Audit social, réponse aux défis

RH de la crise

Rappel: Parler de Ressources Humaines, ce n’est pas

considérer que les hommes sont des ressources mais que les
hommes ont des ressources ».
L ’objectif de l’audit social est de vérifier si les pratiques
managériales permettent de développer et mobiliser les
compétences qu’ont les salariés en ligne avec la stratégie de
l’entreprise pour lui donner un avantage compétitif
Jean-Marie PERETTI
IAS CARAIBES
16/10/2014
 Période de crise: l’Audit social
pour le nouveau Pacte social
Pacte social:
Engagements des entreprises  engagement des salariés

Nécessité d’ un nouveau pacte social avec un

champ élargi à la Responsabilité Sociétale
L’audit social est au service des RH en amont
(diagnostic préalable et traduction du pacte en
actions et indicateurs) et en aval (mesurer les
réalisations et proposer les actions d’amélioration)
 De l’ancien contrat social au
nouveau pacte social
• Contrat moral des trente glorieuses:
– Fidélité => sécurité de l’emploi
– Efforts => ascenseur social
Contrat peu crédible aujourd’hui
Nouveau contrat social: des engagements
crédibles et réciprocité
 Un audit régulier du pacte
 Le pacte social doit permettre de
répondre aux attentes de toutes les
parties prenantes
• Il faut identifier les attentes évolutives des
PP internes:
– La direction
– Les salariés
– Les managers
– Les représentants des salariés
• Le client externe toujours plus exigeant
• Et les attentes de toutes les autres parties
prenantes
 Défis RH et tendances pour les
années 2014-2017
• Les 7 défis à relever:
– L’engagement des salariés
– Les talents
– Le changement
– Le management
– La diversité
– Le développement durable
– Le dialogue social
 I- Développer l’engagement, la
motivation et l’implication des
salariés.
• Dans le contexte d’après crise, rétablir la confiance est
essentiel.
• L’engagement des salariés nécessite que les entreprises
s’engagent de façon pertinente et crédible.
• Les attentes d’équité et de reconnaissance sont fortes chez
tous les salariés.
• Il faut mettre en place et faire vivre un système de
rétribution (rémunération & reconnaissance) équitable qui
répond au besoin des collaborateurs d’être reconnus et
traités avec équité
 Objectif: passer de la justice
distributive à la justice procédurale
• Du « combien » au « comment »
• Garantir que les procédures existent, sont
justes et appliquées
• Faire évoluer les règles lorsque nécessaire
et dégager un consensus sur les nouvelles
règles
• essentiel
Préciser les règles!
 II-Le management des talents
• Talent = Personnes exceptionnelles car
leurs compétences sont rares, quel que soit
leur niveau hiérarchique!
• Talent = Don + Travail
 Attirer et fidéliser les talents
externes
• Être un employeur attractif afin d’attirer et
de fidéliser les talents externes.
• Recruter les futurs talents
• Avoir une bonne « marque employeur » et
devenir un « top employeur » reconnu pour
la qualité de ses pratiques de management
des talents
 Identifier et développer les talents
internes: Tous talentueux
• Au-delà des talents attirés à l’extérieur,
l’entreprise doit s’appuyer sur ses talents
potentiels en interne pour développer
l’engagement de ses salariés.
• Il est donc indispensable d’identifier et faire
grandir les talents ignorés présents dans
l’entreprise.
• La fonction RH doit faire de chaque manager un
développeur de talents capable de donner à chaque
collaborateur l’envie et les moyens de devenir
talentueux
 Un détection équitable
• x
 Répondre aux attentes des
nouveaux (Génération Y)
- L’évolution des valeurs
- Le besoin de reconnaissance
. - Le besoin d’équité
- Une génération web 2.0
- Une diversité à intégrer:
- Les « JSQ », les « JFCS » et les « JD »
III- Conduire les changements et les
transformations
• Les changements ne sont pas toujours rentables.
• Lorsque l’organisation se transforme, il faut
veiller à prendre en compte leur impact humain, à
préserver la santé, la sécurité, le bien être et le
mieux vivre de chacun.
• Les changements sont source de stress et de
risques psychosociaux.
• La DRH doit aider chaque manager à contribuer
au bien être de ses collaborateurs car bien être et
efficacité au travail sont étroitement liés.
IV- Préparer et former les managers
à leur rôle de manager de demain
• Les aider à faire vivre leur groupe humain et
atteindre les objectifs fixés.
• Il s’agit, au-delà des outils et des process,
d’acquérir les comportements managériaux
appropriés.
• Le manager efficace de demain pratiquera un
management bienveillant, adapté à la maturité de
chacun de ses collaborateurs.
• « Proximité » devient un mot clé
 V- Faire de la diversité une richesse
• La DRH doit aider chaque manager à prendre en compte la
diversité de ses collaborateurs, à éliminer toute
discrimination directe ou indirecte.

• La non discrimination et l’égalité des chances sont des

enjeux pour lesquels la DRH doit mobiliser toute
l’entreprise.

• Réussir le management de la diversité permet d’associer

performance sociale et performance économique et
financière.
 Les sources de diversité
• La diversité des âges avec des pyramides
déséquilibrée pose des problèmes nouveaux. Faire
coopérer harmonieusement les générations Y, X et
Yéyé
• La recherche d’une réelle égalité professionnelle
femme/homme,
• L’intégration réussie des personnes handicapées,
• Et toutes autres sources de diversité
 VI- Contribuer au développement
durable
• Faire en sorte que tous les acteurs, dirigeants, managers,
salariés, IRP, contribuent par leurs actions et leurs
comportements à ce que l’entreprise assume toutes ses
responsabilités sociales, sociétales et environnementales.
– Mettre en place des chartes de relations avec les
fournisseurs et les clients,
– préparer l’obtention de labels,
– favoriser les engagements citoyens, collectifs et
individuels
– rendre compte des actions menées (rapport social).
– Reconnaître le volet humain du développement
durable
 VII- Faire du dialogue social un
levier de progrès et d’innovation
sociale
• Favoriser la performance globale et durable
de l’organisation, performance sociale et
performance économique étant liées dans la
durée.
• Ce dialogue doit permettre de conclure un
nouveau contrat social. La nécessité de ce
contrat est aujourd’hui ressentie dans toutes
les organisations.
 L’audit social pour relever les
défis et tenir les engagements
• Quelques questions sur l’audit social:
– Quoi?
– Quand?
– Où?
– Comment?
– Qui?
– Combien?
• Et Pourquoi?
 L’AUDIT SOCIAL: Quoi?
Examen professionnel des pratiques RH et RSE
– Réalisant des constats
– Reposant sur des référentiels
– Pour identifier des risques,
– Émettre une opinion
– Formuler des recommandations
Permettant d’améliorer les politiques et pratiques
RH et de RSE
 Quoi: 3 niveaux de missions d’audit

• Audits de conformité
– Des référentiels nationaux et internationaux
(NIC, norme ISO 26 000 et future norme MRH)
– Des référentiels de l’entreprise
• Audits d’efficacité
– Des objectifs multiples
• Audits stratégiques
– Des enjeux croissants
 Quand?
• Le développement des audits accompagne
la montée des risques.
• La crise, les changements, la mondialisation
et le renouvellement des politiques et
pratiques RH entraînent de nouveaux
risques
• Les nouveaux défis et engagements RH et
RSE sont source de risques
 Où?
Là où sont les principaux risques
• Identifier les sources de risque
– Risques de non conformité
– Risques de non efficacité
– Risques de non alignement
• Anticiper les nouveaux risques
– Menaces externes
– Populations à fort enjeux
– Évolution des exigences des parties prenantes
Exemple: les risques des pyramides
des âges
• Les risques des 5 pyramides types:
- La poire écrasée
- Le champignon
- La toupie
- L’os
- Le cylindre
 LES DEFIS DE CHAQUE PYRAMIDE

• Quelles risques pour les poires écrasées ?

• Les Champignons sont-ils dangereux ?

• Quel avenir pour les Toupies ?

• Les Os et le risque de choc des générations ?

La typologie de Ference
– Deux jugements sur les salariés
– 4 cas
JUGEMENT SUR LE
JUGEMENT SUR

PERFORMANCE
POTENTIEL
- +
LA

BRANCHE ESPOIR
- MORTE
PILIER ETOILE
+
 Les quatre risques de la Poire?
• Ne pas attirer les espoirs
• Ne pas transformer les espoirs en étoiles
• Ne pas retenir les étoiles
• Ne pas offrir des perspectives aux étoiles en
interne ou en externe
 Le champignon est-il dangereux?

• Les 5 risques:
- coût salarial élevé
- adaptation technologique limitée
- démotivation des seniors (SFVP)
- relève difficile
- perte de compétences
 Les risques des toupies
• Toupie aujourd’hui, champignon demain
• Pilier aujourd’hui, et demain?
• La démotivation des piliers
• Le développement du SPFVP
• Les risques des politiques de mobilité, de
formation, de rémunération…
• Consolider les piliers
 Origine du SPFVP:
Pratiques discriminatoires liées à l’âge
• Emploi:
– Recrutement
– Promotions
– Mobilité horizontale
• Formation
– Taux d’accès
– Durée
• Rémunération
– Taux d’accès aux AI
– Montant des bonus
– Hors salaire
 Les risques de l’os
• Conflit de générations
• Iniquités intergénérationnelles
• Transferts de compétences délicats
• Faible coopération et absence de synergie
• Une diversité des âges source de coûts et
non de richesse
 Comment?
Conformité: A partir de l’inventaire des règles, poser
toutes les questions permettant d’en vérifier le
respect
Efficacité: pour auditer la capacité d’une procédure
ou d’une politique à obtenir les résultats attendus,
Choisir des indicateurs d’objectif et traduire
l’objectif attendu en norme
Stratégique (Deux points à auditer): Alignement
stratégique des politiques et des pratiques et
Traduction des politiques en pratiques
effectivement mises en œuvre
Comment: La nécessité de la
mesure
Pas de jugements sans mesure
– Les 5 niveaux de la mesure:
• L’inventaire des actions
• Les moyens mis en œuvre
• Les résultats (physiques)
• Les résultats (en €)
• Les process de transformation des inputs en output
– Transformer les objectifs en indicateurs
mesurables
– Mesurer des réalisations
– Comparaisons avec les référentiels (objectif)
 Notions d’indicateurs
• Définitions:
– Instrument statistique qui permet d’observer, de
mesurer un phénomène, qui porte une indication, qui
apporte une information
– Diverses acceptions selon les domaines
• (économie) chiffre significatif pour l'appréciation d'une situation
économique
• (technologie) appareil qui sert à indiquer une grandeur
• (chimie) substance permettant de faire réagir
• (zoologie) petit oiseau, voisin du coucou, qui indique à l'homme
des nids d'abeilles
• (Police) Dénonciateur , personne qui renseigne secrètement les
autorités sur ce qui se passe dans le milieu de la pègre
• (Mécanique) Appareil servant à renseigner sur le fonctionnement
d’une machine, l’évolution d’un phénomène
 Des indicateurs appropriés pour
deux objectifs:
• Le reporting social:
– Les indicateurs sociaux utilisés pour le reporting interne et externe
(bilan social, rapport RSE…) sont ils fiables et pertinents
• Le pilotage social
– Les indicateurs sociaux et les tableaux de bords sociaux
permettent-ils aux décideurs de disposer des données
opérationnelles et stratégiques pertinentes à leur niveau de
responsabilité et au contexte décisionnel.
– Indicateur d’alerte: Indicateur qui, comparé à certaines valeurs
qu’il est susceptible de dépasser lorsqu’un système fonctionne de
façon déficiente, va automatiquement déclencher certaines actions
préprogrammées pour redresser la situation
 Choix d’ indicateurs et de
référentiels pertinents
• Qualités d’un indicateur
• Qualités d’un référentiel
• Les difficultés du choix
 La qualité de l’opinion repose sur:
- la qualité de l’indicateur
- le choix des référentiels

• Critères de choix de l’indicateur:

- validité, fidélité, stabilité
- intérêt du ratio
- limite des moyennes
• Critères de choix des référentiels
- pertinence
- risque
 COMBIEN?
• Combien d’audits?
– Pour chaque risque actuel ou futur
• Combien çà coûte?
• Combien çà rapporte?
– > Consacrer un % de la masse salariale
aux audits sociaux
 Qui?
• Auditeur interne ou externe?
• Quel profil de l’auditeur du social et de la
RSE
• Quelles compétences pour l’auditeur social
• Quelle certification de compétences?
 L’audit social et de RSE:
facteur de performance globale
• Identifier et réduire les risques dans le
domaine social
• Améliorer de façon permanente les
pratiques managériales pour assurer la
pérennité de l’entreprise.