Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’El Jadida

Filière : ACG – S9
Matière : Contrôle de gestion approfondi
Professeur : A. F-A. RAHMOUNI
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Examen de fin de semestre (2020/2021)

Feuille de réponse
Nom de l’étudiant : Nizar Oumayma

Question 1 : quelle est la problématique du cas ? donnez un résumé de la situation de

l’hôpital.
Réponse :
Problématique (2 points):
Absence des développements prévus et interrogations sur la teneur des évolutions futures.
Ainsi que la nécessité de poursuivre les développements et l’implantation d’outils de pilotage
adéquats.
Situation de l’hôpital (3 points):
L’hôpital a une bonne connaissance de ses coûts que ce soit au niveau global ou par pôle
d’activité et son suivi budgétaire est satisfaisant, il suit la satisfaction de ses patients à travers
un questionnaire « qualité » mais, pour l’instant, le taux de retour minimum pour que les
données soient exploitables (20%) n’est pas toujours atteint et seuls 7 services sur 18 peuvent
s’en servir. Le CHB subit une pression concurrentielle de plus en plus importante, il évolue
dans un contexte instable et incertain, fortement contraignant, et il y a une nécessité d’outils de
gestion qui pourraient aider le CHB dans son développement.
Le CHB est dans un contexte budgétaire de plus en plus tendu, et de surcroit dans un hôpital
public, alors que l’activité ne fait que s’accroître et que les moyens humains sont, quant à eux,
constants.
Question 2 : présentez la stratégie du pôle Chirurgie Spécialisée.
Remplir la matrice SWOT de l’hôpital
Réponse :
Stratégie (2 points) :
Le pôle Chirurgie Spécialisée est considéré comme un site pilote pour élaborer l’outil de suivi
de la stratégie. Le coordinateur de ce pôle est l’un des cadres moteurs de l’hôpital. Ce dernier
compte sur lui pour ensuite diffuser le tableau de bord prospectif aux autres coordinateurs de
pôles et ainsi les aider dans leur pilotage. L’hôpital vise aussi le renforcement de la prise en
charge en ambulatoire au sein de ce pôle.

Matrice SWOT de l’hôpital (4 points):

Forces
-La réorganisation interne qui consiste à
découper l’hôpital en pôles tout en respectant
une « taille critique » ce qui a permis
d’optimiser les organisations en place.
- Le suivi de la satisfaction des patients à
travers un questionnaire
« qualité » qui traite les aspects matériels du
séjour (restauration, nettoyage, …) et la
relation avec le personnel médical.
-Le changement complet de l’équipe de
direction et le renforcement du pôle finance
par la mise en place progressive d’un
système de pilotage analytique.
-L’engagement d’une réflexion sur la
manière de consolider le positionnement
stratégique de l’hôpital sur un certain
nombre d’activités.
-Le budget d’exploitation 2008 est de 92
millions d’euros, avec un résultat positif de
+180K€, ce qui est, dans le contexte
économique du secteur hospitalier, une
excellente « chose ».
Faiblesses
–Manque de distinction au niveau des
différentes pathologies dans l’objectif
d’atteindre 85% de prise en charge en
ambulatoire pour l’année qui arrive.
- Pour certaines pathologies, l’ambulatoire
n’est pas toujours le mode de prise en charge
le plus adapté.
- Les patients ont l’impression d’être «
expédiés » et qu’on veut se débarrasser
d’eux pour libérer des lits! Et au
niveau du corps médical, c’est pareil, le
personnel n’a pas toujours le temps d’être à
leur écoute ou de prendre en charge
correctement leur douleur.
-Le personnel est toujours pressé.
-Le chirurgien, bien que d’excellente
réputation, ne soit pas plus sensible aux
demandes et inquiétudes des parents.
-Le taux de turn over moyen est de 10% pour
les infirmières et 6% pour les aides
soignantes, c’est un taux qui est élevé.

Opportunités Menaces
-Le système de soins français est l’un des -Concurrence intensive avec une clinique
 meilleurs au monde. privée.
-Les équipements lourds (scanner, plateaux -La région où CHB est installé fait partie des
techniques pour la chirurgie, …) sont
régions « pauvres » en terme de santé ; c’est-
concentrés soit chez CHB,
soit à la clinique privée. à-dire, une démographie médicale au plus
-Le CHB est un établissement relativement
bas (manque crucial de spécialistes en ville)
récent.
-Chaque année, les services sont refaits « à et un recours aux soins plus faible que la
tour de rôle », aussi ont-ils un aspect neuf et
moyenne nationale. Ceci se traduit par un
proposent des chambres et des salles de
consultation accueillantes. nombre élevé de passages aux urgences, qui
-La part croissante de la population
ne sont pas toujours de « vraies » urgences,
vieillissante ce qui amène CHB à réfléchir
aux modalités d’accueil de celle-ci. mais plus proches de la « bobologie ».
-l’hôpital est reconnu notamment pour son
-La concurrence croissante.
plateau technique de pointe (scanner de
dernière génération, IRM de haute technicité,
accélérateur de radiothérapie de nouvelle
génération), son compétence en chirurgie et
son pôle de cancérologie sans oublier son
pôle « Femme Enfant » avec une maternité
de niveau 2b, c’est-à-dire avec des soins
intensifs de néonatologie.

Question 3 : Citez 6 facteurs clés de succès du pôle Chirurgie Spécialisée.

Réponse (3 points) :

-il fait partie des développements stratégiques prioritaires

- Le coordinateur de ce pôle est l’un des cadres moteurs de notre établissement.
- capacité d’acceptation de nombreux patients
Question 4 : Etablir le balanced scorecard pour le pôle Chirurgie Spécialisée
Réponse (6 points) :
Perspective Objectif (citez 1 à 2 Indicateur (donnez 5
objectifs par perspective) indicateurs par
perspective)
Perspective financière
-Croissance de l'activité - croissance de CA
-variation du ratio operating
-Réduction des charges profit
-variation des frais financiers
indirectes
(en pourcentage) et frais
financiers par rapport au CA
qui doit être faible
-diviser les ressources sur le CA
et qui doit être faible
-les charges indirectes/CA

Perspective patient
-Fidélisation des clients
-Développement de l'image
-Consultations - soins
externes
- Taux d'occupation des lits
-la fréquence de visite et
consultations médicales
-enquête d’évaluation du client
notoriété de satisfaction…
- Nombre de réclamations

Perspective processus interne respect ou maintien des Ratio employés / taux

normes minimales d’utilisation des équipements
suffisance des équipements
médicales
Perspective apprentissage Mettre en place des Nombre de stimulations
organisationnel programmes de stimulation réussies (opérations
pour former des chirurgiens chirurgicales fictives)
compétents Enquête auprès du personnel
Développer une culture sur la connaissance et
favorable à l’intégration des l’acceptation des nouvelles
systèmes valeurs culturelles