié au contrôle: n’oublions pas que l’ONDA est soumise au contrôle de la Cour des
comptes. Ce contrôle s’entend aussi bien du contrôle de la régularité/conformité des
opérations que du contrôle de la gestion. (voir slide suivante)
30
l’entreprise
« La cour contrôle la gestion des organismes énumérés à l'article 76 ci-dessous, afin d'en apprécier la
qualité et de formuler, éventuellement, des suggestions sur les moyens susceptibles d'en améliorer les
méthodes et d'en accroître l'efficacité et le rendement.
Le contrôle de la cour porte sur tous les aspects de la gestion. A cet effet, la cour apprécie la réalisation
des objectifs assignés, les résultats obtenus ainsi que le coût et les conditions d'acquisition et
d'utilisation des moyens mis en œuvre.
Le contrôle de la cour porte également sur la régularité et la sincérité des opérations réalisées ainsi que
sur la réalité des prestations fournies, des fournitures livrées et des travaux effectués.
La cour s'assure que les systèmes et procédures mis en place dans les organismes soumis à son contrôle
garantissent la gestion optimale de leurs ressources et de leurs emplois, la protection de leur patrimoine
et l'enregistrement de toutes les opérations réalisées. » art. 75 – loi 62-99 31
l’entreprise
Application:
Voir le support papier.
32
5- Maîtriser l’encours clients
Les délais de paiement:
■ La loi n°69-21 relative aux délais de paiement a été publiée au BO en date du 15 juin 2023.
■ Les nouvelles dispositions sont applicables aux commerçants suivants sous condition que leur
chiffre d’affaires annuel hors TVA dépasse 2 millions de dirhams:
– Personnes physiques ou morales;
– Personnes morales de droit privé chargées d’un service public;
– Etablissements publics qui exercent de façon régulière ou professionnelle des activités

commerciales.
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Les délais de paiement – L’obligation d’information:
■ La loi n°69-21 ne concerne que les transactions réalisées entre commerçants dont le siège social ou
le domicile fiscal est situé au Maroc.
■ Le délai de paiement doit être indiqué dans les conditions de règlement que tout commerçant
concerné doit porter à la connaissance de tout autre commerçant qui les demandes, avant toute
transaction.
■ Cette information doit être faite par tout moyen justifiant la réception.
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Les délais de paiement – Les délais réglementaires et date de début de calcul:
■ Lorsque le délai n’est pas convenu entre les parties, le délai de paiement est fixé à 60 jours à
compter de la date de facturation.
■ Lorsque le délai de paiement est convenu entre les parties, il ne peut dépasser 120 jours à compter de
la date de facturation.
■ A titre exceptionnel, un délai maximum de 180 jours peut être prévu par décret pour les
professionnels de certains secteurs à caractère spécifique ou saisonnier.
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Les délais de paiement – Date de facturation:
■ Le délai d’émission de la facture est fixé au plus tard le dernier jour du mois de livraison de la
marchandise, de l’exécution de la prestation.
■ A défaut, le délai de paiement court à compter de la fin du mois au cours duquel la livraison de
marchandise ou la réalisation de la prestation est intervenue
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Les délais de paiement – Obligations déclaratives:
■ Une déclaration trimestrielle doit être déposée par voie électronique avant la fin du mois qui suit la
fin de chaque trimestre.
■ Il est à noter que même en l’absence de factures en retard de paiement, la déclaration doit être
déposée.
■ Cette déclaration comporte un ensemble d’information (art. 78-4 du code de commerce) dont
notamment: le montant total TTC des factures clients non-réglées dans les délais impartis, celles
non-réglées totalement, celles réglées totalement ou partiellement hors délais.
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Les délais de paiement – Obligations déclaratives:
■ Cette déclaration doit être accompagnée d’un état détaillé des factures dépassant les délais de
paiement, visés par :
– Le commissaire aux comptes lorsque le CA hors TVA est supérieur ou égal à 50 millions de
dirhams;
– Un expert-comptable ou un comptable agréé lorsque le CA hors TVA est inférieur à 50

millions de dirhams.
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Les délais de paiement – Sanctions pour non-respect des délais de paiement:
■ Une pénalité est due sur le montant TTC des factures non payées dans les délais impartis, à verser au
Trésor, d’un montant équivalent à:
Délai Taux de la pénalité

Premier mois de retard Taux directeur de Bank Al-Maghrib
Mois ou fraction de mois supplémentaires 0,85%
■ Le montant de la pénalité est exigible et versé spontanément au même temps que la déclaration
précitée.
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Les délais de paiement – Sanctions pour non-respect des délais de paiement:
N.B.:
■ Les factures litigieuses ayant fait l’objet d’un recours judiciaire ne donnent pas lieu à l’application
de la pénalité précitée tant que l’affaire n’a pas fait l’objet de jugement définitif ayant acquis la force
de la chose jugée.
■ Cependant, une fois le jugement définitif est prononcé, la pénalité correspondante, le cas échéant,
doit être payée au Trésor.
■ En plus, la loi garantit au commerçant, le droit permanent de revendiquer une indemnité en cas de
non-respect du délai du paiement des montants dues par le débiteur.
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Les délais de paiement – Sanctions pour défaut de déclaration ou non-paiement de la pénalité de

retard:
■ La loi prévoit des sanctions en cas de retard, de non-dépôt de la déclaration trimestrielle précitée. Il
en est de même en cas de non-paiement de la pénalité précitée:
CA hors TVA Montant de la pénalité
2.000.000 < CA ≤ 10.000.000 5.000
10.000.000 < CA ≤ 50.000.000 12.500
50.000.000 < CA ≤ 200.000.000 50.000
200.000.000 < CA ≤ 500.000.000 125.000
500.000.000 > CA 250.000
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Les délais de paiement – Sanctions pour défaut de déclaration ou non-paiement de la pénalité de

retard:
N.B.:
■ Pour toute déclaration incomplète, il est appliqué une pénalité de 5.000 MAD sur chaque facture
manquante ou contradictoire.
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■ La maîtrise de l’encours client nous conduit à adopter un certain nombre de bonnes pratiques.
■ Outre les techniques de gestion prudentielle, les pratiques suivantes doivent accompagner les
transactions commerciales:
– Bien rédiger les documents commerciaux;
– Prévoir des pénalités de retard;
– Connaître les clauses commerciales utiles.
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Bien rédiger les documents commerciaux:
■ Les conditions générales de ventes doivent contenir, au minimum, les mentions suivantes:
– L’identification du commerçant;
– Les conditions préalables que le client doit satisfaire pour passer commande (forme juridique,
obligation de détention d’un agrément, etc.) –les conditions spécifiques de vente-
– L’obligation de passer commande d’après ou sur un imprimé-modèle et les données à

renseigner sur le bon de commande (identification du client, la nature et la quantité de la
prestation, accepter les CGV, etc.);
– La validation de la commande, le cas échéant;
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– Le délai de livraison, à décompter à compter de la date de validation de la commande;
– Le prix et les modalités de paiement: pour le prix, il convient de faire référence au bon de
commande; pour les modalités de paiement (moyen et délai), ils sont à indiquer conformément
à la loi n° 69-21 et, le cas échéant, prévoir une pénalité de retard;
– Le droit de rétractation (pour les clients soumis à la loi n° 31-08, 7 jours); (pour les autres
clients, choisir un délai convenable, inférieur à 7 jours, sauf cas de force majeure);
– Les obligations du client (respecter les consignes de sécurité, identification de ses

collaborateurs, prendre en charge les dommages occasionnés par son fait aux infrastructures,
etc.): 45
– Les obligations du vendeur et les limites de responsabilité (mettre à la disposition du client les
infrastructures/services, sauf en cas de force majeure, défaillance technique, inexécution par le
fait du client ou d’éventuelles pannes nécessitant des interventions urgentes; la non-
responsabilité du vendeur pour les dommages indirectes et immatériels subis par le client à
l’occasion de l’utilisation du service, etc.);
– L’opposabilité des échanges électroniques;
– L’entrée en vigueur des changements éventuels des CGV;
– Le traitement des données à caractère personnel (pour les personnes physiques);
– Les modalités de règlement des litiges et le droit applicable. 46

■ Il faut que le bon de commande reprenne à l’identique les données du devis en indiquant:
– Le nom, la qualité, la signature du demandeur ainsi que le cachet du client;
– Toutes les mentions légales et réglementaires permettant d’identifier le client (ICE, TP, IF,
CNSS, siège social, adresse électronique, etc.);
– Les CGV et le bon de commande doivent constituer un document unique;
– Tout changement dans la consistance, la nature ou la quantité des prestations doit être validé
par écrit par le client;
– Eviter les commandes de régularisation.
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■ Il faut bien veiller à la cohérence des documents commerciaux.
■ Ainsi, toutes les étapes de la transaction commerciale seront couvertes par une documentation
approuvée par les deux parties:
– La phase d’information: le devis et les CGV;
– La phase de commande: le bon de commande;
– La phase d’exécution: bon de livraison ou attestation de service fait;
– La phase de facturation: la facture avec AR du client.
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■ Le bon de livraison ou l’attestation de service fait doivent reprendre les informations suivantes:
– L’identification du vendeur/prestataire;
– L’identification du client;
– Les prestations objet de la transaction qui doivent être identiques au bon de commande
(notamment en termes de la nature des prestations, les prix et les quantités à ne pas dépasser);
– Le client doit apposer sa signature, son cachet avec la mention « certifie service fait en date
du… » ou « Marchandise reçue en date du… ».
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■ La facture doit être établie sur la base de l’attestation de service fait ou du bon de livraison.
■ La facture doit comporter toutes les mentions prévues par l’article 145-II du code général des
impôts, ainsi que:
– La référence du bon de commande et du BL/ASF;
– Un rappel des modalités de règlement et des pénalités de retard applicables.
■ La facture doit être remise au client contre un AR sur une copie de celle-ci.
50
NB. La facture n’est pas n'est pas un document contractuel et ne suffit pas à prouver
l'obligation d'un acheteur envers un vendeur. Pour se faire, elle devra être accompagnée des
documents commerciaux (BC, BL, contrats,…) prouvant la commande de l'acheteur et
l'exécution de l'obligation du vendeur.
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Prévoir des pénalités de retard:
■ La loi ne limite pas le droit du commerçant de prévoir des pénalités de retard pour inciter ses clients
à respecter les délais de paiement prévus et compenser le coût bancaire des retards de paiement.
■ Les pénalités de retard doivent être mentionnées dans les conditions générales de vente et leur taux
doit être rappelé sur la facture.
■ Elles peuvent être exigibles dès le lendemain de la date de règlement indiquée sur la facture ou bien
après une mise en demeure restée sans réponse.
N.B.: Pour que les pénalités ne soient pas qualifiées d’abusives par le tribunal, il faut que leur taux soit
raisonnable et qu’il ait pour objet d’inciter le débiteur à régler sa dette sans enrichissement du vendeur.
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Connaître les clauses commerciales utiles:
■ Diverses clauses commerciales peuvent être insérées dans le contrat de vente et notamment sur le
bon de commande signé par le client:
– Une clause limitant le délai de réclamation des clients qui fixe une limite à la durée pendant
laquelle le client pourra contester la qualité de la prestation.
– Une clause compromissoire : elle vise à soumettre les litiges avec les clients à des arbitres
désignés d’un commun accord.
– Une clause attributive de compétence : on peut désigner à l’avance la juridiction compétente

en cas de litige.
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Spécificités des clients particuliers:
■ Lorsqu’il s’agit d’une clientèle de particuliers, les modalités de ventes doivent être conformes aux
dispositions de la loi n° 31-08 édictant des mesures de protection du consommateur.
■ Il s’agit notamment du respect des droits fondamentaux du consommateur:
– Le droit à l’information;
– Le droit à la protection des droits économiques;
– Le droit à la représentation;
– Le droit à la rétractation;
– Le droit au choix;
– Le droit à l’écoute. 54
Spécificités des clients particuliers:
N.B.: Attention! Le contrat est la loi des parties n’est pas un principe absolu.
En vertu de l’article 15 de la loi n°31-08 édictant des mesures de protection du consommateur, sont
considérées comme abusives et annulables en justice, les clauses ayant pour effet de créer, au détriment
du consommateur, un déséquilibre significatif entre les droits et obligations des parties au contrat.
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Les causes de défaillance des clients:
■ Dans la phase de scoring, nous avons attribué un certain nombre de points à l’appréciation propre à
l’évaluateur.
■ Cette appréciation doit, en principe, se limiter aux principaux éléments qui pourraient conduire à la
défaillance d’une entreprise.
■ Ces éléments peuvent être regroupés en cinq catégories (voir slide suivante)
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Les causes de défaillance des clients:
■ La baisse tendancielle de la demande;
■ La mauvaise organisation de l’entreprise;
■ La santé financière de la société;
■ Les problèmes juridiques ou judiciaires;
■ La mauvaise gestion de l’entreprise.
57
6- Tableau de bord et indicateurs de performance
Définition:
■ Un tableau de bord est un support rassemblant, de manière claire et synthétique, un ensemble
organisé d’informations sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à contrôler
les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe.
58
Les objectifs des tableaux de bord:
■ Modéliser la performance pour améliorer le pilotage local des entités de gestion: identifier et
comprendre comment atteindre les objectifs opérationnels sans dégrader les résultats financiers.
■ L’évaluation de la performance: s’assurer que les délégations d’autorité ont bien été employé pour
atteindre les objectifs fixés.
■ Favoriser la communication interne: lors de l’élaboration ou de l’utilisation des tableaux de bord à

des fins de pilotage, les responsables communiquent constamment avec leur hiérarchie et avec les
responsables des autres centres de responsabilité.
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La construction d’un TdB:
■ La construction des tableaux de bord se base sur une méthodologie rigoureuse dite
« méthode OVAR »:
− O: identification des objectifs de l’entité.
− VA: les variables d’action.
− R: les responsables
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La construction d’un TdB:
■ Les variables d’action (les conditions essentielles permettant d’atteindre les objectifs fixés) sont
mesurées, ou estimées, par des indicateurs.
■ Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui exprime l’évolution d’une variable
d’action.
■ Les qualités d’un bon indicateur: fidélité (refléter la situation effective de la VA); sensibilité
(signaler le moindre changement de la VA étudiée); simple (pour qu’il soit compris par les
opérationnels et pas coûteux dans sa production).
61
Les catégories des indicateurs:
■ Les indicateurs de reporting et les indicateurs de pilotage.
■ Les indicateurs synthétiques et les indicateurs ciblés.
■ Les indicateurs financiers et non financiers.
■ Les indicateurs rétrospectifs (lag indicator) et les indicateurs prospectifs (lead indicator).
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■ Nous pouvons opter pour une multitude d’indicateurs compte tenu de la situation:
− Le délai moyen de paiement: cet indicateur doit être calculé pour chaque catégorie de client et
par échéance contractuelle.
Il permet de mesurer, grosso modo, le respect des échéances et de classer les catégories de clients
selon l’intensité du risque.
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− Le retard moyen: cet indicateur doit être calculé pour chaque catégorie de client et par
échéance contractuelle.
Il permet de clarifier le risque associé à chaque catégorie de clients et, par conséquent, adapter
les modalités de règlement.
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− Le taux de recouvrement: il permet de mesurer l’efficacité des actions de recouvrement.
Il peut être réparti selon le nombre de jours de retard (inférieur à 8 jours, de 8 à 30 jours,
supérieur à 30 jours), selon la catégorie des clients ou selon le montant de la facture (inférieur à x
DHS, de x à y DHS, supérieur à y DHS).
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− Le taux des impayés par période: cet indicateur permet d’identifier historiquement les mois
ayant connu le plus d’impayés.
Il peut être utilisé comme un instrument de prévision de la trésorerie.
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− L’analyse de la situation individuelle des clients: tous les indicateurs précédents peuvent être
calculés pour un seul client. Cela permet d’analyser le risque associé à chaque client et, par
conséquent, sécuriser les contrats et revoir le plafond de crédit.
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■ Compte tenu de l’analyse régulière de ces indicateurs, certains points d’optimisation peuvent être
proposés:
– La suspension de la validation des commandes: bien que cette solution puisse pénaliser, à
court terme, le chiffre d’affaires, il constitue un élément important pour inciter les clients
mauvais payeurs à s’acquitter de leurs créances.
– La révision du niveau maximal d’encours: le niveau de l’encours des clients mauvais payeurs
peut être revus à la baisse si le risque associé à un client s’avère important.
– La révision du délai de paiement: le délai de paiement peut être diminué pour les clients
mauvais payeurs.
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■ Compte tenu de l’analyse régulière de ces indicateurs, certains points d’optimisation peuvent être
proposés:
– L’augmentation du taux de la pénalité de retard: nous avons cité précédemment que l’objet de
la pénalité de retard est d’inciter les clients à régler leurs créances. Toutefois, lorsque les
incidents de paiement se multiplient, l’entreprise peut augmenter le taux ou exiger le paiement
effectif de ces pénalités.
– La révision des modalités de paiement: en exigeant le paiement d’avances ou d’acomptes.
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7- Recouvrement des créances
■ Tout d’abord, il convient de distinguer les différents types de clients:
– Le payeur négligent: qui attend toujours d’être relancé pour payer.
– Le mauvais payeur: qui cherche systématiquement à gagner des semaines (ou des mois) de
trésorerie en retardant le plus possible le règlement des factures.
– Le payeur insolvable: qui ne peut pas payer pour le moment.
– Le payeur administratif: qui a des procédures internes complexe pour le règlement des
factures.
70
■ Tout d’abord, il convient de distinguer les différents types de clients:
– Le payeur « litige »: qui invoque systématiquement un litige valable ou pas pour justifier
l’impayé.
– Le payeur automatique: à qui vous avez fait accepter un mode de règlement automatique.
– Le bon payeur: dont le règlement vous parvient systématiquement à l’échéance.
Le profil du débiteur détermine le choix du mode de paiement et des modalités de
relance.
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■ Les moyens de paiement les plus avantageux pour l’entreprise (fournisseur) sont le virement
bancaire, les moyens magnétiques et le chèque bancaire.
■ Ces moyens de paiement offrent une sécurisation optimale du dénouement de la transaction:
– Pour les moyens magnétiques et le virement bancaire: les fonds sont crédités immédiatement
sur le compte bancaire du fournisseur, ce qui implique une garantie de paiement et une
sécurisation des fonds;
– Pour le chèque bancaire: il bénéficie d’une protection pénale en cas d’absence ou

d’insuffisance de la provision et, lorsque le chèque est libellé et signé par son titulaire, la dette
est réputée exister abstraction faite des causes qui lui ont donné naissance.
72
■ Dans un second de temps, les effets de commerce (la lettre de change et le billet à ordre) peuvent
constituer un moyen pour la sécurisation de la dette et la liquidation des créances de l’entreprise par
divers moyens (escompte, endossement, etc.)
NB. La lettre de change est un acte de commerce par la forme et ce, quelle que soit la nature de la
créance, civile ou commerciale. Par contre, le billet à ordre constitue un acte de commerce lorsque la
créance est commerciale.
73
■ Nous pouvons proposer un cycle de relance à cinq étapes:
– La relance préventive;
– Les relances de niveau 1;
– Le contentieux.
74
La relance préventive:
■ La relance préventive est effectuée avant la date d’échéance de la facture. Elle permet:
– D’obtenir un engagement de paiement à la date d’échéance de la facture;
– De s’assurer que les factures sont validées par le client ou d’identifier toute incohérence ou
litige s’opposant au règlement;
– D’éduquer les clients sur le sérieux de votre gestion des factures.
75
■ Il est à rappeler que le seul objectif du processus de recouvrement est d’obtenir le paiement des
factures à la date d’échéance.
■ Il ne s’agit pas de harceler ou de mettre une pression inutile sur les clients.
■ Ainsi, il s’agit d’une seule relance faite avant la date d’échéance, les autres étapes de la relance
client s’effectuent après la date d’échéance.
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■ Il est à rappeler que le seul objectif du processus de recouvrement est d’obtenir le paiement des
factures à la date d’échéance.
■ Il ne s’agit pas de harceler ou de mettre une pression inutile sur les clients.
■ Ainsi, il s’agit d’une seule relance faite avant la date d’échéance, les autres étapes de la relance
client s’effectuent après la date d’échéance.
77
■ Cette relance est très commerciale et orientée satisfaction client. Elle contient essentiellement des
questions permettant de s'assurer que tout est en place pour le règlement de la créance.
■ Autre avantage, elle permet de déceler en amont d'éventuelles tensions de trésorerie chez son client.
78
■ Relancez toutes vos factures entre 7 et 15 jours avant leur date d’échéance en privilégiant le contact
téléphonique ou l'email.
79
La relance niveau 1:
■ La relance niveau 1 intervient lorsque la date d'échéance de la facture est passée sans que l'acheteur
ait payé le vendeur du montant dû malgré une relance préventive.
■ Cette étape du processus de recouvrement concerne les retards de paiement récents (ne dépassant pas
7 jours).
Quel est l’objectif de cette relance?
80
■ La première étape est de connaître la raison du non-paiement et de dissocier les raisons bénignes
(facture non saisie en comptabilité, absence de signataire, etc.) qui seront rapidement résolues et les
raisons plus sérieuses ayant pour fondement un litige, la fragilité financière du client, des problèmes
administratifs et/ou sa mauvaise foi.
■ L'objectif de cet nouvelle relance client est d'obtenir une nouvelle promesse de règlement ou un
engagement de paiement par écrit si le règlement n'est effectué que dans quelques jours.
81
■ Si la relance téléphonique et les échanges par email sont indispensables à ce stade, un courrier avec
accusé de réception peut également être envoyé pour demander par écrit un paiement immédiat des
factures échues dès lors qu'il est clair que le client cherche à gagner du temps.
82
■ Objection souvent entendue de la part des commerciaux : « n’envoyez pas de courrier recommandé
» ou « ne relancez pas le client car cela va nuire à notre relation commerciale ».
C'est faux !
■ Demander à son client de respecter ses engagements ne nuit en rien à la relation commerciale.
■ Au contraire, le laxisme dans la relance client amènera rapidement à une situation intolérable
(multiplication des retards et incidence sur la trésorerie et le résultat de votre entreprise) qui
impactera in fine fortement la relation avec votre client.
83
■ Une des principales difficultés du recouvrement de créances avec les grandes entreprises et les
administrations est de comprendre leur organisation et de trouver un interlocuteur qui pourra
compléter les actions nécessaires au déblocage du paiement.
■ Il est donc nécessaire d'investiguer pour comprendre le processus de validation des factures et
intervenir là où réside le blocage, sans quoi les relances n'auront aucun effet.
84
■ La relance niveau 2 intervient après plusieurs relances infructueuses malgré la résolution éventuelle
de problèmes simples effectuée lors de la relance niveau 1.
■ A ce stade (entre 8 et 30 jours de retard), la situation devient inquiétante. Aucune raison bénigne ne
peut justifier ce retard.
■ L'acheteur ne paie pas soit parce qu’il ne veut pas payer soit parce qu’il ne peut pas à cause de
problèmes financiers ou administratifs importants.
85
■ Si le retard incombe en totalité au client (absence de litige justifiant l'absence de paiement), il est
nécessaire de relancer son interlocuteur de manière plus ferme qu'auparavant en variant les modes de
relance (privilégier les relances écrites avant le rappel téléphonique) et par exemple en envoyant
un courrier de relance avec accusé de réception exigeant un paiement immédiat.
■ Il convient également de mobiliser les acteurs de son entreprise pouvant intervenir auprès du client
(le département commercial, un responsable hiérarchique, etc.).
86
■ A ce stade, il convient d’exiger le paiement des pénalités de retard contractuel pour compenser le
coût financier des retards de paiement.
■ Il peut être procédé également au blocage du compte client jusqu’à régularisation de l’encours.
87
■ Conservez l'historique de l'ensemble de vos relances depuis la première relance préventive.
■ Cela permet de structurer vos relances et vous évite de vous faire balader par un interlocuteur qui
trouverait lors de chaque relance une nouvelle raison pour ne pas payer.
88
■ L’intervention du commercial est souvent très efficace à ce stade pour la simple raison qu’il n’a pas
les mêmes interlocuteurs que la personne chargée du recouvrement des factures qui est en relation
avec les services comptables.
■ Il pourra faire jouer son relationnel avec le responsable opérationnel ou le directeur de l’entreprise
pour aboutir à un déblocage rapide du paiement des factures dues.
89
■ La relance niveau 3 intervient pour traiter des retards de paiement anciens après la réalisation des
étapes précédentes (préventives, niveau 1 et niveau 2).
■ C'est la dernière étape du processus de relance amiable.
■ Elle se termine avec l'envoi d'une lettre de mise en demeure incluant une date butoir de paiement.
Il s’agit d’une étape précontentieuse!
90
« Le débiteur est en demeure, lorsqu'il est en retard d'exécuter son obligation, en tout ou en partie, sans
cause valable. »
art. 254 du DOC
« Le débiteur est constitué en demeure par la seule échéance du terme établi par l'acte constitutif de
l'obligation. »
art. 255 (al. 1) du DOC
91
« Si aucune échéance n'est établie, le débiteur n'est constitué en demeure que par une interpellation
formelle du représentant légitime de ce dernier. Cette interpellation doit exprimer :
1. La requête adressée au débiteur d'exécuter son obligation dans un délai raisonnable;
2. La déclaration que, passé ce délai, le créancier se considérera comme dégagé en ce qui le concerne.
Cette interpellation doit être faite par écrit; elle peut résulter même d'un télégramme, d'une lettre
recommandée, d'une citation en justice, même devant un juge incompétent. »
art. 255 (al. 2-3) du DOC
92
■ L'envoi de la mise en demeure crédibilise vos actions de relances auprès de votre client.
■ Elle constitue une menace qu'il conviendra de mettre à exécution si celui-ci ne paie pas dans l'ultime
délai qui lui est imparti jusqu'à la date butoir.
■ La mise en demeure peut être envoyée par courrier avec accusé de réception ou par un huissier de
justice.
93
■ La décision d'envoyer la lettre de mise en demeure doit être partagée au sein de l’entreprise. Tous les
services doivent parler d'une seule voix auprès du client afin que celui-ci comprenne qu'il n'a pas
d'autre alternative que de payer ses factures.
94
■ Ainsi, deux cas de figures peuvent se présenter:
– Si votre client souhaite sincèrement vous payer mais ne peut pas à cause de difficultés
financières, discutez avec lui de la mise en place d'un échéancier de paiement qui,
contractualisé, permettra de récupérer votre argent sans passer par la case contentieuse.
– Les courriers de mise en demeure se doivent de rester crédibles. Une fois cette dernière
envoyée, il ne faut surtout pas revenir en arrière. Si vous ne poursuivez pas votre action
contentieuse et rentrez dans le jeu du client, ce dernier risque de vous faire courir encore
longtemps.
95
Quel type de relance pour quel client?
■ Le payeur négligent: à relancer rapidement, idéalement en préventif avant la date d’échéance (et
amicalement).
■ Le mauvais payeur: à relancer fermement à intervalles courts pour lui faire comprendre le sérieux
et la qualité de votre gestion. En cas de retards persistants, formalisez rapidement votre relance en
activant les pénalités de retard de paiement et avec un courrier avec accusé réception.
■ Le payeur insolvable: Soyez exigeant dans votre relance quitte à accepter un échéancier de
paiement (toujours avec un paiement partiel immédiat) qui devra être confirmé par un écrit et piloté
au plus près pour l'amener à respecter son engagement.
96
■ Le payeur administratif: faire l'effort de comprendre le circuit de traitement de vos factures et de

validation des paiements. Nouer de bonnes relations avec des personnes clés qui vont vous aider
dans le dénouement des nœuds qui ne manqueront pas de retarder les règlements de vos créances.
■ Le payeur litige: Soyez précis dans votre relance en lui procurant rapidement les éléments de
preuve de l'exigibilité de vos factures. Passez ensuite sans tarder à la vitesse supérieure (courriers
avec accusé de réception) pour lui faire comprendre que vous n'êtes pas dupe.
97
■ Le payeur automatique: en principe, aucune relance n’est à effectuer.
■ Le bon payeur: dans ce cas, la relance est superflue sauf pour identifier un éventuel litige
98

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Université Hassan 1er

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Settat

Quels sont les déterminants du risque client?

■ Les déterminants du risque client sont:

– La nature du client (particulier, professionnel, administration, grande entreprise, etc.);

– La conjoncture économique (taux d’intérêt, inflation, niveau de l’activité économique, etc.)

■ La conjoncture économique peut entraîner des difficultés de financement des opérateurs

■ Une procédure de recouvrement implique la mise en place d’outils de diagnostic de la situation

– Le 4ème frein: la lourdeur de la procédure d’analyse du risque client et le manque à gagner eu

Quelle est, donc, la vision idéale du recouvrement des créances?

■ La gestion prospective du risque client requiert:

– L’analyse de la solvabilité du client;

– La surveillance de ses antécédents de paiement;

– La mise en place de politiques de crédit strictes;

– La demande de garanties supplémentaires;

– Et la mise en place de procédures de recouvrement de créances adaptées.

■ L’analyse de la solvabilité est une étude rétrospective de la situation d’un client/prospect.

– Évaluer leur impact;

– Mieux comprendre les causes et les conséquences;

– Déterminer les leçons à tirer.

– Le montant maximum de l’encours autorisé;

– Les conditions de règlement;

– Les garanties complémentaires, le cas échéant.

■ L’analyse de la solvabilité se base sur une batterie de ratios.

■ Ce ratio indique le délai moyen de transformation du chiffre d’affaires en trésorerie.

■ C’est le niveau du chiffre d’affaires « à l’extérieur ».

■ Il mesure la performance opérationnelle, le taux de profitabilité après les dépenses d’exploitation.

■ Au-delà des éléments conjoncturels il va permettre d’analyser la capacité de l’entreprise à optimiser

La surveillance des antécédents de paiement

− Revaloriser à la baisse le niveau de l’encours maximal;

− Réduire le délai de paiement contractuel;

− Demander des cautions bancaires ou d’autres garanties financières.

La mise en place d’une politique de crédit stricte

– Scoring du risque client.

– Adapter les conditions de facturation et de règlement;

La mise en place d’une politique de crédit stricte

La mise en place d’une politique de crédit stricte

La demande de garanties supplémentaires

– Les cautions bancaires ou personnelles;

– Le transfert du bénéfice d’un contrat d’assurance de personnes;

– Le règlement par effet de commerce;

– La garantie à première demande

BFR = Stocks + Créances – Dettes Fournisseurs

– La trésorerie de l’entreprise: les retards de règlement entravent la capacité de l’entreprise à

Ceci a une incidence directe et indirecte sur l’entreprise:

Voir le support papier.

Les délais de paiement:

– Personnes physiques ou morales;

– Personnes morales de droit privé chargées d’un service public;

– Etablissements publics qui exercent de façon régulière ou professionnelle des activités

Les délais de paiement – L’obligation d’information:

Les délais de paiement – Les délais réglementaires et date de début de calcul:

Les délais de paiement – Date de facturation:

Les délais de paiement – Obligations déclaratives:

Les délais de paiement – Obligations déclaratives:

– Un expert-comptable ou un comptable agréé lorsque le CA hors TVA est inférieur à 50

Les délais de paiement – Sanctions pour non-respect des délais de paiement:

Délai Taux de la pénalité

Les délais de paiement – Sanctions pour non-respect des délais de paiement:

Les délais de paiement – Sanctions pour défaut de déclaration ou non-paiement de la pénalité de

Les délais de paiement – Sanctions pour défaut de déclaration ou non-paiement de la pénalité de

– Bien rédiger les documents commerciaux;

– Prévoir des pénalités de retard;