MANAGEMENT

BTS 1re ANNEE

CORRIGES DES EXERCICES

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 Chapitre 1 – Les logiques managériales et entrepreneuriales

EXERCICE 1 : La création d’entreprise

1) Commentez le tableau de la création d’entreprise en France.

La création d’entreprise en France en 2013 est globalement en baisse par rapport à l’année
précédente. On remarque que bien qu’il soit le statut le plus représenté l’auto entreprise est en
baisse (-10,6 %) alors que les entreprises traditionnelles augmentent (8,6 %). Cette baisse
globale s’explique par le contexte économique. Les individus n’ont pas confiance en l’avenir
donc ils hésitent à entreprendre.
2) Selon vous, quels peuvent être les facteurs contextuels ou personnels favorisant la
création d’entreprise ?
Facteurs contextuels :
- Conjoncture économique stable
- Régime fiscal favorable
- Marché prêt à accueillir de nouveaux entrants
Facteurs personnels :
- Être motivé pour gagner plus d’argent
- Être son propre patron
- Créer son propre emploi
- L’amour du risque, des challenges et défis
- Vivre de sa passion
3) Qu’apporte la création d’entreprise à l’ensemble de la collectivité ?
La création d’entreprise apporte à la collectivité des recettes fiscales, des cotisations sociales,
de l’emploi, de la formation et le dynamisme du tissu économique local et national.

EXERCICE 2 : Que recouvre le fait d’entreprendre ?

Entreprendre, c’est faire un pari sur l’avenir. On peut reprendre la vision de Schumpeter qui
part du principe que l’entrepreneur incarne le pari de l’innovation. Entreprendre c’est :
- Produire de nouveaux produits ;
- Développer de nouvelles méthodes de production ;
- Introduire de nouvelles formes d’organisation ;
- Conquérir de nouveaux marchés.

1) Qu’est-ce qu’une démarche entrepreneuriale ?

Cette démarche est un processus complexe de détection et d’exploitation d’opportunité. Cette
démarche implique toujours la capacité d’identifier, d’exploiter et de tirer profit des
opportunités qui peuvent naître sur un marché et de les exploiter pour créer de la valeur.
2) Expliquez le titre du document 1 : « L’avenir ne se prévoit pas, il se prépare ».
Entreprendre ne s’improvise pas, toute création est une prise de risque. Afin de limiter ces
risques, il faut mener une étude prospective de son marché et de son environnement pour
éviter les aléas. Ces méthodes permettent d’anticiper sur l’avenir.
3) Quelles sont les conditions nécessaires à la réussite d’un projet d’entreprise ?
Pour qu’un projet d’entreprise réussisse il faut savoir si le futur entrepreneur est apte à
supporter toutes les tâches et responsabilités, une étude de marché doit être réalisée,
l’élaboration de prévisions financières pour s’assurer de la rentabilité du projet et choisir un
statut juridique cohérent avec l’activité.
4) Quels sont les enjeux de la logique entrepreneuriale ?

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Les enjeux sont :
- Anticipation,
- Innovation,
- Mise en œuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes,
compétences et ressources.

EXERCICE 3 : Les vertus du travail

1) Selon les deux citations ci-dessus, quelles sont les conditions requises par le travail ?
Les conditions sont :
- La passion,
- La motivation.
2) Le travail est-il le meilleur moyen d’atteindre ses objectifs personnels ?
Le travail est un moyen d’atteindre ses objectifs personnels mais pas le seul. Le travail est
source d’épanouissement, de dépassement de soi et d’enrichissement. La réponse à cette
question est subjective, tout dépend comment est vécu le travail, pour certains il est une
contrainte pour d’autres un plaisir.

EXERCICE 4 : « Un ex-zéro dans la cour des grands »

1) Sur quel besoin repose, à l’origine, la création de l’entreprise ?

Matthieu Nebra avait besoin de trouver des cours d’initiation à l’informatique, ne les trouvant
pas il les crée.
2) Quelles évolutions a connu cette entreprise ? Avec quelles implications ?
- Site amateur en 1999
- Création de l’entreprise en 2007
- 2 levées de fonds pour un montant de 2 millions d’euros en 2012
- Changement de nom, proposition de cours, certification et lancement à l’international
3) Selon vous, que signifie avoir un état d’esprit entrepreneurial ?
- Incarner le pari d’innovation
- Prendre des risques
- Présenter un besoin d’autonomie et d’initiative
- Démontrer une capacité à entraîner et à convaincre

EXERCICE 5 : Entreprendre selon Shumpeter

1) Commentez les qualités qu’il faut avoir, selon Schumpeter, pour être un bon
entrepreneur.
L’entrepreneur selon Schumpeter est celui qui crée le besoin auprès des consommateurs. Il a
une capacité à prendre des risques et parier sur l’avenir. Il suscite l’envie de changer et de
rompre avec les habitudes, il est force de persuasion.
2) Le consommateur a-t-il plus de pouvoir aujourd’hui face l’entrepreneur ?
Le consommateur, aujourd’hui a un peu plus de pouvoir face à l’entrepreneur. L’avènement
des TIC, l’accès facile et rapide aux informations et une rude concurrence du fait de la
mondialisation font que le consommateur est plus apte à dicter ses envies, selon les besoins et
les tendances qui changent très vite.

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EXERCICE 6 : Les missions du management

1) Quelles sont les fonctions du management ?

- Organiser le travail des équipes
- Informer les équipes (culture d’entreprise, état du marché, objectifs)
- Produire
- Réguler et gérer les conflits
- Former
- Déléguer
- Contrôler
- Diriger
Fayol avait repéré comme fonctions :
- Prévoir
- Organiser
- Budgéter
- Coordonner
- Contrôler
2) Retrouvez avec le document les différents types de management.
Rensis Likert a défini 4 types de management :
- Style autoritaire
- Style paternaliste
- Style consultatif
- Style participatif
3) Pourquoi le manager est-il un homme-orchestre ?
Le manager est un homme-orchestre car ses compétences couvrent plusieurs métiers. Il doit
allier esprit d’initiative, méthodologie, capacité de travail en équipe, autonomie…

EXERCICE 7 : Profil de l’intrapreneur

1) Rappelez ce que signifie la notion d’intrapreneuriat.

L’intrapreneuriat est le fait d’innover au sein d’une entreprise. L’intrapreneur est le membre
d’une organisation qui, en accord avec elle et tout en restant salarié possède un projet viable
qu’il peut réaliser en son sein.
2) Quel est le profil de l’intrapreneur ?
Le profil de l’intrapreneur s’appuie sur une double différenciation : il se différencie de
l’entrepreneur et du manger. L’intrapreneur a une double compétence, il est visionnaire et
opérationnel, il est capable de mobiliser des ressources à court terme : équipe, budget, délais
et déceler les opportunités de marché à long terme.
3) En quoi l’intrapreneur n’est-il pas un entrepreneur au sens classique où on l’entend ?
Ce n’est pas un entrepreneur classique car il évolue dans la structure sécurisante de
l’entreprise. L’intrapreneur va porter un projet économiquement viable, en cohérence avec la
stratégie de l’entreprise.

EXERCICE 8 : De l’idée à sa réalisation

1) Quel est pour le créateur le chemin le plus intéressant à suivre ?

Le chemin le plus intéressant est de trouver une idée d’un produit nouveau, déposer le brevet,
réaliser une étude de marché, lancement sur un marché à déterminer et choisir son mode de
distribution.

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2) Quels sont les marchés porteurs ?
- Marchés nouveaux car tout est à faire
- Marchés délaissés : innover pour le relancer
- Marchés éclatés possibilité de se positionner

SYNTHESE

Qualités  :  créativité,  prise  

de  risque,  autonomie  
volontarisme  
Entrepreneur  
Logique  entrepreneuriale  :  
Création  ou  reprise  
d’entreprise  
……………………………………     intrapreneur  :  un  manager  
qui  adapte  
l’entrepreneuriat  à  
l’intérieur  d’une  grande  
Fonctions  :  gestion  ,prise  de  
entreprise  
décision,  direction,  
organisation,  contrôle  
Manager  

Logique  managériale  :  
assurer  la  pérennité  et  le  
développement  de  
l’entreprise,  générer  du  
profit    

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 Chapitre 2 – La finalité de l’entreprise

EXERCICE 1 : La finalité financière de l’entreprise

1) La finalité financière est-elle la seule finalité d’une entreprise ?

La finalité financière n’est pas la seule de l’entreprise.
L’entreprise a aussi :
- une finalité sociale : Satisfaire les besoins de ses parties prenantes (salariés
fournisseurs, clients…) ;
- Une finalité économique : création de valeur ajoutée, pérennité de l’entreprise ;
- Une finalité sociétale : développement durable, respect de l’environnement.
2) Qu’implique le fait que le client soit le pilier de l’affaire ?
Selon Peter Drucker le client est le pilier de l’affaire. Cette affirmation implique que la
finalité de l’entreprise est de se créer et développer une clientèle.
Pour arriver à tirer profit de son activité une entreprise doit attirer, satisfaire et fidéliser ses
clients. L’entreprise pour atteindre ses objectifs doit être ouverte sur son environnement afin
de capter les attentes et les tendances du marché.

EXERCICE 2 : De la logique du profit à celle des responsabilités

1) Que représentent les valeurs sociétales d’une entreprise ?

Pour se replacer au cœur de la société civile, après la crise, les entreprises ont dû développer
des valeurs sociales et sociétales. Les valeurs sociétales d’une entreprise représentent leur
contribution aux enjeux du développement durable (prise en compte de l’économique, du
social et de l’environnemental). Concrètement elles se traduisent par des actions du type :
création d’emploi, formation, développement de la solidarité, respect de l’environnement et
adopter des comportements éthiques dans les relations internes et externes.
2) Quel est l’intérêt de se référer à une éthique pour un manager ?
Un profond changement s’est opéré dans les mentalités des acteurs de l’entreprise.
L’entreprise de nos jours a une responsabilité sociale envers les Hommes et non plus que
l’accroissement du profit.
Pour un manager l’intérêt de se référer à une éthique entraîne :
- Une amélioration de l’image de marque de l’entreprise ;
- Un accroissement des performances de l’entreprise ;
- Apporter une réponse aux parties prenantes ;
- Permettre sa croissance et sa pérennité.
3) Les valeurs environnementales empêchent-elles le profit ?
Les valeurs environnementales permettent de :
- Limiter les émissions de gaz à effet de serre de l’entreprise ;
- Économiser les ressources comme le papier et l’eau ;
- Limiter la consommation d’énergie (électricité, chauffage) ;
- Privilégier les locaux durables ;
- Tri et recyclage.
Les valeurs environnementales peuvent paraître contraignantes face au laxisme passé. Elles
peuvent être synonymes de profit et de différenciation. Ces valeurs améliorent la performance
commerciale des entreprises, permettent une crédibilité face à ses parties prenantes. Elles
permettent de créer de la richesse et de limiter l’impact de l’entreprise sur son environnement.
Elles ne sont donc en rien un obstacle au profit.

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EXERCICE 3 : FranceTV va créer une chaîne d’info numérique

1) Quelle est la finalité de FranceTV ?

La finalité de France télévision est la diffusion des savoirs et le développement du lien social.
Mission de service public.
2) Quels moyens utilise-t-elle pour mettre en œuvre sa mission de service public ?
Le service public répond à trois grands principes :
- Continuité du service public ;
- L’égalité devant le service public ;
- L’adaptabilité ou mutabilité.
Sa mission de diffusion des savoirs et d’accès à l’information régionale, nationale et
internationale pourra se faire à présent via le numérique, en créant une chaîne d’information
personnalisable et accessible par n’importe quel support numérique (Smartphone, tablette).

EXERCICE 4 : Quatre ambitions pour PSA

1) Quelles sont les finalités du groupe PSA ?

- Assurer l’avance technologique et la montée en gamme des marques
- Devenir un groupe global
- Etre une référence en efficacité opérationnelle
- Assurer un développement responsable
2) Comment ces finalités sont-elles mises en œuvre ?
Les finalités du groupe PSA sont mises en œuvre ainsi :
- Assurer l’avance technologique et la montée en gamme des marques
PSA mise sur l’innovation, la créativité, la qualité et sur les technologies de pointes
respectueuses de l’environnement.
- Devenir un groupe global
PSA veut adapter son offre aux différents marchés où il est présent. Sa volonté répond à
l’adage « Think global, act local » « Penser globalement, agir localement » PSA est un groupe
ayant une dimension internationale (40 000 salariés hors UE) il ne veut en aucun cas rater les
parts de marchés des pays émergents où la demande en véhicule est croissante. Le groupe
s’étend à l’international pour renforcer son image de marque et être un acteur incontestable de
ces marchés.
- Etre une référence en efficacité opérationnelle
PSA mise sur une optimisation de ses ressources et de ses partenariats. Le groupe vise
l’efficacité et l’efficience de ses facteurs de productions. Les résultats attendus seront des
économies réalisées (zéro gaspillage, délais raccourcis) permettant une amélioration de la
rentabilité.
- Assurer un développement responsable
Cette finalité est mise en œuvre grâce à la responsabilité sociale et environnementale de PSA
(fondation PSA Peugeot qui soutient les initiatives de transport solidaire, politique RH
favorisant le développement et l’épanouissement de ses collaborateurs).
3) À quelle « dimension » économique veut aboutir PSA ?
PSA veut s’inscrire dans une dimension économique de développement durable. Malgré ses
ambitions expansionnistes en terme de marché à l’échelle mondiale. PSA s’est fixé une ligne
de conduite conciliant l’économique, le social et l’environnemental.

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EXERCICE 5 : Quels sont les objectifs de l’entreprise ?

1) Comment définir la notion d’objectif ?

L’objectif peut se définir comme la performance et les résultats recherchés lors de la gestion
d’une entreprise.
2) Montrez que les objectifs sont proches de la finalité de l’entreprise.
L’objectif est le moyen d’atteindre et d’arriver à la finalité. La finalité est la raison d’être de
l’organisation ce pourquoi elle a été créée. Les objectifs sont donc indéniablement proches de
la finalité de l’entreprise. Ils sont de façon concrète et opérationnelle les moyens d’y parvenir.
3) Les entreprises poursuivent-elles un seul objectif ?
Les objectifs sont nombreux et différents selon où l’on se place (vision des actionnaires, des
salariés, de la société). L’entreprise pour satisfaire ses parties prenantes doit les concilier
mêmes s’ils sont de natures différentes et parfois antagonistes.
- Objectif de profit et de rentabilité
- Objectif de contribuer au bonheur de la société
- Objectif de bonne gouvernance, d’éthique, de partage équitable de la valeur ajoutée et
de reconnaissance (salariés)

EXERCICE 6 : Caesars Palace, star des hôtels-casinos de Las Vegas, en faillite

1) Pourquoi le Caesars Palace connaît-il des difficultés ?

Le Caesars Palace ne peut plus honorer ses dettes (28,2 milliards de dollars). Ce problème
financier provient de lourds investissements réalisés par l’hôtel visant à se développer in situ
et à l’international (Macao). L’hôtel n’a pu trouver sa clientèle et dégager assez de trésorerie
pour financer son extension et rembourser ses créanciers.
2) Comment peut-on mesurer sa performance économique ?
Pour mesurer sa performance économique on peut calculer des ratios financiers tels que :
 La trésorerie
Ces calculs permettent de suivre l’évolution de la trésorerie en fonction de ses clients et
fournisseurs.
- délai de règlement client
- délai de règlement fournisseur
- Besoin en fond de roulement
 La rentabilité
L’objectif est d’obtenir une vision objective de la rentabilité d’une entreprise.
- Rentabilité = bénéfice/capital
- Rentabilité par rapport aux capitaux investis = résultat net/capitaux propres
 La structure financière
Permet de connaître l’indépendance financière de l’entreprise.
- Indépendance = capitaux propres/capital permanents
- Autonomie = capitaux propres/total bilan
- Remboursement des dettes = dettes à long terme/capacité de remboursement
3) Pourquoi cette société pousse-t-elle au « gigantisme » ?
Le Caesars Palace pour faire face à la concurrence a dû adopter une stratégie de
développement de son offre de prestations et capacité hôtelière. Cet hôtel casino mythique de
Las Vegas a été pris dans un cercle vicieux de surenchère à la démesure. Sauf que la
démesure a un coût élevé nécessitant une clientèle au rendez-vous et prête à consommer.
Caesars Palace est détenu par des fonds (TPG et Appolo) qui ont plus une logique spéculative
sans aucun lien avec la capacité locale de consommation.

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EXERCICE 7 : Développement durable, responsabilité sociétale de l’entreprise

1) Pourquoi ne peut-on plus rester sur le même schéma productif des deux siècles
précédents ?
Produire sur le même schéma productif que les deux siècles précédents entraînerait la fin de
notre modèle occidental. L’activité économique et l’exploitation continue des ressources
naturelles ont trop souvent porté atteinte à l’environnement. Rester sur un modèle de
croissance illimitée sur des ressources naturelles qui elles le sont n’est pas possible (ex :
pétrole).
2) Quelles en sont les externalités négatives ?
On parle d’externalités lorsque les actions d’un agent économique ont un impact positif ou
négatif sur le bien-être et le comportement d’autres agents sans que cette interaction ne fasse
l’objet d’une transaction économique. Ici les externalités en question sont négatives d’ordres
économiques, sociaux et environnementaux :
- Pollution,
- Épuisement des ressources,
- Érosion des sols,
- Exclusion sociale,
- Précarité de l’emploi.
3) Sur quoi débouche cette problématique ?
Cette problématique d’externalités négatives engendrées par notre système productif a pour
solution le développement durable (conciliation de l’économie/social/environnemental) au
travers de la RSE de l’entreprise.

SYNTHESE :

Réaliser du profit Création de richesses

Finalité   (valeur ajoutée)
traditionnelle de  
l’entreprise  
Satisfaire le client Répondre aux besoins avec
  des produits de qualité
 

Interne : (salariés,
syndicats, actionnaires)

Sociale    Externe : (clients,

Les autres fournisseurs, Etat, ONG)
responsabilités de  
l’entreprise  
Sociétale   Développement durable :
ISR

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 Chapitre 3 – Management et performance

EXERCICE 1 : Le management opérationnel : acquérir les savoir-faire essentiels du

management au quotidien

1) Quelles sont les tâches d’un manager opérationnel ?

Selon Mintzberg, les managers ont de nombreuses tâches d’organisation, de négociation et de
représentation. Il distingue 10 fonctions ou rôles classés en trois grandes catégories : les
relations interpersonnelles, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels.
- Les rôles interpersonnels : le symbole, le leader, l’agent de liaison.
- Les rôles liés à l’information : observateur actif, diffuseur, porte-parole.
- Les rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources,
négociateur.
2) Comprenez-vous le dessin ?
Le management opérationnel a une dimension relationnelle : le manager doit gérer une ou
plusieurs équipes en attribuant des rôles à chacun, il doit créer un esprit de groupe, gérer des
conflits…

EXERCICE 2 : AIRBUS

1) À quel problème sont confrontés les dirigeants du groupe Airbus ?

Les dirigeants d’Airbus rencontrent des difficultés. En effet, l’A380 n’a pas le succès espéré.
Certaines compagnies aériennes demandent une amélioration des performances de l’avion.
Deux solutions se posent aux dirigeants :
- Soit remotoriser l’A380 ;
- Soit arrêter le programme.
2) Quelle décision stratégique devra être prise ?
Une décision stratégique engage l’organisation sur le long terme. Elle permet d’assurer ou
non l’avenir de l’organisation, c’est une décision unique, non réversible et non programmable.
Ici la décision serait de réétudier et de modifier la construction de l’appareil (poids,
motorisation). L’A380 est un avion imposant ne pouvant être accueilli par tous les aéroports
et gourmand en carburant ce qui n’est pas du goût des compagnies aériennes.
3) Quelles peuvent en être les conséquences ?
Une stratégie peut être à double tranchant, soit améliorer la situation, soit l’empirer. Ce choix
de lancer un programme d’innovation sur l’appareil pour le moyen/long terme peut stopper la
prise de commande actuelle.

EXERCICE 3 : Quelle est la distinction entre le management stratégique et le

management opérationnel ?

1) Pourquoi la distinction entre les deux formes de management opérationnel et

stratégique est-elle quelque fois difficile à cerner ?
La distinction entre le management stratégique et le management opérationnel n’est pas
toujours évidente. Le management stratégique fixe le cap du management opérationnel.
Taylor avait opéré une séparation des deux managements mais cette vision a été remise en
cause avec les organisations modernes. Normalement une décision stratégique a des
conséquences à long terme et une décision opérationnelle à court terme. On voit que même au
niveau temporel la distinction est dure à faire (ex : campagne de publicité).

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2) Dans quel type d’entreprises cette problématique s’estompe-t-elle et pourquoi ?
Cette problématique de difficulté à cerner les deux managements s’estompe dans les grandes
entreprises. En effet de telles structures les séparent, d’un côté les dirigeants prennent les
décisions stratégiques et de l’autre les managers s’occupent des tâches quotidiennes.
Selon Taylor le management stratégique est le cerveau de l’organisation et le management
opérationnel correspond aux bras de l’organisation.

EXERCICE 4 : THALES

1) Rappelez ce que représente l’activité de l’entreprise THALES.

Thalès est un groupe d’électronique spécialisé dans :
- Aérospatial (avionique, espace),
- Transport (système de transport terrestre),
- Défense et sécurité (système d’information et de communication sécurisés, systèmes
terrestres et aériens, systèmes de mission de défense).
2) Quelles sont les missions d’un manager opérationnel ?
Le manager opérationnel anime et pilote ses équipes. Il conçoit, met en œuvre, contrôle et
évalue les plans d’action qui permettent la réalisation des objectifs assignés.
Ses missions principales sont :
- Proposition suivi de réalisation des objectifs de compte rendu de l’activité ;
- Élaboration et mise en œuvre des plans d’actions opérationnels, organisation et suivi
du travail ;
- Animation de l’équipe ;
- Gestion des moyens humains et budgétaires associés ;
- Référent technique ;
- Suivi des dossiers.
3) Avec quelles parties prenantes un manager opérationnel est-il en relation ?
Les parties prenantes sont aussi bien internes et externes (stakeholders/shareholders) :
- Dirigeants,
- Salariés,
- Clients,
- Fournisseurs.

EXERCICE 5 : L’organisation et la gestion efficaces d’une entreprise

1) Rappelez les notions d’efficacité et d’efficience.

La notion d’efficacité désigne le fait d’atteindre un objectif, alors que l’efficience est la mise
en rapport d’un résultat avec les moyens employés pour l’obtenir.
2) Comment une entreprise peut-elle optimiser l’efficience et l’efficacité ?
Tout repose sur l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise.
Elle devra :
- Optimiser ses processus internes ;
- Mobiliser ses salaires (dynamisme et adaptabilité) ;
- Se forger une culture d’entreprise (pour aller vers un objectif commun) ;
- Gestion d’entreprise flexible et réactive.
3) Quels sont les résultats attendus par cette démarche d’optimisation ?
Les résultats sont :
- Réduction des coûts ;
- Maximiser les marges de profit ;

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 - Éliminer les pertes anormales ;
- Optimiser le temps de la main-d’œuvre ;
- Formation d’une culture d’entreprise ;
- Améliorer la productivité, le rendement et la rentabilité.

EXERCICE 6 : Le tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan

1) À quoi sert l’axe « Résultats financiers » ?

L’axe résultats financiers permet de déterminer si la stratégie choisie :
- Améliore le résultat financier ;
- Permet un retour sur les capitaux engagés ;
- Rapporte une valeur ajoutée économique.
2) Quels indicateurs l’axe « Clients » analyse-t-il ? Dans quel but ?
Les indicateurs sont :
- Satisfaction et fidélité des clients ;
- Extension de la base de la clientèle ;
- Rentabilité par catégorie de clientèle ;
- Part de marché sur les segments ciblés.
Indicateurs spécifiques :
- Déterminants de la fidélité des clients ;
- Délais et ponctualité des livraisons ;
- Innovation dans les produits ou services ;
- Capacité à anticiper leurs besoins.
Le but est d’améliorer l’image de marque, accroître les parts de marché et satisfaire les
besoins des clients.
3) Quel est l’intérêt de l’axe « Processus internes » ?
Cet axe permet à l’entreprise de connaître quels processus-clés elle peut maîtriser afin
d’améliorer sa qualité, avoir un avantage concurrentiel et se lancer dans l’innovation.
4) Quel est l’objectif de l’axe « Apprentissage organisationnel » ?
L’objectif de cet axe est de révéler à l’entreprise quels sont les dispositifs qu’elle doit mettre
en place pour améliorer sa performance en terme :
- humain,
- de système,
- de procédures.
5) Montrez en quoi le TBP permet de contrôler la stratégie.
Le TBP est un outil d’aide à la définition et à la communication de la stratégie au sein de
l’entreprise. Il a vocation de faire correspondre les activités de l’entreprise et sa stratégie. Le
TBP a un axe financier pour mesurer les performances passées. Les trois autres axes (clients,
processus internes et apprentissage organisationnel) permettent de prendre en compte les
facteurs de la performance future. C’est ce qui lui confère son caractère prospectif.

EXERCICE 7 : Un outil industrie au service de la performance

1) Présentez les décisions stratégiques prises par Michelin.

Trois grandes décisions ont été prises par Michelin :
- Standardisation des conceptions, des équipements des usines et du cadencement des
engagements ;
- Innovation en terme organisationnel, automatisation de certains process et coopération
entre les unités de production ;

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 - Polyvalence des salariés.
2) Comment la stratégie industrielle de Michelin est-elle mise au service de la
performance ?
Par définition la performance est la mesure des résultats obtenus par une entreprise. Ici les
résultats attendus par Michelin sont d’ordre financiers et commerciaux. Toutes les décisions
stratégiques prises par Michelin permettront une rentabilisation plus rapide des capitaux
investis, du fait de la réduction des coûts et des délais (aspect financier) et aussi une plus
grande réactivité face aux attentes du marché (aspect commercial).
3) En quoi un outil industriel bien réparti est-il gage de pérennité pour l’entreprise ?
Cette répartition géographique et monétaire permet de répartir le risque. En effet si un marché
est en crise, l’entreprise pourra trouver d’autres débouchés sur un autre point de production et
de distribution.

EXERCICE 8 : Les indicateurs de performance de l’entreprise

1) Rappelez ce que représente la performance d’une entreprise.

Une entreprise est dite performante, si elle est efficace, en atteignant tous les objectifs et
efficiente, en fonctionnant avec les moyens adéquats aux moindres coûts.
2) Pourquoi mesure-t-on la performance d’une entreprise ?
La mesure de la performance d’entreprise permet de mieux la piloter (mesure/action/réaction),
de connaître quels sont les points à améliorer.
3) Quels sont les principaux indicateurs de performance ?
Les principaux indicateurs sont :
- Financier (calcul des coûts, rendement de l’actif, BFR, gestion de trésorerie),
- De marché (étude de la concurrence, satisfaction des clients…),
- Organisationnel (service après vente, R&D).

SYNTHESE

• Art  de  diriger  une  entreprise  

Management
• Mise  en  œuvre  des  techniques  de  gestion  
 

• Analyse  de  l’environnement  et  du  potentiel  

de  l’entreprise  
Management stratégique • Décisions  stratégiques  à  moyen  et  long  
  termes  :  domaine  direction générale  

• Mise  en  œuvre  des  objectifs  et  décisions  

Management opérationnel   stratégiques  
• Décisions  courantes  :  domaine  hiérarchie
intermédiaire    

Efficacité   Résultats/objectifs  fixés  

Performance  (définition)  
Résultats/ Ressources
Efficience   engagées
 

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 Chapitre 4 – Décision et processus de décision

EXERCICE 1 : La prise de décision

1) Donnez une définition de la décision.

La décision : c’est le choix, parmi plusieurs possibles et dans un univers incertain, l’acte qui
apparaît comme le plus pertinent pour atteindre un résultat voulu dans un délai jugé
souhaitable et possible en utilisant au mieux les informations et les ressources.
2) Un monde sans prise de décision est-il fiable ?
Un monde sans prise de décision n’est pas fiable, au regard de la multiplicité des possibles. Il
faut à un moment trancher prendre le risque de choisir, mais aussi de se tromper pour avancer.
3) Est-il simple de prendre des décisions ?
Non, il n’est pas simple de prendre des décisions car une décision a différents aspects :
- un horizon temporel,
- un champ d’application,
- un degré de structuration,
- un degré d’incertitude : avenir certain, incertain ou aléatoire.
Les décisions se caractérisent par la diversité des variables à prendre en compte, par la qualité
importante d’informations, par la complexité et la variété des situations qui en résultent.

EXERCICE 2 : La décision stratégique

1) Quelle est la portée d’une décision stratégique ?

La décision stratégique a une portée à long terme elle peut avoir un impact sur la survie de
l’entreprise.
2) Existe-t-il plusieurs façons de prendre ces décisions ?
La prise de décision peut se faire de deux façons :
 Soit agir par intuition (visionnaire) ;
 Soit agir par un processus de décision qui est :
- percevoir le problème,
- poser le problème,
- rechercher des solutions possibles,
- comparer les solutions,
- choisir une solution,
- définir les actions à prévoir.
3) Qui prend ce type de décision et pour quelles raisons ?
Les décisions stratégiques sont prises par les dirigeants car elles ont un effet large et à long
terme concernant les orientations générales et la définition du potentiel de l’entreprise.

EXERCICE 3 : Les différents types de décisions

1) Mettez en évidence les trois types de décision possibles.

- Décisions stratégiques
- Décisions tactiques
- Décisions opérationnelles
2) Pourquoi existe-t-il trois types de décisions ?
Il existe trois types de décisions car chacune opère dans des domaines différents, dans une
durée différente et à différents niveaux de hiérarchie :
- Décisions stratégiques : effet à long terme, porte sur le développement de l’entreprise

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 et son avenir. Elles sont prises par la direction générale.
-
Décisions tactiques : effet à moyen terme utilisation efficace du potentiel de
l’entreprise. Elles sont prises par les encadrements supérieurs.
- Décisions opérationnelles : effet à court terme, mise en œuvre quotidienne du potentiel
de l’entreprise.
3) Imaginez un exemple de décision en l’analysant avec les tableaux.
- Décisions stratégiques : délocalisation de la production, lancement d’un nouveau
produit.
- Décisions tactiques : choix d’un fournisseur.
- Décisions opérationnelles : remplacement d’un salarié absent (malade 1 semaine).

EXERCICE 4 : Le bénéfice de Ford dépasse les 7 milliards de dollars en 2013

1) Quels sont les résultats de Ford ?

Les résultats de Ford sont très bons, globalement avec des différences au cas par cas suivant
les zones géographiques.
2) Quelles régions du monde sont concernées ?
- Amérique du nord : résultats à la hausse.
- Chine : Accroissement des parts de marchés et du résultat.
- Asie-Pacifique : Augmentation du bénéfice.
- Europe : marché difficile pour Ford néanmoins la situation s’améliore bien qu’encore
dans le rouge.
- Amérique du sud : résultat à la baisse.
3) Relevez l’importance de la prise de décision dans les résultats du groupe.
La bonne situation actuelle de Ford est due aux prises de décision pertinentes d’Allan Mulally
à la tête de Ford depuis 2006. Il a fait des choix de recentrage, de simplification, de
standardisation et de coopération qui aujourd’hui portent leurs fruits.

EXERCICE 5 : La prise de décision, tout un art !

1) Pourquoi est-il difficile de prendre une décision dans le contexte économique actuel ?
Depuis la crise, la prise de décision est un exercice très délicat. La conjoncture incertaine
n’encourage pas les dirigeants à faire des choix engageant leurs sociétés sur le long terme
(manque de visibilité sur le long terme). La mondialisation et la concurrence accrue
n’arrangent en rien cette situation.
2) Quels risques faut-il mesurer ?
Les risques sont à évaluer par rapport à l’incertitude de la décision.
- Décisions certaines : l’organisation maîtrise toutes les variables qui interviennent, on
peut connaître à l’avance les résultats.
- Décisions aléatoires : l’organisation peut connaître les différentes éventualités et
associer une probabilité à chacune.
- Décisions incertaines : l’organisation ne maîtrise pas toutes les variables (ex :
décisions stratégiques).
Le risque le plus grave est la faillite de l’entreprise.
3) La bonne décision existe-t-elle ?
La bonne décision n’existe pas, toutes ont leurs avantages et leurs inconvénients, tout dépend
du contexte et de l’entreprise. La meilleure serait celle qui prend en compte les intérêts de
toutes les parties prenantes de l’organisation.
4) Pourquoi dire non est une décision ?

  15  
 Dire non est une décision, cette négation présuppose une réflexion, une étude du choix de
renoncer (exemple : manque de moyens, de temps…).

EXERCICE 6 : Les 10 méthodes de la prise de décision

1) Toutes ces façons de prendre une décision peuvent-elles exister dans une entreprise ?
Dans la vie courante ?
Toutes ces façons de décider existent bien dans une entreprise. Dans la vie courante, elles se
font de manière informelle mais on retrouve les logiques de prise de décision.
2) Lesquelles vous paraissent les plus fiables pour une entreprise ?
- Analyser les chiffres.
- Opter pour le collectif.
- Agir puis réfléchir.
- Utiliser le mind mapping.
3) Ne pas se décider, est-ce décider quelque chose ?
Oui, ne pas se décider est un choix défendable. C’est faire confiance au groupe ou à une
personne de confiance et de leur déléguer la prise de décision.
Ce peut être aussi remettre à plus tard et faire plus confiance en l’avenir qu’au présent.

EXERCICE 7 : La femme du boulanger

1) Pourquoi la décision prise est-elle stratégique ?

La décision stratégique car si elle le quitte pour le boulanger, la décision aura des effets sur le
long terme, leur relation ne survivra pas à ce choix.
2) Qu’aurait été une décision tactique dans ce cas ?
La décision tactique serait que sa femme prenne le boulanger comme amant.
3) La décision est-elle irréversible ?
Pour la décision stratégique, elle est irréversible. Pour la décision tactique possibilité faible de
réversibilité de la décision.

SYNTHESE
Décision Stratégique Tactique Opérationnelle
Niveau Hiérarchie Hiérarchie Niveau opérationnel
hiérarchique supérieure intermédiaire
Fréquence Exceptionnelle Périodique Courante
Impact Déterminant pour Caractère déterminant Déterminant sur l’activité et
l’avenir de des ressources à l’opération à effectuer
l’entreprise mobiliser
Échéance Long terme Moyen terme Court terme

INTELLIGENCE   Modélisation   CHOIX  

   
• Compréhension • création de • choix  définitif  
du problème   solutions  
 

Contrainte Délais,  degré  d’autonomie  de  

externe décideur,  conjoncture  économique  
Influence  sur  le  
processus  de  
décision   Contraintes   Personnalité  du  manager,  
  internes   rationalité limitée,  structure   16  
de  l’organisation
 Chapitre 5 – Les styles de direction

EXERCICE 1 : Le pouvoir

1) Précisez la notion de pouvoir.

Le pouvoir est la capacité d’agir d’individus ou groupe d’individus sur d’autres afin de
réaliser un objectif ou d’obtenir un effet recherché.
2) Existe-t-il des rapports de force liés au pouvoir dans l’entreprise ?
L’entreprise connaît des rapports de force liés au pouvoir, on y rencontre souvent des conflits
qui prennent la forme de conflits de pouvoir : chacun cherche à influencer en faveur de la
solution qui a sa préférence. Les individus d’une entreprise différents de par leur formation et
leur fonction, ont des objectifs qui ne coïncident jamais exactement. Chacun a sa vision des
moyens nécessaires pour assurer le fonctionnement de l’ensemble.
3) Quels risques sont liés à la détention du pouvoir ?
La détention du pouvoir peut comporter certains risques :
- Celui d’en abuser ;
- Ne pas faire cas des intérêts des parties prenantes.

EXERCICE 2 : Industries et entreprises décentralisées

1) Qu’appelle-t-on décentralisation du pouvoir pour une entreprise ?

Selon Mintzberg « Nous dirons que la structure est centralisée quand tous les pouvoirs de
décisions se situent à un seul point dans l’organisation à la limite dans les mains d’un
individu ; nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre
de nombreuses personnes »
2) Pour quelles raisons les entreprises citées nécessitent-elles une structure
décentralisée ?
Le succès des entreprises citées repose sur l’innovation et le savoir. Ces organisations ont
besoin d’une certaine autonomie de décision. Une structure décentralisée possède 3
avantages :
- Encourage la motivation et la créativité ;
- Permet le partage de la connaissance ;
- Permet la flexibilité et l’individualisation.
H. Mintzberg donne trois raisons majeures à la décentralisation :
- Les pouvoirs de décisions sont placés là où les individus peuvent comprendre la
situation et y répondre intelligemment. Le pouvoir est placé là où est le savoir ;
- Permettre de répondre rapidement aux conditions locales ;
- C’est un moyen de motivation : les personnes créatives et intelligentes ont besoin
d’une marge de manœuvre considérable.

EXERCICE 3 : La typologie du management selon Rensis Likert

1) Pourquoi existe-t-il des styles de direction différents ?

Il existe différents styles de direction car il dépend de nombreux facteurs tels que :
- La personnalité et les caractéristiques du dirigeant,
- La taille de l’entreprise,
- La propriété de l’entreprise,
- L’environnement de l’entreprise.
Le style de direction est contingent c’est-à-dire, la capacité de s’adapter, de trouver une
solution pertinente à un problème donné en fonction de tous les paramètres internes et

  17  
externes à l’organisation.
2) Un manager peut-il être à la croisée de plusieurs styles ?
Un manager peut être à la croisée de plusieurs styles, d’ailleurs il est essentiel d’en mixer
plusieurs pour équilibrer son propre style et avoir un leadership adapté à chaque contexte.

EXERCICE 4 : Les styles de direction en BD

Retrouvez et expliquez comment ce schéma représente les styles de direction de Rensis

Likert sous un angle humoristique.
Le schéma représente les 4 styles de direction.
- Participative : Style participatif
On observe un groupe tous au même niveau qui décide ensemble de travailler. Ils sont
impliqués.
- Consultative : Style consultatif
On observe un manager demandant l’approbation de ses salariés. Les salariés sont d’accord et
la décision finale est prise par le manager.
- Benevolent authoritative : Style paternaliste
Le dessin représente un manager touchant la tête d’un salarié en lui disant « bon travail fils »
le dirigeant s’impose comme une image paternelle d’où émane une autorité incontestable.
- Exploitative authoritative : Style autoritaire
Le dessin représente un manager de forte stature menaçant avec une arme ses salariés en leur
demandant « travaillez esclave ». Les salariés obéissent ce qui ne les empêche pas de maudire
leur manager.

EXERCICE 5 : Le modèle de Blake et Mouton

1) Pourquoi les deux axes du schéma peuvent-ils être en opposition ?

Ces deux axes peuvent être en opposition car ils n’ont pas la même orientation, l’axe des
abscisses donne la valeur pour le degré d’orientation « production » le second pour
« l’humain ».
2) Le style « intégrateur » peut-il être performant ?
Le style intégrateur concilie la production et l’humain en optimisant les ressources humaines,
l’implication des collaborateurs produisant des performances élevées.
3) Le style « laisser-faire » est-il conseiller pour une entreprise ?
Ce style de management n’est pas performant en effet le manager n’optimise aucune
ressource. L’entreprise serait comme un navire sans capitaine. Ce laxisme au-delà de ne
rapporter aucun résultat va entraîner des dysfonctionnements et des conflits.
4) Dans quels types d’entreprise trouve-t-on le style « social » ?
Dans les entreprises publiques et les entreprises privées qui pratiquent le développement
durable en termes de valeurs sociétales.

EXERCICE 6 : Le management d’une grande entreprise

1) Peut-on diriger une grande entreprise en conservant un pourvoir centralisé ?

Dès l’instant où une organisation atteint un seuil de croissance, le dirigeant ne peut plus tout
faire, organiser, superviser. L’organisation générale et le climat social en souffriraient. Il est
nécessaire soit de déléguer des pouvoirs ou de décentraliser les responsabilités.
2) Présentez les avantages du modèle proposé par Alfred Sloan.
Alfred Sloan a mis en place à General Motor un modèle de la firme multidivisionnaire, une
forme de décentralisation par la mise en place de divisions autonomes. Ce modèle permet

  18  
l’initiative, la responsabilité ainsi que la flexibilité car la plupart des décisions sont prises par
ceux qui sont proches des problèmes. La firme multidivisionnaire s’articule ainsi :
- La direction générale définit une stratégie d’ensemble et une politique générale ;
- Les divisions sont autonomes dans la gestion de leur activité ;
- Elles sont évaluées selon la rentabilité du capital investi ;
- Certaines fonctions peuvent rester centralisées ;
- Pour maintenir une cohérence générale de l’entreprise, l’organigramme doit prévoir
dans chaque division une représentation des autres divisions.
3) Pourquoi les investisseurs institutionnels exercent une forte pression sur les
entreprises ?
Les investisseurs institutionnels exercent une forte pression sur les entreprises pour qu’elles se
recentrent sur leur cœur de métier. Les actionnaires veulent jouer le rôle de direction générale
et prendre le pouvoir. On assiste depuis les années 90 à une prise de pouvoir par les
financeurs.

EXERCICE 7 : Les entreprises entrent dans une ère nouvelle de décentralisation

1) Quelle est la tendance pour l’an 2020 en termes de décentralisation ?

La tendance pour l’an 2020 en termes de décentralisation sera une transformation du modèle
actuel ; en effet les chefs d’entreprise conviennent que le transfert des décisions des conseils
d’administration du siège de l’entreprise vers les employés va opérer rapidement.
2) Expliquez les raisons de cette évolution.
Cette évolution s’explique par l’impact des nouvelles technologies
3) Quels seront les nouveaux venus, la prise de décision ?
Les nouveaux venus seront les clients qui seront inclus au processus interne de prise de
décision et les employés qui auront accès à des informations à tout moment.

SYNTHESE

• Absence  de  confiance   • Confiance  condescendante    

• Motivation  par  les  menaces  et   • Motivation  par  
les  sanctions   récompenses  
• Pas  de  responsabilité   • Faibles  coopération  
Autoritaire   Paternaliste    
• Décision  unilatérale   • Décision  hiérarchique  

Participatif   Consultatif  •   Confiance  relative  

• Confiance  mutuelle   • Motivation  par  la  récompense  
• Implication et décision   • Responsabilités  partagées  
• Délégation  des  responsabilités   • Décision  après  discussion  
• Décisions  collectives  

Centralisation Décentralisation

Concentration  du  pouvoir   Délégation  du  pouvoir  

Exercice  du  pouvoir  par   Exercice  du  pouvoir  par  les  

l’échelon  supérieur  de  la   échelons  hiérarchiques  
hiérarchie   inférieurs  
Risques  :  problème  de  
  Risques  :  
coordination  et  transfert  19  
de  
Déresponsabilisation
pouvoir  vers  les  
, manque d’application
subordonnées  
 Cas N° 1 : Le cas SNCF

1) Quelle est l’activité de la SNCF ?

La SNCF est une entreprise ferroviaire publique ses activités sont :
- le transport de voyageurs,
- le transport des marchandises,
- la sestion et la maintenance du réseau ferrée national.
2) À l’aide des ressources 1 et 2, relevez des éléments de management stratégique et de
management opérationnel.
Management opérationnel :
- Généralisation des espaces pro première avec restauration incluse ;
- Hausse fixe du prix du billet ;
- Durcissement des conditions d’échange et remboursement ;
- Suppression du bar pour les 2e classe trajet moins de 3 heures.
Management stratégique :
- Miser sur le tout TGV ;
- Rénovation des gares.
3) La situation de monopole sur les lignes internes constitue-t-elle un avantage
concurrentiel à 100 % ?
Le monopole crée une rente de situation. De part sa position dominante la SNCF peut faire la
pluie et le beau temps sur les lignes internes. Elle n’est pas soumise à la concurrence qui
permettrait une baisse des tarifs ferroviaires. Seule une mesure réglementaire européenne
libéralisant les voies ferrées, favoriserait une mise en concurrence de la SNCF avec ses
partenaires européens.

  20  
 Chapitre 6 – Parties prenantes et contre-pouvoirs

EXERCICE 1 : Les parties prenantes

1) Repérez les parties prenantes et classez-les en parties prenantes internes et externes.

Parties prenantes internes :
- Les actionnaires
- Les dirigeants
- Les salariés
Parties prenantes externes :
- Les clients
- Les fournisseurs
- La société civile
- Les médias
- L’État et collectivités locales
2) Pourquoi faut-il entrer en relation avec les parties prenantes ?
Il est nécessaire pour l’entreprise de s’interroger sur les relations qu’elle entretient avec ses
parties prenantes internes et les moyens de les développer. Le but est de consolider les
relations avec ses parties prenantes. Il faut aussi entrer en relation avec les parties prenantes
externes grâce à une démarche RSE afin d’intégrer les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux dans sa gestion et d’opérer une veille.
3) À quoi sert une entreprise de conseil stratégique ?
Ces entreprises visent à fournir aux dirigeants d’entreprise des conseils spécialisés pour la
définition d’une stratégie d’entreprise.

EXERCICE 2 : La contribution des acteurs internes et externes de l’entreprise à sa

performance globale

1) Quel est le rôle des différentes parties prenantes de l’entreprise ?

Rôle des parties prenantes internes :
- les salariés : par leur travail, leurs compétences et leur implication, ils contribuent à
l’activité et au bon fonctionnement de l’entreprise.
- Les actionnaires : ils détiennent des actions c’est-à-dire une part du capital d’une
société. Ils apportent donc des fonds propres à l’entreprise.
- Les clients : contribuent à la réalisation des objectifs de l’entreprise en terme de CA.
- Les fournisseurs : apportent les biens et services dont l’entreprise a besoin.
- L’État et les collectivités locales : fournissent des services publics : infrastructures,
sécurité, éducation…
2) Pourquoi la valeur de l’entreprise dépend-elle non seulement du profit mais aussi de
la satisfaction des différentes parties prenantes ?
La finalité première de l’entreprise est le profit, sa valeur matérielle dépend de la création de
richesses qu’elle produit. L’entreprise est une organisation dotée en interne et externe de
parties prenantes pour qu’elle puisse se développer, générer des profits et rayonner il faut
qu’elle satisfasse l’intérêt de chacun.
Selon Richard Cyert et James March, l’entreprise réunit des groupes participants ayant des
objectifs propres et un intérêt commun : la vie et la survie de l’entreprise. Le dirigeant doit
négocier avec chacun des groupes afin de trouver un compromis entre les différentes attentes
(théorie du décideur politique).

  21  
3) Quelle est la partie prenante qui influence le plus la direction générale ?
Les parties prenantes exercent toutes une influence sur la direction générale car ils ont des
moyens d’action.
- Les salariés : leurs moyens d’action sont la grève, l’information vers la presse,
l’attaque en justice…
- Les consommateurs : peuvent boycotter les produits, mener des actions en justice.. .
- Les actionnaires : peuvent vendre les actions, révoquer les dirigeants, utiliser leur droit
de veto lors des votes en AG.
La partie qui reste la plus influente est celle qui finance, les actionnaires car ils sont un contre-
pouvoir au sein des AG.

Exercice 3 : Le patron le mieux payé d’Amérique du Nord

1) Combien a gagné Mark Zuckerberg en 2012 ?

Mark Zuckerberg a gagné 2,28 milliards de dollars.
2) Pourquoi Facebook est-elle une entreprise rentable ?
La rentabilité représente le rapport entre les revenus d’une société et les sommes qu' ‘elle a
mobilisé pour les obtenir. Facebook est rentable du fait des gains qu’elle a rapporté à son
fondateur lors de sa rentrée en bourse.
3) Quel est le poids de ce dirigeant dans son entreprise ?
Mark Zuckerberg est le décisionnaire majoritaire grâce à ses parts dans la société. Il détient
57,3 % des droits de vote au conseil d’administration ce qui lui permet d’avoir la main mise
sur les décisions prises en comité face aux actionnaires.

Exercice 4 : Grève des routiers : blocages de camions et opérations escargot

1) Les salariés sont-ils une partie prenante importante dans l’entreprise ?

Les salariés contribuent à l’activité et au bon fonctionnement de l’entreprise. Ils attendent de
l’entreprise qu’elle leur offre une rémunération, et des conditions de travail intéressantes.
2) De quelles manières et pourquoi les routiers manifestent-ils leur mécontentement ?
Les routiers manifestent leur mécontentement par une grève reconductible et en informant les
médias. Ils dénoncent la paupérisation et des salaires aux SMIC. Ils veulent une revalorisation
de leur rémunération afin d’augmenter leur pouvoir d’achat.
3) Quelles en sont les conséquences pour les entreprises ?
- Image de marque entachée
- Perte de CA
- Perturbation de l’organisation de l’entreprise
- Retard
- Possibilité de perte de clientèle

Exercice 5 : ZARA

1) Quels sont les atouts de la marque Zara ?

Les atouts de Zara sont sa politique de prix et de renouvellement, la proximité du magasin, le
choix, le sens de l’organisation et l’originalité des produits.
2) Les clients sont-ils une partie prenante de Zara ?
Les clients sont une partie prenante de Zara, ils contribuent à la réalisation des objectifs,
notamment l’objectif de CA.
3) Pourquoi ce type d’enquête est utile à Zara ?

  22  
Ce type d’enquête est même nécessaire, elle permet d’aider Zara à se positionner et de faire
un diagnostic de ses atouts et faiblesses. À la suite des résultats de l’enquête Zara peut
rectifier et améliorer sa stratégie afin de satisfaire au mieux ses clients.

EXERCICE 6 : Les prenantes et les contre-pouvoirs

1) Repérez les deux types de gouvernance.

- Gouvernance actionnariale : maximisation de la richesse des actionnaires.
- Gouvernance partenariale : création de valeur à long terme en prenant en compte
l’ensemble des parties prenantes.
2) Les dirigeants doivent-ils composer avec l’ensemble des parties prenantes ?
Pourquoi ?
Le mode de gouvernance le plus démocratique est la gouvernance partenariale. Elle prend en
considération les intérêts de l’ensemble des parties prenantes. En utilisant ce type de
gouvernance l’entreprise réduit le risque de blocage de l’une des parties (cf. théorie des jeux
de pouvoir, M. Crozier).

EXERCICE 7 : Négocier avec ses fournisseurs

1) À quoi servent les fournisseurs ?

Les fournisseurs apportent les biens et services dont l’entreprise a besoin.
2) Pourquoi faut-il savoir négocier avec ses fournisseurs ?
Les fournisseurs ont un poids important, ils peuvent modifier les prix, ne plus proposer les
produits demandés. La négociation avec le fournisseur est pour une entreprise primordiale, en
dépend sa survie.
3) En quoi cette partie prenante est-elle importante pour l’entreprise ?
Les fournisseurs sont une des 5 forces concurrentielles reconnues par M. Porter à l’entreprise.
Étudier ses fournisseurs fait partie de l’étude de marché. De cette partie prenante l’entreprise
est dépendante en terme de délais, de prix et de qualité. De l’offre du fournisseur va dépendre
l’offre de l’entreprise.

EXERCICE 8 : Les actionnaires du journal L’Opinion dévoilés

1) Les actionnaires font-ils partie des parties prenantes internes ou externes de

l’entreprise ?
Les actionnaires sont des parties prenantes internes de l’entreprise (shareholders).
2) De quelle manière exercent-ils leur influence ?
Les actionnaires apportent des fonds propres à l’entreprise. Ils attendent qu‘elle leur verse des
dividendes. Ils peuvent vendre les actions, révoquer les dirigeants et utiliser leur droit de veto
en AG.
3) Pourquoi le journal du Net L’opinion a-t-il mis du temps pour dévoiler le nom des
principaux actionnaires ?
Sur les 15 actionnaires de L’opinion, deux sont très connus LVMH et la famille Bettencourt.
Ne pas citer leur nom est un choix stratégique, cela permet au journal de lancer sa ligne
éditoriale sans être parasité par ces deux grandes fortunes françaises.

  23  
SYNTHESE

Internes Externes

Dirigeants : rémunération personnelle, Consommateurs : sécurité et bon rapport

prestige, croissance
Actionnaires : augmentation de la valeur de
la firme, distribution maximale de dividendes
Salariés : maintien et amélioration des
conditions générales de l’emploi
qualité/prix des produits
ONG et associations : entreprise citoyenne et
transparente
Institutions : réglementations impératives ou
incitatives pour l’entreprise

Actionnaire • Favorise la relation

(shareholder) dirigeants/actionnaires
• Dirigeants sous contrôle des
actionnaires
• Valeur actionnaire prioritaire
Gouvernance Partenariale • Ensemble des parties
(stakeholder) prenantes prises en comptes et
défendues
• Importance accordée à la
responsabilité
• Sociétale

Entreprise -> coalition d’acteurs aux

attentes différentes et quelques
contradictions

Décision -> compromis entre des

coalitions aux intérêts divergents et/ou
contradictoires

  24  
 Chapitre 7 – La démarche stratégique

EXERCICE 1 : La stratégie

1) À quoi sert la stratégie ?

La stratégie d’entreprise désigne l’ensemble des choix d’allocation de ressources qui
définissent le périmètre d’activité d’une organisation en vue d’assurer sa rentabilité, son
développement et/ou sa pérennité. Selon I. Ansoff « c’est la trajectoire choisie ».
2) Comment peut-on analyser le potentiel interne et externe d’une entreprise ?
On peut analyser le potentiel grâce à des matrices de types MOFF (SWOT) qui permettent de
mettre en lumière en interne les atouts et faiblesses et en externe les opportunités et menaces.
D’autres méthodes sont possibles en externe. PESTEL qui regroupe comme critères :
- Politique,
- Économique,
- Socioculturel,
- Écologique,
- Légal.
Et en interne l’étude de la chaîne de valeur permet d’analyser les activités de l’entreprise et
d’examiner leur contribution à l’obtention d’un avantage concurrentiel.
Porter regroupe ces activités en deux catégories :
- Les activités principales,
- Activités de soutien.
3) Repérez des stratégies possibles pour une entreprise.
Les stratégies qui apparaissent dans ce document sont :
- Stratégie de différenciation,
- Stratégie de domination par les coûts,
- Stratégie de focalisation sur des niches,
- Stratégie blue ocean,
- Stratégie de rupture.

EXERCICE 2 : Les métiers de Dior

1) Qu’est-ce qu’un métier ?

Un métier est ce que l’entreprise fait avec ses compétences internes, caractéristiques
intrinsèques, savoir-faire qui lui permettent de proposer une offre
2) Une entreprise peut-elle avoir plusieurs métiers ? Donnez des exemples.
Une entreprise peut avoir plusieurs métiers.
LVMH :
- Vins et spiritueux
- Mode et maroquinerie
- Parfums et cosmétique
- Montre et joaillerie
3) Quels sont les différents métiers de Dior ?
Les métiers sont :
- Haute couture
- Prêt à porter
- Parfums
- Maquillage

  25  
 - Soin
- Joaillerie
- horlogerie

EXERCICE 3 : Les domaines d’activité stratégique du groupe Safran

1) Quels sont les DAS du groupe Safran ?

Les DAS du groupe Safran sont :
- Propulsion aéronautique et spatiale,
- Équipements aéronautiques,
- Défense sécurité.
2) Pourquoi découper l’activité de l’entreprise en DAS ?
Le découpage en DAS permet de faire une segmentation stratégique. Cela permet d’identifier
les différentes DAS d’une entreprise. Celle ayant plusieurs DAS est considérée comme une
entreprise diversifiée. A l’aide de la matrice BCG, on peut pour chaque DAS évaluer son
intérêt mesuré par son taux de croissance prévisionnel et la position concurrentielle de
l’entreprise indiquée par sa part de marché relative.
3) Une même fonction dans une entreprise peut-elle s’occuper de plusieurs DAS à la
fois ?
Les fonctions de l’entreprise :
- Fonction comptabilité et finance
- Fonction recherche et développement
- Fonction ressources humaines
- Fonction production
- Fonction achat
- Fonction marketing/vente
Ces fonctions peuvent être utilisées par les différentes DAS en même temps.

EXERCICE 4 : Les facteurs clés du succès

1) Définir la notion de facteur-clé de succès.

Les facteurs-clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise
conditionne le succès d’une entreprise par rapport à ses concurrents Ils sont des éléments
essentiels à prendre en compte avant de s’attaquer à un marché.
2) Un facteur-clé de succès est-il synonyme d’avantage concurrentiel ?
Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel évolue l’entreprise lui permet de
comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante et concurrentielle mais les
FCS ne sont pas synonymes d’avantage concurrentiel, leur maîtrise ne garantit pas le succès
qui lui dépend de l’acquisition d’un ou plusieurs avantages concurrentiels.
3) Quelle relation peut-on faire entre DAS et FCS ?
Les entreprises à l’aide de la segmentation stratégique découpent ses différentes activités en
créant des DAS. Chaque DAS est régie par les FCS qui sont les exigences du marché que
toutes les entreprises concurrentes doivent maîtriser si elles veulent survivre sur le marché. Il
faut que l’entreprise pour chaque FCS trouve un avantage concurrentiel qui lui permettra de
se démarquer de la concurrence.

EXERCICE 5 : Le modèle LCAG

1) Repérez les forces et les faiblesses pouvant ressortir du diagnostic de l’entreprise (2).
- Forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au

  26  
 temps.
- Les compétences distinctives de l’entreprise par rapport à la concurrence.
2) Repérez les menaces et les opportunités potentielles identifiées par l’analyse de
l’environnement (1).
- Menaces et opportunités de son environnement
- Identification des FCS
3) Quel est l’intérêt de recenser et d’évaluer les possibilités d’action (3) ?
L’intérêt de recenser et d’évaluer les possibilités d’action permet d’opter pour une stratégie en
réduisant la part de risque et d’erreur. Ainsi l’entreprise mettra en œuvre la stratégie qui
correspond le mieux à son organisation, au produit et au marché…
4) En quoi le modèle LCAG permet-il de déterminer une stratégie ?
Le modèle LCAG est un outil d’aide à la décision stratégique qui permet d’aider les décideurs
dans leur choix d’allocations des ressources. Il n’est possible que dans un environnement
stable et prévisible.
Ce modèle propose une démarche de 5 étapes :
- Analyse et diagnostic interne,
- Analyse et diagnostic externe,
- Envisager les actions ou stratégies possibles,
- Identifier les valeurs environnementales et les dirigeants,
- Effectuer des choix stratégiques et mise en œuvre des choix.

EXERCICE 6 : Laz démarche stratégique de Bic

1) Présentez les choix stratégiques de Bic.

- Soit domination par les coûts
- Soit différenciation
2) Lequel a été choisi ?
Bic a opté pour la différenciation.
3) Son image va-t-elle en être confortée ? Pourquoi ?
Son image va être confortée car la différenciation consiste à créer un ou plusieurs avantages
perçu(s) comme unique(s) par les acheteurs. Elle cherche à construire un avantage
concurrentiel sur un autre facteur que le prix (qualité, esthétique, SAV…). Pour M. Porter,
elle peut porter sur un des éléments de la chaîne de valeurs.

EXERCICE 7 : Chiffre d’affaires des parcs de loisirs en France 2013-2014

1) Quelle est la stratégie globale des parcs de loisirs ?

La stratégie globale des parcs de loisirs est la diversification (parcs d’attraction, parcs à
thèmes, parcs animaliers, aquatiques…). Les groupent qui les gèrent sont spécialisés dans ce
domaine.
2) Analysez le graphique présenté.
Le graphique représente l’évolution du CA des parcs de loisirs en France. On remarque une
nette baisse du CA pour les parcs animaliers – 3,5 % en 2013 et -1,5 % en 2014. La situation
des parcs d’attraction n’est guère meilleure -1,5 % en 2013 et 0,5 % en 2014.
3) Que peuvent faire les parcs pour attirer à nouveau plus de public ?
Les parcs pour attirer doivent innover, proposer de nouvelles activités, se renouveler sans
cesse.

  27  
EXERCICE 8 : Le plan stratégique Renault 2016 – Drive the Change

1) Relevez les axes essentiels du plan stratégique de Renault.

Les axes sont :
- La poursuite de sa politique d’innovation ;
- Le renouvellement et le renforcement de l’offre de produit ;
- Le renforcement de l’image de la marque Renault ;
- L’excellence du réseau dans sa relation client ;
- La maîtrise des dépenses en R&D et d’investissement ;
- La réduction des coûts ;
- Le maintien en Europe et la croissance internationale.
2) L’internationalisation de Renault tient-elle une place importante dans la stratégie du
groupe ?
L’internationalisation a une place importante dans la stratégie de Renault. Les dirigeants vont
dans ce sens en concluant une alliance avec Nissan, en faisant l’acquisition de la branche auto
de Samsung et en nouant des partenariats avec Daimler AG et AutoVAZ.
3) Quelles sont les raisons des partenariats passés par Renault ?
Les raisons de ces partenariats sont de favoriser la stratégie d’internationalisation de Renault.
Ils permettent au constructeur automobile de mettre un pied sur le marché local, favorisant sa
recherche de nouveaux débouchés et de développer son portefeuille d’activités à l’étranger.
4) Ces stratégies sont-elles des stratégies délibérées ou émergentes ?
Ces stratégies sont des stratégies délibérées de Renault à anticiper et planifier ce que sera le
futur de l’entreprise dans un délai de 6 ans. Ces stratégies sont issues d’une démarche
rationnelle qui permet à Renault de faire des choix volontaires.

SYNTHESE
Diagnostic

Interne Externe
Environnement Organisation Forces /
Menaces / Faiblesses
Opportunités
Choix
Homogènes
Définitions des activités Objectifs
Actions à mener

Quoi : • Segment stratégique (DAS) = groupe d’activités qui ont les mêmes
marchés, concurrents, technologies.
Pourquoi : • Fixer des objectifs par segment
• Définir des stratégies communes
• Mobiliser les ressources du segment
• Évaluer la performance du segment
Comment : • Identifier les sous ensembles stratégiques liés :
-aux consommateurs concernés
-aux besoins satisfaits
• Ressources, compétences et technologies nécessaires

  28  
 Chapitre 8 – L’analyse de l’environnement de l’entreprise (diagnostic
externe)

EXERCICE 1 : L’analyse PESTEL

1) Quels types d’environnements la méthode PESTEL permet-elle d’identifier ?

- L’environnement politique
- L’environnement économique
- L’environnement social
- L’environnement social
- L’environnement technologique
- L’environnement écologique
- L’environnement réglementaire et législatif
2) Toutes les entreprises sont-elles concernées ?
Toutes les entreprises sont concernées, cette matrice permet aux entrepreneurs d’effectuer un
diagnostic du macro-environnement de l’entreprise et d ‘évaluer l’influence des facteurs.
Cette étude permet d’élaborer par la suite une stratégie.
3) Trouvez un exemple pour chaque composante utilisée dans cette méthode.
- L’environnement économique : Conjoncture, crise, inflation…
- L’environnement politique : politique fiscale
- L’environnement social : pyramide des âges
- L’environnement technologique : TIC
- L’environnement écologique : pénurie de matière première, fiscalité verte, écotaxe
- L’environnement réglementaire et législatif : Droit du travail

EXERCICE 2 : L’environnement pour l’aviation d’affaires

1) Rappelez le métier du groupe Dassault.

Les métiers de Dassault :
- L’ingénierie
- L’informatique
- La production industrielle
- La logistique
- La maintenance
2) À quel type d’environnement fait-on référence dans ce document ?
Dans ce document on fait référence à l’environnement écologique.
3) Quel en est l’intérêt pour la firme et la société humaine ?
L’intérêt pour la firme est de montrer une image d’entreprise éco responsable performante et
innovante, donc pourvue d’une RSE. Pour la société humaine, c’est moins de pollution à subir
en terme d’émission de CO2 et de bruit.

EXERCICE 3 : Les forces concurrentielles selon Michaël E. Porter, professeur de

stratégie à Harvard

1) Repérez les forces concurrentielles qui influencent l’intensité concurrentielle d’un

secteur d’activité.
Les forces sont :
- Intensité de la concurrence,
- Nouveaux entrants,

  29  
 - Pouvoir de négociation des clients,
- Pouvoir de négociations des fournisseurs,
- Produit de substitution.
2) Pouvez-vous donner un exemple de produit de substitution dans un secteur
d’activité ?
Un produit de substitution est un produit pouvant en remplacer un autre, il offre une
alternative aux clients.
Exemple : la margarine est un produit de substitution par rapport au beurre.
3) Pourquoi certains économistes y ajoutent aujourd’hui une force nouvelle ?
La 6e force pour certains économistes sont les « contraintes réglementaires des pouvoirs
publics ». Pour eux leur influence doit être prise en compte car ils peuvent influencer chacune
des 5 forces. La politique et la législation conditionnent la manière dont chacune des forces
s’exercent.

EXERCICE 4 : L’analyse de marché

1) Qu’est-ce qu’une analyse de marché ?

L’analyse du marché est le fait d’évaluer, d’étudier, de comprendre les besoins, les
agissements, les estimations et attentes d’une population cible.
2) Qu’est-ce qu’un consommateur cible ?
Un consommateur cible est un segment de clientèle (acheteurs, prospects) que l’on cherche à
conquérir ou à fidéliser par des actions de mercatique adaptées.
3) Quels sont les objectifs de l’analyse de marché ?
L’analyse du marché a pour objectif de réduire les risques d’échec en permettant de prendre
les mesures pour s’insérer durablement sur le marché.
L’analyse a d’autres objectifs comme :
- Vérifier l’opportunité commerciale de se lancer ;
- Évaluer son CA prévisionnel ;
- Effectuer les bons choix pour faire aboutir le projet ;
- Crédibiliser la démarche auprès des partenaires.

EXERCICE 5 : Les groupes stratégiques

1) Qu’est-ce qu’un groupe stratégique ?

Les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques
sont similaires, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes
facteurs de concurrence. Notion identifiée en 1972 par M. S. Hunt et reprise et développée en
1980 par M. Porter.
2) Pourquoi une entreprise doit-elle connaître le groupe stratégique dans lequel elle se
situe ?
Une entreprise doit connaître son groupe stratégique afin de pouvoir se positionner par
rapport à ses concurrents et d’identifier ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus
proche.
3) Retrouvez des exemples de groupes stratégiques.
Exemples dans le secteur automobile : groupe stratégique des voitures de luxe : Bentley,
Jaguar, Aston martin.

EXERCICE 6 : Le futur Cayenne plus rapide que le SUV Bentley

1) Rappelez ce que représente un groupe stratégique ?

  30  
Les groupes stratégiques sont constitués des entreprises qui sont concurrentes directes. Elles
sont sur les mêmes segments de marché, ils correspondent au sein d’un secteur, à l’ensemble
des entreprises ayant des comportements similaires stratégiques.
2) Pouvez-vous donner des marques pouvant entrer dans le groupe stratégique dans
lequel se trouvent les marques Porsche et Bentley ?
Jaguar, Maserati, Aston Martin
3) Quelle est l’utilité de connaître son positionnement concurrentiel dans un groupe
stratégique ?
Elle permet à l’entreprise de se positionner par rapport à ses concurrents et d’identifier ceux
qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche, c’est-à-dire les concurrents directs.
4) Ces deux marques appartenant au même groupe Volkswagen, cela empêche-t-il la
concurrence entre elles ?
Même si Porsche et Bentley appartiennent au même groupe Volkswagen, cela n’empêche en
rien la concurrence entre elles. En effet, les deux marques gardent leurs caractéristiques
techniques et esthétiques leur permettant de se différencier auprès de la clientèle.

Correction synthèse :

Politique  :  
Inflation,  
taux  d’intérêt,  
mondialisations,  
etc.  

Économique  :   Socioculturel  :  
fiscalité,   modes  de  
politique   consommations,  
gouvernementale   Entreprise   éducation,  
formation  
Technologique  :  
évolution  NTIC,   Écologique:   Légaux  :  
durée  de  vie,   RSE,  normes  de   droit  du  travail,  
technologies   pollution,  etc.   normes  de  
sécurité  

Menaces  des  
produits  de  
substitution  
Pouvoir  de  
négociation  des  
clients   Concurrents  
du  secteur  

Pouvoir  de  
négociation  des   Menace  des  
fournisseurs   nouveaux  
entrants  

  31  
 Chapitre 9 – L’analyse des ressources de l’entreprise (diagnostic interne)

EXERCICE 1 : Comment les ressources humaines influencent les performances

financières

1) Rappelez la notion de ressources humaines.

Les ressources humaines ont pour objectif d’apporter à l’entreprise le personnel nécessaire à
son bon fonctionnement. La gestion des ressources humaines a 4 champs d’action :
- Le recrutement des salariés,
- La rémunération du personnel,
- La GPEC,
- L’amélioration des conditions de travail.
2) S’agit-il d’une ressource tangible ou intangible ?
On entend par ressource tout ce qui peut constituer des forces ou des faiblesses pour
l’entreprise.
- Ressources tangibles : ressources physiques, ressources humaines et financières.
- Ressources intangibles : ressources technologiques, marques, nom commercial, réputation
de l’entreprise.
Les RH sont des ressources tangibles.
3) Quel en est l’intérêt pour les entreprises ?
Les RH garantissent la bonne productivité de l’entreprise en lui fournissant un personnel
compétent, permet d’améliorer la création de valeur ajoutée. Les RH sont la principale source
de richesses mais aussi le principal facteur de coût. Elles sont au cœur de la stratégie
d’entreprise.

EXERCICE 2 : McDonald’s : le géant du fast-food affiche des ventes en recul

1) Qu’est-ce qu’une franchise ?

Le contrat de franchise est un contrat par lequel un « franchiseur » (ex : McDonald’s) concède
un droit d’utilisation de son enseigne, de ses marques et de ses procédés commerciaux à un
ensemble d’entités juridiquement indépendantes dénommées franchisés. Cette concession se
fait contre le reversement de royalties et souvent assortie d’un droit d’entrée dans la franchise.
2) Quelles sont les ressources intangibles essentielles d’un McDo ?
Ces ressources intangibles sont la marque, sa réputation, sa renommée mondiale, ses
connaissances et savoir-faire en matière de restauration rapide.
3) Pourquoi la performance de ce groupe n’est-elle pas à la hauteur de ses attentes et
quelles mesures vont être prises pour résoudre ce problème ?
McDonald’s connaît un recul de ses ventes car le groupe a commis quelques erreurs
stratégiques, souffre d’une rude concurrence aux États-Unis, de problèmes sanitaires en Asie
et de questions géopolitiques en Europe et Russie. L’augmentation du cour du Dollar n’est
pas étranger à cette contre performance.
Les mesures prises sont :
- Maîtrise des coûts,
- Pause dans l’ouverture de nouveaux restaurants,
- Revoir l’offre (carte),
- Plus de liberté aux franchisés.

  32  
EXERCICE 3 : La marque

1) Expliquez ce que représentent l’identité, le positionnement et l’image pour une

marque.
- L’image représente l’opinion des consommateurs à un moment donné sur la marque.
- Le positionnement de la marque permet à l’entreprise de se placer face à la
concurrence c’est un choix de l’entreprise afin de rester compétitif.
- L’identité de la marque renvoie à son histoire et aux valeurs.
2) Quelles sont les marques les plus connues du document ?
- McDonald’s
- Land Rover
- Colgate
- Nestlé
- Mercedes
3) Quel est l’intérêt de connaître l’identité de sa marque ?
Connaître son identité permet :
- D’évaluer le potentiel financier de la marque ;
- De construire l’avenir de la marque et d’innover.

EXERCICE 4 : ZARA

1) Retrouvez dans le texte comment Zara met en œuvre les trois caractéristiques du
cœur de compétence proposé par Hamel et Prahalad.
Par définition, le cœur de compétence est ce que fait de mieux une entreprise par rapport à ses
concurrents.
Selon Hamel et Prahalad un cœur de compétence présente trois caractéristiques :
- Il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés ;
- Il augmente les avantages perçus par le client ;
- Il est difficile à imiter par les concurrents.
Zara accède à de nombreux marchés grâce à sa veille commerciale permanente que
l’entreprise opère en interne et en externe afin de coller aux tendances et attentes des clients.
Zara augmente les avantages perçus par le client grâce à ses produits ultra-réactifs, produits
en nombre limités et collection influencée par les tendances des podiums mais ici à prix
réduits.
Zara est difficilement imitable par les concurrents car l’entreprise arrive à créer et produire
30 000 modèles chaque année et tenir des délais records Zara est organisé sous forme de
système de production personnalisé.
2) Sur quelles qualités techniques cette stratégie s’appuie-t-elle ?
La stratégie « Design on demand », conception à la demande repose sur des qualités
techniques. Zara s’appuie sur une organisation proactive qui s’adapte à son environnement
grâce à une équipe créative de stylistes qui rectifient leurs produits de façon simultané avec
les comportements d’achat.

EXERCICE 5 : Comprendre la chaîne de valeur

1) Expliquez les deux premières phrases « Cette représentation… activités de soutien ».

La chaîne de valeur de Porter est un document de synthèse représentant l’ensemble des
activités de l’entreprise (activités principales et activités de soutien). Elles sont organisées de
façon rationnelle sous forme de processus permettant de transformer les input (matières
premières, énergie, main-d’œuvre) et output (résultats d’une production c’est-à-dire les biens

  33  
ou services destinés aux consommateurs).
2) Comment Porter divise-t-il les activités de l’entreprise ?
Porter les divise en deux.
Les activités principales :
- La logistique interne
- La production
- La logistique externe
- La commercialisation
- Les services
Les activités de soutien :
- Les approvisionnements
- Le développement technologique
- La GRH
- L’infrastructure de la firme
3) Que permet de comprendre cette classification ?
Cette classification permet de visualiser les activités qui sont créatrices de valeur et celles qui
n’apportent rien et coûtent de l’argent.
La chaîne permet :
- Identifier les compétences fondamentales ;
- Choisir les activités à externaliser ;
- Choisir des axes de diversification ;
- Déterminer les facteurs clés de succès.

EXERCICE 6 : IKEA

1) Quelle est l’activité de l’entreprise IKEA ?

L’activité d’Ikea est le commerce de détail de produit d’ameublement esthétique et
fonctionnel à des prix compétitifs.
2) Retrouvez des éléments du texte relatifs à la chaîne de valeur.
Les éléments sont :
- relation à long terme avec les fournisseurs (approvisionnement) ;
- Investir dans des processus de production (développement technologique) ;
- Produire en grands volumes (production).
3) La finalité d’IKEA dépasse-t-elle la simple satisfaction du consommateur ?
Ikea s’efforce d’avoir une vision globale, la finalité d’Ikea dépasse la simple satisfaction du
consommateur. L’entreprise au-delà de sa finalité lucrative veut contribuer à créer un monde
plus soucieux de l’environnement, des ressources naturelles et d’autrui. Ikea a une RSE. Elle
s’efforce d’améliorer le quotidien de toutes les personnes touchées par ses activités.

SYNTHESE :

• Tangibles : humaines, matérielles, financières, etc.

Ressources
• Intangibles : brevets, marques, flexibilité, etc.
ENTREPRISE • Connaissances, pratiques, comportements, etc. qui :
Compétences -sont difficiles à imiter par les concurrents ;
fondamentales -ouvrent l’accès à de nouveaux marchés ;
-offrent une meilleure image au client

  34  
 Cas n° 2 – Le cas Areva

A l’aide des ressources proposées et de votre reflexion, répondez aux questions

suivantes :

1) Quelle est la situatin économique et financière d’AREVA ?

Areva connaît de graves difficultés : perte de 5 milliards et baisse du CA de 8 %.
2) Quelles en sont les causes ?
Les raisons sont :
- Ralentissement du marché du nucléaire depuis Fukushima (2011),
- Problèmes de gouvernance d’Areva,
- Retards du chantier des EPR (Flamanville, Finlande),
- Problèmes de gestion.
3) Quelles sont les mesures envisagées pour redresser cette entreprise ?
Le gouvernement privilégie pour améliorer la situation d’Areva de :
- Favoriser la collaboration entre Areva et EDF pour augmenter leurs performances
commerciale aussi bien sur le marché de l’énergie intérieur, qu’étranger ;
- Coordonner et mettre en cohérence les actions de ces 2 géants de l’énergie française afin
d’améliorer l’efficacité de la filière nucléaire.

  35  
 Chapitre 10 – Les stratégies globales

EXERCICE 1 : VEOLIA

1) Rappelez ce que représente le groupe Veolia.

Veolia est une multinationale dont l’activité est l’expertise dans quatre domaines :
- Gestion du cycle de l’eau,
- Gestion et valorisation des déchets,
- Gestion de l’énergie,
- Transports des personnes.
Le groupe comprend 106 filiales.
2) Avec qui conclut-il des partenariats ?
Le groupe Veolia conclut des partenariats avec les collectivités territoriales et les industries
françaises.
3) Sur quel type de stratégie s’appuie Veolia ?
Veolia s’appuie sur une stratégie partenariale. En effet le groupe se positionne comme un
expert concernant la gestion, l’optimisation et la valorisation de la ressource en eau. Veolia
innove, crée et insuffle les principes du développement durable.

EXERCICE 2 : La gamme de produits

1) Donnez des exemples concrets de gamme de produits.

Gamme de produits l’Oréal :
- Soins
- Maquillage
- Shampoing
- Solaire
2) Quel est l’intérêt d’une politique de gamme ?
La politique de gamme regroupe l’ensemble des décisions et actions prises dans le domaine
des gammes proposées par l’entreprise. Les objectifs de la politique de gamme et de
lancement ou suppression de produits sont multiples. Ils peuvent être basés sur la rentabilité
directe des produits concernés, reposer sur des volontés d’économies d’échelle (production ou
communication) des synergies intra gamme ou correspondre à des objectifs plus tactiques
d’occupation du terrain vis-à-vis de la concurrence ou de la distribution.
Une politique de gamme a aussi plusieurs rôles :
- Rôle d’attraction : attirer des consommateurs,
- Rôle de leader,
- Rôle de transition,
- Rôle tactique.
3) Quels en sont les deux inconvénients majeurs ?
Les deux inconvénients majeurs sont :
- Risque financier plus important,
- Risque commercial.
Selon la politique de gamme choisie :
- Soit une entreprise opte pour une gamme courte qui permet de se spécialiser sur un
seul segment, d’alléger les stocks et économie d’échelle dû à une production de masse.
Le risque ici est commercial, certains clients se détournant de la marque car peu de
choix.

  36  
 - Soit une gamme longue qui permet une couverture et la satisfaction d’un nombre
important du segment du marché, étalement du risque entre un plus grand nombre de
produits. Le risque ici est financier : accroissement des coûts de production,
alourdissement des stocks.

EXERCICE 3 : Une stratégie : la diversification

1) Rappelez la notion de diversification.

La diversification consiste pour une entreprise à lancer de nouveaux produits, à s’implanter
sur de nouveaux marchés ou à mettre en œuvre de nouvelles technologies. Elle peut être de
natures différentes :
- Diversification géographique,
- Diversification du produit,
- Diversification totale (conglomérale).
2) Quels sont les quatre types de diversification évoqués dans le texte ? Présentez-les.
- Diversification concentrique : elle consiste à développer des activités différentes mais
ayant des liens entre elles. Elle vise une même clientèle par le biais de nouveaux
produits ou services.
- Diversification conglomérée : elle consiste à développer des activités n’ayant aucun
lien entre elles. Elle a pour but de limiter les risques et d’éviter les difficultés si un
marché est en crise. Les activités en bonne santé peuvent compenser les activités en
moins bonne santé.
- Diversification horizontale : élargissement des activités de l’entreprise dans des
secteurs ou vers des produits restant en liaison avec son domaine de compétence
initial.
- Diversification verticale : ou stratégie d’intégration verticale : élargissement des
activités de l’entreprise vers l’aval ou vers l’amont de son métier initial. La
diversification verticale amont consiste à prendre le contrôle d’un fournisseur alors
que la diversification verticale aval consiste à prendre le contrôle d’un producteur.
C’est l’acquisition d’un maximum d’acteurs de la filière et de maîtrise des différentes
étapes techniques (production et commerciale d’un produit).
3) Quels sont les avantages de la diversification ?
La diversification est un moyen de croissance, elle permet de réduire les risques de
dépendance à un produit ou à un marché. Elle permet de profiter des effets de synergies,
d’acquérir de nouvelles compétences et d’une meilleure flexibilité.
4) Cette stratégie comporte-t-elle des risques ?
La diversification nécessite des investissements lourds. L’entrée sur de nouveaux marchés et
la fabrication de produits novateurs ne sont pas sans risques d’échecs. Cette stratégie entraîne
aussi une modification structurelle et organisationnelle, risque de dilution des ressources, de
perte d’identité et d’affaiblissement de la culture d’entreprise.

EXERCICE 4 : Stratégie de spécialisation ou de diversification : que choisir ?

1) Rappelez la notion de spécialisation.

La spécialisation consiste à maintenir une entreprise sur un domaine d’activité. L’entreprise
se concentre sur son métier de base pour lequel son niveau de compétences est bon ce qui lui
donne un avantage concurrentiel.
2) Quelles entreprises sont le plus concernées ?
Les entreprises les plus concernées par la spécialisation sont les PME.
3) Quels sont les avantages et les risques de la spécialisation ?

  37  
Avantages :
- Réduction des coûts grâce aux économies d’échelle ;
- Simplicité de mise en œuvre ;
- Véhicule une image de spécialiste, gage de qualité pour les consommateurs ;
- Parfois permet à l’entreprise d’avoir le monopole et d’acquérir une place de leader sur
le marché.
Inconvénients :
- L’entreprise ne possède pas d’autres activités pour compenser en cas de crise dans le
secteur ;
- Perte de flexibilité et de réactivité face à son environnement.

EXERCICE 5 : Les stratégies du groupe LVMH

1) Dans quel type d’activité le groupe LVMH s’implique-t-il ?

LVMH a opéré une diversification dans le monde du luxe, ses activités sont :
- la maroquinerie (Louis Vuitton),
- les champagnes (Moet & Chandon),
- le parfum (Guerlain),
- la haute couture (Dior).
2) Quels sont ses axes stratégiques ?
Les axes stratégiques sont :
- la diversification,
- la pénétration du marché,
- l’internationalisation,
- l’intégration verticale en rachetant des distributeurs.
3) L’intégration verticale a-t-elle bien fonctionné ?
Non, car la conjoncture économique en Asie n’était pas bonne. L’Asie est le continent où se
trouve le plus de points de vente distribuant les marques du groupe.

EXERCICE 6 : PSA externalise

1) Que cherche à réduire PSA ?

PSA cherche à réduire ses coûts et gagner en compétitivité.
2) Quelles sont ses pistes ?
- Sous traitance au Maroc pour une partie de la R&D
- Déménagement du siège historique
- Doublement du sourcing low cost issu de l’Europe de l’est
- Compression des stocks
3) La stratégie d’externalisation à l’étranger s’apparente-t-elle à de la délocalisation ?
La stratégie d’externalisation n’est pas à confondre avec de la délocalisation. La
délocalisation correspond au fait de déplacer géographiquement le traitement d’1 activité ce
traitement est généralement réalisé par la même entreprise mais sur une zone géographique
différente. Alors que l’externalisation consiste à confier la totalité d’une fonction ou d’un
service à un prestataire externe spécialisé pour une durée pluri-annuelle. Celui-ci fournit alors
la prestation en conformité avec le niveau de service de performance et de responsabilité.

  38  
SYNTHESE

Avantage  :  Maîtrise  du  produit,  économies  

d’échelle  
Spécialisation  
Inconvénients  :  innovations  des  concurrents  

Avantage:  sécurité  

Diversification
 
Inconvénients  :  s’adapter  à  différentes  activités  

  Amont                  fournisseur
Maîtrise de la chaîne
   
  Aval                          distributeur  
Intégration  
Effet                                                    indépendance  

Moyens                      franchise,  sous-­‐traitance,  concession  

Externalisation  
Effets                                          dépendance,  image  

  39  
 Chapitre 11 – Les stratégies de domaines d’activités

EXERCICE 1 : Stratégie générique pour un avantage concurrentiel

1) La stratégie de domination par les coûts exclut-elle la qualité des produits ?

La stratégie de domination par les coûts n’exclut pas la qualité des produits. Cette stratégie
consiste à atteindre des coûts inférieurs à ceux des concurrents. Henry Ford est le premier à
avoir utilisé cette stratégie qui permet d’augmenter la marge unitaire et une baisse du prix de
vente grâce à l’effet quantité qui permet des économies d’échelle.
2) Comment la différenciation peut-elle procurer un avantage concurrentiel ?
La différenciation consiste à créer un ou plusieurs avantages perçu(s) comme unique(s) par
les acheteurs. La différenciation cherche à construire un avantage concurrentiel sur un facteur
autre que le prix (qualité, esthétique, délai de livraison) Pour M. Porter la différenciation peut
porter sur des éléments de la chaîne de valeur.
3) Pouvez-vous repérer des niches dans les entreprises que vous connaissez ou que vous
imaginez ?
Patagonia, entreprise américaine vend principalement des équipements sportifs pour des
sports d’aventure (alpinisme, kayak…), un des facteurs-clé de succès sur ce marché de niche
est l’image de marque et la solide réputation de l’entreprise dans sa capacité à vendre des
produits de qualité.

EXERCICE 2 : La stratégie de différenciation

1) Qu’est-ce qu’une stratégie de différenciation ?

C’est l’une des trois stratégies développées par M. Porter qui repose sur la capacité à
développer une offre spécifique et différente qui soit valorisée par le client, ce qui permet de
bénéficier d’un avantage concurrentiel en vendant le produit plus cher en bénéficiant de
marges plus importantes.
2) Quelles sont les caractéristiques d’une telle stratégie ?
La différenciation a plusieurs caractéristiques :
- Fiabilité
- Avantages techniques
- Esthétique
- Conditionnement
- Délai
- Réseau de distribution
- Service après vente
- Image
- La notoriété
- L’originalité
- La réputation
Le client est prêt à payer un prix plus élevé en échange de ce qu’il perçoit comme un
avantage.
3) À quoi faut-il faire attention pour maintenir son avantage concurrentiel ?
Il faut toujours être à la pointe, pour conserver cet avantage. Être innovant et précurseur cela
ne peut passer que par des opérations de croissance externe et l’acquisition de solides
compétences.

  40  
EXERCICE 3 : Le low cost : un levier pour le pouvoir d’achat

1) Présentez les avantages du low cost pour les consommateurs et les entreprises.
Avantage du low cost pour les entreprises
Cette stratégie permet d’accroître le CA, d’augmenter les parts de marché et d’améliorer la
rentabilité :
- Elle permet d’éliminer du marché ou d’affaiblir les concurrents qui ne peuvent pas
pratiquer les mêmes prix ;
- L’existence de coûts faibles constitue une barrière à l’entrée pour de nouveaux
entrants.
Avantage du low cost pour les consommateurs
- Bénéfique pour le pouvoir d’achat ;
- Accès à un plus grand nombre de produits et de services qui sont à portée de leur
budget ;
- Produit réduit à sa simple fonctionnalité.
2) Montrez pourquoi les entreprises peuvent essayer de mettre en œuvre cette stratégie.
Les entreprises peuvent mettre en œuvre cette stratégie pour trois raisons :
- Répondre à l’évolution du marché et faire face à la crise ;
- Contrer l’arrivée de concurrents low cost et ne pas être évincé du marché ;
- Rechercher de nouveaux clients en lançant une offre low cost en parallèle de son offre
de base afin d’élargir son influence et sa clientèle.
3) Quelles peuvent en être les conséquences sur les salariés ?
Les conséquences peuvent être :
- Simplification des procédures d’entreprise ;
- Peu de personnel ;
- Salaires minimaux ;
- Pressions maximales à la compétitivité.

EXERCICE 4 : Comment se différencier ?

1) Quels sont les trois moyens de différenciation dont l’entreprise dispose ?

- Différenciation par le haut : vise à développer des caractéristiques produits ou services
plus élevés que celle de la concurrence.
- Différenciation vers le bas : vise à proposer un produit ou service à la valeur réelle ou
perçue moindre à un prix plus bas.
- Différenciation retardée : c’est une technique de production qui permet de repousser le
plus possible en aval la personnalisation des produits dans le cycle de production. Le
but de la différenciation retardée est de concilier des impératifs de production
(économies d’échelle) à des contraintes commerciales (demandes de produits
personnalisés sans délais de livraisons).
2) Pouvez-vous en donner des exemples concrets ?
Différenciation par le haut : Apple
Différenciation vers le bas : Ikea
Différenciation retardée : l’industrie agroalimentaire et la production de légumes en conserve
(ex : Bonduelle). Ils attendent le dernier moment pour adapter le packaging. On retrouve le
même produit dans les marques haut et bas de gamme.

EXERCICE 5 : Le low cost dans l’aviation

1) À quelle stratégie le low cost correspond-il ?

  41  
Le low cost répond à une stratégie intrasecteur du type domination par les coûts mais aussi
différenciation vers le bas.
2) Relevez les prix proposés pour les deux destinations et expliquer pourquoi ils attirent
la clientèle.
Venise 3 nuits en 3* + vol 180 euros/personne
Rome 4 nuits en 4* 130 euros/personnes
L’Italie est une destination touristique appréciée. Venise et Rome sont deux joyaux de ce
pays. Ces prix sont accrocheurs car ils comprennent le transport et des nuits d’hôtel (catégorie
élevée). Ces prix défient toutes concurrence et sont bien en deçà du prix d’acceptabilité.
3) Comment les entreprises peuvent-elles parvenir à ce type de prix ?
Les entreprises arrivent à ce type de prix en proposant des produits en :
- Saison basse,
- En pratiquant le yield management,
- Compagnie low cost,
- Négociant avec les prestataires.
Souvent ces prix sont proposés par des agences de voyage en ligne qui allègent les charges de
structure.

EXERCICE 6 : La stratégie de niche

1) À quelle entreprise correspond le plus une stratégie de niche ?

La stratégie de niche correspond plus aux PME car elles ne disposent généralement pas de
ressources suffisantes pour s’attaquer à l’ensemble d’un marché ou qui volontairement ne
souhaitent pas dépasser un certain seuil de taille de leur structure.
2) Quelles sont les caractéristiques idéales d’une niche ?
- être d’une taille suffisante et avoir un pouvoir d’achat suffisant pour être rentable.
- Avoir un potentiel de croissance.
- Être d’un intérêt négligeable pour les principaux concurrents
- Correspondre aux compétences et aux ressources que possède l’entreprise pour
desservir efficacement le marché cible.
- Être favorable en cas d’attaque de concurrents importants grâce à la fidélité de la
clientèle.
3) Une entreprise peut-elle créer une niche dans le cadre de l’intrapreneuriat ?
Une entreprise peut dans le cadre de l’intrapreunariat créer une stratégie de niche. Par
définition l’intrapreunariat est un processus qui se produit à l’intérieur d’une firme existante,
indépendamment de sa taille et qui mène à de nouvelles entreprises ou de nouvelles activités
et orientations innovatrices tels que le développement de nouveaux produits, services,
technologies… Développer une stratégie de niche peut en faire partie.

EXERCICE 7 : La stratégie de recentrage

1) Pourquoi une entreprise peut-elle envisager de se recentrer ?

Une entreprise peut envisager de se recentrer quand elle observe une baisse du niveau global
de sa performance. Elle décide donc d’abandonner les activités les moins rentables et
conserver et investir dans le métier le plus rentable.
2) Quelles sont les possibilités de recentrage possibles ?
- Recentrage sur le métier
- Recentrage géographique
- Recentrage sur la mission

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EXERCICE 8 : Une entreprise doit-elle se focaliser sur un segment de marché ou
s’adresser à l’ensemble du marché ?

1) Pourquoi la stratégie de focalisation constitue-t-elle un dilemme classique pour une

entreprise ?
Le problème posé ici à l’entreprise est, vaut-il mieux s’adresser à l’ensemble du marché ou un
segment de marché ? La première solution permet d’avoir un grand nombre de clients
potentiels. La seconde, elle limite le nombre de clients mais l’offre répond plus à leurs
attentes.
2) Comment les studios font-ils pour faire apprécier les films comprenant plusieurs
genres ?
Les studios utilisent deux techniques :
- La première consiste à en dire le moins possible sur le film pour faire jouer
l’imaginaire du futur spectateur ;
- La seconde technique consiste à utiliser des positionnements différents pour le même
film.
3) Pouvez-vous en donner des exemples ?
Titanic de James Cameron.
Public masculin positionnement : un naufrage historique.
Public féminin positionnement : une romance à bord du Titanic.

SYNTHESE
Effets  :    
Stratégie  de  domination   Baisse  des  prix    
Attitude  offensive   par  les  coûts   faillite  
Délocalisation  
baisse  de  qualité  

Moyens  :  Conditionnement  
Stratégie  de   particulier  
Attitude  défensive   différenciation   innovation  permanente  
procédé  de  fabrication  
spécifique  

Concentration  des  efforts  sur  

Stratégie  de   un  segment  du  marché  
Attitude  autonome   focalisation   (Créneau,  niche)  
 

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 Chapitre 12 – Les modalités de développement de l’entreprise

EXERCICE 1 : Un fort potentiel de croissance pour PSA

1) Montrez en quoi le groupe PSA est une entreprise globale.

Le groupe PSA est une entreprise globale car il répond en tout point aux caractéristiques de
l’entreprise globale qui sont :
- Son marché est le monde entier l’entreprise a une gamme de produit limitée et
standardisée ;
- Réalise des économies d’échelle ;
- Les produits adoptent un standard commun teinté de variante selon les pays.
2) Quelle est la situation du groupe PSA en Russie ?
PSA connaît une baisse de ses résultats en Russie du fait d’un ralentissement de l’économie et
de problèmes géopolitiques. Cependant PSA accentue ses efforts sur le marché russe
(politique commerciale, compétitivité) car elle compte bien être un acteur majeur du marché
automobile russe.
3) Sur quels éléments s’appuie la croissance de PSA en Chine et en Amérique Latine ?
PSA s’appuie sur ses centres de styles et R&D de Shanghai et sao paulo qui conçoivent les
évolutions nécessaires pour les versions locales des modèles existants et jouent un rôle majeur
dans la conception de modèles typiques. PSA mise aussi sur l’innovation en matière de
motorisation (moteur hybride).

EXERCICE 2 : La croissance d’une PME

1) Quelles sont les quatre phases que peut connaître une PME pour assurer sa
croissance ?
- La crise de démarrage
- La crise de cash flow
- La crise du leadership
- La crise de continuité
2) Que représente la crise du leadership et comment la résoudre ?
La crise de leadership se produit quand l’entreprise grandit et atteint une taille qui fait que
l’entrepreneur ne peut plus gérer tout tout seul. Pour résoudre ce problème, il faut déléguer
des tâches à d’autres personnes.
3) Faut-il persévérer dans ses efforts lorsque la croissance est au rendez-vous ?
Si la croissance est au rendez-vous, l’entrepreneur devra continuer à œuvrer dans ce sens pour
ne pas connaître un ralentissement de son activité. Il devra innover, gérer et ne pas se
contenter de ses acquis.

EXERCICE 3 : Croissance d’entreprise : dix signes montrant que votre entreprise

grossit trop vite

1) Relevez les crises de croissance d’une entreprise liées à son personnel.

Les crises de croissance liées au personnel sont :
- Démotivation des équipes,
- Moral des employés faible,
- Productivité diminue
- Turn over s’accroît,
- Problème de culture d’entreprise mal assimilée.
2) Relevez les problèmes commerciaux et concurrentiels.

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Commerciaux :
- Insatisfaction des clients,
- Retards dans les livraisons.
Concurrentiels : pas de visibilité sur l’état de la concurrence et du marché.
3) Quelles capacités nécessite le métier de manager ?
Le métier de manager nécessite plusieurs capacités :
- Mener un projet collectif pour définir des objectifs et plans d’action ;
- Organiser l’animation des équipes ;
- Gérer la performance collective ;
- Prise en charge du changement afin de faire adhérer les membres de l’entreprise ;
- Contrôler pour réaliser une comparaison entre réalisation et prévision ;
- Faire une veille commerciale et concurrentielle.

EXERCICE 4 : L’Amérique latine, dernier Eldorado de Danone

1) Quels sont les axes stratégiques de Danone ?

Les axes stratégiques de Danone sont :
- le développement dans les pays émergents,
- adaptation du produit aux goûts locaux,
- lutte contre le surpoids et l’obésité.
2) Pourquoi ce groupe choisit-il de s’implanter fortement en Amérique du sud ?
Danone mise sur un fort potentiel de croissance. Il parie sur l’émergence des classes
moyennes et l’urbanisation pour doper la consommation de yaourt.
Danone reste 1° des produits laitiers en Amérique du sud mais compte sur une bonne marge
de progression des consommations de ces produits encore sous consommés.
3) Quels types de décisions pourrait-il prendre dans le futur ?
Nouer des partenariats avec des acteurs locaux et ouvrir une 3° usine de produits laitiers pour
accroître ses capacités de production.

EXERCICE 5 : Bouygues, stratégies et atouts

1) Quelle est l’activité du groupe Bouygues ?

Les métiers de Bouygues s’organisent autour de trois activités :
- La construction (BTP, énergie, route),
- Les telecom,
- Les médias (TF1).
2) L’international tient-il une place importante dans la stratégie du groupe ?
L’international représente une part importante du CA de Bouygues 46 % pour Bouygues
construction et 43 % chez Colas (les routes). Presque la moitié des CA se fait en particulier en
Asie et Moyen Orient qui sont des marchés en pleine expansion.
3) Sur quoi repose l’avantage concurrentiel de Bouygues en matière de construction ?
L’avantage concurrentiel repose sur des savoir-faire innovants et une solide expérience dans
le domaine de la construction.

EXERCICE 6 : GDF Suez

1) Pourquoi cette entreprise publique est-elle passée au statut de SA ?

Cette entreprise publique est passée au statut de SA pour permettre une privatisation 2004 et
mieux rentrer dans le jeu de la libéralisation des marchés de l’énergie. Cette privatisation a
permis une fusion (2006) avec le groupe Suez et devenir un des leaders du secteur de

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l’énergie européen.
2) Quelles sont les deux stratégies de GDF Suez ?
Les stratégies GDF Suez sont :
- Internationalisation,
- Diversification dans l’électricité, le pétrole, exploitation des terminaux méthaniers et
du stockage de gaz naturel.

EXERCICE 7 : Les conséquences économiques de l’internationalisation

1) L’internationalisation a-t-elle un impact sur d’autres entreprises que celles qui

pratiquent cette stratégie ?
L’internationalisation impacte les autres entreprises même si elle ne le pratique pas :
- Diminution des possibilités de sous traitance et d’approvisionnement ;
- Effet en chaîne sur l’emploi, les commerces locaux ;
- Désinvestissement dans certains secteurs pour en financer d’autres.
2) Comparez les conséquences sur les pays d’origine et d’accueil.
Deux types de pays d’origine et d’accueil subissent des conséquences du fait de
l’internationalisation. Les pays les plus touchés sont les pays d’origine les conséquences sont :
- baisse des rentrées fiscales ;
- baisse des cotisations sociales ;
- chômage ;
- baisse du PNB.
Les pays d’accueil subissent des conséquences d’ordre environnemental et de pression des
multinationales sur les pouvoirs publics.
3) Existe-t-il des conséquences mondiales positives ?
L’internationalisation permet aux entreprises de trouver des opportunités de croissance :
- Découverte de nouveaux débouchés
- Contournement des barrières protectionnistes
- Prolongation du cycle de vie du produit
- Diminution des coûts d’approvisionnement et de production
- Économie d’échelle et d’apprentissage
- Accès à des nouvelles ressources en Homme et capitaux.

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 Avantages  :  autonomie,  élargissement  des  
opportunités  

Inconvénients  :  lente,  capitaux  difficiles  à  

organique   trouver  
 
Moyens  :  prise  de  participation,  fusion,  
CROISSANCE   apports  partiels  d’actifs  
externe  
Effets  :  apprentissage  immédiat,  perte  
d’indépendance  

conjointe   Moyens  :  partenariats  divers  

 
Effets  :  réduction  des  risques,    
élargissement  des  marchés  

Etapes  :  exportation,  commercialisation,  stade  productif,  

multinationalisation  

INTERNATIONALISATION   Avantages  :  puissance,  image,  pérennité,  réduction  des  coûts  

 

Invovénients  :  perte  de  contrôle  des  états,  chômage,  

délocalisation  

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 Cas n° 3 – Le cas Leader Price et Lidl

1) Quelle a toujours été la stratégie de Leader Price et Lidl ?

La stratégie est la domination par les coûts, différenciation par le bas en proposant des prix
imbattables les plus bas du marché.

2) Quelles décisions stratégiques ces deux enseignes prennent-elles pour assurer

pérennité et croissance ?
Leader Price se renouvelle en proposant un nouveau concept « Leader Price express » et en
faisant l’acquisition des magasins Le Mutant et Norma.
Lidl a opéré un basculement stratégique avec une montée en gamme afin de se rapprocher des
opérateurs traditionnels de la grande distribution.

3) Ces décisions ont-elles un coût financier élevé ?

Les décisions ont un coût élevé financier (ex : Leader Price 125 millions d’euros) mais
investissement obligatoire, si ces hard discounter veulent retrouver croissance et pérennité.

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