UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION

ET DE SOCIOLOGIE

**************
DEPARTEMENT GESTION

**************

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

**************

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

**

AUDIT ET CONTROLE INTERNES ET

DEPARTEMENT GESTION
PERFORMANCE : Cas du Réseau OTIV
Antananarivo
**

DEPARTEMENT GESTION Présenté par :

ANDRIAMBOAVONJY Ny Onja Fanevanambinina

Sous l’encadrement de :

Monsieur RAJAONARISOA Yves

Enseignant à l’Université d’Antananarivo

Année Universitaire : 2013 – 2014

Session : Mai 2014

Date de soutenance : 13 mai 2014

 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION
ET DE SOCIOLOGIE

**************
DEPARTEMENT GESTION

**************

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

**************

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

**

AUDIT ET CONTROLE INTERNES ET

DEPARTEMENT GESTION
PERFORMANCE : Cas du Réseau OTIV
**
Antananarivo

DEPARTEMENT GESTION
Présenté par :

ANDRIAMBOAVONJY Ny Onja Fanevanambinina

Sous l’encadrement de :

Monsieur RAJAONARISOA Yves

Enseignant à l’Université d’Antananarivo

Année Universitaire : 2013-2014

Session : Mai 2014

 i

REMERCIEMENTS
Le présent mémoire n’aurait pu être achevé sans la grâce de DIEU. Ainsi, nous tenons
à LUI exprimer notre profonde gratitude et reconnaissance car IL nous a donné la force, la
santé et le courage, ce qui nous a permis de mener à terme ce travail.
Aussi, nous tenons à remercier toutes les personnes de bonne volonté qui nous ont
épaulées et qui ont contribué, de près ou de loin, à sa réalisation. Ceci a été rendu fructueux
grâce à leurs aides. Ainsi, nous tenons à exprimer nos sincères et vifs remerciements à :
- Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ; sans lui, l’existence même de cette université n’aurait pas sa
raison d’être ;
- Monsieur RAKOTO David, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie, pour sa gestion de la Faculté ;
- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef du
Département de Gestion, pour l’accord et la validation de cette étude ;
- Monsieur RAJAONARISOA Yves, Enseignant à l’Université d’Antananarivo, notre
Encadreur pédagogique, qui nous a consacré son temps, ses précieux conseils et aides. Il nous
a apporté son soutien et nous a été d’un grand appui durant la réalisation de ce mémoire ;
- Tout le corps enseignant et administratif au sein du Département de Gestion qui nous a
fourni les cours théoriques que pratiques tout au long de notre cursus universitaire ;
- Tout le personnel du Réseau OTIV Antananarivo, en particulier la Direction d’Audit Interne
et de Contrôle Permanent qui a bien voulu nous accueillir et qui a consacré une partie de son
temps à nous fournir les informations dont nous avions eu besoin pour mener à bien ce
mémoire ;
Enfin, je ne saurai oublier de formuler mes sincères remerciements à mes parents qui
ont fait des sacrifices pour ma réussite à travers leurs soutiens matériel, moral et surtout
financier durant mes longues années d’études. Je tiens aussi à remercier les autres membres de
ma famille pour leur soutien durant la réalisation de ce mémoire.
Qu’ils trouvent tous en ce mémoire, le témoignage de ma profonde gratitude et
reconnaissance.
 ii

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION CHAPITRE 1. MATERIELS ET METHODES

SECTION 1. MATERIELS

1.1. Cadre général de l’étude

1.2. Matériels utilisés

SECTION 2. METHODES

2.1. Méthode d’analyse

2.2. Cadre théorique de l’étude

2.3. Limite de l’étude et difficulté rencontrées

2.4. Chronogramme de la réalisation de l’étude

CHAPITRE 2. RESULTATS

SECTION 1. LE CONTROLE INTERNE AU SEIN DE L’OTIV ANTANANARIVO

1.1. Le système de contrôle interne

1.2. Le manuel de procédures et d’autres matériels de référence

1.3. Typologie de contrôle

1.4. La perception du personnel à propos du contrôle interne

SECTION 2. LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE AU SEIN DE L’OTIV

ANTANANARIVO

2.1. La structure d’audit interne

2.2. Les techniques et outils d’audit interne

 iii

2.3. La surveillance de l’audit interne

2.4. La perception du personnel de l’audit interne

CHAPITRE 3. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

SECTION 1. DISCUSSIONS

1.1. Forces et faiblesses de la pratique d’audit interne

1.2. Le contrôle interne

SECTION 2. CONFIRMATION DES HYPOTHESES ET RECOMMANDATIONS

2.1. Confirmation des hypothèses

2.2. Recommandations

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

ANNEXES
 iv

LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES

ADEFI : Action pour le Développement et Financement des micro entreprises

AGEPMF : Agence d’Exécution du Projet Micro Finance

BOA : Bank of Africa

BTM : Bankin’ny Tantsaha Mpamokatra

CA : Conseil d’Administration

CC : Comité de Contrôle

CECAM : Caisse d’Epargne et de Crédit agricole Mutuels

CERG : Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion

CRS : Catholic Relief Service

CSBF : Commission de Supervision Bancaire et Financière

CT : Court Terme

DAF : Direction Administrative et Financière

DAJ : Direction des Affaires Juridiques

DAICP : Direction d’Audit Interne et de Contrôle Permanent

DED : Direction d’Etudes et de Développement

DI : Direction Informatique

DI : Direction Informatique

DID : Développement International Desjardins

FENU : Fonds d’Equipement des Nations Unies

FMI : Fonds Monétaire International

FIDA : Fonds d’Intervention pour le Développement Agricole

IMMRED : Introduction Matériels et Méthodes Recommandations et Discussions

IIA : Institute of Internal Auditors

IMF : Institution de MicroFinance

LDI : Landscape Development Intervention

 v

LT : Long Terme

MBM : Microcred Banque Madagascar

MT : Moyen Terme

OTIV : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola

PAMF : Projet d’Appui à la Micro Finance

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

SIG : Système d’Information et de Gestion

SIPEM : Société d’Investissement pour la Promotion des Entreprises à Madagascar

USAID : United States Agency for International Development

 vi

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Territoire couvert par le Réseau OTIV Antananarivo ……………. 10

Figure 2 : Schéma général de l’Union ………………………………………… 16

Figure 3 : Organigramme d’une Union des Agences OTIV…………………… 17

Figure 4 : Organigramme d’une Agence OTIV ……………………………….. 18

Figure 5 : Contrôle pour les OTIV sans responsable ………………………… 48

Figure 6 : Contrôle pour les OTIV avec responsable ………………………… 48

Figure 7 : Les objectifs du Contrôle Interne selon les opérationnels ………... 50

Figure 8 : Organigramme de la DAICP ……………………………………… 52

Figure 9 : Les objectifs de l’audit interne d’après les résultats de l’enquête

……………………………………………………………………...
56

Figure 10 : Evolution des épargnes collectées et des crédits mobilisés (2007-2013) 71

Figure 11 : Evolution de l’effectif des membres 2007-2013…………………. 73

Figure 12 : Part de marché en termes de crédit ………………………………. 75

Figure 13 : Part de marché en termes d’épargne ……………………………… 76

 vii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Classification des IMF par niveau ………………….. ……………. 13

Tableau 2 : La règle des proportions [30 ; 60 ; 10]..……………………………. 14

Tableau 3 : Les activités principales de l’OTIV………………………………… 19

Tableau 4 : Les différents types de crédit offerts………………………………. 21

Tableau 5 : Chronogramme de la réalisation de l’étude 35

Tableau 6 : Evolution de l’effectif des membres de 2007 à 2013 72

Tableau 6 : Part de marché des IMF …………………………….....…………… 74

 1

INTRODUCTION
Dans le monde des affaires, la conjoncture économique et politique constitue un
élément déterminant du choix d’installation ou d’investissement. La projection des risques,
l’estimation des charges et le cadre législatif dessinent la perspective de la sécurité
d’investissement. L’évaluation de ces paramètres nécessite a priori une étude profonde
permettant d’établir une grille de lecture du cadre d’investissement. Cette pratique porte un
grand intérêt aux entreprises dans leurs gestions des risques afin de limiter les pertes. Cet
intérêt incite les opérateurs économiques malgaches d’adopter le même comportement car la
sécurité d’investissement locale n’est jamais à l’abri d’une conjoncture défavorable. La mise
en place d’un service d’audit interne ou le recours auprès d’un cabinet spécialisé est ainsi
devenue une tendance de grandes structures malgaches.

Toutefois, malgré cette tendance des grandes entreprises malgaches, beaucoup d’entre
elles mettent en place un service d’audit dans le seul but de se conformer aux normes. Et si
certaines ne se trouvent pas encore sur cette voie, elles ont recours au service de cabinets
spécialisés dans le domaine pour assurer l’audit auprès de leurs entreprises. L’audit étant une
procédure qui consiste à établir une grille de lecture complète, sincère et régulière des
comptes d’une entreprise. Il permet aux partenaires intéressés de porter leurs jugements sur la
qualité et la rigueur de la gestion auditée.

Mais qu’est-ce qui empêche les entreprises malgaches de mettre en place un service
d’audit ? La compréhension profane de l’audit qui l’associe toujours à des surveillances au
sens strict du terme et à la recherche des personnes responsables de fraudes ou d’erreurs pour
les sanctionner, entraîne la réticence de certains dirigeants envers la mise en place d’un
système d’audit interne. En effet, la notion d’audit est souvent confondue avec celle du
contrôle du fait que les pratiques en entreprise ne révèlent pas leurs vraies différences.

Cette incompréhension se répercute aussi dans l’utilité de l’audit et du contrôle

internes. A ce propos, certaines organisations mettent en œuvre l’audit interne pour une
question d’obligation imposée par les normes et non pas par conviction de sa nécessité au sein
de l’entreprise tandis que d’autres n’en réalisent même pas. Mais de l’autre côté, certains
dirigeants sont convaincus que la valeur ajoutée qui résulte de la réalisation de l’audit interne
au sein d’une organisation n’est pas moindre car non seulement il permet d’améliorer la
 2

performance d’une organisation mais il aide aussi à la maîtrise de ses activités grâce à
l’existence d’un manuel de procédures.

La réalisation de l’audit interne aide également l’entrepreneur à se positionner

convenablement par rapport à la trajectoire d’orientation qu’il avait prédéfinie afin que la
structure qu’il a bâtie soie pérenne sur le marché. Les rapports d’audit conduits par les
entreprises installées à Madagascar mettent en évidence les indicateurs expliquant les
difficultés qu’elles avaient subies au cours des conjonctures de crises aussi bien à l’intérieur
d’une structure elle-même que vis-à-vis du marché. C’est donc un outil de prévoyance pour
l’anticipation des risques d’investissements dans un environnement aussi sensible tant
économiquement que juridiquement car cet environnement peut entraver l’atteinte des
objectifs que l’entreprise s’est fixée.

En tenant compte de l’environnement national actuel, le retour à l’ordre est propice au

développement du secteur économique. Mais avant ce retour à l’ordre, beaucoup d’entreprises
ont dû fermer leur porte et déclarer faillite, du fait qu’elles n’ont pas pu prévoir la tournure de
l’évolution de l’environnement national vers une crise à temps réel et ont été exposées à
divers problèmes de recouvrement des passifs. Alors que si chacune d’elles avait su mettre en
place un service d’audit ainsi qu’un système de contrôle interne efficace, les risques à
encourir auraient pu être détectés à l’avance. Ainsi, peu importe les conjonctures, la
robustesse des entreprises découlant de ces pratiques n’aurait pas pu être remise en cause.
Ceci montre l’intérêt de la pratique de l’audit, qu’il s’agisse d’une mission d’audit interne ou
d’audit externe, mais ce qui nous intéresse en particulier dans cette étude c’est l’audit interne.
Et en parallèle, le fait de disposer d’un système de contrôle interne efficace et efficient
pourrait également être un atout pour protéger et sauvegarder les actifs compte tenu les divers
risques qui peuvent survenir.

En outre, il est important de souligner que l’audit interne tout autant que le contrôle
interne, sont tous deux indispensables pour une meilleure efficacité et une meilleure efficience
des activités de l’entreprise. En d’autres termes, un bon audit et un bon contrôle internes sont
des leviers pour l’amélioration de la performance. Et cette dernière peut être évaluée à partir
de la capacité à atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée. Ceci, dans le cadre interne
propre à l’entreprise ou bien vis-à-vis de son environnement externe.
 3

Toutefois, il est un fait qu’à Madagascar, malgré les règlementations en vigueur, les
faire respecter reste toujours problématique. Autrement dit, il est difficile de faire respecter les
lois et règlementations en vigueur à cause du développement du secteur informel qui se
propage à grande échelle malgré l’approche coercitive utilisée par l’Administration. Ceux qui
œuvrent dans le secteur informel sont de plus en plus réticents à l’idée d’entrer dans la
formalisation de leurs activités pour pouvoir échapper à toute sorte de contraintes
administratives, fiscales, etc.

Si tel est le cas du respect des lois et règlementations en vigueur, il est encore plus
difficile de convaincre les entreprises d’avoir recours à la mise en place d’un service d’audit
interne malgré son importance. On constate plutôt l’abstention de bon nombre d’entrepreneurs
malgaches à cette pratique à cause de contraintes d’ordre économique et financier et du fait de
l’absence de leur volonté étant donné que la conduite d’une opération d’audit représenterait
une charge importante surtout aux petites structures. La tendance aux fraudes et le
détournement aux failles juridiques expliquent la réticence du secteur informel, qui représente
environ 40% des activités locales. Face à tout cela, force est de reconnaître qu’il incombe aux
gestionnaires de mettre en place un système de contrôle interne approprié de sorte à pouvoir
garder l’efficacité des activités d’une entreprise ou en vue de l’améliorer.

Ainsi, l’audit et le contrôle internes sont conçus comme des outils pour améliorer la
performance d’une entreprise. Mais les réalités contradictoires c’est qu’à Madagascar, bien
que les grandes entreprises tendent vers la pratique de l’audit et du contrôle internes à l’heure
actuelle, cette pratique présente un handicap car bon nombre d’entre elles ne sont même pas
dotées d’un manuel de procédures. Et pour celles qui en disposent, les procédures ne sont pas
maîtrisées par ceux qui sont censés les mettre en œuvre. Ceci est surtout à la base des
faiblesses même des entreprises malgaches, ce qui les empêche d’être compétitives ou d’être
performantes dans leur domaine d’intervention.

De par sa finalité, l’audit interne se distingue du contrôle interne qui consiste à vérifier
la régularité, la validité ou le bon fonctionnement d’un processus dans la capacité d’atteindre
un objectif. L’incompréhension de ces deux notions entraîne la confusion et le recours à
l’audit est perçu comme étant simplement une obligation normative. Cependant, une bonne
combinaison de l’audit avec le contrôle interne constitue un levier d’amélioration de la
performance laquelle se mesure par des indicateurs et qui s’améliore par un suivi régulier de
 4

ces derniers. La tenue de cette étude mène ainsi la réflexion autour de la question qui consiste
à savoir: dans quelles mesures les démarches d’audit interne et le contrôle interne contribuent-
ils à l’amélioration de la performance de l’entreprise ?

Les incompréhensions et les divergences d’idées en ce qui concerne l’audit et le

contrôle, plus précisément l’audit interne et le contrôle interne, mais également les réalités
contradictoires nous ont conduites au choix du thème : « Audit et contrôle internes et
performance », afin de souligner en quoi l’audit et le contrôle internes sont vitaux pour aider
une organisation à favoriser l’amélioration de ses performances, mais aussi afin d’avoir des
connaissances plus profondes en la matière.

Ce choix du thème résulte aussi du fait que nous cherchons à répondre à la question
centrale posée pour pouvoir définir les conditions requises afin de faire en sorte que l’audit
interne et le contrôle interne soient des moyens permettant d’améliorer la performance de
l’entreprise. D’autant plus que les réponses apportées par la réalisation de ce mémoire vont
essayer de répondre aux questions que nous nous sommes toujours posées.

L’objectif global de l’étude consiste donc à corréler l’audit interne, le contrôle interne
et la performance.

Cet objectif nous amène à poser trois objectifs spécifiques :

- prendre connaissance du système de contrôle interne existant au sein de

l’entreprise étudiée pour pouvoir apprécier la qualité de ce système en général ;

- établir un état des lieux de la pratique de l’audit interne au sein de l’entreprise

étudiée afin de détecter les problèmes et enjeux relatifs à cette pratique ;

- émettre des propositions de solutions, compte tenu des faiblesses soulevées, qui
vont maximiser l’amélioration de la performance.

A partir de tout ce qui précède, trois hypothèses sont posées :

- Première hypothèse : un bon audit interne mène à l’amélioration de la performance

de la gestion des activités de l’entreprise ;

- Deuxième hypothèse : un bon contrôle interne contribue à l’amélioration de la

performance de la gestion des activités de l’entreprise ;
 5

- Troisième hypothèse : un bon audit interne corrélé à un bon contrôle interne

s’avère indispensable pour une amélioration de la performance de la gestion des
activités de l’entreprise.

Ainsi, pour une meilleure compréhension de ce mémoire, il est structuré en trois

grands chapitres.

Premier chapitre : Matériels et Méthodes. Ce chapitre sert à présenter aussi bien les outils
utilisés que les méthodes de travail menés lors de la réalisation du mémoire. Tout d’abord,
figurent dans la Section Matériels le cadre d’étude et ses caractéristiques ainsi que les
matériels utilisés proprement dits. Et la Section Méthodes présente la méthodologie de
recherche engagée, la méthode d’analyse ainsi que les différentes théories utilisées pour
mener à bien cette étude. Le chapitre tout entier sert donc de cadrage de l’étude pour faciliter
sa compréhension. Ce chapitre évoque également les limites de l’étude ainsi que les
difficultés rencontrées au cours de sa réalisation.

Deuxième chapitre : Résultats. Quant à ce chapitre, le cadre théorique va être dépassé. Ainsi,
la première Section porte sur une mise en relief de l’aspect de l’audit interne pratiqué au sein
de l’entreprise hôte. En d’autres mots, cette section présente, d’un côté, le système de contrôle
interne au sein de l’entreprise étudiée à partir des données collectées au cours des
investigations de terrain. Et de l’autre côté, la deuxième section concerne la structure d’audit
interne proprement dite au sein du Réseau OTIV Antananarivo ainsi que les différentes
techniques et outils utilisés de sorte à améliorer la performance de gestion non seulement à
l’interne mais également vis-à-vis du marché de microfinance.

Troisième chapitre : Discussion et Recommandations. La Section Discussions évoque, dans

un premier temps, une analyse portant sur l’audit interne à travers le réseau OTIV
Antananarivo compte tenu des résultats recueillis. Ainsi, dans cette sous-section, il est plutôt
question d’analyser la structure d’audit interne ainsi que les techniques et outils utilisés par le
service d’audit interne afin de dégager leurs éventuelles forces et faiblesses. Pour le cas du
système de contrôle interne, l’analyse va porter sur le système comme présenté dans le
chapitre Résultats afin de pouvoir détecter les points forts et les failles de ce système dans une
vue plus généralisée.

Faisant suite aux analyses et interprétations, la confirmation des hypothèses repose sur
la validation ou l’infirmation des hypothèses prédéfinies avant même la conduite de cette
 6

étude. Pour notre cas, il s’agit de vérifier dans quelles conditions l’audit interne associé au
contrôle interne constitue une condition préalable pour l’amélioration de la performance de
gestion de l’organisation. Ainsi, nous sommes amenés à répondre pourquoi ces deux concepts
sont indissociables en vue d’une amélioration de la performance. Après la confirmation des
hypothèses, la deuxième sous-section porte sur l’émission des Recommandations et la
proposition de solutions compte tenu des divers problèmes soulevés ou des points faibles
décelés dans la Section Discussion. En effet, les recommandations vont mettre l’accent sur les
conditions requises pour mettre en place un bon système de contrôle interne et une bonne
pratique de l’audit interne compte tenu des réalités sur terrain pour le cas de l’OTIV
Antananarivo en particulier.

Et en dernier ressort, la conclusion présente en gros les différents points soulevés tout
au long de ce mémoire. C’est aussi à ce stade que nous allons apporter une réponse à la
problématique posée pour mener à bien cette étude, et mettre en exergue une fois de plus la
confirmation des hypothèses.
 7

CHAPITRE 1. MATERIELS ET METHODES

 8

Ce mémoire n’aurait pu se faire sans avoir eu recours aux matériels et méthodes

appropriés. Ces éléments constituent des préalables pour pouvoir atteindre l’objectif d’une
recherche visant l’acquisition de nouvelles connaissances à partir de l’usage des outils
classiques de recherche. Ce premier chapitre se subdivise en deux sections : la première est
axée sur les matériels et la deuxième sur les méthodes.

Le chapitre entier porte sur le cadrage dans lequel s’inscrit l’étude non seulement du
point de vue matériel mais également au niveau des méthodes utilisées. Mais en premier lieu,
les matériels passent avant les méthodes pour respecter la logique de la méthodologie utilisée.

La première section intitulée Matériels expose d’un côté les matériels proprement dits
en insistant sur le cadre de l’étude qui porte surtout sur l’entreprise étudiée et son
environnement aussi bien interne qu’externe. Elle décrit également les techniques, outils et
moyens de collecte de données que nous avons privilégiés dans le but de mener à bien cette
étude.

Et de l’autre côté, la deuxième section intitulée Méthodes ne se limite pas seulement

au niveau de la présentation de la méthode d’analyse, elle va jusqu’à présenter le cadre
théorique de l’étude en se basant sur les termes clés de notre mémoire.
 9

SECTION 1. MATERIELS

D’un côté, cette section comprend la présentation générale de l’entreprise choisie ainsi
que la raison de notre choix dans la détermination de l’entreprise à étudier. Et d’un autre côté,
il sert aussi à présenter les matériels proprement dits. En d’autres termes, il s’agit des
documents utilisés ainsi que des autres outils matériels ou théoriques auxquels nous avons eu
recours pour mener à bien cette étude. Et au terme de ce chapitre, les théories à la base même
de cette étude ainsi que les limites et les diverses contraintes rencontrées y sont exposées.

Dès l’abord, une esquisse du cadre de l’étude s’annonce cruciale avant d’en venir aux
méthodes. De la sorte, le choix va être focalisé sur l’entreprise visitée. Ainsi, cette esquisse
porte sur le cadrage de l’étude afin de délimiter la portée et l’étendue de notre étude.

1.1. Cadre général de l’étude

Les établissements financiers peuvent être répartis en deux groupes bien distincts dont
les établissements bancaires et les Institutions de Microfinance. Tous deux ont pour activités
principales la collecte de dépôts et l’octroi de crédit. Ainsi, que ce soit les IMF ou bien les
banques ont un rôle à jouer dans l’intermédiation bancaire. En d’autres termes, ils jouent le
rôle d’intermédiaire des agents économiques en transformant les dépôts de ceux qui disposent
d’un surplus de capitaux en crédits pour ceux qui ont besoin de capitaux car il est surtout
question de mouvement de capitaux au sein de ces établissements financiers.

La pauvreté est une des facettes qui caractérise la population malgache, en

l’occurrence notre zone d’études. Elle caractérise le milieu local mais elle se répercute
également aussi bien à l’échelle régionale que nationale. En guise d’initiatives à cette
pauvreté, le secteur de la microfinance a vu le jour. Dans ce mémoire, notre zone d’étude va
se limiter au Réseau OTIV Antananarivo1. Malgré son nom, le réseau couvre un grand
nombre de régions de la grande île. Ainsi, il est plutôt question de nom commercial que de
partage régional.

1 Le réseau OTIV Antananarivo s’étend sur plusieurs régions de Madagascar dont Analamanga, Itasy,
Bongolava, Vakinankaratra, Betsiboka, Amoron’i Mania et Haute Matsiatra. Et le réseau projette de couvrir la
région Anosy prochainement.
 10

Figure 1. Territoire couvert par le Réseau OTIV Antananarivo

Source : OTIV, 20142.

Cette pauvreté qui fait la renommée de notre pays a suscité les institutions de
microfinance à entrer en jeu de sorte à contribuer au développement de notre pays car il est un
fait que le secteur bancaire présente des défaillances pour financer un grand nombre de la
population qui se trouvent parmi les exclus des banques commerciales et des institutions
financières classiques.

Et l’on doit aussi l’existence de la microfinance à la stratégie de réduction de la

pauvreté que s’est fixée le gouvernement en vue d’assurer une croissance économique
soutenue, dans le cadre de sa politique économique.

2
http://www.babeo.org/fr/acteurs/presentations-des-partenaires/otiv consulté le 1er mars 2014.
 11

1.1.1. L’entreprise étudiée

L’OTIV est une des institutions financières privées qui œuvre non seulement dans la
ville d’Antananarivo mais aussi à travers la grande île. La seule partie non couverte par le
Réseau OTIV est la partie sud de l’île mais l’OTIV Antananarivo envisage de s’y implanter
prochainement.

Le réseau OTIV est une société coopérative d’épargne et de crédit. Actuellement, le

réseau est constitué par 5 Unités de promotion3 à travers Madagascar. Chaque Unité de
promotion est constituée par des Agences et à la base même des Agences se trouvent les
Caisses de Service ou Points de Service.

Les groupes OTIV au niveau de chaque région sont représentés par une Caisse mère. Il
s’agit d’une association régie par l’ordonnance 60-133 et par la loi du 4 septembre 1996
portant réglementation des activités et organisation des IMF Mutualistes (cf. ANNEXE 4).
Mais dans le cas de l’Union des OTIV d’Antananarivo, elle est formée par 11 Agences
réparties sur environ 100 Points de Service.

1.1.1.1. Typologie d’IMF par rapport à sa structure

Du point de vue de la structure, les IMF peuvent être réparties en deux groupes
distincts. D’un côté, nous pouvons citer les IMF mutualistes4 et de l’autre côté il y a les non
mutualistes.

La loi n°2205-016 du 29 septembre 2005 (concernant l’activité et le contrôle des IMF)

définit le champ d’activités des IMF, et en même temps les contraintes en matière
d’organisation du contrôle interne et externe ainsi que les normes auxquelles ces institutions
devraient se conformer compte tenu de leur niveau selon la classification.

Ce qui démarque les IMF mutualistes des capitalistes c’est qu’elles sont fondées sur
les principes de coopération ainsi que d’une entraide mutuelle où chaque membre est tenu
d’être égal. Le mutualisme, dans ce sens, apparaît plutôt comme « un système de solidarité

3 Les 5 Unités de promotion qui forment le réseau sont : Antananarivo, Toamasina, Ambatondrazaka, SAVA et
Antsiranana.
4 Les IMF mutualistes sont caractérisées par la présence de dirigeants élus issus des membres par voie d’un

suffrage démocratique. Par contre, pour les IMF non mutualistes, elles peuvent acquérir le statut juridique de
SARL ou de SA.
 12

fondé sur l’entraide mutuelle des membres qui se matérialise par le paiement d’une
cotisation…5 ».

 Les principes du mutualisme

Les IMF mutualistes reposent sur 7 principes fondamentaux dont :

- principe 1 : l’adhésion volontaire et ouverte à tous ;

- principe 2 : le pouvoir démocratique exercé par ses membres ;
- principe 3 : la participation économique de ses membres ;
- principe 4 : l’autonomie et l’indépendance ;
- principe 5 : l’éducation et la formation ;
- principe 6 : la coopération entre les mutuelles ;
- principe 7 : l’engagement envers la communauté.

 Différence entre IMF capitalistes et IMF mutualistes

Quatre critères fondamentaux font la différence entre les IMF mutualistes et
capitalistes. En effet, ce sont la propriété, les objectifs, le pouvoir de décision et
l’administration.

- La propriété
Au niveau de la propriété, une IMF mutualiste appartient à tous ceux qui adhèrent en
tant que membres de l’institution. Alors que pour le cas d’une IMF capitaliste, l’institution est
la propriété de riches individus, connus sous le nom « d’actionnaires ».

- Objectifs
Pour ce qui est des objectifs, pendant que les mutualistes envisagent de satisfaire les
besoins de tous leurs membres, les capitalistes ne cherchent qu’à faire du profit pour
rémunérer les apports des propriétaires.

- Pouvoir de décision
Chez les mutualistes, l’égalité de droit entre tous les membres entraîne le fait que
chaque membre n’a qu’un seul droit de vote peu importe le montant de sa contribution.
Tandis que chez les capitalistes, le pouvoir de décision appartient à ceux qui disposent le plus

5 D’après la définition tirée du Dictionnaire Hachette Encyclopédique.

 13

d’actions. Il existe donc un droit de véto chez les capitalistes, ce qui n’est pas le cas chez les
mutualistes.

- L’administration
Le dernier critère de différenciation des IMF est l’administration. Les membres eux-
mêmes assurent l’administration de l’institution. Par contre, chez les capitalistes, des
techniciens assurent l’administration générale de l’institution.

1.1.1.2. Classification des IMF selon leur niveau

« Les institutions de microfinance mutualistes ou non mutualistes sont classées en

trois niveaux selon les opérations qui leur sont autorisées, la structure de fonctionnement et
de contrôle, l’importance des risques liés aux activités de microfinance, les règles de gestion
et/ou les normes de prudence exigées ».

Deux critères fondamentaux déterminent le niveau de classification des IMF. Il s’agit

du fonds propre qui fait fonctionner l’établissement ainsi que du niveau d’activités. Ce qui
veut dire que le niveau d’activités ici varie en fonction des fonds propres à disposition de
l’établissement. Et pour passer d’un niveau à un autre, il est capital d’obtenir l’agrément de
l’autorité de tutelle qui est la CSBF (Commission de Supervision Bancaire et Financière).

Pour ce qui est de la classification proprement dite, elle se présente comme suit :

Tableau 1. Classification des IMF par niveau

Niveau Montant de crédit octroyé

Niveau 1 [0 – 5 millions] Ariary

Niveau 2 [5 – 15millions] Ariary

Niveau 3 >15 millions Ariary

Source : OTIV, mars 2014.

Il découle de ce tableau que les IMF peuvent être réparties en trois niveaux selon leur
portefeuille de crédit. Ainsi, le niveau 1 dispose le plus bas portefeuille de crédit et le niveau
3 possède le plus élevé. Ainsi, l’IMF de niveau 1 peut octroyer un crédit généralement
 14

inférieur à 5 Millions Ariary ; le niveau 3 peut octroyer un crédit qui se situe à un niveau plus
élevé car cela peut s’étendre jusqu’à un montant supérieur à 15 Millions Ariary.

 Cas de l’OTIV : IMF de niveau 2

Pour le cas de l’OTIV, comme il s’agit d’une IMF de niveau 2, elle est incitée à
octroyer du crédit entre 5 millions et 15 millions d’Ariary. Mais la règle à suivre c’est de
respecter les proportions [30 ; 60 ; 10] pour ce niveau. Cette règle peut être expliquée dans le
tableau qui suit.

Tableau 2. La règle des proportions [30 ; 60 ; 10]

30% 60% 10%

[0 – 5 millions] Ariary [5 – 15millions] Ariary >15 millions Ariary

Source : Auteur ; mars 2014.

Ainsi, il résulte de cette règle que 30% des encours de crédit doivent se situer entre la
première tranche [0 – 5 millions] Ariary ; et idéalement 60% de ces encours de crédit
devraient se situer entre [5 – 15millions] Ariary, ce qui constitue la majorité du portefeuille,
contre seulement 10% dans la dernière tranche > 15 millions Ariary.

Dans ce qui va suivre, il est important de retracer l’historique de cette organisation en

question afin de délimiter notre étude.

1.1.1.3. L’historique de l’OTIV

Le début opérationnel de l’OTIV remonte en 1992. Par les fonds propres du DID, à
Toamasina a démarré un projet pilote et il s’en suit cinq ans plus tard la mise en place des
antennes d’Antananarivo avant l’ouverture des antennes dans le Nord Est.

Mais le Réseau OTIV d’Antananarivo en particulier, n’a reçu l’agrément de la CSBF

qu’au mois d’août 2001. Et depuis, le réseau a commencé à s’implanter notamment dans les
quartiers urbains. Et son début opérationnel remonte au mois d’août 2001.

L’opérateur DID a soutenu les réseaux OTIV en apportant son assistance technique en
matière de création, de promotion et de développement des mutuelles d’épargne et de crédit.
 15

Une Unité de Promotion encadre techniquement chaque Caisse mère et la représente vis-à-vis
des tiers.

1.1.1.4. L’environnement interne de l’OTIV

L’OTIV dispose de ses propres mission et vision pour assurer la pérennité de

l’institution et afin de promouvoir ses activités.

 Mission
L’épargne et l’octroi de crédit constituent ses principales vocations. Quant à la mission
proprement dite de l’OTIV, elle porte sur le fait de « rendre accessible de façon pérenne et
rentable des produits et services financiers et non financiers de proximité afin de susciter le
développement économique de ses membres ». De ce fait, la société prend sa part de
contribution dans le développement de l’économie nationale et dans l’amélioration des
conditions de vie de ses membres6. Pour cela, l’organisation encourage l’épargne individuelle
des individus issus de toutes les catégories socio-professionnelles et elle met à la disposition
de ce public une large gamme de services financiers. A cet effet, sa raison d’être revêt surtout
un aspect socio-économique.

 Objectif
Pour accomplir cette vision, le Réseau OTIV Antananarivo a pour principal
objectif « d'offrir un service financier de qualité dans un esprit de rigueur et de
professionnalisme en contribuant à l'amélioration de la vie de la communauté ».

Et comme toutes les autres institutions de microfinance, les objectifs classiques du réseau
sont de :

 fournir la possibilité d’épargner ;

 améliorer la productivité et la capacité financière de ses membres ;
 réduire la vulnérabilité des populations face aux risques ;
 améliorer les conditions de vie de ses membres pour que ces derniers puissent
sortir progressivement de la pauvreté.
 Les ressources et leur organisation
6 On parle plutôt de membre que de client car personne ne peut bénéficier des produits et services de l’OTIV
sans être membre. La condition d’adhésion en tant que membre c’est d’acheter une action dont la valeur
nominale est de 5000 Ariary. Et quel que soit le montant nominal dont dispose un membre, il ne dispose que
d’un seul titre. Un membre ayant une action de 5000 Ariary est donc titulaire du même droit qu’un membre qui
dispose d’un montant nominal de 1 000 000 Ariary car tous deux disposent chacun d’un seul titre.
 16

En ce qui concerne les ressources dont dispose cette institution financière, seules les
ressources humaines et financières feront l’objet de présentation dans ce qui suit.

 Ressources humaines
L’Union des OTIV est administrée par des dirigeants élus représentés par deux
organes dont le Conseil d’Administration et le Comité de Contrôle. A la tête du Réseau OTIV
Antananarivo, Josée Ludgarde RAZAKAMAHEFA se trouve être la Présidente du Conseil
d’Administration et la Direction du Réseau entier est assurée par Rakotoarivao
RANDRIANIAINA. A part ces figures, l’implantation du réseau est dotée de ressources
humaines jeunes, compétentes et possédant un savoir-faire. Leur comportement dans les lieux
de travail est régi par un système de valeurs formé par 11 composantes importantes et
complémentaires ainsi que par des règlements internes. Ces valeurs concernent, en fait, le
professionnalisme et l’éthique, l’équité, la solidarité et l’esprit d’équipe, la bonne
gouvernance et la transparence, l’honnêteté et le respect des lois et textes en vigueur, la
démocratie et le respect mutuel.

Selon Henri MINTZBERG, la structure organisationnelle d’une entreprise définit le

mode d’organisation entre les différentes unités qui composent l’entreprise et le choix de
répartition des moyens humains et matériels mis en œuvre entre ces différentes unités. Et
toute entreprise suit un mode de fonctionnement et d’organisation propre à chacune d’elles.
Quant au Réseau OTIV Antananarivo, la société a sa propre structure organisationnelle qui la
différencie des autres, présentée par son organigramme.

En général, le schéma de la structure en Union se présente comme suit :

Figure 2. Schéma général de l’organisation de l’Union des OTIV Antananarivo

UNION des OTIV

Antananarivo

Agence 1 … Agence 11

Source : DAICP Réseau OTIV Antananarivo, mars 2014.

 17

Pour le cas du Réseau OTIV Antananarivo, en l’occurrence, il est constitué par 11

Agences présentes dans plusieurs régions de Madagascar.

Quant à l’organigramme proprement dit de cette structure, nous pouvons avoir son
aperçu à partir de la figure suivante :

Figure 3. Organigramme d’une Union d’Agences OTIV

Conseil d’Administration
Comité de Crédit
(11 CA)
(3 CC)

Directeur Général

DAICP DAF DED DAJ DI

Source : DAICP Réseau OTIV Antananarivo, mars 2014.

Il découle de cet organigramme de l’Union des Agences OTIV que la direction

d’Audit Interne et de Contrôle Permanent n’est pas rattachée hiérarchiquement à la Direction
Générale. Elle est plutôt rattachée au Conseil d’Administration et présente un lien fonctionnel
avec ce dernier. Ainsi, elle a le pouvoir de contrôler la Direction Générale mais son pouvoir
reste limité vis-à-vis du Conseil d’Administration.

Notons que l’intérêt de la structure organisationnelle d’une entreprise est qu’elle

permet à l’auditeur interne d’acquérir une bonne compréhension de la façon dont elle
fonctionne. A cet effet, l’organigramme qui n’est autre qu’une représentation schématique des
liens fonctionnels et hiérarchiques d’un organisme reflète sa structure. Il sert à indiquer la
responsabilité des responsables de tâches entre les postes et les relations de commandement
qui existent entre eux. C’est donc un moyen de réaliser le test de conformité et de détecter les
dysfonctionnements au sein de l’organisation.

Et comme l’objectif du contrôle interne est la maîtrise des activités de l’entreprise,

cela met l’accent sur la nécessité d’une organisation car « on ne contrôle que ce qui est
organisé » d’après FAYOL. L’organigramme détient donc une place considérable dans les
dispositifs de contrôle interne.
 18

Comme l’Union est répartie en Agences, chaque Agence est aussi dotée d’une
structure. Cette structure au niveau de l’agence peut se présenter à travers l’organigramme
suivant :

Figure 4. Organigramme d’une Agence OTIV

Comité de Crédit Conseil d’Administration Comité de Surveillance

Directeur d’Agence

Directeur d’Agence Adjoint

Chef de Service Chef de Service

Administratif d’Exploitation

Agent Comptable
Agent de Crédit

Agent polyvalent
Agent de Crédit et Education

Agent de Recouvrement
Caissière

Gardiens

Source : DAICP Réseau OTIV Antananarivo, mars 2014.

Compte tenu de cet organigramme de l’Agence, le Directeur d’Agence est supervisé

par le Comité de Surveillance. Il s’agit en fait du premier niveau de contrôle au sein du
Réseau OTIV.

Et au plus bas des échelons, les agents opérationnels sont composés du Front Office et
du Back Office.

Pour le Service Administratif, le Front Office est composé des Caissiers et des
Gardiens. Alors qu’au niveau du Service Exploitation, ce sont les Agents de Crédit, les
Agents de Crédit et d’Education ainsi que les Agents de Recouvrement qui constituent le
 19

Front Office. On les appelle Front Office car ils entretiennent une relation directe avec les
clients.

Quant au Back Office, ce dernier est constitué par les Agents Comptables et les
Agents Polyvalents. Ils sont appelé Back Office car ces derniers n’entretiennent pas de
relation directe avec les clients. Ils se trouvent plutôt derrière les bureaux.

Si tel est le cas des ressources humaines, comment se présentent alors les autres
ressources ? Les ressources financières font l’objet de ce qui suit.

 Ressources financières
Il est préférable que soient abordées les ressources financières plutôt que d’autres car
elles vont assurer la bonne marche de l’entreprise. D’ailleurs, ce sont elles qui constituent les
moyens permettant à l’entreprise d’effectuer ses activités et d’atteindre les objectifs fixés à
l’avance. Elles constituent donc les principaux éléments du patrimoine de l’entreprise.

Les principaux bailleurs de fonds de l’OTIV sont le DID, l’AGEPMF/Banque Mondiale, la

PSE et la FIDA. Et les principaux partenaires financiers sont le PAMF, le PNUD, le FENU, la
BTM, la BOA, le CRS.

a) Les activités de l’OTIV

En tant qu’institution de microfinance, les activités du réseau se résument en deux
grandes catégories : la collecte d’épargne et l’octroi de crédit. Le tableau ci-après nous sert
d’illustration pour faciliter la compréhension de ses activités principales.

Tableau 3. Les activités principales de l’OTIV

Service d’épargne Octroi de crédit

Très simple Large choix

Sans distinction des membres A court ou moyen terme

-Epargne à vue -Crédit à court terme

-Epargne spécialisée -Crédit à moyen terme

-Epargne à terme

Source : Auteur, mars 2014.

 20

En parlant de l’épargne proprement dite, le service est très simple et tous ses membres,
sans distinction d’âge, de sexe ni de statut professionnel, peuvent sécuriser et gérer leur argent
au moyen de dépôt ou de retrait.

Toutefois, il existe trois types d’épargne : l’épargne à vue, l’épargne spécialisée et

l’épargne à terme. L’épargne à vue, comme son nom l’indique ne requiert pas de dépôt
minimum et offre la possibilité d’effectuer des retraits à tout moment. L’épargne spécialisée,
quant à elle, rémunère le dépôt et ceci est possible à tout moment. Et l’épargne à terme est
rémunérée à un taux avantageux et offre la possibilité au membre d’effectuer plusieurs
contrats.

Et en parlant de crédits, un large choix de crédits est offert. Il s’agit de crédits à court
ou moyen terme d’une durée allant de 6 mois à 36 mois. Le montant à octroyer peut aller
jusqu’à 50 millions d’Ariary. Les taux d’intérêts pour ces crédits sont donc variables suivant
l’objet ou le type de prêt octroyé. Ils varient entre 1,5% et 2,5% par mois. Ces taux peuvent
être linéaires ou dégressifs.

Et les financements des besoins financiers des membres peuvent découler de plusieurs
motifs, par exemple, d’un besoin en fonds de roulement, d’une faisance-valoir, d’un achat de
matériels de production, d’une acquisition de biens personnels, d’un achat de biens
immobiliers, d’une construction ou réhabilitation immobilière, d’un dépannage, etc.

En ce qui concerne les bénéficiaires, ils peuvent être catégorisés généralement en trois
groupes dont :

- les paysans, agriculteurs, éleveurs, …

- les petites et micro industries, unités artisanales, …

- les salariés et employés de bureau …

Ainsi, les principaux produits de l’OTIV sont l’épargne et le crédit. Un produit est « ce
que l’on vend aux clients »7. Ce même terme revient également à exprimer le « moyen
permettant de répondre aux attentes et aux besoins des consommateurs »8.

7 Cours de Marketing Stratégique 3ème année, 2012, Université d’Antananarivo, p 32.

8 Op.cit., p.32.
 21

En termes de crédit, en particulier, la diversité des produits que l’OTIV peut offrir à
ses membres se présente de la manière suivante.

Tableau 4. Les différents types de crédit offerts

Produits Cycle Durée Epargne à Durée Montant maximal Taux d’intérêt

préalable de bloquer (Ar) mensuel
sociétariat
Crédit avec CT Aucune 5 à 20% [4;6] mois 80 000 à 360 000 3%

linéaires
éducation 7 mois 400 000 à 440 000 2,57%
8 mois 500 000 à 560 000 2,25%

Crédit Flash CT Aucune 10%

linéaires
-dépannage 6 mois [20 000 ;200 000] 2%
(social)
-trésorerie 6 mois [100 000 ;1000000] 2%
(productif)
GCV CT Aucune - 12 mois Selon l’envergure de 1,5% dégressif
l’exploitation

Prêt ordinaire MT 3 mois 20% 36 mois 15 000 000 1,5 % linéaire

Prêt à l’habitat MT 3 mois 10% 36 mois 15 000 000 1,66% dégressif

Prêt aux MT 1 mois de 10% 36 mois Selon le niveau de la 1% dégressif

salariés domiciliation qualité cessible
salariale
Prêt aux MT 5% Dirigeant : Selon le niveau de la 1% dégressif
employés et 36 mois qualité cessible
dirigeants de Employé : (employés) et la
l’OTIV 60 mois capacité de
remboursement
Prêt MT Aucune Epargne 12 mois Selon le niveau de 1,5% dégressif
pleinement nantie renouvelabl dépôt en garanti
garanti es
TPE MT Aucune 20% 36 mois 15 000 000 1,5% linéaire
Micro leasing MT 25% 12 à 36 2% linéaire
mois

Source : OTIV, 2014.

Notons qu’en termes de recouvrement de crédit, l’OTIV offre à ses membres les
meilleures possibilités. Chez d’autres IMF, après l’échéance, l’approche à l’amiable ne dure
que très peu de temps mais cela peut aller de 6 mois jusqu’à 8 mois pour le cas de l’OTIV
avant que cela ne se transforme en recouvrement judiciaire. Tout compte fait, il est
 22

avantageux d’y adhérer en tant que membre. Mais qu’en est-il de l’environnement externe de
l’OTIV?

1.1.1.5. L’environnement externe du Réseau OTIV Antananarivo

L’environnement externe est composé généralement de deux éléments : le

microenvironnement et le macroenvironnement. Par microenvironnement, on entend
l’environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, ses concurrents, … Le
microenvironnement est donc finalement les principales parties prenantes de l’entreprise. Et
par macroenvironnement, il est sous-entendu l’environnement politique, économique, social,
technique, écologique et légal. Mais notre champ d’étude dans cette sous-section se limite
seulement au microenvironnement.

Les composantes du microenvironnement sont, en effet, la demande d’un côté ou en

d’autres termes les clients et de l’autre côté les concurrents.

a) La demande
Les clients de l’OTIV sont très diversifiés. Ils peuvent être catégorisés généralement
en trois groupes dont :

- les paysans, agriculteurs, éleveurs, …

- les petites et micro industries, unités artisanales, …
- les salariés et employés de bureau …
Mais au lieu de clients, les mutualistes les appellent « membres » car les membres sont
des apporteurs de Capital et ces apports font fonctionner ces institutions. Ainsi, pour pouvoir
bénéficier des produits et services offerts par l’OTIV, la condition d’adhésion en tant que
membre est fondamentale. Actuellement, le nombre de membres recensés s’élèvent à hauteur
de 200 000 dont 98 300 sont des femmes.

Bon nombre de ses membres sont des particuliers qui ne disposent pas
systématiquement de comptes et d’états financiers pouvant être analysés avec une
méthodologie bancaire. L’effectif de ses clients n’a cessé d’augmenter depuis sa création
jusqu’à aujourd’hui et ils s’éparpillent dans les 100 Caisses de Service des 11 agences
présentes dans les régions.
 23

b) La concurrence
Quant aux concurrents dans le cadre de la microfinance, ils sont constitués par les
suivants par ordre de priorité : MBM, ADEFI, CECAM, SIPEM, PAMF, CEFOR. Pour le cas
de MBM, il se trouve être parmi les concurrents car même s’il a un statut d’établissement
bancaire, son marché reste encore un marché de microfinance.

La part de marché est un des critères qui permet à l’OTIV de se positionner vis-à-vis
de ses concurrents. Il s’agit en fait d’un indicateur9 de performance non moindre à considérer.

1.2. Les matériels utilisés

Cette sous-section consiste à présenter les divers matériels utilisés ainsi que les
moyens de collecte d’informations engagés lors de notre investigation.

Parmi les moyens de collecte d’informations engagés lors de la collecte de données

pour la réalisation de cette étude, nous avons d’abord eu recours à la documentation pour
avoir un aperçu global du thème avant d’avoir pu procéder à la préparation des divers
matériels pour la collecte de données sur terrain.

1.2.1. La documentation

La consultation bibliographique dont notamment d’ouvrages et de supports de cours

théoriques, la consultation des documents relatifs à notre thème issus des présentations de
l’entreprise étudiée et de manuels et sans oublier le recours à l’aide de la technologie de
l’information et de la communication constituent les formes de documentation privilégiées
pour fructifier ce travail.

1.2.1.1. La consultation bibliographique

En ce qui concerne la recherche de renseignements et d’informations en privilégiant la

consultation bibliographique au moyen de la lecture d’ouvrages, ceci est basique et préalable
avant toute recherche pour avoir un prérequis en matière de théories ou de pratiques sur un
thème donné. En effet, des ouvrages, des articles, des mémoires portant sur l’audit interne et
le contrôle interne sont ceux qui ont été le plus consultés pour la réalisation de notre collecte
d’informations. Ces documents ont été fournis par divers centres de documentation dont la
Bibliothèque Universitaire d’Antananarivo en l’occurrence.
9DETHIER, J.L., les enjeux des indicateurs : Un indicateur est une « information chiffrée qui fournit une échelle
sur laquelle une performance peut être mesurée conformément à un critère d’appréciation ».
 24

1.2.1.2. La recherche webographique

Comme le monde tend à une informatisation de plus en plus marquée dans notre vie
quotidienne, se limiter aux documents fournis par les bibliothèques et centres de
documentation serait un handicap. Ainsi, afin d’élargir notre vision du thème, nous avons
également eu recours à l’aide de la technologie de l’information et de la communication. En
d’autres mots, nous avons eu l’aide des pages web pour étoffer nos connaissances dans le
domaine de l’audit interne, du contrôle interne et de la performance. Ceci nous a beaucoup
aidés étant donné la diversité et la multiplicité des documents consultables se rapportant à
notre thème. De ce fait, nous nous sommes servis de présentations diaporama, de documents
disponibles en ligne, etc. afin de tirer des informations relatives à notre thème.

1.2.1.3. Les bases théoriques issues des cours

La consultation bibliographique et les recherches webographiques n’auraient pas eu

d’utilité sans avoir acquis les connaissances théoriques à la base même de notre thème. Ces
connaissances, nous avons pu les acquérir grâce aux cours procurés par les enseignants durant
les années d’études passées au sein du Département de Gestion.

1.2.2. Les moyens de collecte de données privilégiés

La phase de collecte de données est beaucoup prisée dans notre démarche étant donné
qu’en elle dépend l’intérêt du produit fini de notre recherche. En cas d’abstraction de cette
phase, il ne serait même pas question de recherche car il serait difficile voire impossible
d’arriver à ce à quoi nous projetons d’en venir étant donné l’absence de données exploitables.
Cette phase concerne principalement le travail sur terrain.

Mais les données sont acquises au moyen de divers outils que nous avons dû faire
usage lors de la collecte. Ces outils constituent les supports même de la collecte de données.
A propos des outils, quels sont ceux que nous avons utilisés lors de la collecte ?

1.2.1.1. Les outils de collecte

Trois types de supports ont été utilisés lors de la collecte de données sur le terrain. Ce
sont le guide d’entretien, le questionnaire d’enquête ainsi que les personnes ressources auprès
desquelles nous avons mené l’enquête. Ainsi, le guide d’entretien et le questionnaire
 25

d’enquête ont été élaborés suite à la synthèse des informations bibliographiques et

webographiques portant sur le thème choisi.

a) Le guide d’entretien
Les points focaux à avancer tout au long de l’entretien sont présentés sous forme d’un
inventaire récapitulatif de questions dans le guide d’entretien. Ce dernier n’est autre que le
document dont se sert l’animateur au cours de l’entretien qu’il mène, dans le cadre de la
collecte de données qualitatives, lui servant de rappel des différents domaines ou questions
importantes à aborder. Ce guide est conçu de sorte à ce que l’intervieweur puisse poser à
l’interviewé une série logique de questions.

b) Le questionnaire d’enquête
Quant au questionnaire d’enquête, il s’agit en fait d’une série de questions reliées de
façon structurée à laquelle l’enquêté est tenu de répondre oralement ou sous forme écrite.
Dans ce cas, c’est un document électronique ou imprimé en version papier sur lequel figure
l’inventaire des questions à poser. C’est un outil méthodologique comme il sert de base à la
collecte des données à l’occasion d’une enquête dont l’objectif est de vérifier à quel point les
hypothèses théoriques sont valides. Ce qui fait que le chercheur pourrait obtenir des données
quantitatives et/ou qualitatives à partir de l’administration d’un questionnaire. Et les données
obtenues seront présentées sous forme de tableaux ou de graphiques pour faciliter leur
interprétation.

c) Les personnes ressources

Les personnes ressources auprès desquelles nous avons effectué la collecte
d’informations sont tous des employés de l’entreprise étudiée. Les personnes clés consultées
sont donc formées par le Responsable de la fonction d’audit interne ainsi que d’autres
membres du personnel de l’entreprise. C’est au moyen du guide d’entretien et du
questionnaire que ces personnes ressources ont été interrogées.

d) Les autres matériels utilisés

A part les matériels déjà évoqués, nous avons aussi eu recours à l’utilisation des
logiciels de base en bureautique. Il s’agit, en fait, du Microsoft Excel pour le traitement des
données recueillies et du logiciel de traitement de texte Microsoft Office Word pour la
rédaction.
 26

Si tels sont les outils de collecte utilisés, qu’en est-il des moyens mis en œuvre lors de
la phase de collecte ?

1.2.1.2. Les moyens de collecte

Dans le cadre de la collecte de données, outre l’entretien conduit auprès des

Responsables, nous avons également administré un questionnaire aux autres personnes
ressources.

 L’entretien
Ainsi, l’entretien a été mené auprès de la Direction d’Audit Interne et du Contrôle
Permanent. Pour notre part, notre informateur lors de la visite d’entreprise était le premier
responsable de cette direction. Il s’agit de Monsieur William RANDRIANANTENAINA qui
travaille au siège de l’Union à Antananarivo sise à Ankadivato.

Avec comme objectif de recueillir des informations pertinentes auprès de la personne

la mieux placée pour nous en procurer, l’entretien s’est tenu dans une relation de face-à-face.
L’usage de ce moyen nous a permis d’avoir des connaissances plus profondes sur le thème
faisant l’objet de notre étude mais aussi de comprendre ce qu’il en est de la perception de la
personne interviewée à partir de ses réponses et de ses attitudes en situation de face-à-face.
C’était également au cours de cet entretien que nous avons pu prendre connaissance de la
relation entre la performance et l’audit interne.

L’entretien semi-directif est le type d’entretien que nous avons privilégié. Il s’agit
d’un entretien plus ou moins guidé au cours duquel celui qui est censé recueillir des
informations prévoit à l’avance des questions en guise de points de repère, mais aussi pour
recentrer le sujet sur le thème choisi.

 L’Enquête
Pour compléter les informations recueillies sur terrain, la population à laquelle le
questionnaire a été administré était constituée par le personnel de l’entreprise dans le centre
opérationnel. Il s’agit, en fait, des caissiers et des agents de crédit qui figurent parmi les
« front office » et en qui les opérations principales de l’institution reposent. Nous avons mené
notre enquête auprès d’un échantillon constitué de 10 personnes issues de 4 Caisses de
Service qui constituent plus de 10% de la population totale auprès de l’Agence OTIV Aina.
 27

Ainsi, le questionnaire d’enquête a été administré sous forme orale afin de recueillir des
informations en ce qui concerne la compréhension de ce personnel de la nécessité de l’audit
interne et du contrôle interne mais aussi leur perception de ce que signifient vraiment ces
termes basiques. Aussi, nous avons cherché à prendre conscience des procédures à partir de
l’administration de questionnaire.

Si tels ont été les matériels préalables pour notre recherche, qu’en est-il des méthodes
adoptées pour sa réalisation depuis le début jusqu’à la fin ?

SECTION 2. METHODES

Sans avoir eu recours à l’aide d’outils méthodologiques, cette étude n’aurait pu être
achevée. En effet, même si les données ont été collectées, sans une méthode appropriée nous
n’aurions pu parvenir à nos fins car la méthode retrace les démarches suivies depuis la
collecte de données par la documentation et sur le terrain, jusqu’à la rédaction du mémoire.
C’est là que se trouve l’intérêt de cette section. De ce fait, la méthode d’analyse ainsi que les
théories relatives à notre thème seront présentées dans cette section.

2.1. La méthode d’analyse

Pour commencer dans cette section, il nous semble plus convenable de parler de la
démarche adoptée. Notons que par démarche, nous entendons un processus
systématiquement, intentionnellement et volontairement orienté et ajusté en vue d’innover ou
d’augmenter les savoirs dans un domaine donné, d’après DE KETELE et RODGIERS
(1993)10 cité par HAMON, J-F. (2003, 11)11. On peut aussi la voir comme une planification
des tâches à accomplir pour mener à bien le déroulement de la recherche.

Le présent mémoire est bâti sur la base d’une démarche inductive car l’approche
théorique fondée sur la revue de la littérature a été confrontée aux résultats issus des entretiens
et enquêtes afin de vérifier la validité des hypothèses.

Quant à la structuration de ce mémoire et pour sa bonne articulation, la méthodologie

IMMRED a été préconisée pour sa conduite.

10 DE KETELE, J-M. et RODGIERS, X. (1993), Méthodologie du recueil d’informations, de Boeck Université,

Coll. Pédagogies en développement, méthodologie de recherche.
11 HAMON, J-F. (2003), Eléments de méthodologie pour les recherches en sciences de l’éducation et en

sciences humaines, CIRCE FLSH, Université de la Réunion.

 28

Et pour ce qui est de la méthode d’analyse adoptée, nous nous sommes servis de la
fameuse SWOT en se limitant aux deux premières initiales dont les Strengths and
Weaknesses12 car ce sont celles qui nous intéressent étant donné l’analyse axée sur
l’environnement interne.

2.1.1. Les différentes phases d’une recherche

Pour mener à bien cette recherche, la méthode adoptée a comporté trois phases
distinctes dont la phase préparatoire, la phase d’investigation ou la recherche opérationnelle et
la phase d’analyse et de rédaction.

2.1.1.1. La phase préparatoire

La phase préparatoire, dont la construction théorique et la formulation des hypothèses,

constitue une étape préalable, nécessaire avant la descente sur terrain. Cette phase porte
essentiellement sur la documentation, l’imprégnation sur le thème pour pouvoir aboutir à
l’élaboration de guide d’entretien et de questionnaire d’enquête, qui étaient nos outils de
travail sur terrain et pour sortir la problématique de l’étude. Mais le point clé de cette phase se
trouve dans l’élaboration des supports de la collecte de données car en elle dépend la qualité
des informations à recueillir.

a) L’élaboration des questionnaires

Ainsi, les supports de la collecte de données constitués par le guide d’entretien et le
questionnaire d’enquête ont été élaborés suite à la synthèse des informations bibliographiques
et webographiques obtenues grâce à la documentation. En effet, pour savoir s’il s’agit d’un
bon questionnaire, il doit contenir tous les éléments essentiels permettant un traitement
adéquat des données. Ainsi, l’objectif est d’obtenir des réponses sincères et non faussées de la
part des enquêtés.

Pour ce qui est du questionnaire administré, il est composé non seulement de questions
fermées mais aussi de questions à choix multiple pour faciliter le traitement des données.

12 Il s’agit de la fameuse matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FFOM (Forces,
Faiblesses, Opportunités et Menaces) qui est de plus en plus utilisée comme méthode d’analyse par plusieurs
disciplines.
 29

2.1.1.2. La phase d’investigation

La deuxième phase, quant à elle, concerne essentiellement la collecte des données sur
terrain au moyen d’entretiens, d’enquêtes. Et pour veiller à la qualité des informations
récoltées, cette deuxième phase a été complétée par une observation directe sur terrain.

En ce qui concerne l’administration du questionnaire proprement dite, après validation

du questionnaire, l’enquête a été conduite auprès du personnel du Réseau OTIV
d’Antananarivo, au sein de quelques Points de service de l’Agence AINA. Pour la conduite de
cette dernière, nous avons administré un questionnaire oralement auquel chaque personne
enquêtée a été tenue de répondre. Les résultats issus des questionnaires, en particulier ceux
obtenus à partir des questions fermées ou questions filtres, ont été présentés sous forme de
tableau, catégorisés suivant les types de réponses et mesurés en pourcentage.

2.1.1.3. La phase d’analyse et de rédaction

La dernière phase consiste à faire le filtrage des données recueillies, leur traitement
statistique pour permettre l’analyse des résultats obtenus et la rédaction du mémoire. Pour ce
faire, le traitement a été fait à partir du logiciel Microsoft Excel qui se trouve être le logiciel
de traitement de données le plus utilisé jusqu’à présent.

2.2. Cadre théorique de l’étude

Pour la conduite de ce travail, différentes théories qui se trouvent être fondamentales

pour la compréhension du thème seront mises en relief dans cette sous-section.

2.2.1. L’audit interne

Certaines notions sur l’audit interne semblent importantes à préciser, en particulier

l’audit interne car c’est l’objet même de ce mémoire.

2.2.2.1. Définition

Plusieurs définitions peuvent être attribuées à l’audit interne. Quelques-unes d’entre

elles seulement feront l’objet d’une présentation dans cette sous-section.

 « L’audit interne est un dispositif interne à l’entreprise qui vise à :

- apprécier l’exactitude et la sincérité des informations notamment comptables ;
- assurer la sincérité physique et comptable des opérations ;
 30

- garantir l’intégrité du patrimoine ;

- juger l’efficacité des systèmes d’information.
Selon la théorie classique, l’audit interne assume par délégation une partie de la
responsabilité de contrôle de la direction. Réalisé par un service de l’organisation, l’audit
interne consiste à vérifier si les règles édictées par l’organisation sont respectées. »

 « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de la maîtrise de ses opérations, lui apporte
ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée13. »

 « L’audit interne est la fonction chargée d’examiner et d’évaluer le contrôle interne

dans tous les domaines de l’organisation et à tous les niveaux. Au-delà de ce rôle
traditionnel, il peut assurer une fonction de conseil. »14
 Mais l’audit interne constitue également « l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de la société. Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information, l’application des instruments de la direction,
et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les
méthodes et les procédures de chacune des activités de la société pour maintenir la
pérennité de celle-ci », selon l’ordre des experts comptables (1977).
 C’est aussi « une démarche ou une méthodologie menée de façon cohérente par des
professionnels utilisant un ensemble de techniques d’information et d’évaluation afin
de porter un jugement motivé et indépendant, faisant référence à des normes sur
l’évaluation, l’appréciation, la fiabilité ou l’efficacité des systèmes et procédures
d’une organisation15 ».

Compris dans tous ses sens, nous pouvons déduire que l’objectif de l’audit interne
consiste surtout à assister les membres du top management pour qu’ils puissent assurer de
manière efficace et efficiente leurs responsabilités. Ceci, grâce aux analyses effectuées par les
auditeurs internes afin de déceler toute sorte de dysfonctionnements ou d’anomalies mais
également toute sorte de force de sorte à ce que ces derniers puissent émettre des

13 C’est la définition proposée par l’IIA (the Institute of Internal Auditors).

14 Collège des Inspecteurs Généraux des Ministères (2007), Manuel d’Audit Interne pour les Inspections
Générales des Ministères, USAID, p. 8-9.
15
L. Collins, V. Gérard (1992), Audit et contrôle interne Aspects financiers et stratégiques, Paris, Ed. DALLOZ,
p. 22
 31

appréciations, des commentaires pertinents et des recommandations maximisant les

opérations ou activités examinées.

2.2.2.2. Typologie de mission d’audit interne

La mission d’audit interne peut se présenter sous divers types mais ce qui nous
intéresse dans notre étude sont l’audit de régularité ou de conformité, l’audit organisationnel
et l’audit d’efficacité ou de performance car ce sont ces missions d’audit qui interviennent le
plus dans l’amélioration de la performance de gestion.

 L’audit de régularité ou de conformité

Ce type d’audit consiste à appliquer les règles, procédures, description de postes,
organigrammes et systèmes d’information. Il est appelé audit de conformité car ce type de
mission d’audit permet d’observer la conformité avec les dispositions légales et
réglementaires.

 L’audit organisationnel
Cette mission d’audit s’intéresse, en particulier, à l’organisation structurelle et aux
systèmes présents au sein de l’organisation.

 L’audit d’efficacité ou de performance

A propos de l’audit d’efficacité, toutes les fonctions de l’organisation sont concernées.
Ce type de mission d’audit interne permet une vue d’ensemble sur le fonctionnement d’un
ensemble d’opérations : « adéquation des moyens aux objectifs, pertinence des méthodes et
procédures, rigueur et qualité des performances ».

En tant qu’audit de performance, trois objets fondamentaux font partie des critères
d’évaluation dont l’efficacité, l’économie et l’efficience. Les indicateurs de performance font
l’objet de l’évaluation, quant à ce type d’audit.

Qu’en est-il du contrôle interne ? Quelles sont les notions qui méritent d’être évoquées
pour comprendre notre étude ?

2.2.2. Le contrôle interne

Le contrôle interne peut être compris à travers les définitions qui lui sont attribuées.
 32

2.2.2.1. Définition

Le contrôle interne peut être défini comme étant « un processus intégré mis en œuvre
par les responsables et le personnel d’une organisation et destiné à traiter les risques et à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation, dans le cadre de la mission de
l’organisation, des objectifs généraux suivants :

- exécution d’opérations ordonnées, éthiques, économiques, efficientes et efficaces ;

- respect des obligations de rendre compte ;
- conformité aux lois et réglementations en vigueur ;
- protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages».

2.2.2.2. Les composantes du contrôle interne

Le contrôle interne est constitué essentiellement de cinq composantes

interdépendantes dont un environnement de contrôle, une évaluation des risques, des activités
de contrôle, de l’information et de la communication, et un pilotage16.

2.2.2.3. Les activités de contrôle

Concernant les activités du contrôle interne, afin de maîtriser les risques et atteindre
les buts dont l’entreprise s’est fixée, ces activités coïncident aux politiques et procédures
établies. Mais pour que le contrôle interne permette d’améliorer la performance de la gestion
des activités de l’entreprise, il faut que les activités de contrôle soient appropriées pour leur
efficacité, et elles doivent non seulement être cohérentes mais aussi permanentes. Mais pour
qu’il y ait vraiment une amélioration de la performance, il faudrait qu’elles soient mises en
relation avec les indicateurs de performance utilisés dans la gestion de l’entreprise.

Aussi, faut-il souligner que le dispositif de contrôle interne ne doit pas être statique car
l’amélioration de ce dispositif, qui évolue avec le temps, au moyen de l’évaluation du contrôle
interne fait une des raisons d’être de l’audit interne grâce aux apports des auditeurs en matière
de « conseil en organisation et de consulting 17».

16 Comité des Normes de Contrôle Interne (2001), Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à
promouvoir dans le secteur public, INTOSAI, Bruxelles, Belgique, p. 16.
17
PIERRE S. (2007), Mémento d’audit interne, Paris, Ed. DUNOD, p. 52.
 33

2.2.3. La performance

L’information comptable et financière joue un rôle crucial dans la gouvernance d’une

organisation, elle est la clé voûte permettant une bonne gestion de la performance. Mais la
performance est le plus souvent exprimée en termes comptables et financiers et dépend de
certains facteurs dont la capacité à se procurer des ressources au moindre coût, la capacité à
protéger et à sauvegarder le patrimoine et la capacité à utiliser les ressources de manière
optimale.

Mais qu’est-ce qu’on entend vraiment par performance ?

Il s’agit d’une notion multidimensionnelle car elle embrasse plusieurs aspects. Elle
peut être mesurée à travers des indicateurs. Mais ces indicateurs sont mesurés compte tenu de
trois critères dont l’efficacité, l’économie et l’efficience. Ces indicateurs servent donc à
mesurer l’atteinte des résultats et la performance est évaluée à partir de l’écart entre les
résultats attendus et ceux vraiment réalisés.

Pour une bonne gestion de l’entreprise, les divers responsables devront s’appuyer sur
des procédures écrites, des indicateurs de performance et des rapports faisant état des
anomalies ou dysfonctionnements appréhendés. Quant aux indicateurs de performance, ils
peuvent être lus à partir d’un tableau de bord car c’est là où il est possible de faire un suivi et
d’apprécier en même temps le résultat, la prévision et l’écart. Et la performance est évaluée à
partir de l’écart entre le résultat et la prévision.

Si le résultat est supérieur à la prévision, on parle d’une performance dans la gestion et

dans le cas contraire, il s’agit plutôt d’une défaillance dans la gestion.

Mais la performance peut aussi être encore comprise comme étant « la capacité à
atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés en termes d’efficacité socio-économique,
de qualité de service ou d’efficience de la gestion ».18 Pour les IMF, les principaux indicateurs
de performance sont, en fait, le volume d’épargne constitué et les crédits mobilisés sur une
période donnée. Et la part de marché figure également parmi les indicateurs communs de
toute entreprise qui tient compte de son positionnement vis-à-vis de la concurrence.

18 DIDI, A. (2003) La pratique de l’Audit Interne au sein des Entreprises Marocaines : Un essai sur les enjeux,
les contraintes et les opportunités, Mémoire de MASTER Auditing, Management Accounting & Information
Systems, Paris, p.31
 34

En parlant d’amélioration de performance, dans un premier temps, deux dates de

référence au minimum sont exigées. En d’autres termes, on parle d’une amélioration de la
performance en une période bien définie [t0, t1] dans le cas où il y a un écart positif entre les
indicateurs de performance entre les deux dates.

2.3. Limite de l’étude et difficultés rencontrées

Notre étude se limite seulement au sein de la Direction d’Audit Interne et de Contrôle

Permanent du Réseau d’OTIV Antananarivo. Du fait que nous n’avons pu collecter des
informations qu’auprès d’une seule personne ressource au cours de l’entretien, les données
recueillies étaient limitées et cela a eu des impacts sur notre analyse. Par ailleurs, cette étude
reste encore très limitée étant donné notre manque d’expérience dans le domaine outre les
connaissances théoriques de base.

Quant aux difficultés rencontrées, parmi les entreprises auprès desquelles nous avons
voulu mener notre investigation, les procédures étaient très longues et nous avons dû patienter
longtemps pour la validation de notre demande. C’est pour cela que notre choix s’est atterri
sur le Réseau OTIV Antananarivo. En effet, il s’agit de la seule entreprise qui a bien voulu
nous accueillir après seulement une brève attente.

2.4. Chronogramme de la réalisation de l’étude

Le corps enseignant au sein du Département Gestion a bien voulu nous faciliter la

réalisation de notre mémoire. En effet, dès la Troisième année, nous avons été initiés à la
collecte de données au moyen des visites d’entreprises en privilégiant les entretiens et
enquêtes comme techniques de collecte. Et ceci a été d’autant plus soutenu par les cours
théoriques dispensés en salle. Ce qui nous a permis d’établir et de suivre le chronogramme
suivant pour mener à terme ce travail.

Tableau 5. Chronogramme de la réalisation de l’étude

Dates Activités

01/02/14 - Début de l’encadrement pédagogique : prise de contact avec l’encadreur

03/02/14 au 06/02/14 - Consultation bibliographique et webographique

- Rédaction de l’Introduction

07/02/14 - Encadrement Pédagogique

 35

Tableau 5. Chronogramme de la réalisation de l’étude

10/02/14 au 24/02/14 - Documentation sur le thème

- Conception du guide d’entretien et du questionnaire d’enquête

20/02/14 au 24/02/14 - Rédaction du Chapitre 1

24/02/14 - Encadrement Pédagogique

25/02/14 au 10/04/14 -Visite d’entreprise pour la collecte de données sur terrain (entretien avec
le DAICP, enquête auprès des Caisses de Service)

-Consultation bibliographique et webographique

-Rédaction du Chapitre 2

10/04/14 au 18/04/14 -Rédaction du Chapitre 3 et de la Conclusion

23/04/14 - Encadrement Pédagogique

23/04/14 -Amélioration de la version du mémoire

(mise en forme, mise en page, relecture pour correction)

26/04/14 -Encadrement Pédagogique en vue de la finition de la version finale

06/05/14 -Dépôt du mémoire

Source : Auteur, avril 2014.

La préparation de ce travail s’est étalée sur une durée de trois mois allant du 1 er
février au 26 avril 2014. Pour le mener à terme, nous avons dès l’abord pris contact avec
l’encadreur pédagogique pour prendre connaissance des diverses consignes à respecter.

Nous avons aussi suivi plusieurs étapes dès le début jusqu’à la fin de la préparation de
ce mémoire et après la rédaction d’un élément important du mémoire, nous avons pris contact
avec l’encadreur pédagogique pour recevoir des conseils en vue de l’amélioration du fond et
de la forme.

Et outre le travail personnel et l’encadrement pédagogique, nous avons également eu

l’opportunité d’avoir reçu des informations de la part de notre principale personne ressource
qui a assuré le rôle de notre encadreur professionnel. Nous avons également mené une
enquête auprès des agents opérationnels pour pouvoir valider les données collectées lors de
l’entretien.
 36

Ce premier chapitre nous a permis de prendre des connaissances de base relatives

quant à l’entreprise étudiée et son environnement aussi bien interne qu’externe. Il nous a
également permis de prendre connaissance des outils et techniques de collecte de données
privilégiées ainsi que de tous les matériels utilisés pour mener à bien l’étude.

Etant donné que sans avoir un aperçu de la méthodologie, il nous serait difficile de
comprendre comment l’étude a été menée. C’est dans le cadre de ce chapitre que nous avons
pu présenter ce qu’il en est de la méthodologie optée. Et comme le présent mémoire ne peut
couvrir qu’un domaine limité du thème choisi, le cadre théorique nous a permis de délimiter
notre cadre de recherche grâce au support de différentes théories d’auteurs.

Et comme le mémoire présente des imperfections étant donné tout ce que nous avons
dû faire face durant sa réalisation, le présent chapitre se termine en nous renseignant sur les
limites de l’étude et les difficultés rencontrées. Ceci est complété par un chronogramme des
activités afin de retracer la période de sa réalisation.
 37

CHAPITRE 2. RESULTATS
 38

Après une présentation des matériels de recherche, des méthodes de travail et

d’analyse privilégiés pour une bonne compréhension de la démarche de l’étude, nous avons
évoqué les théories qui nous semblent utiles pour le cadrage théorique de la recherche. Ainsi,
non seulement les résultats mais aussi bien l’analyse de ces derniers vont être cernés compte
tenu de ce cadrage théorique.

Ce qui nous conduit au second chapitre intitulé Résultats ayant pour objet la
présentation succincte en termes de contrôle interne et d’audit interne au sein du Réseau
OTIV Antananarivo. Pour une bonne compréhension de ce chapitre, nous nous sommes
penchés sur deux sections complémentaires : le contrôle interne au sein du Réseau OTIV
Antananarivo et l’audit interne dans sa pratique proprement dite. Nous nous sommes appuyés
sur les données collectées au moyen d’enquête et d’entretien lors de l’investigation pour ce
faire.
 39

SECTION 3. LE CONTROLE INTERNE AU SEIN DE L’OTIV

ANTANANARIVO

Cette première section va être consacrée au contrôle interne au sein du réseau. Ceci
couvre tout ce qui est relatif au contrôle interne, qu’il s’agisse de l’organe auquel il est
rattaché, de ses composantes, ses objectifs mais aussi des types de contrôle mis en valeur afin
d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

1.1. Le système de contrôle interne

Le contrôle interne trouve son importance dans la préservation des ressources de

l’entreprise. Sa pratique revêt donc une importance capitale et que sans un dispositif de
contrôle interne efficace, le patrimoine d’une organisation pourrait faire l’objet d’une perte.

Au niveau du Réseau OTIV Antananarivo, le contrôle interne est centré sur les
processus relatifs aux opérations courantes de l’institution. Il repose sur une séparation stricte
entre les tâches opérationnelles et le travail de contrôle. Ceci est commun pour toute
organisation. Mais qu’est-ce qui fait sa particularité au sein du Réseau OTIV Antananarivo ?

Le système de contrôle interne du réseau est approuvé par son Conseil

d’Administration et il est établi de sorte à ce qu’il soit adapté à la structure organisationnelle
de l’OTIV. Le système émane de la proposition du Directeur d’Agence et il doit avoir
l’approbation du Conseil d’Administration. Le but d’un tel système est de couvrir tout ce qui
pourrait constituer de risques pouvant survenir dans les affaires de l’institution. En vue de
simplifier son application, le système de contrôle interne est présenté sous forme d’un
document écrit pouvant cerner les fonctions incompatibles de sorte à ajuster les procédés. Et
pour toute modification relative au système, il faudrait toujours consulter le Conseil
d’Administration pour obtenir son aval. Il en résulte donc la perpétuité et la continuité de
l’application du système par les responsables chargés de cet effet. Et quant à son application,
il existe des fréquences à respecter, de même que la nature et les résultats issus des examens
vont faire l’objet d’une inscription dans un registre approprié permettant de les suivre et de les
contrôler.
 40

1.1.1. L’organe de contrôle

Le service en charge du contrôle interne est rattaché à la Direction d’Audit et de

Contrôle Permanent de l’entreprise. Les contrôleurs internes effectuent les contrôles au niveau
des Agences et des Caisses de Service et doivent rendre compte de leurs missions auprès de la
DAICP.

1.1.2. Le champ d’intervention du contrôle

Au sein du Réseau OTIV étudié, le contrôle interne couvre tous les domaines, en
particulier les 5 principaux secteurs d’activités, à savoir, l’encaisse et les éléments de sécurité,
le crédit, l’épargne, le pointage et la comptabilisation et d’autres domaines divers (la relation
commerciale, les ressources humaines, les immobilisations, les membres, etc.). Les quatre
premiers sujets constituent les activités de base de la coopération. Du fait du caractère
incontournable de ces quatre premiers secteurs, ils ont été retenus comme les sujets de base du
contrôle interne.

1.1.3. Les composantes du système de Contrôle Interne

Comme le contrôle interne est un dispositif de sécurité, il s’agit d’un ensemble de

mesures, de moyens en vue de maîtriser les activités exercées par l’entreprise de sorte à
atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Ce système est maintenu par la direction dans le but
de faciliter l’atteinte des objectifs et en vue d’assurer une conduite ordonnée et efficiente des
activités de l’entité dans la mesure du possible. Cela peut porter ainsi sur les politiques que
sur les procédures, le système comptable, les descriptions de tâches mais également sur les
grilles de contrôle interne, etc.

Ainsi, les composantes du contrôle interne sont interdépendantes et aucune d’entre

elles ne peut être laissée de côté lors de la conception du système de contrôle interne. Mais
quelles sont ces composantes ?

Il s’agit, en fait, de l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques, les activités

de contrôle, les informations et la communication, le pilotage. Chaque composante va faire
une à une l’objet de présentation afin de mieux éclaircir notre étude.
 41

1.1.3.1. L’environnement de contrôle

En parlant de l’environnement de contrôle, ceci constitue la base même du système de

contrôle interne. Il s’agit, en fait, de la discipline, de la structure et en même temps du milieu
qui influence la qualité globale du contrôle interne.

Pour le cas de l’OTIV, l’environnement de contrôle est constitué par l’intégrité et

l’éthique19 du personnel, la recherche de compétence, la participation du Conseil
d’Administration et/ou Comité de contrôle, la philosophie de gestion. Une structuration
organisationnelle ainsi qu’une description de responsabilité et d’autorité claire viennent
compléter les composantes de l’environnement de contrôle en matière de discipline et de
structure.

Mais les politiques et pratiques en matière de ressources humaines influent aussi sur la
qualité du contrôle interne, c’est pourquoi des politiques et pratiques efficaces en la matière
viennent compléter ces éléments de l’environnement de contrôle. En outre, le Conseil
d’Administration, le Comité de contrôle, la direction de l’institution font partie du milieu qui
influence la qualité du contrôle interne. Il en est de même avec les contrôles structurels et
opérationnels supportés par un système d’information et de gestion (SIG) efficace. Et
pareillement, les mécanismes d’inspection et de vérification indépendants impactent sur la
qualité du contrôle.

1.1.3.2. L’évaluation des risques

Après définition de l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques auxquels

l’entreprise est confrontée ou susceptible d’être confrontée s’avère capitale. Les risques
pourraient constituer une entrave à l’atteinte des objectifs et à la réalisation de la mission,
c’est pourquoi ils devraient faire l’objet d’une évaluation.

L’évaluation détermine le risque selon le degré de sa gravité. Et ceci se mesure à partir

des effets qu’il pourrait occasionner. Ce degré de gravité du risque peut aller de faible,
moyen à fort. Mais quels sont les éventuels facteurs de risque ?

Les risques ne peuvent être négligés pour une bonne maîtrise des activités d’une
organisation, notamment pour les institutions qui jouent le rôle d’intermédiaire bancaire. Les

19 L’intégrité est préalable de sorte à ce que le personnel se conforme à l’éthique de l’organisation. Il s’agit d’un
facteur essentiel en vue de l’efficacité des politiques et systèmes de contrôle établis par l’organisation.
 42

facteurs qui pourraient influencer l’environnement de risque au sein d’une IMF dont le cas de
l’OTIV pourraient revêtir plusieurs aspects.

Le risque peut être à l’occasion d’un changement dans l’environnement opérationnel

de l’OTIV, ce qui pourrait être l’embauche d’un nouveau personnel, par exemple. Mais cela
peut aussi être à l’occasion de systèmes d’informations nouveaux ou modifiés. Ainsi, le
personnel, tout autant que la technologie pourraient constituer des facteurs de risque. Mais la
mise en place de nouveaux produits et de nouvelles activités pourrait aussi être à l’occasion
de risques. Dans ces exemples, les facteurs de risque sont inhérents à l’OTIV. Mais ceci n’est
pas une raison pour dire que les facteurs qui émanent de l’extérieur ne sont pas à l’origine des
risques qui peuvent survenir au sein d’une IMF mutualiste comme l’OTIV.

1.1.3.3. Les activités de contrôle interne

Les composantes du contrôle interne sont interdépendantes, ainsi une suite logique des
composantes devrait être appréhendée. Après avoir évalué les risques, la mise en place
d’activités de contrôle interne constitue la meilleure façon de les minimiser.

Par activités de contrôle interne, il est sous-entendu les procédures établies de sorte à
maîtriser les éventuels risques et afin de réaliser les objectifs que l’entreprise s’est fixés. Les
premières activités de contrôle interne tournent autour de la prévention et de la détection. Il
s’agit donc des contrôles de prévention et des contrôles de détection.

 Les contrôles préventifs

En matière de contrôles préventifs, il est question des dispositifs mis en place afin
d’éviter que des erreurs et fraudes surviennent ainsi que le risque qui pourrait résulter de ces
dernières. Pour le cas de l’OTIV, il s’agit de l’usage d’un manuel de politiques et de
procédures, une supervision systématique (usage de registres de contrôles hiérarchiques20,
décomptes d’encaisse, rangement, archivage, etc.), et des contrôles de gestion (analyse et
suivi des budgets et des plans d’affaires, etc.).

Viennent compléter les éléments des contrôles préventifs les équipements de sécurité
nécessaires, suffisants, appropriés et bien utilisés comme le coffre-fort qui doit être verrouillé,
un personnel motivé, compétent et intègre, une structure administrative adéquate, une

20Le travail effectué ainsi que les commentaires découlant des résultats obtenus sont inscrits dans le registre de
contrôle selon la fréquence requise pour chaque niveau de contrôle.
 43

documentation appropriée, un système comptable efficace, un processus d’autorisation des

opérations.

 Les contrôles de détection

En matière de contrôle de détection, il est encore question de prévenir les fraudes et
erreurs mais cette fois, le contrôle est plus axé sur une augmentation des chances de les
déceler de sorte à pouvoir émettre des mesures de correction. Pour le cas de l’OTIV, il s’agit
de l’inventaire inopiné de caisse, du recoupement des documents, de la vérification
arithmétique, etc.

Après avoir prévenu ou détecté les risques, des mesures de précaution ou de correction
devraient être apportées à leur encontre afin de faire en sorte qu’ils ne constituent pas des
entraves à l’atteinte des objectifs.

1.1.3.4. L’information et la communication

L’information est à la base même de tout contrôle. Elle doit être fiable et probante et la
communication devrait aussi se faire de manière efficace. En d’autres mots, l’information tout
autant que la communication sont des outils afin d’entreprendre le contrôle des opérations.
Ainsi, ceux qui sont chargés du contrôle doivent être en possession des informations
nécessaires au moment opportun. La communication au sein du réseau peut être qualifiée de
fluide, de même que les informations procurées sont plus ou moins exhaustives étant donné
l’existence d’un contrôle permanent qui se charge des détails.

1.1.3.5. Le pilotage

Le contrôle interne est un processus qui doit se faire de manière permanente afin de ne
pas échapper aux risques qui pourraient être susceptibles de survenir à tout moment, au
changement de l’environnement. Il en résulte qu’il doit faire l’objet d’un pilotage et d’un
suivi continu. La DAICP appuyée par les Responsables concernés à tous les niveaux prennent
en charge le pilotage et le suivi continu de la mise en œuvre des dispositifs de contrôle
interne.

1.1.4. Les objectifs

En fait, le contrôle interne est un ensemble de dispositifs de sécurité dans le but de

maîtriser les risques dans le processus de la réalisation des activités. Outre cette maîtrise des
 44

risques, le contrôle interne répond simultanément à plusieurs objectifs qui sont surtout axés
sur la maîtrise de l’entreprise toute entière.

Etant donné les obligations de l’OTIV vis-à-vis de ses membres et auprès des
organismes de réglementation, ces derniers devraient avoir la preuve tangible que l’OTIV
contrôle bien ses affaires et qu’elle arrive à gérer les risques de façon saine et prudente. C’est
pourquoi il y a nécessité d’un contrôle. Mais les objectifs du contrôle interne reposent aussi
essentiellement sur la protection des biens21 de l’institution et de ses membres ;
l’aboutissement à des informations fiables et en même temps la rentabilité des opérations ; la
prévention, la détection et la correction des erreurs ou irrégularités survenant dans le cours
normal de ses affaires ; le respect des normes et réglementations en vigueur.

1.2. Le manuel de procédures et d’autres matériels de référence

Pour une efficacité du contrôle interne, le manuel de politiques et procédures est un

document basique. Ce document est la preuve tangible et écrite des composantes du processus
de contrôle interne. Les directives de la direction, le règlement intérieur, le statut, les manuels
comptables ou les lois en vigueur viennent compléter le manuel de procédures dans le cadre
du contrôle et que sans ces documents comme cadre de référence, le contrôle n’aurait pas sa
raison d’être. Tous ces documents font la force du dispositif de contrôle interne au sein du
Réseau OTIV d’Antananarivo.

1.2.1. Les procédures et politiques de gestion

Il existe des procédures propres aussi bien au niveau de l’Agence qu’au niveau de
l’Union des OTIV. Mais comment se présentent les modes opératoires pour chaque niveau de
contrôle ?

1.2.1.1. Au niveau de l’Agence

Les documents reçus quotidiennement ainsi que le registre des transactions

communiqués par les Caisses sont à la base du contrôle exercé au niveau d’une Agence. En
effet, le premier responsable au niveau de l’Agence en question est tenu de :

21 La protection des actifs fait référence au dispositif du contrôle interne afin de sécuriser les biens de
l’institution et de ses membres contre toute forme de pertes (vol, détérioration dues aux intempéries, gaspillage,
…).
 45

- vérifier les transactions payées par les caisses et le montant des commissions
correspondantes ;
- établir un rapport des anomalies tant sur les transactions que sur les commissions et le
communiquer avec une copie transmise à l’Union ;
- envoyer hebdomadairement les originaux du bordereau de réception d’argent reçus des
caisses22.

1.2.1.2. Au niveau de l’Union des OTIV

Le responsable auprès de l’Union des OTIV, sur la base des documents reçus, doit :

- vérifier les transactions payées par les caisses et le montant des commissions
correspondantes ;
- faire les réclamations en cas d’anomalies ;
- s’assurer du règlement effectif du solde des transactions de la veille et de celui des
commissions correspondantes dans les comptes bancaires d’OTIV le lendemain
(couverture de fonds décaissés et rémunération) ;
- faire les réclamations en cas de retard de règlement.

1.2.1.3. Les politiques de gestion et procédures de contrôle relatives aux opérations courantes

Compte tenu du contrôle des activités courantes de l’organisation, chacune de ces

activités est sujette à une politique de gestion et à une procédure propre. Celles relatives à
chaque opération sont décrites de façon détaillée dans le manuel de politiques et procédures
du Réseau. La description des opérations courantes de la société peut être appréhendée à partir
des procédures en vigueur. Toutes les opérations qui se font au sein de l’institution sont
sujettes à des procédures mais cette étude se limite seulement aux opérations courantes de
l’OTIV. Seules les procédures en matière d’épargne et de crédit y sont traitées à titre
illustratif.

 En matière d’épargne
Les Agences du Réseau OTIV Antananarivo possèdent une politique de gestion
commune en matière d’épargne. Le but de cette politique c’est de définir les pratiques liées à
l’offre de produits d’épargne dans les OTIV. Comme l’épargne constitue la principale source
de revenus pour l’OTIV, elle devrait garantir une bonne gestion de cette épargne. Mais pour
22 OTIV ( 2011) Manuel de politiques et de procédures Réseau OTIV Antananarivo, p. 230.
 46

que cette gestion saine soit assurée, il faudrait que les produits offerts aux membres en termes
d’épargne obtiennent l’approbation du Conseil d’Administration. A cet effet, la description du
produit d’épargne à offrir, de même que l’impact de ce nouveau produit sur la rentabilité de
l’OTIV doivent avoir l’approbation du Conseil d’Administration.

En ce qui concerne les taux d’intérêts appliqués aux produits d’épargne offerts, ils
doivent être établis compte tenu de la capacité de payer de l’OTIV selon son niveau de
rentabilité, les taux offerts sur le marché (le taux de banque ne devrait être excédé), les taux
adoptés par le Conseil d’Administration de l’OTIV.

 En matière d’octroi de crédit

Les Agences du Réseau OTIV Antananarivo possèdent une politique de gestion
commune en matière de crédit. Le but de cette politique de gestion c’est de faire en sorte que
les dirigeants, tout autant que les employés de l’OTIV la respectent en termes de gestion de
crédit. Ainsi, la capacité de remboursement de celui qui effectue un emprunt devrait faire
l’objet d’une analyse. Une analyse qui est variable en fonction du type d’emprunteur, du type
de prêt demandé et des caractéristiques de ce prêt que sont la valeur, la durée, etc.

L’octroi de crédit est sujet à plusieurs risques. En effet, les pertes financières suite à
une incapacité financière de l’emprunteur est un risque considérable à ne pas négliger. Face à
de tels risques, il existe des normes permettant de les réduire. Arriver à maîtriser ces risques
est l’objectif du contrôle interne et en termes de crédit, en l’occurrence, avant tout octroi de
prêt, l’OTIV devrait faire en sorte que la situation de l’Agence respecte le principe de
prudence. Pour se conformer à ce principe de prudence, des normes ont été définies en
matière de crédit.

Les normes à respecter en matière de gestion du portefeuille de crédit portent sur

plusieurs critères. Cela implique qu’un niveau suffisant d’épargne, un niveau suffisant de
fonds propre, un ratio de solvabilité, de même qu’un portefeuille de crédit par rapport à l’actif
sont requis.

 Un niveau suffisant d’épargne

Un niveau suffisant d’épargne est préalable avant tout octroi de crédit. Ce niveau est
variable d’une Agence à une autre en fonction de son milieu. Pour une Agence, avant
d’octroyer du crédit, elle devrait s’assurer de détenir de liquidités suffisantes afin de satisfaire
 47

aux besoins de 10% de ses membres car il est prévisible qu’un membre sur 4 demande à
bénéficier d’un crédit. Et le montant moyen d’un crédit s’élève à 600 000 Ariary. Il découle
donc de cette norme qu’au moins, une Agence OTIV devrait disposer d’un montant de
10% X effectif total de ses membres X 600 000 Ariary avant de pouvoir octroyer du crédit.

 Un niveau suffisant de fonds propres

En parlant de fonds propres, ils doivent être disponibles à tout moment et devraient
être l’équivalent du capital minimum imparti à l’établissement au minimum. Par conséquent,
les fonds propres doivent être supérieurs à 15 millions d’Ariary pour une Agence OTIV. Il
découle de ceci que tout nouvel octroi de crédit devrait faire l’objet d’une suspension
immédiate pour toute institution ne répondant pas au capital social minimum ou qui est doté
d’un fonds propre négatif.

 Un ratio de solvabilité
Le ratio de solvabilité peut être obtenu en faisant le rapport entre les fonds propres
disponibles et les risques encourus du fait des opérations. Ce ratio devrait être en permanence
supérieur ou au moins égal à 15% pour que l’octroi d’un nouvel crédit puisse se faire.

 Un portefeuille de crédit par rapport à l’actif

La règle c’est que le portefeuille total de crédit ne devrait en aucun cas excéder 70%
de l’actif total. Ceci devrait être respecté en même temps que la norme actuelle 50% à 70% de
l’épargne plus 100% des fonds propres. Les fonds de crédit ou de garantie ne feront donc pas
partie du mode de calcul.

1.3. Typologie de contrôle

Il existe plusieurs types de contrôle selon leur nature, à savoir les contrôles
administratif et comptable ; les contrôles préventifs et de détection ; les contrôles
opérationnels, de prévision et de gestion. Force est de noter mention de ces derniers types de
contrôle car c’est ce que privilégie le Réseau OTIV Antananarivo en particulier.

1.3.1. Le contrôle opérationnel

On qualifie de « contrôle opérationnel » les contrôles insérés dans les procédures de

traitement d’une opération. Cela pourrait s’agir d’une demande d’autorisation, d’un
rapprochement de comptes, d’une vérification de signature, etc.
 48

Mais il est à noter que dans les principes de travail, il existe le travail opérationnel et le
contrôle. Ce sont deux notions complètement différentes car la personne qui se charge de
mener le travail ne fera jamais le contrôle sur le même élément. Et pendant que le travail
opérationnel est exercé quotidiennement, le contrôle peut se faire périodiquement. Ainsi, la
période peut être exprimée en jour, semaine, mois, trimestre, semestre, voire en année.

Et fait l’objet de contrôle tout ce qui contient une valeur monétaire (coffre-fort, caisse,
opérations) ou ayant une incidence monétaire. Chaque contrôle fait devrait être matérialisé par
un signe ou une indication spécifique. Par exemple, la présence de signature et de date sont
des indications nécessaires pour un contrôle fait.

1.3.2. Le contrôle de supervision

A la différence, « un contrôle de supervision » est plutôt relatif à la conformité des

opérations aux procédures. Ce type de contrôle est spécifiquement exercé par une personne
autre que le responsable de l’opération. Ainsi, peuvent être qualifiés de contrôle de
supervision les décomptes d’encaisses, le rangement, l’archivage, etc. Le supérieur
hiérarchique direct est le premier à se charger de ce type de contrôle.

Pour illustrer l’intervention du supérieur hiérarchique dans le contrôle interne, prenons

deux cas de contrôle. Le premier est celui des OTIV sans responsable et le second pour
d’autres OTIV dotés de responsables dont ci-après les figures à titre d’exemple.

Figure 5. Contrôle pour les OTIV sans Figure 6. Contrôle pour les OTIV avec
responsable responsable
Caissier Caissier

Directeur/Chef d’Agence Responsable

Comité de Contrôle Directeur/Chef d’Agence

Source : OTIV, Manuel de procédures et

politiques 2011.
Comité de Contrôle

Source : OTIV, Manuel de procédures et

politiques, 2011.
 49

1.4. La perception du personnel à propos du contrôle interne

Suite à l’enquête que nous avons menée auprès des personnels de quelques Caisses de
Service de l’OTIV Aina, les principaux apports de cette enquête sont les suivants.

1.4.1. Le contrôle interne en tant qu’un dispositif de sécurité

Sur les personnes enquêtées auprès des Caisses de Service, 50% d’entre elles
perçoivent le contrôle interne comme un ensemble de mesures de sécurité et 50% la
confondent avec l’audit interne qui porte sur la mise en œuvre de ces mesures de sécurité en
vue d’une maîtrise de l’institution. Ainsi, la compréhension du service opérationnel se
trouvant au plus bas de l’échelon est moyenne compte tenu de ces taux de réponse.

1.4.2. Les objectifs du contrôle interne

80% des enquêtés sont convaincus que l’application des procédures et instructions de
la direction font la raison d’être des objectifs du contrôle interne contre 70% sur la fiabilité
des informations financières. La protection du patrimoine, la maîtrise des risques ainsi que
l’amélioration de la performance par l’amélioration des gestions des Caisses de Service
constituent des réponses communes pour 50% de la population enquêtée. Et 30% des
personnes enquêtées croient que la surveillance des ressources humaines et leur travail,
l’uniformisation des modes de travail en vue de faciliter le contrôle viennent compléter ces
objectifs classiques du contrôle interne.

Ces réponses ont pu être obtenues par suite de l’enquête que nous avons menée auprès
des opérationnels issus des Caisses de Service. Ces tendances statistiques des réponses
peuvent être illustrées à travers la figure suivante :
 50

Figure 7. Les objectifs du contrôle interne selon les opérationnels

Source : Auteur, avril 2014. (Résultat de l’enquête)

Consciente de l’importance de l’existence du manuel de politiques et de procédures, la

tendance modale des réponses est l’application des instructions de la direction avec un taux de
réponse de 80%. Par conséquent, les enquêtés sont convaincus qu’ils doivent se conformer le
plus possible aux procédures décrites dans le manuel et aux respects des règlementations en
vigueur en vue de l’atteinte des objectifs fixés par l’institution.
 51

SECTION 4. LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE AU SEIN DE

L’OTIV ANTANANARIVO

L’audit interne joue un rôle important dans l’optique d’une gestion saine au sein de
l’entreprise. Il fait partie du dispositif de contrôle interne au même titre que les procédures, le
statut, le règlement intérieur, … Mais il vise la mise en œuvre de l’ensemble des dispositifs du
contrôle interne. L’auditeur observe ainsi la façon dont le contrôle interne est mis en œuvre.
Et sa réussite dépend du savoir-faire de l’auditeur ainsi que de ses expériences.

2.1. La structure d’Audit Interne

L’audit interne, est « une fonction de conseil s’exerçant avec indépendance et

objectivité… Elle aide à atteindre les objectifs par une approche systématique et raisonnée
d’évaluation et d’amélioration de la gestion des risques, des dispositifs de contrôle et des
méthodes de gestion ».23

Grâce à l’existence de cette fonction de conseils, les gestionnaires du Réseau OTIV

Antananarivo acquièrent la certitude du bon fonctionnement des circuits comptables et
financiers dont ils sont responsables et ce bon fonctionnement permet de limiter le plus
possible les risques qui peuvent surgir. Il peut s’agir de risques de fraudes, d’erreurs, de non-
atteinte des objectifs, de non-rentabilité, de gaspillage des ressources, de défaillance de
gestion, de baisse de la performance. Mais le service d’audit interne en place répond
également à des obligations de contrôle et de respect des procédures.

Au sein du Réseau OTIV Antananarivo, nous pouvons attribuer à l’audit interne le

qualificatif d’approche globale. A ce titre, il ne porte pas de vue sur les détails dans la
réalisation des sous-activités mais se limite seulement au niveau des activités.

2.2.1. L’organe rattaché

La nature même des activités de l’OTIV entraîne la nécessité de la pratique de l’audit

interne. Cela engendre ainsi l’existence d’une organisation spécifique.

Le Service d’Audit Interne est rattaché hiérarchiquement à la Direction d’Audit

Interne et de Contrôle Permanent. Et cette direction est rattachée fonctionnellement au

23 Cours d’Audit Général 4ème Année, 2013, Université d’Antananarivo.

 52

Conseil d’Administration. Alors que selon la règlementation en vigueur, l’audit interne

devrait être rattaché au directeur exécutif le plus haut, donc à la Direction Générale. Mais cela
va constituer une entrave dans la réalisation des missions d’audit car l’indépendance de
l’auditeur interne pourrait être remise en question s’il ne peut auditer la Direction Générale.

La Direction d’Audit, quant à elle, est rattachée directement à l’Union des OTIV. Cela
permet aux auditeurs d’agir avec objectivité et indépendance lors de l’exercice de leur
fonction. De la sorte, les auditeurs peuvent accéder à toutes les informations nécessaires lors
de l’exercice de leur mission. Pour les dirigeants, la Direction d’Audit Interne est perçue en
même temps comme un organe de contrôle, de communication et de conseil.

A l’issue de chaque mission, le Responsable d’audit interne est chargé de rendre

compte régulièrement des observations de toute nature constatées au niveau des Caisses de
service. Le compte-rendu doit être communiqué auprès du responsable concerné.

2.1.1.1. La structure de la Direction d’Audit Interne au sein de l’OTIV

La structure de la DAICP est la même au sein de chaque Union OTIV. Cette structure
est matérialisée par l’organigramme suivant.

Figure 8. Organigramme de la DAICP

Directeur d’Audit Interne et

de Contrôle Permanent

Chef de service d’Audit Chef de service du Contrôle

Interne permanent

Source : DAICP Réseau OTIV Antananarivo, mars 2014.

Au total, 7 personnes font fonctionner la direction pour le cas du Réseau OTIV

Antananarivo. Et ces 7 personnes ont à leur charge d’effectuer l’audit interne et en même
temps le contrôle permanent au sein des 100 Points de service rattachés aux 11 agences
incluses dans le Réseau.
 53

Il n’y a pas vraiment de personnes spécifiquement chargées de l’Audit Interne tout

court ou du Contrôle Permanent, tout le personnel de cette direction doit être apte à assurer les
deux rôles. Ainsi, ces personnes font une permutation pour assurer le fonctionnement du
réseau tout entier. Comme le nombre de personnel est très limité, les opérations à mener
dépendent donc de leur priorité. Seules les priorités entrent dans le cadre de leur mission et
font l’objet d’audit et de contrôle et il arrive que ce qui ne figure pas dans les champs de la
priorité leur échappe.

2.1.2. Les objectifs

L’objectif principal du Service d’Audit Interne au sein du Réseau OTIV Antananarivo

est la maîtrise des activités. C’est-à-dire que l’auditeur interne cherche à apprécier et analyser
les dysfonctionnements éventuels à l’accomplissement d’une opération, d’un service, d’une
fonction, d’un processus. Il s’agit en fait de veiller au respect des législations en vigueur, des
politiques de gestion, normes et pratiques établies au sein du réseau tout en atteignant les
objectifs fixés. De la sorte, une amélioration de la performance de gestion ne peut qu’être
assurée. Et tout cela converge vers la maîtrise des activités de l’institution mais peut aussi
s’étendre jusqu’à un meilleur positionnement de l’établissement vis-à-vis du marché.

2.2. Les techniques et outils d’Audit Interne

Les techniques et outils d’audit interne peuvent être variables d’une organisation à
l’autre. Ce sont des outils d’aide à la compréhension de l’Audit Interne.

Pour le cas du Réseau OTIV Antananarivo, les auditeurs internes ont recours, en
particulier, à l’approche par vérification24 et par question25 au cours de la réalisation de leur
mission. Ces approches sont complétées par une approche globale dans la plupart des temps
pour optimiser les opinions émises par suite d’une mission.

2.2.1. Les techniques d’Audit Interne

Le contrôle permanent est une technique utilisée par l’audit interne en vue de la
réalisation de sa mission. Cette mission porte sur la compliance. Ce terme dérive du lexique
anglo-saxon to comply qui signifie « se conformer à, obéir à … » des règles, des normes en

24 Sont catégorisées dans l’approche par vérification le recours à l’observation physique, aux procédures de
contrôle analytique ou à l’approche par sondage.
25 L’approche par question est souvent réalisée au moyen de l’utilisation de questionnaires ou de la conduite

d’une interview au cours d’une mission d’audit.

 54

vigueur ou des directives des dirigeants. Ainsi, la compliance est donc la conformité vis-à-vis
des procédures, des normes, des lois. Il en découle donc que la mission d’audit interne
réalisée au sein du réseau est un audit de conformité qui vise à s’assurer que les activités et
opérations exercées sont exécutées de manière conforme à des objectifs, des règles et des
normes. Ainsi, lors de l’exercice de la mission, il est surtout question d’examiner et de
relever, à intervalles réguliers, l’écart entre la réalisation et le référentiel de base. Cette
mission d’audit vise donc à savoir si les activités réalisées sont conformes aux procédures.

Ainsi, les exécutants doivent connaître les procédures par cœur. Ils prennent
connaissance de ces dernières à partir de la description des tâches qu’on leur fait savoir lors
de l’embauche car sans une très bonne connaissance des procédures, le personnel pourrait
effectuer des défauts de procédures ou des défauts d’autres natures dans l’exécution de leurs
tâches et cela pourrait être un obstacle à la réalisation des objectifs.

Grâce à l’existence de ce service qui assure le contrôle permanent, l’audit interne qui
n’apporte qu’une vue d’ensemble sur les activités devient de plus en plus exhaustif. Cela se
répercute dans la capacité de l’audit interne à détecter les risques. Et le bienfait peut être
aperçu au niveau de la qualité des opinions émises par l’auditeur.

2.2.2. Les outils d’Audit Interne

Pour effectuer les missions relatives à l’audit interne, les responsables se réfèrent à un
programme d’audit et utilisent une fiche de non-conformité. Cette fiche de non-conformité
(cf. ANNEXE 3.) sert à détecter les problèmes réels à partir de constats par suite d’une
descente sur terrain que ce soit lors d’un audit planifié26 ou d’un audit inopiné27. A l’issue de
l’audit de conformité, l’auditeur émet des recommandations et le responsable concerné
devrait proposer un plan d’actions relatif aux recommandations émises en vue de solutionner
le problème détecté. A l’issue de la date limite des actions prévues afin de corriger les
problèmes détectés, un audit de suivi a lieu en vue de s’assurer de l’application des
recommandations émises par l’auditeur ou l’application des plans d’actions prévus par les
responsables concernés.

26 Une mission planifiée s’inscrit dans le calendrier périodique selon les législations en vigueur et à la base du
planning établi entre la direction d’audit et l’unité de base à auditer.
27 L’intérêt d’une visite inopinée, contrairement à une visite planifiée, est qu’elle produit l’effet de surprise. De

la sorte, cela permet aux auditeurs de constater les réalités sur terrain et d’apprécier la continuité de la mise en
œuvre des dispositifs de contrôle interne.
 55

2.2.3. La portée de l’audit interne

Bien que l’audit interne au sein du réseau OTIV couvre plusieurs domaines, son
champ d’intervention présente encore ses limites. L’étendue ou la portée de l’audit interne
portent sur certains points, à savoir :

- le respect des réglementations en vigueur internes qu’externes ;

- la gestion des différents risques (crédit, liquidité, …) ;
- le suivi des opérations avec les personnes concernées ;
- le respect des politiques, décisions administratives ;
- l’appréciation du contrôle interne.
2.3. La surveillance de l’audit interne

Il incombe au Conseil d’Administration d’effectuer la surveillance de l’audit interne.

La DAICP est rattachée au Conseil d’Administration au niveau de l’Union, c’est pourquoi les
auditeurs devraient rendre compte de leurs missions auprès de cette instance et il revient
toujours à cette instance hiérarchique de faire usage de leur faculté d’agir au niveau de chaque
Point de Service.

2.4. La perception du personnel de l’audit interne

Après la récolte de données auprès de la DAICP, nous avons procédé à un recueil de

données auprès des Caisses de Service afin de savoir ce qu’il en est de la perception du
personnel relative à l’audit interne. Ainsi, dans ce qui suit, il est important de souligner ce
qu’il en est de la compréhension de ce personnel de ce qu’est l’audit interne, les objectifs de
l’audit interne, les entraves à l’atteinte des objectifs par les opérationnels et les impacts de sa
pratique.

2.4.1. L’audit interne comme la mise en œuvre des dispositifs du contrôle interne

Suite aux investigations que nous avons menées sur terrain, nous avons pu prendre
connaissance que 50% des personnes enquêtées auprès des Caisses de Service ont compris
que l’audit interne porte surtout sur la mise en œuvre des dispositifs du contrôle interne contre
50% qui le confondent avec le contrôle interne.

D’après le résultat de l’investigation, la moitié des enquêtés sait différencier l’audit

interne du contrôle interne, ils ont ainsi souligné que le contrôle interne, en tant qu’un
 56

ensemble de mesures de sécurité, touche tous les domaines et activités de l’institution. Il en

résulte la continuité et la permanence des activités du contrôleur interne qui vise à obtenir des
informations les plus exhaustives possibles. Le degré d’intervention du contrôleur interne se
limite seulement au niveau des Agences et Caisses de Service.

Par contre, le degré d’intervention des auditeurs est limité au niveau des opérations en
général. Les auditeurs, lors de leur mission, n’entrent pas dans les détails mais se contentent
d’examiner les dysfonctionnements ou les forces des opérations en général. C’est pourquoi
leur rattachement à un niveau plus élevé, auprès de l’Union des OTIV ou des Agences.

2.4.2. Les objectifs de l’audit interne

Les réponses relatives aux objectifs de l’audit interne ont pu être obtenues par suite de
l’enquête que nous avons menée auprès des agents opérationnels issus des Caisses de Service.
Les tendances statistiques des réponses peuvent être illustrées à travers la figure suivante :

Figure 9. Les objectifs de l’audit interne d’après les résultats de l’enquête

80%

60%

40% 80%

60%

50% 50%

20%

30% 30%

0%
Application des Bonne gestion Prévention des Amélioration de la Evaluation du Amélioration du
procédures financière dysfonctionnements performance de dispositif du CI dispositif du CI
gestion

Source : Auteur, avril 2014. (Résultats de l’enquête)

 57

D’après cette figure, nous pouvons lire que 80% des enquêtés sont convaincus que
l’application des procédures et instructions de la direction constituent l’objectif principal de
l’audit de conformité. 60% estiment que l’utilisation des ressources financières de l’institution
à bon escient figure parmi les objectifs de l’audit interne. 50% des réponses convergent vers
la prévention des dysfonctionnements et l’amélioration de la performance. Et 30% seulement
pensent que l’audit interne impacte sur l’amélioration du dispositif de contrôle interne et son
évaluation.

2.4.3. Impacts de l’audit interne

Sur les personnes enquêtées, 80% d’entre elles savent l’existence du manuel de
procédures. Et la totalité de ces personnes affirment la nécessité de se conformer aux
procédures décrites dans le manuel qu’elles ont eu l’opportunité de prendre connaissance lors
de leur embauche.

Aussi, 50% des enquêtés ne trouvent pas d’entraves à l’atteinte des objectifs relatifs à
leurs tâches. Tandis que 10% affirment que certains objectifs non clairs empêchent l’efficacité
dans l’accomplissement de leurs tâches, contre 10% en raison d’une non-maîtrise des
procédures, et 10% à la base d’un manque de compétences. Pour compléter ces résultats, 10%
pensent que « l’erreur est humaine » donc inévitable et 10% voient l’insuffisance des
moyens comme un obstacle à l’atteinte des objectifs relatifs à leurs tâches.

La pratique de l’audit interne affecte positivement le personnel tout autant que

l’institution. En effet, relatif au personnel, la pratique de l’audit interne entraîne l’amélioration
des compétences personnelles selon 40% des enquêtés grâce à la fonction de conseil et de
communication assurée par l’audit interne qui est matérialisée par l’émission des
recommandations. Cela entraîne également davantage de compréhension des procédures pour
ceux qui ont des problèmes à ce sujet. En outre, elle permet aussi d’obtenir des informations
financières fiables et entraîne l’efficacité des opérations que des Caisses de Service. Ces
retombées se répercutent finalement jusqu’à l’amélioration de la performance de gestion des
activités de l’institution.
 58

Suite à l’usage des matériels et méthodes comme présentés dans le chapitre précédent,
nous avons pu collecter les données sur terrain. Ce deuxième chapitre nous a permis de
présenter les résultats d’après le constat des réalités sur terrain dans le cadre du contrôle
interne et de l’audit interne auprès de l’OTIV Antananarivo.

En effet, la direction a doté le Réseau d’un système de contrôle interne, d’un manuel
de politiques et de procédures. Et compte tenu de ce système de contrôle interne ainsi que de
la façon dont les contrôleurs internes mènent leur travail, nous avons recueilli auprès du
centre opérationnel les informations relatives à leur perception dans le cadre de leur
compréhension de la nécessité d’un système de contrôle interne.

Il en est de même pour l’audit interne, une pratique qui trouve son importance auprès
de cette institution étant donné la nécessité de rendre compte de la bonne gestion des fonds
utilisés par l’OTIV auprès des membres, des bailleurs de fonds et de toutes les parties
prenantes. D’où l’accent mis sur la structure d’audit interne et les techniques et outils
privilégiés pour sa pratique au sein du Réseau. Pour compléter les informations relatives à
l’audit interne, la perception des opérationnels à ce sujet a également fait l’objet d’une
présentation à l’issue des résultats.
 59

CHAPITRE 3. DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS
 60

Suite à une mise en relief des résultats issus des investigations que nous avons menées,
force est d’analyser les données obtenues sans quoi notre étude présenterait un énorme
handicap. Le dernier chapitre intitulé : Discussions et Recommandations va ainsi être
consacré à une analyse des résultats, à quelques interprétations avant d’en venir à la
confirmation des hypothèses et à l’émission de recommandations.

La section Discussion porte, à cet effet, sur une confrontation des théories aux
résultats rencontrés sur le terrain. L’analyse se limite, en fait, aux outils de diagnostic interne,
c’est-à-dire seules les forces et les faiblesses du contrôle interne et de l’audit interne vont être
tenues en compte. La confirmation ou l’infirmation des hypothèses vont se faire à base de
l’analyse issue de la section Discussion. Par suite à la confirmation des hypothèses, les
émissions de recommandations pour un bon audit interne et un bon contrôle interne sont
également comprises à travers cette première section.
 61

SECTION 5. DISCUSSIONS

Cette première section apparaît comme une suite logique du chapitre précédent.
Compte tenu de ce que nous avons pu prendre connaissance à partir des Résultats, notre
analyse se base, en l’occurrence, sur un diagnostic interne de l’audit interne et du contrôle
interne au sein du Réseau OTIV Antananarivo.

1.1. Forces et faiblesses de la pratique de l’audit interne

Afin d’évaluer la qualité de la pratique de l’audit interne, une analyse des forces et des
faiblesses s’annonce cruciale. Une telle analyse permet de distinguer les forces pour pouvoir
les maximiser. De la même manière, elle peut aussi dégager les faiblesses de la pratique afin
de pouvoir en apporter des améliorations. Tout cela va entrer dans le cadre de l’atteinte des
objectifs de l’institution et de la maîtrise des activités car l’audit interne couvre toutes les
activités du Réseau OTIV Antananarivo.

1.1.1. Forces

L’analyse des forces est axée sur tout ce qui touche l’audit interne, que ce soit en
termes de sa pratique proprement dite ou relatif aux techniques et outils dont les auditeurs ont
recours lors de la réalisation de leur mission. Notre analyse se limite seulement à un niveau
plus global car nous n’avons pas eu l’opportunité de voir les auditeurs à l’œuvre et ne
pouvons pas porter notre avis à ce sujet.

Les forces de la pratique de l’audit interne du Réseau OTIV Antananarivo se trouvent,

entre autres, dans le rattachement au CA et dans la mission de conformité. Quant aux
faiblesses, elles résident surtout dans les ressources de l’institution et trouvent leur explication
dans la perception des agents opérationnels.

1.1.2.1. Rattachement au Conseil d’Administration

Etant donné que le Service d’Audit est rattaché au Conseil d’Administration, ceci
constitue une force à maximiser, un atout considérable à exploiter. En effet, résultant de ce
lien, le service d’audit dispose de la capacité d’agir avec objectivité et indépendance. Or cette
capacité d’agir procure au Réseau OTIV d’Antananarivo une assurance sur le degré de la
maîtrise de ses opérations.
 62

Pour le cas du Réseau que nous avons choisi, en plus d’être une fonction chargée de
veiller à l’application des procédures, l’audit interne assure également l’évaluation du
contrôle interne dans tous les domaines et à tous les niveaux de l’organisation. Mais il assure
également une fonction de conseil et de communication. Cette multifonctionnalité au sein de
l’institution constitue une des forces majeures de l’audit interne pour le cas du Réseau OTIV
Antananarivo.

1.1.2.2. Un audit de conformité

L’audit interne au sein du Réseau OTIV Antananarivo est surtout axé sur la mission de
conformité par rapport aux procédures écrites. Le fait que l’audit soit axé sur la mission de
conformité est une force à tenir en compte étant donné qu’outre le respect des règlementations
en vigueur (lois, règlements, règles, procédures, contrats) de sorte à éviter l’utilisation des
ressources à mauvais escient, il vise en même temps la fiabilité des informations financières
et opérationnelles, l’efficacité et l’efficience des opérations, la protection et le sauvegarde du
patrimoine. Tout ceci converge vers l’atteinte des objectifs stratégiques et la maîtrise des
activités du Réseau en entier.

Et sans qu’il y ait atteinte des objectifs fixés, le mode de gestion pourrait être jugé de
non efficient voire d’inefficace ; ce qui constituerait un obstacle à l’amélioration de la
performance de gestion non seulement au niveau des activités mais également vis-à-vis de la
concurrence qui offre les mêmes produits. Cela peut ainsi se répercuter sur la perte des actifs
et occasionner une diminution de la capacité à prêter. C’est pourquoi il faudrait un bon audit
interne au sein d’une IMF.

Aussi, l’avantage de faire respecter les procédures par les ressources humaines est
qu’elle permet une uniformisation des modes opératoires et par conséquent une facilitation du
travail de contrôle exercé à tous les échelons. Et même s’il y a audit interne au sein de
l’organisation, il ne faudrait jamais oublier que « avoir confiance c’est bon mais contrôler
c’est mieux ». D’où la nécessité du contrôle dans tous les domaines et à tous les niveaux.

L’existence d’une Direction d’Audit Interne est donc avantageuse pour l’institution
car elle permet de détecter les dysfonctionnements relatifs à chaque opération dans sa
globalité à tous les niveaux de la structure. Et quand des erreurs ne sont pas perçues par les
responsables à chaque niveau, les auditeurs pourraient les constater. L’existence de la
 63

direction constitue d’ailleurs une sorte de barrière aux employés pour ne pas enfreindre les
règlementations et procédures en vigueur et cela éveille la conscience professionnelle.

Et par peur d’être le responsable des non-conformités, les employés sont tenus de
mettre à jour à tout moment leur travail. Ainsi, même si les auditeurs ne sont pas tenus
d’assurer le rôle du gendarme, c’est une bonne chose que les employés les craignent et qu’ils
peuvent contrôler tous les employés sans distinction et se procurer les informations dont ils
ont besoin. Cela contribue énormément à la protection du patrimoine de l’entreprise, surtout
les ressources financières qui font fonctionner l’OTIV.

1.1.2. Faiblesses

Le fait que le Service d’Audit est rattaché au Conseil d’Administration implique que le
Responsable de l’audit interne dispose d’un accès direct et non restreint à la Direction
Générale. Toutefois, ce pouvoir est limité vis-à-vis du Conseil d’Administration même si le
Responsable d’audit interne est lié fonctionnellement à cette entité. Il en résulte que
l’indépendance de l’auditeur interne est limitée, ce qui peut entraver à la réalisation des
missions d’audit dans le cas où l’établissement pourrait être sujet à une mauvaise
gouvernance. Il en découle de cette non-indépendance vis-à-vis du Conseil d’ Administration
que ceux qui sont tenus d’assumer l’audit interne ne peuvent pas agir avec objectivité et de
manière impartiale. En d’autres mots, les jugements des auditeurs internes peuvent être
subordonnés au jugement du Conseil d’Administration.

1.1.2.1. Relatives aux ressources de l’institution

Relatif aux limites de l’audit interne, elles se rapportent aux deux composantes
principales des ressources dont dispose l’institution que sont les ressources humaines et les
ressources financières. En termes de ressources humaines, en particulier, le personnel de la
Direction d’Audit Interne pour le réseau est assuré par 7 personnes à l’heure actuelle. Etant
donné le nombre des Caisses de service existant au sein du réseau, ce personnel reste
insuffisant. Il en découle que seuls les points jugés comme prioritaires sont traités et les autres
sont délaissés. Par conséquent, les problèmes qui ne figurent pas parmi les priorités risquent
de ne jamais être traités.

Par ailleurs, la capacité financière du réseau présente aussi ses limites. Pour le cas du
Réseau OTIV d’Antananarivo, comme il couvre plusieurs régions à la fois, les missions
 64

auprès de certaines Agences pourraient s’avérer très chères étant donné l’éloignement
géographique et les différents coûts imputés à ces missions. Du fait qu’une mission réalisée
dans les autres régions est trop coûteuse, le traitement des priorités reste toujours valable au
cours des déplacements et la fréquence des déplacements est limitée. De la sorte, certains
problèmes demeureront irrésolus s’ils ne figurent pas parmi les priorités.

Etant donné ces limites, la pratique de l’audit interne ne garantit pas totalement
l’atteinte des objectifs ni l’avenir de l’institution. Il contribue à l’atteinte des objectifs et à
l’amélioration de la performance mais ceci ne pourra être atteint par l’audit interne tout seul.

1.1.2.2. La perception du personnel

Suite aux enquêtes que nous avons menées auprès des agents opérationnels issus de
quelques Caisses de Service de l’OTIV AINA du Réseau Antananarivo, la moitié de la
population enquêtée de ce personnel à la base confond l’audit interne avec le contrôle interne
étant donné que les missions menées par les auditeurs internes et les contrôleurs internes sont
plus ou moins les mêmes mais ce qui les diffère c’est seulement le niveau de rattachement
puisque l’audit porte sur toute l’étendue de la structure. En effet, le contrôleur interne est
rattaché à l’Agence alors que l’auditeur interne est rattaché à un niveau plus élevé, à l’Union
des Agences OTIV. Il en résulte donc que le contrôleur interne s’inquiète plus des détails des
opérations, alors que ce qui intéresse l’auditeur c’est seulement des données globales relatives
à une opération.

La fonction de conseil assurée par l’audit interne n’est pas tellement comprise par
certains individus qui figurent parmi le personnel à la base étant donné que les missions
réalisées sont plus concentrées sur l’inspection, la vérification et la surveillance. Il en résulte
que l’accroissement des compétences personnelles par suite à une mission d’audit n’est pas
tellement ressenti par les audités.

Les résultats de l’enquête que nous avons menée nous ont fait savoir que lors de
l’exercice de leurs missions, l’auditeur joue plus le rôle d’inspecteur-vérificateur que de
conseiller. Ainsi, il nous arrive de revenir à la compréhension profane de l’audit qui l’associe
toujours à une surveillance, à une séance d’interrogatoire en vue de détecter les fraudes, les
vols, et les éventuels anomalies et dysfonctionnements de toute sorte afin de pouvoir pointer
du doigt ou de pénaliser et non pas d’aider les responsables de non-conformités à agir
conformément aux processus et à les aider au moyen des actions d’amélioration. Ceci
 65

constitue un biais à l’exercice de la mission des auditeurs car au lieu d’inciter les
opérationnels à accroître leur performance, certains éprouvent de la peur à leur égard et ne
font qu’exécuter les processus sans trop penser à comment être plus effectif dans la réalisation
de leurs tâches. C’est ce qui dérive de l’enquête menée auprès du service opérationnel.

Mais d’après les informations recueillies auprès de la DAICP, il nous a été souligné
que l’audit interne dépasse le simple contrôle pour veiller à l’émission de conseils et assiste
également tout ce qui a besoin d’un redressement par suite à des constats de faiblesses,
d’anomalies ou de dysfonctionnements. Les auditeurs veillent donc à fournir un service de
qualité pouvant répondre aux besoins de chaque entité.

Puis, d’après les données que nous avons recueillies, les entraves à l’atteinte des
objectifs relatifs aux tâches des agents opérationnels se trouvent dans la non-clarté de certains
objectifs à atteindre pour quelques-uns, la méconnaissance de certaines procédures pour
d’autres, ainsi que le manque de compétences et l’insuffisance de moyens. Ces problèmes ne
sont pas tellement pris en compte par les auditeurs étant donné que peu d’entre le personnel
sont concernés par ces problèmes, de même que l’intervention des auditeurs se limite
seulement à un niveau plus généralisé. Par conséquent, ces petits problèmes peuvent ne
jamais être résolus du fait qu’il peut s’agir de problèmes secondaires.

1.2. Le contrôle interne

L’évaluation de la qualité du contrôle interne est laissée aux auditeurs internes car ils
sont les mieux placés pour veiller à cela au sein de l’institution. Mais en parlant d’analyse du
contrôle interne, nous voulons en venir aux forces et faiblesses du dispositif de contrôle
interne dans sa globalité et non dans les détails.

Les forces du système résident dans la qualité même du dispositif de contrôle interne
qui peut être qualifié de pertinent, mais ceci ne saurait être une qualité sans un personnel
compétent. Et le système répond plus ou moins aux besoins de chaque partie concernée en
plus de respecter le principe d’organisation qui repose sur la séparation des fonctions. Sans
minimiser que l’existence d’un contrôle permanent impacte aussi sur la qualité même du
système.
 66

A côté de ces forces, les procédures trop longues, les besoins insatisfaits en termes de
ressources humaines et une maîtrise des risques limitée se trouvent être les principales raisons
qui expliquent les faiblesses du système de contrôle interne.

1.2.1. Forces

L’analyse des forces touche la qualité du dispositif de contrôle interne en général, le

personnel chargé de le mettre en œuvre. Mais elle touche également la capacité du système à
satisfaire aux besoins des parties concernées ainsi que quelques caractéristiques qui semblent
être importantes à souligner.

1.2.1.1. Un dispositif de contrôle interne pertinent

Le dispositif du contrôle interne du Réseau OTIV Antananarivo prévoit les éventuels

risques qui peuvent surgir en cours normal de l’exercice avant même qu’elles ne surviennent.
Ceci est très important car la plupart des risques sont détectés à temps et les mesures prises
afin de les éviter sont retracées à travers les procédures administratives et financières. Et au
cours de la réalisation de leurs missions, les ressources humaines sont tenues de se conformer
à ces procédures de sorte à pouvoir maîtriser les risques.

En outre, en vue de prévenir les éventuelles fraudes ou erreurs, le dispositif en matière

de contrôles de détection, afin d’augmenter au maximum les chances de les découvrir et afin
de pouvoir apporter des mesures correctives, trouve sa force dans l’inventaire inopiné de
caisse, le recours à la vérification arithmétique et le recoupement des documents pour pouvoir
effectuer des rapprochements en vue de déceler les dysfonctionnements.

L’effet de surprise par le contrôle inopiné permet d’éviter tout risque de perte des
biens et permet ainsi de se faire une idée sur l’efficacité et l’efficience des ressources
humaines dans la réalisation des opérations. C’est également un moyen de voir à quel degré
sont respectés les politiques de gestion et procédés établis et d’évaluer à quel point sont mis
en œuvre les moyens mis en place par la direction pour gérer et contrôler la prudence des
activités et leurs risques.

Etant donné le recours aux recoupements, la fiabilité des informations est assurée car
cette technique permet de vérifier les informations obtenues par confrontation et
rapprochement des renseignements issus de différentes sources. Or l’usage du contrôle
réciproque révèle que le principe d’intégration est respecté par le contrôle interne de l’OTIV.
 67

1.2.1.2. Un personnel compétent

Le réseau s’est doté d’un personnel compétent en la matière afin de maximiser les
retombées du dispositif de contrôle interne car même avec un dispositif pertinent, l’atteinte
des objectifs pourrait être biaisée avec un personnel incompétent. Cette compétence est
appuyée par le dynamisme d’une équipe jeune, motivée et prête à évoluer dans leur domaine.
D’autant plus que la DAICP appuie les contrôleurs internes du Réseau en les procurant des
formations de sorte à augmenter davantage leur compétence dans la réalisation des tâches qui
leur sont assignées car l’objectif c’est le « Zéro Erreur » en matière de la réalisation des
attributions de chacun, à tous les niveaux de contrôle bien qu’il y ait l’adage bien connu
stipulant « L’erreur est humaine ». Le but est de dépasser ce fameux adage en limitant voire
en éliminant toute sorte d’erreurs.

Toutes les personnes dans l’entreprise sont sujettes au contrôle interne. Ceci, grâce au
fait que le service qui s’occupe du contrôle interne soit rattaché fonctionnellement au Conseil
d’Administration et est dotée d’une indépendance et objectivité. Et en même temps que les
personnes, tous les domaines et opérations sont concernés à tous les niveaux de contrôle que
ce soit au niveau des Caisses de Service, des Agences ou des Unions. De la sorte, le contrôle
interne respecte le fait qu’il soit régi par le principe d’universalité.

1.2.1.3. Des besoins plus ou moins satisfaits

Etant donné que tous les domaines de l’organisation sont couverts dans les détails par
le contrôle interne, les attentes des diverses parties prenantes (les membres, les dirigeants élus
et techniques, les employés, les bailleurs/partenaires) sont plus ou moins satisfaites.
Toutefois, une satisfaction totale des différents besoins ne peut être garantie étant donné que
les risques ne sont pas toujours détectés en totalité.

1.2.1.4. Une séparation des fonctions

La séparation des tâches opérationnelles et de contrôle est non loin d’être un atout
considérable dont dispose le Réseau. Grâce à l’existence de ce contrôle, qu’il s’agisse d’un
contrôle opérationnel ou de supervision, les éventuelles erreurs peuvent être détectées. Ainsi,
le risque de non-détection pourrait être réduit voire minimisé. Et l’intervention des
contrôleurs internes peut aussi réduire ce risque de non-détection des fraudes, des erreurs, des
vols, des défauts de procédures, etc. Ce qui pourrait garantir davantage la sécurité du
patrimoine de l’institution.
 68

Cette séparation de fonctions est visible au sein de l’organisation car un même agent
ne peut cumuler en même temps les fonctions de décisions, de détention matérielle de valeurs
et de biens, d’enregistrement et de contrôle. De ces caractéristiques de l’OTIV, nous pouvons
dire que le contrôle interne repose sur le principe d’organisation qui est un atout non moindre
à mettre en exergue.

1.2.1.5. L’existence d’un contrôle permanent

Le contrôle interne se fait de manière permanente en vue d’assurer l’atteinte des

objectifs et l’efficacité des opérations et ceci est matérialisé par l’existence d’un Contrôleur
interne auprès de chaque Agence. Ce caractère permanent du contrôle interne suppose une
certaine pérennité du système car en même temps que l’exploitation, le contrôle devrait
toujours être assuré. Il s’ensuit que le principe de permanence est respecté.

1.2.2. Faiblesses

L’évaluation proprement dite de la qualité du contrôle interne est laissée entre les
mains des auditeurs internes car ils sont les mieux placés pour ce faire étant donné leurs
connaissances approfondies des diverses procédures. A cet effet, nous nous limiterons
seulement, dans cette analyse, aux faiblesses du contrôle interne dans sa globalité et non
compte tenu d’opérations spécifiques.

1.2.2.1. Des procédures trop longues

Les failles du dispositif de contrôle interne peuvent être prisées au niveau des
procédures. En effet, les procédures relatives à une opération sont très longues que ceux qui
sont chargés d’effectuer le contrôle pourraient se perdre lors de l’exercice de leurs missions. Il
pourrait même y avoir confusion des procédures de différentes opérations car les modes
opératoires à suivre, en plus d’être longues, sont des fois complexes.

Et lors de notre investigation, nous avons pu nous rendre compte que certaines
caissières fonctionnent seulement à la routine après quelques années d’expérience sans savoir
les vraies procédures comme requises d’après le manuel de procédures. Ceci pourrait
constituer une faille dans le respect des procédures et règlementations en vigueur.
 69

1.2.2.2. Des besoins insatisfaits en ressources humaines

D’autres failles du dispositif de contrôle interne se révèlent aussi dans l’effectif des
contrôleurs internes. Certes, le service est doté d’un personnel compétent mais cette
compétence n’est rien à côté des divers problèmes non soulevés et non résolus sous prétexte
qu’ils ne figurent pas parmi les priorités étant donné l’insuffisance en ressources humaines
pouvant traiter le sujet. A l’heure actuelle, on ne recense qu’un contrôleur interne pour une
Agence, ce qui signifie que cette même personne a devant elle la responsabilité de veiller sur
le nombre de Caisses de Service d’une Agence. Pour le cas de l’OTIV AINA sise à
Soanierana, l’Agence dispose d’un Contrôleur Interne pour les 13 Caisses fonctionnelles.
Alors que le contrôle interne devrait assurer en permanence la continuité de l’application du
système.

1.2.2.3. Une maîtrise des risques limitée

En matière de crédit, certes il existe une politique commune et des normes visant à
réduire les risques. Toutefois, les risques ne peuvent pas non plus être détectés dans leur
totalité, d’autres risques échappent toujours au dispositif de contrôle interne28.

SECTION 6. CONFIRMATION DES HYPOTHESES ET

RECOMMANDATIONS

Après une confrontation des théories aux réalités sur terrain dans la Section
Discussion, qu’en est-il des hypothèses émises ? Dans ce qui suit, les hypothèses, compte tenu
des données collectées, vont faire l’objet d’une confirmation et suite à l’analyse évoquée, des
recommandations vont également être émises en vue de maximiser notre contribution dans l’étude.

2.1. Confirmation des hypothèses

Il est confié à cette première sous-section la mission de vérification des hypothèses

établies au début de notre étude. Ainsi, ce à quoi nous cherchons à en venir c’est de pouvoir
confirmer ou infirmer qu’un bon audit interne associé à un bon contrôle interne est préalable
pour une amélioration de la performance de gestion de l’institution dont le cas du Réseau
OTIV Antananarivo en l’occurrence.

28 Ceci est commun à tout dispositif de contrôle interne.

 70

2.1.1. Un bon audit interne : un outil d’amélioration de la performance

Plusieurs indicateurs sont préalables afin de juger la performance de la fonction

d’audit interne. La mise en œuvre des recommandations, la réalisation des plans d’audit, la
demande de conseil par les opérationnels, la réalisation par rapport à la prévision.

Dans notre cas, la mise en œuvre des recommandations et la réalisation par rapport à la
prévision sont celles auxquelles nous avons mis le plus d’accent. Celles-ci impacte
directement sur l’amélioration de la performance de gestion qui peut être vue à partir de
l’évolution des épargnes et des crédits mobilisés sur une période donnée. Et la performance ne
se limite pas seulement à l’interne de l’OTIV mais va bien au-delà de cette portée. C’est-à-
dire que la performance se reflète sur le marché qui peut être mesurée par la part de marché.

Etant donné que les forces priment sur les faiblesses d’après l’analyse que nous avons
menée, nous pouvons qualifier le dispositif de contrôle interne comme répondant plus ou
moins aux attentes des diverses parties prenantes car il permet d’atteindre les objectifs fixés
par les dirigeants. Les membres se voient de plus en plus en plus confiants, et même si
certains sont inactifs, les membres actifs restent vigilants à l’égard de la gestion des fonds
qu’ils procurent.

2.1.1.1. Une évolution incessante des indicateurs de performance de gestion

Résultant des missions d’audit interne menées ces dernières années, les membres sont
de plus en plus confiants vis-à-vis des dirigeants de l’OTIV de la saine gestion de leurs
apports. Par conséquent, nous pouvons voir à partir de la figure ci-après en quoi ils sont
motivés pour renforcer leur contribution en vue du développement du Réseau.
 71

Figure 10. Evolution des épargnes collectées et des crédits mobilisés (2007-2013)

Source : Données du DAICP, avril 2014.

A travers cette figure, nous pouvons très bien remarquer l’évolution des épargnes et
des crédits mobilisés du Réseau. Ainsi, sur une espace de 4 années successives allant de 2007
à 2010, les crédits octroyés ont presque doublé. Par contre, ce même indicateur connaît une
hausse importante de l’ordre de 17 619 000 000 à 31 653 000 000 Ariary. En d’autres mots, la
demande des membres en termes de crédit a atteint presque le double de la demande en 2011.
Et ceci n’est que le résultat d’un bon audit interne mené auprès de l’institution.

Mais la confiance accordée par les membres aux gestionnaires de l’OTIV s’avère
également d’une importance considérable, ce qui explique l’évolution des épargnes collectées
sur une période de 4 années successives allant de 2007 à 2010. Cet indicateur a connu une
hausse considérable de l’ordre de 12 611 490 000 Ariary en 2007 à 22 682 200 000 Ariary en
2010. Et la tendance se poursuit jusqu’en 2013 car le montant de l’épargne collectée a atteint
presque le double de son montant en fin 2010 à la fin de l’année 2013 avec un montant de
42 425 560 000 Ariary.

C’est cette épargne qui est transformée sous forme de crédit par l’OTIV aux agents
ayant un besoin en capitaux. De la sorte, le rôle d’intermédiation bancaire de l’OTIV est
assuré et en même temps, il y a amélioration de la performance de gestion des activités. Mais
 72

tout ceci n’aurait pu se faire sans qu’il y ait un bon audit interne malgré les quelques points
faibles que nous avons pu relever de cette fonction.

Après la brève explication relative à l’efficacité de l’usage de l’audit interne et des

dispositifs de contrôle interne à bon escient, il est important de souligner qu’un bon audit
interne mène à l’amélioration de la performance de gestion de l’institution. Mais qu’en est-il
de l’hypothèse soutenant qu’un bon système de contrôle interne mène aussi à l’amélioration
de la performance de gestion de l’entreprise ?

2.1.2. Un bon contrôle interne : un outil d’amélioration de la performance de gestion

Si le Réseau OTIV Antananarivo est encore sur pied actuellement, c’est grâce à une
association de divers facteurs. Les membres tout autant que les employés et les diverses
opérations sont sujettes à des politiques de gestion et des procédures.

2.1.2.1. Révision des politiques de gestion et procédures relatives aux membres

Dans le courant 2007 à 2013, la tendance de l’effectif croît selon le tableau ci-après :

Tableau 6. Evolution de l’effectif des membres de 2007 à 2013

Année Effectif des membres

2007 95 333

2008 138 876

2009 154 546

2010 164 100

2011 201 233

2012 198 110

2013 196 464

Source : DAICP Réseau OTIV Antananarivo, avril 2014.

 73

En ce qui concerne l’évolution de l’effectif des membres à base du précédent tableau

sur une période de 5 ans allant de 2007 à 2011, il y a une augmentation accrue de l’effectif
des membres de l’OTIV. Mais à partir de 2012, les dirigeants du Réseau ont mis en place une
nouvelle politique de gestion reposant sur le fait que seuls les membres actifs devraient être
désormais pris en compte. Ainsi, il résulte une exclusion des membres inactifs, d’où une
baisse de l’effectif des membres entre 2011 à 2013 de l’ordre de 201 233 membres à 196 464
membres. Ceci peut encore être illustré par le graphique suivant.

Figure 11. Evolution de l’effectif des membres (2007 – 2013)

200 000

150 000

100 000
Effectif des membres

50 000

0
1 2 3 4 5 6 7

Source : Auteur, avril 2014.

2.1.2.2. Impact de la révision des politiques et procédures relatives aux membres

Mais cette baisse de l’effectif des membres actifs ne signifie pour autant une
régression en termes de la performance de gestion. Au contraire, même avec une diminution
de l’effectif des membres, ceux qui sont restés actifs ont continué à faire confiance à l’OTIV
et ils n’ont pas arrêté de bénéficier des services mis à leur disposition. D’où l’augmentation
en termes monétaire des épargnes et des crédits mobilisés même en période de récession29.

Et même s’il y a eu des pertes résultant des incapacités de recouvrement de certains

membres, cela n’a pas eu beaucoup d’impacts pour faire régresser la performance de
l’institution. Mais force est de reconnaître que l’efficacité de gestion a eu le soutien du

29La période entre 2009-2013 est qualifiée d’une période de récession étant donné la crise politique qui s’est
acharnée sur Madagascar.
 74

dispositif de contrôle interne. Et que sans un dispositif de contrôle interne approprié, il n’y
aurait eu amélioration de la performance de gestion des activités de l’OTIV Antananarivo.

Bref, nous pouvons affirmer qu’un dispositif de contrôle interne efficient et efficace
constitue une des conditions préalables à l’amélioration de la performance de gestion des
activités d’une organisation. Mais seul, même en étant doté d’une efficience et d’une
efficacité, l’objectif en termes d’amélioration de la performance pourrait être handicapé.

2.1.3. Un bon contrôle interne associé à un bon audit interne : requis pour l’amélioration de
la performance de gestion

D’après les précédentes remarques, un bon audit interne est requis pour l’amélioration
de la performance de gestion des activités d’une organisation, toutefois ce n’est pas suffisant.
Il en est de même avec le cas du contrôle interne.

Par conséquent, nous sommes amenés à conclure que ces deux conditions sont
interdépendantes car on ne peut parler d’une pertinence du contrôle interne sans un bon audit
interne. De même qu’on ne peut parler d’audit interne sans contrôle interne car l’audit interne
n’est qu’un élément du dispositif de contrôle interne et il vise la mise en œuvre des autres
dispositifs de contrôle interne et de l’utilisation des ressources à bon escient.

2.1.3.1. Evolution de la part de marché du Réseau OTIV Antananarivo : impact d’un bon
audit interne et d’un bon contrôle interne

Tout ceci explique le positionnement que le Réseau OTIV Antananarivo a acquis sur
le marché récemment. Ceci peut être illustré à travers le tableau relatif aux parts de marché
des IMF ci-après.

Tableau 7. Parts de marché des IMF

Prêts octroyés
IMF (USD) Emprunteurs Dépôts (USD) Déposants

ADEFI 4 138 833 5 785 393 941 3 217

CECAM 25 005 247 51 029 12 539 537 56 918

CEFOR 321 136 4 466 197 252 11 463

MBM 33 590 641 24 063 24 504 728 63 714

 75

Prêts octroyés
IMF (USD) Emprunteurs Dépôts (USD) Déposants

OTIV Tanà 13 992 891 18 844 18 930 733 231 315

PAMF_MDG 6 308 675 14 363 7 047 643 64 415

SIPEM 4 013 529 1 999 1 319 310 1 711

Source : Banque de données du FMI30, 2014.

Arriver à maîtriser le marché nécessite la maîtrise de plusieurs facteurs combinés

ensemble. Pour le cas du secteur de la microfinance, en particulier, les opérations courantes
tournent autour de la collecte d’épargnes et de l’octroi de crédits. Par conséquent, l’analyse de
la part de marché vis-à-vis de celles des concurrents prioritaires devrait se faire compte tenu
de ces paramètres.

Pour davantage de compréhension du tableau, une meilleure lecture est possible via les
figures suivantes.

Figure 12. Part de marché en termes de crédit

Source : Nos propres calculs à partir de la Banque de données FMI, 2014.

30 Site http://www.mixmarket.org/fr/mfi/country/Madagascar consulté le 9 avril 2014.

 76

Figure 13. Part de marché en termes d’épargne

Source : Nos propres calculs à partir de la Banque de données FMI, 2014.

Pour le cas de l’OTIV Antananarivo, en termes d’épargne, l’institution se trouve en

deuxième position après MBM avec une part de marché de 29,15% qui est l’équivalent d’un
montant d’épargne mobilisée de l’ordre de 18 930 733 USD en fin 2013. Toutefois, en termes
de crédit octroyé, elle se trouve en troisième position derrière MBM et CECAM avec une part
de marché de 16, 02% qui est l’équivalent de 13 992 891 USD de crédit octroyé en fin 2013.

Ce positionnement sur le marché de la microfinance, en fait, n’est autre que le résultat

d’un grand effort déployé. Certes, plusieurs facteurs sont à la base de cet achèvement mais les
rôles joués par le contrôle interne et l’audit interne ne sont pas moindres. Aussi, pouvons-nous
confirmer qu’un bon audit interne et un bon contrôle interne sont des conditions sine qua non
d’une amélioration de la performance du Réseau OTIV Antananarivo.

2.2. Recommandations

Suite à la Section se rapportant aux discussions, il semble pertinent de proposer des

solutions et d’émettre des recommandations au vu de notre analyse. En effet, l’analyse nous a
révélé que l’audit interne tout autant que le contrôle interne présentent aussi bien des forces
que des faiblesses.

Arriver à maximiser les forces et à conjuguer les faiblesses à des solutions de

mitigation ferait la force de notre contribution auprès de l’établissement hôte qui nous a
permis d’effectuer notre visite d’entreprise. De ce fait, les recommandations viennent en vue
 77

de maximiser les forces avant que ne soient proposées les mesures d’atténuation des points
faibles rencontrés. Elles reposent sur un bon audit interne et un bon contrôle interne compte
tenu des analyses que nous avons faites.

2.2.1. Un bon audit interne

Un bon audit interne devrait répondre à plusieurs points en même temps. Comme le
but principal de la Direction d’Audit Interne du Réseau OTIV Antananarivo porte surtout sur
la mise en œuvre des dispositifs de contrôle interne en vue d’améliorer la performance de
gestion de l’institution, les recommandations devraient être axées sur l’atteinte de ce but.

A ce propos, pour une meilleure pratique de l’audit interne, nous suggérons une
révision du cadre légal des établissements financiers à Madagascar par les autorités
compétentes, une mission d’audit dépassant la simple stade de conformité qui vise une voie
plus élargie vers un audit organisationnel et un audit de performance, et le recrutement d’un
personnel compétent et suffisant.

2.2.1.1. Une révision du cadre légal des établissements financiers

Etant donné que la DAICP est rattachée fonctionnellement au CA, elle n’a pas
tellement la capacité d’agir avec indépendance et objectivité car elle doit rendre compte
auprès de cette instance. De la sorte, il n’est pas possible pour les auditeurs de se faire une
idée sur ce qu’il en est du mode de gouvernance de l’institution par les dirigeants élus. Afin
d’éviter une mauvaise gouvernance de la part de ces dirigeants, le Réseau devrait pouvoir
échapper à ce cas problématique. Mais pour ce faire, il devrait y avoir une révision des lois en
vigueur. Ainsi, cette recommandation dépasse le stade de l’institution et incite les autorités
compétentes à y voir plus clair et à prendre les décisions appropriées dans la révision du cadre
légal auquel devrait se conformer tout établissement financier.

2.2.1.2. Une mission d’audit dépassant la simple mission de conformité

Par ailleurs, le rôle multidimensionnel assuré par la DAICP est une opportunité que le
Réseau devrait être à même d’exploiter. Ceci n’est pas toujours ressenti par les autres
employés, surtout ceux qui se trouvent au plus bas de l’échelon hiérarchique car jusque-là,
40% seulement des enquêtés sont convaincus que la DAICP contribue à l’amélioration de
leurs compétences personnelles en même temps que l’amélioration de l’efficacité et de la
rentabilité des opérations menées.
 78

De la sorte, l’audit interne ne devrait plus être axé seulement sur l’audit de conformité
désormais. Aussi, pensons-nous qu’il est grand temps que la DAICP tourne son point de vue
vers un angle plus élargi. C’est-à-dire qu’outre l’audit de conformité, la DAICP devrait voir
plus large maintenant vers un audit organisationnel touchant tous les aspects de l’organisation
ainsi qu’un audit d’efficacité et de performance. Ce dernier impacte directement sur
l’amélioration de la performance de l’institution.

2.2.1.3. Recrutement d’un personnel compétent et suffisant

Etant donné que le problème relatif à l’effectif du personnel chargé de l’audit interne a
toujours posé problème car il reste toujours des problèmes irrésolus du fait que la place est
réservée seulement aux priorités, il serait plus raisonnable pour le Réseau de penser à combler
le besoin ou plus précisément le manque en ressources humaines au sein de la DAICP. Cette
direction devrait être étoffée d’un personnel compétent, motivé et pouvant se conformer aux
attentes du Réseau. Ainsi, tous les problèmes mériteraient leur attention et non pas seulement
les points considérés comme prioritaires car il se peut que certains points considérés comme
ne faisant pas partie des priorités soient à la base même des problèmes.

Et vu les problèmes évoqués par les individus enquêtés, la non-clarté de certains

objectifs, la méconnaissance de certaines procédures ainsi que le manque de compétences
mériteraient d’être soulevés par les auditeurs. Ainsi, il devrait y avoir un entretien entre les
responsables des agents opérationnels se trouvant au plus bas de l’échelon et les auditeurs
pour savoir qui sont sujet à de tels problèmes pour savoir si des séances de formation
particulière ou de masse serait la solution appropriée.

Ainsi, un bon audit interne devrait tenir compte de ces recommandations. Les points
que nous avons déjà vus comme des forces devraient être maximisés. Mais qu’en est-il d’un
bon contrôle interne au vu de l’analyse évoquée dans la Section Discussion.

2.2.2. Un bon contrôle interne

Nous avons vu les points forts et les failles du système de contrôle interne du Réseau
OTIV Antananarivo dans sa globalité. Quels sont les points qui mériteraient d’être révisés ou
d’être mis en exergue compte tenu de cette analyse ?

Les recommandations en matière de contrôle interne sont relatives à davantage

d’exploitation du dispositif de contrôle interne déjà existant au sein du Réseau OTIV
 79

Antananarivo, à un recrutement de personnel compétent et suffisant et à l’allégement des

procédures jugées jusque-là trop lourdes.

2.2.2.1. Un dispositif de contrôle interne à exploiter

Comme évoqué plus haut, le dispositif de contrôle interne du réseau nous a été qualifié
d’être pertinent. Cette pertinence relève du fait qu’il peut prévoir la plupart des risques ainsi
que les mesures correctives avant qu’ils ne surviennent, même si ce n’est qu’en partie. C’est
un atout considérable à exploiter car ce ne sont pas toutes les organisations qui disposent de
cette capacité à détecter les risques même si elles disposent d’un système de contrôle interne.
Le Réseau OTIV Antananarivo semble être mieux placé vis-à-vis de la concurrence en la
matière, c’est pourquoi peu de cas sont relevés en termes de non-recouvrement de crédit, par
exemple.

Et relatif à l’environnement interne du Réseau, les pertes qui peuvent être à l’occasion
des ressources humaines sont de plus en plus limitées grâce à la mise en place des dispositifs
de contrôle de détection, en l’occurrence l’inventaire inopiné de caisse. L’effet de surprise
que cela produit minimise l’audace de toute personne mal intentionnée à l’intérieur de
l’organisation. Par conséquent, le patrimoine est protégé contre toute manœuvre de mauvais
gré et contre toute sorte de pertes. Cette vigilance à l’égard de tout ce qui pourrait constituer
de risque de fraudes, de vols, … devrait être maximisée et faire l’objet d’une mesure à
perpétuité pour veiller à l’importance même du contrôle interne qui peut être apprécié par
rapport à de telles conséquences.

Et comme un compte-rendu auprès de l’Assemblée Générale est indispensable voire

une obligation pour l’entité, les informations financières tout autant que les registres
comptables doivent être fiables de sorte à gagner davantage la confiance des membres et des
autres parties prenantes. Il en résulte que l’usage de procédés tels que les recoupements pour
veiller à la qualité des informations devrait se poursuivre.

2.2.2.2. Recrutement d’un personnel compétent et suffisant

Tout comme les auditeurs internes, les contrôleurs internes ne sont pas assez suffisants
pour le Réseau, ce qui pourrait constituer une entrave à la réalisation des missions. Nous
avons pu constater une amélioration des indicateurs de performance des activités principales
du Réseau ne serait-ce que pour les cinq dernières années. Cela implique que les moyens
 80

financiers ont connu une évolution. Ainsi, le Réseau devrait penser à étoffer les contrôleurs
internes d’un personnel compétent, motivé, capable de réaliser les objectifs relatifs au service.

Certes, engager de nouveau personnel implique le déploiement de moyens financiers.

Mais pour pouvoir atteindre les objectifs visés, une analyse devrait être engagée en termes des
coûts engagés par le recrutement de nouveaux personnels et les avantages que cela pourrait
procurer. Une étude des coûts-avantages devrait donc être menée pour pallier à ce problème
de ressources humaines. Cela pourrait alléger le travail à la charge d’un contrôleur interne qui
doit s’occuper de plusieurs Caisses de Service en même temps car outre les avantages de
l’organisation, ceux des ressources humaines ne doivent pas être minimisés. Chaque partie
devrait y gagner sa part dans une relation gagnant-gagnant.

Par conséquent, les problèmes considérés comme secondaires auront la chance d’être
soulevés. Et en même temps, le fait de recruter de nouveau personnel permettrait à l’OTIV de
donner une chance à certaines personnes d’obtenir un emploi au sein duquel elles pourraient
évoluer et s’épanouir.

Et d’après les enquêtes que nous avons menées, certains personnels évoquent le
problème relatif à l’insuffisance de moyens. Jusque-là, toutes les opérations se font
manuellement et cela entraîne des lenteurs dans la réalisation des tâches voire une non-atteinte
des objectifs. Par conséquent, nous proposons le recours à l’informatisation des opérations au
sein des Caisses de Service non seulement en vue de pallier à la lenteur des opérations mais
pour faciliter aussi les traitements d’informations.

2.2.2.3. Un allègement des procédures

Comme nous l’avons remarqué lors de la lecture du manuel de procédures, les

procédures relatives à une opération sont trop longues et trop complexes. D’autant plus que
certains employés ne sont même pas au courant de l’existence du manuel de politiques et
procédures. Cela pourrait biaiser à la réalisation de leur travail et pourrait entraîner le
fonctionnement à la routine.

Compte tenu de ce point faible, le Réseau devrait penser à alléger et à simplifier autant
que possible les procédures pour faciliter les tâches de chacun de sorte à limiter les erreurs de
procédures et d’autres éventuelles erreurs. En outre, la direction devrait penser à mettre les
employés d’un même échelon au même niveau d’information en ce qui concerne les
 81

politiques et procédures décrites dans le manuel. Ceci pourrait se faire par une simple
sensibilisation ou par la révision des moyens de communication à l’intérieur de l’organisation.

Mais pour qu’il y ait un même niveau d’information de tous les agents se situant à un
même niveau, il faudrait penser à leur dispenser des séances de formation. Cela maximiserait
l’atteinte des objectifs et outre l’amélioration de la performance de chacun, ce serait
également un moyen pour améliorer la performance de gestion des activités de l’institution
toute entière.
 82

L’exploitation que nous avons faite des Résultats nous a permis d’atterrir dans la
section Discussion. Nous avons pu soulever dans cette phase les forces que les faiblesses de
l’audit interne et du système de contrôle interne compte tenu du cas particulier du Réseau. Les
forces priment sur les faiblesses et cela nous mène à qualifier le dispositif de contrôle interne
du réseau de pertinent.

Puis, la confirmation des hypothèses repose sur deux étapes fondamentales et

complémentaires pour n’en former qu’une hypothèse fondamentale au final. Il s’agit du fait
qu’un bon audit interne associé à un bon contrôle interne constitue une condition préalable, et
qui se trouve à la base même de l’amélioration de performance de gestion des activités de
toute l’organisation.

Les recommandations maximisent notre contribution dans le sens qu’elles viennent

pallier aux failles évoquées au cours de l’analyse. Et que si les faiblesses ne sont pas mitigées,
notre contribution serait vaine, c’est pourquoi nous avons souligné dans ces recommandations
les qualités requises d’un bon audit interne et d’un bon système de contrôle interne.
 83

CONCLUSION
Ce mémoire nous a permis de souligner le rôle joué par l’audit interne au sein d’une
IMF mutualiste comme l’OTIV. Nous avons soulevé trois grands chapitres pour pouvoir
démontrer que l’audit interne et le contrôle interne jouent un rôle crucial dans l’amélioration
de la performance de gestion des activités fondamentales du Réseau OTIV Antananarivo. Le
premier chapitre axé principalement sur les matériels et méthodes constitue une vue générale
en ce qui concerne le cadrage de la recherche aussi bien au niveau des matériels utilisés qu’au
niveau des méthodes et théories privilégiées pour mener à bien l’étude du début jusqu’à la fin.
Le deuxième chapitre constitue la clé voûte de notre étude étant donné qu’il expose les
données pouvant être exploitées tout au long du mémoire. Il s’ensuit les deux sections du
troisième chapitre Discussion et Recommandations qui s’enchaînent comme une suite logique
des deux premiers chapitres faisant l’objet de notre mémoire.

L’étude a été menée auprès du Réseau OTIV Antananarivo qui est une IMF mutualiste
de niveau 2. En commun, les IMF mutualistes sont régies par des normes et des principes
auxquels chacune d’entre elles est tenue de s’y conformer. L’objectif commun partagé par les
IMF est d’agir en guise d’initiatives à la pauvreté qui se manifeste à tous les domaines voire à
tous les échelons urbains que ruraux, locaux et régionaux, voire nationaux. Pour pouvoir
satisfaire un grand nombre de clients, le Réseau d’Antananarivo couvre plusieurs régions en
même temps et se propose d’offrir au marché des produits et services de qualité.

Avec la collecte d’épargnes et l’octroi de crédit comme principales vocations de

l’organisation, elle se donne comme mission de rendre accessible et de façon pérenne et
rentable des produits et services financiers et non financiers de proximité afin de susciter le
développement économique de ses membres. Et ceci dans le but d’offrir un service financier
de qualité dans un esprit de rigueur et de professionnalisme en contribuant à l’amélioration
des conditions de vie de la communauté.

Mais pour l’atteinte de cet objectif principal, l’OTIV s’est dotée des ressources
nécessaires jusque-là. Il s’agit d’un personnel jeune, dynamique, compétent et motivé prêt à
se conformer aux règlementations en vigueur. Et ses ressources humaines sont organisées
selon une structure qui figure parmi les forces de l’institution. Ce qui permet à l’auditeur
d’acquérir une bonne compréhension de la façon dont fonctionne l’entreprise car « on ne
contrôle que ce qui est organisé ». Et pour ce qui est des ressources financières qui servent
 84

de moyens permettant à l’entreprise la réalisation de ses activités et l’atteinte de ses objectifs,

les principaux partenaires techniques et financiers sont multipartites mais la contribution des
membres est également non moindre. Ces deux éléments constituent les principales
composantes de l’environnement interne de l’entreprise.

En termes d’environnement externe, ses principales composantes sont la demande et

l’offre. La demande est constituée par les clients ou membres qui sont très diversifiés avec
comme critère de base la catégorie socio-professionnelle. Ce sont les apporteurs de capital
pour les IMF mutualistes. Et le marché de microfinance est partagé avec les concurrents
majoritaires et minoritaires de ce secteur d’activités. Ce qui entraîne que la part de marché
soit le critère permettant à l’OTIV de se positionner vis-à-vis du marché.

En ce qui concerne les matériels utilisés pour la collecte d’informations, nous avons eu
recours à la documentation pour acquérir des connaissances préalables du thème. Et les outils
de collecte proprement dits sont formés par le guide d’entretien, le questionnaire d’enquête
ainsi que les personnes ressources. Les moyens de collecte privilégiés sont l’entretien et
l’enquête. Et pour mener à bien ce mémoire, il a été bâti sur la base d’une démarche inductive
fondée sur la confrontation des résultats aux théories afin de valider les hypothèses.

Les théories nous ont servi de cadrage de la recherche pour pouvoir délimiter ce qu’il
en est de notre intervention. Elles ont été présentées à la base des termes clés de l’objet de
notre étude reposant sur des points de vue d’auteurs relatifs à l’audit interne, le contrôle
interne et la performance.

Les Résultats ont été retenus à la base des matériels et méthodes de recherche ainsi
qu’au cadrage théorique comme présentés dans le premier chapitre. Ainsi, nous avons pu
rassembler les informations nécessaires quant au système de contrôle interne et la façon dont
les contrôleurs internes mènent leur travail ainsi que la perception des opérationnels de ce
système.

Mais l’audit interne, qui trouve son importance au sein de cette institution du fait
qu’un compte-rendu est obligatoire auprès des membres et des autres parties prenantes d’une
saine gestion des fonds fait également l’objet d’une présentation dans les Résultats. Pour
pouvoir apporter des opinions sur sa qualité, la structure d’audit interne, les techniques et
 85

outils privilégiés ont retenu notre attention au cours des collectes. Ceci a été complété par la
perception des opérationnels à propos de l’audit interne.

Suite à l’exploitation des résultats collectés, nous avons pu analyser et interpréter ces
données. Ainsi, au cours de l’analyse, nous avons pu évoquer d’un côté les points forts et les
points faibles de la structure d’audit interne de l’OTIV Antananarivo et de l’autre côté la
même démarche a été menée pour l’analyse du système de contrôle interne. Faisant suite aux
analyses, nous avons pris le soin de confirmer les hypothèses prédéfinies pour la conduite de
ce mémoire. Et au terme du chapitre, compte tenu de la section Discussion, les
recommandations sont émises en fonction des forces et en particulier des faiblesses
rencontrées d’après le constat des réalités sur terrain dans le cadre du contrôle interne et de
l’audit interne.

En effet, la structure d’audit interne du Réseau OTIV Antananarivo présente aussi bien
des forces que des lacunes. Le fait que la DAICP soit rattachée au CA révèle un double
aspect. En d’autres mots, c’est une force car les auditeurs disposent le pouvoir de contrôler
tous les personnels à tous les échelons pour garantir la sécurité du patrimoine et de l’autre
côté, il s’agit d’une faiblesse en même temps car l’indépendance des auditeurs est limitée vis-
à-vis du CA, ce qui fait que les auditeurs ne peuvent agir que de manière impartiale du fait
qu’ils doivent rendre compte auprès de cette instance. Mais la mission d’audit de conformité
laissée aux auditeurs révèle aussi une dimension multifonctionnelle, ce qui garantit davantage
la sécurité du patrimoine de l’organisation.

Relatifs aux faiblesses, en particulier, le besoin insatisfait en termes de ressources

humaines entraîne le fait que des problèmes risquent de ne jamais être soulevés et résolus car
ils ne figurent pas parmi les priorités. En plus, l’enquête menée auprès des opérationnels nous
a laissé voir que la mission des auditeurs se trouve incomprise par certains opérationnels du
fait de l’approche que les auditeurs privilégient. Aussi, la méconnaissance de certaines
procédures, la non-clarté de certains objectifs, le manque de compétence de certains
opérationnels ainsi que l’insuffisance des moyens sont des points à revoir par les auditeurs.

Quant au système de contrôle interne, les forces priment sur les faiblesses. En fait, le
dispositif de contrôle interne peut être qualifié de pertinent car il est un moyen de prévenir les
risques avant même leur survenue tout en satisfaisant plus ou moins les besoins de chaque
partie prenante. D’autant plus que le dispositif en matière de contrôles de détection augmente
 86

les chances de déceler les fraudes ou erreurs afin d’apporter des mesures correctives. Ceci est
appuyé par un personnel compétent qui veille au contrôle permanent. La séparation des
fonctions maximise aussi les forces de ce système.

Compte tenu des failles de ce système, elles ne sont pas moindres pourtant elles
méritent l’attention. Les procédures très longues empêchent certains employés de les respecter
et en plus, les besoins en ressources humaines demeurent toujours insatisfaits. Il découle de
tout ceci une maîtrise des risques limitée.

Suite à l’analyse évoquée dans la section Discussion, la confirmation des hypothèses

repose sur deux étapes complémentaires. La première étape soutenant qu’un bon audit interne
mène vers l’amélioration de la performance et la seconde soulignant qu’un bon système de
contrôle interne conduit au même achèvement. L’interaction entre ces deux étapes constitue
des conditions sine qua non d’une amélioration de la performance de gestion d’une
organisation, en particulier, d’une IMF mutualiste comme l’OTIV qui doit rendre compte
auprès de chaque partie prenante de la saine gestion des fonds mis à sa disposition.

L’émission des Recommandations s’est faite à la base des analyses évoquées, surtout
des faiblesses, car les recommandations sont plus axées sur les mesures de mitigation. De ce
fait, les recommandations soulignent ce qui doit être appuyé en termes d’audit et de contrôle
internes. Il s’agit, en fait, d’une révision du cadre légal des établissements financiers de sorte
à pouvoir garantir le mode de gouvernance des dirigeants. Mais en parlant d’audit, en
l’occurrence, une mission d’audit de conformité devrait être dépassée pour pouvoir élargir le
champ d’intervention des auditeurs et leur façon de penser vers un audit d’efficacité et de
performance. Mais tout ceci ne pourra se faire sans la participation d’un personnel compétent
et suffisant.

Quant au champ du contrôle interne, étant donné la pertinence du dispositif comme

évoquée dans l’analyse, le fait de pouvoir exploiter ce dispositif à bon escient ferait la force
de l’OTIV. Mais tout ceci, avec l’aide d’un personnel compétent et suffisant tout en veillant à
un allègement des procédures jusque-là jugées trop lourdes.

Bref, nous pouvons affirmer que pour une amélioration de la performance de gestion
des activités d’une organisation et de la performance de l’organisation elle-même, les
conditions préalables sont un bon audit interne et un bon système de contrôle interne.
 87

D’ailleurs, l’association d’un bon audit interne à un système de contrôle interne pertinent
contribue à l’atteinte de cet objectif.

Notre étude a pris pour seul objectif l’amélioration de la performance d’une

organisation par la conjugaison de l’audit interne au contrôle interne. Plusieurs points de vue
auraient pu être privilégiés pour l’atteinte de cet objectif mais l’exemple de ce mémoire nous
a permis de présenter le nôtre. Aussi, d’autres objectifs auraient pu être fixés par la
conjugaison de ces deux concepts. Mais nous laissons à de futurs chercheurs le soin de les
traiter pour un enrichissement des informations relatives au domaine.
 88

BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES

 COLLINS, L., V. (1992) Gérard, Audit et contrôle interne Aspects financiers et

stratégiques, Paris, Ed. DALLOZ.
 DE KETELE, J-M. et RODGIERS, X. (1993), Méthodologie du recueil
d’informations, de Boeck Universisté, Coll. Pédagogies en développement,
méthodologie de recherche.
 HAMON, J-F. (2003), Eléments de méthodologie pour les recherches en sciences
de l’éducation et en sciences humaines, CIRCE FLSH, Université de la Réunion.
 S. Pierre (2007), Mémento d’audit interne, Paris, Ed. DUNOD.
MANUELS
 Cours d’Audit Général 4ème Année (2013), Université d’Antananarivo.
 Cours de Marketing Stratégique 3ème année (2012), Université d’Antananarivo.
 Collège des Inspecteurs Généraux des Ministères (2007), Manuel d’Audit Interne
pour les Inspections Générales des Ministères, USAID.
 Comité des Normes de Contrôle Interne, Lignes directrices sur les normes de
contrôle interne à promouvoir dans le secteur public, INTOSAI, Bruxelles,
Belgique.
 Réseau OTIV Antananarivo (2011), Manuel de Politiques et de Procédures.
MEMOIRES
 DIDI, A. (2003) La pratique de l’Audit Interne au sein des Entreprises
Marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunités, Mémoire
de MASTER Auditing, Management Accounting & Information Systems, Paris.
 VAN DEN CROMMENACKER, C. (2009) L’audit interne dans les
collectivités territoriales, Mémoire de Master 2 Audit Interne des Organisations,
IAE d’Aix en Provence.
WEBOGRAPHIE
 http://www.babeo.org/fr/acteurs/presentations-des-partenaires/otiv consulté le 1er
mars

 http://www.mixmarket.org/fr/mfi/country/Madagascar consulté le 9 avril 2014.

 viii

ANNEXES
 ix

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1. Guide d’entretien auprès des Responsables d’Audit Interne

Annexe 2. Questionnaire destiné aux opérationnels des Caisses de Service

Annexe 3. Exemple de fiche de non-conformité

 x

ANNEXE 1. GUIDE D’ENTRETIEN AUPRES DES RESPONSABLES D’AUDIT INTERNE

1. Comment se présente l’organigramme de MBM et dans quelle position se trouve le

service d’Audit Interne ?
2. Quel nom est attribué au service d’Audit Interne?
3. Qui ont eu l’initiative de sa mise en place ?
4. Quels sont les objectifs de cette fonction d’Audit Interne?
5. Comment se présente l’organigramme du service d’audit interne en particulier ?
6. De combien de personnes est composé ce service ?
7. Quelles sont les tâches de chacun des employés au sein de ce service ?
8. Quelles missions d’audit sont réalisées par vos auditeurs ? (audit de conformité, audit
d’efficacité, audit de management)
9. Quelles sont les techniques utilisées par l’auditeur interne ? (approche globale :
analyse économique, volume et type de transaction, diagramme de circulation ;
approche par question : interview, questionnaire ; approche par vérification :
observation physique, procédures de contrôle analytiques ; approche par sondage)
10. Quels sont les outils de l’Auditeur Interne ? (guide d’évaluation du Contrôle Interne,
Tableau des forces et faiblesses apparentes, fiche de liaison, fiche de suivi de
recommandations)
11. Quelles sont les contraintes qui entravent au développement de l’Audit Interne au sein
de MBM ? (la politique de gestion, la perception négative des opérationnels de l’Audit
Interne, le décalage entre les attentes des opérationnels et l’apport de l’Audit Interne,
la culture d’entreprise)
12. Comment est perçue la fonction d’Audit Interne par les Dirigeants ? (organe de
contrôle, organe de communication, organe de conseil)
13. Quel est le rôle de l’audit interne ? (préventif, curatif)
14. Qu’est-ce qui est attendu de la fonction d’Audit Interne ? (sécurité du patrimoine,
amélioration de la performance, maîtrise des activités)
15. L’auditeur interne a-t-il accès à toutes les informations nécessaires lors de sa mission ?
16. Est-ce que les recommandations émises font l’objet d’une application et d’un suivi par
les audités ?
 xi

ANNEXE 2. QUESTIONNAIRE DESTINE AUX OPERATIONNELS

THEME 1. L’AUDIT INTERNE

1. Savez-vous ce qu’est l’audit ?

OUI

NON

2. Savez-vous ce qu’on entend par audit interne ?

OUI

NON

3. Quels sont les objectifs de la réalisation de l’audit interne ?

Evaluer la qualité du dispositif de contrôle interne

Formuler des recommandations en vue d’améliorer le dispositif de contrôle

interne

Autres

THEME 2. CONTROLE INTERNE

4. Savez-vous ce qu’est un contrôle ?

OUI

NON

. Si OUI, que savez-vous de ce qu’on entend par contrôle ?

…………………………………………………………………………………………

5. Quels sont les objectifs de la mise en place d’une structure de contrôle interne au sein
de l’entreprise?
Protection du patrimoine

Fiabilité des informations financières

Application des instructions de la direction

 xii

Amélioration de la performance

Maîtrise des risques

Autres (à préciser)

THEME 3. COMPARAISON DE L’AUDIT INTERNE ET DE CONTROLE

INTERNE

6. Selon vous, est-ce que l’audit interne et le contrôle interne signifient la même chose ?
OUI

NON

Si NON, qu’est-ce qui les diffère(nt) ?

……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...

7. Est-ce que vous l’OTIV dispose d’un manuel de procédures ?

OUI

NON

8. Est-ce que vous suivez les procédures décrites dans le manuel relatives à vos
attributions ?
OUI

NON

9. Qu’est-ce qui pourrait constituer d’entrave l’atteinte des objectifs dans la réalisation de
vos tâches ?
Objectifs non clairs

Méconnaissance des procédures

Manque de compétences

Autres (à préciser)
 xiii

10. Est-ce que vous avez déjà été audité ?

OUI

NON

11. Combien de fois vous avez déjà fait l’objet d’un audit/contrôle ?
Fréquence audit Fréquence contrôle

12. Sur quel volet vous avez été audité ?

……………………………………………………………………………………….......
13. Est-ce que vous pensez que l’audit auquel on vous a déjà soumis vous procure des
avantages ?
OUI

NON

Si OUI, dans quels sens se portent les avantages ?

Amélioration des compétences personnelles

Plus de compréhension des procédures

Efficacité des activités menées

Amélioration de la performance de gestion de l’entreprise

Signalétique :

SEXE : M

Poste occupé: ……………………………………………

Age : …………………………………………………….
 xiv

ANNEXE 3. FICHE DE NON-CONFORMITE

Volet contrôlé :

Problème :

Faits/Constats :

Référence :

Risque :

Recommandations :

Plan d’actions : Action Responsable Durée

Suivi :
 xv

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ......................................................................................................................i

SOMMAIRE ................................................................................................................................ ii

LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES .....................................................................iv

LISTE DES FIGURES .................................................................................................................vi

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... vii

INTRODUCTION ......................................................................................................................... 1

CHAPITRE 1. MATERIELS ET METHODES ....................................................................... 7

SECTION 1. MATERIELS ........................................................................................................ 9

1.1. Cadre général de l’étude ......................................................................................................... 9

1.1.1. L’entreprise étudiée .......................................................................................................... 11

1.1.1.1. Typologie d’IMF par rapport à sa structure .................................................................... 11

1.1.1.2. Classification des IMF selon leur niveau ....................................................................... 13

1.1.1.3. L’historique de l’OTIV ................................................................................................... 14

1.1.1.4. L’environnement interne de l’OTIV ............................................................................... 15

1.1.1.5. L’environnement externe du Réseau OTIV Antananarivo ............................................. 22

1.2. Les matériels utilisés ............................................................................................................ 23

1.2.1. La documentation .............................................................................................................. 23

1.2.1.1. La consultation bibliographique ..................................................................................... 23

1.2.1.2. La recherche webographique ......................................................................................... 24

1.2.1.3. Les bases théoriques issues des cours ............................................................................ 24

1.2.2. Les moyens de collecte de données privilégiés ................................................................. 24

1.2.1.1. Les outils de collecte ...................................................................................................... 24

1.2.1.2. Les moyens de collecte .................................................................................................. 26

 xvi

SECTION 2. METHODES ....................................................................................................... 27

2.1. La méthode d’analyse........................................................................................................... 27

2.1.1. Les différentes phases d’une recherche ............................................................................. 28

2.1.1.1. La phase préparatoire ..................................................................................................... 28

2.1.1.2. La phase d’investigation................................................................................................. 29

2.1.1.3. La phase d’analyse et de rédaction ................................................................................. 29

2.2. Cadre théorique de l’étude ................................................................................................... 29

2.2.1. L’audit interne ................................................................................................................... 29

2.2.2.1. Définition ....................................................................................................................... 29

2.2.2.2. Typologie de mission d’audit interne ............................................................................. 31

2.2.2. Le contrôle interne ............................................................................................................ 31

2.2.2.1. Définition ....................................................................................................................... 32

2.2.2.2. Les composantes du contrôle interne ............................................................................. 32

2.2.2.3. Les activités de contrôle ................................................................................................. 32

2.2.3. La performance ................................................................................................................. 33

2.3. Limite de l’étude et difficultés rencontrées .......................................................................... 34

2.4. Chronogramme de la réalisation de l’étude .......................................................................... 34

CHAPITRE 2. RESULTATS .................................................................................................. 37

SECTION 1. LE CONTROLE INTERNE AU SEIN DE L’OTIV ANTANANARIVO ..... 39

1.1. Le système de contrôle interne ............................................................................................. 39

1.1.1. L’organe de contrôle .......................................................................................................... 40

1.1.2. Le champ d’intervention du contrôle ................................................................................ 40

1.1.3. Les composantes du système de Contrôle Interne ............................................................ 40

1.1.3.1. L’environnement de contrôle .......................................................................................... 41

1.1.3.2. L’évaluation des risques ................................................................................................. 41

1.1.3.3. Les activités de contrôle interne ..................................................................................... 42

 xvii

1.1.3.4. L’information et la communication ................................................................................ 43

1.1.3.5. Le pilotage ...................................................................................................................... 43

1.1.4. Les objectifs ...................................................................................................................... 43

1.2. Le manuel de procédures et d’autres matériels de référence................................................ 44

1.2.1. Les procédures et politiques de gestion ........................................................................... 44

1.2.1.1. Au niveau de l’Agence .................................................................................................. 44

1.2.1.2. Au niveau de l’Union des OTIV .................................................................................... 45

1.2.1.3. Les politiques de gestion et procédures de contrôle relatives aux opérations courantes 45

1.3. Typologie de contrôle ........................................................................................................... 47

1.3.1. Le contrôle opérationnel.................................................................................................... 47

1.3.2. Le contrôle de supervision ................................................................................................ 48

1.4. La perception du personnel à propos du contrôle interne .................................................... 49

1.4.1. Le contrôle interne en tant qu’un dispositif de sécurité .................................................... 49

1.4.2. Les objectifs du contrôle interne ....................................................................................... 49

SECTION 2. LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE AU SEIN DE L’OTIV

ANTANANARIVO .................................................................................................................... 51

2.1. La structure d’Audit Interne ................................................................................................. 51

2.2.1. L’organe rattaché ............................................................................................................... 51

2.1.1.1. La structure de la Direction d’Audit Interne au sein de l’OTIV .................................... 52

2.1.2. Les objectifs ...................................................................................................................... 53

2.2. Les techniques et outils d’Audit Interne .............................................................................. 53

2.2.1. Les techniques d’Audit Interne ......................................................................................... 53

2.2.2. Les outils d’Audit Interne ................................................................................................. 54

2.2.3. La portée de l’audit interne ............................................................................................... 55

2.3. La surveillance de l’audit interne ......................................................................................... 55

2.4. La perception du personnel de l’audit interne ...................................................................... 55

 xviii

2.4.1. L’audit interne comme la mise en œuvre des dispositifs du contrôle interne .................. 55

2.4.2. Les objectifs de l’audit interne .......................................................................................... 56

2.4.3. Impacts de l’audit interne .................................................................................................. 57

CHAPITRE 3. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .............................................. 59

SECTION 1. DISCUSSIONS ................................................................................................... 61

1.1. Forces et faiblesses de la pratique de l’audit interne ............................................................ 61

1.1.1. Forces ................................................................................................................................ 61

1.1.2.1. Rattachement au Conseil d’Administration ................................................................... 61

1.1.2.2. Un audit de conformité ................................................................................................... 62

1.1.2. Faiblesses .......................................................................................................................... 63

1.1.2.1. Relatives aux ressources de l’institution ........................................................................ 63

1.1.2.2. La perception du personnel ............................................................................................ 64

1.2. Le contrôle interne ............................................................................................................... 65

1.2.1. Forces .............................................................................................................................. 66

1.2.1.1. Un dispositif de contrôle interne pertinent ..................................................................... 66

1.2.1.2. Un personnel compétent ................................................................................................. 67

1.2.1.3. Des besoins plus ou moins satisfaits .............................................................................. 67

1.2.1.4. Une séparation des fonctions.......................................................................................... 67

1.2.1.5. L’existence d’un contrôle permanent ............................................................................. 68

1.2.2. Faiblesses ......................................................................................................................... 68

1.2.2.1. Des procédures trop longues .......................................................................................... 68

1.2.2.2. Des besoins insatisfaits en ressources humaines ............................................................ 69

1.2.2.3. Une maîtrise des risques limitée..................................................................................... 69

SECTION 2. CONFIRMATION DES HYPOTHESES ET RECOMMANDATIONS....... 69

2.1. Confirmation des hypothèses ............................................................................................... 69

2.1.1. Un bon audit interne : un outil d’amélioration de la performance .................................... 70

 xix

2.1.1.1. Une évolution incessante des indicateurs de performance de gestion............................ 70

2.1.2. Un bon contrôle interne : un outil d’amélioration de la performance de gestion .............. 72

2.1.2.1. Révision des politiques de gestion et procédures relatives aux membres ...................... 72

2.1.2.2. Impact de la révision des politiques et procédures relatives aux membres .................... 73

2.1.3. Un bon contrôle interne associé à un bon audit interne : requis pour l’amélioration de la
performance de gestion ............................................................................................................... 74

2.1.3.1. Evolution de la part de marché du Réseau OTIV Antananarivo : impact d’un bon audit
interne et d’un bon contrôle interne ............................................................................................ 74

2.2. Recommandations ................................................................................................................ 76

2.2.1. Un bon audit interne .......................................................................................................... 77

2.2.1.1. Une révision du cadre légal des établissements financiers ............................................ 77

2.2.1.2. Une mission d’audit dépassant la simple mission de conformité................................... 77

2.2.1.3. Recrutement d’un personnel compétent et suffisant ...................................................... 78

2.2.2. Un bon contrôle interne ..................................................................................................... 78

2.2.2.1. Un dispositif de contrôle interne à exploiter .................................................................. 79

2.2.2.2. Recrutement d’un personnel compétent et suffisant ...................................................... 79

2.2.2.3. Un allègement des procédures ........................................................................................ 80

CONCLUSION ........................................................................................................................... 83

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 88

WEBOGRAPHIE ........................................................................................................................ 88

ANNEXES ................................................................................................................................ viii