ÉTUDE DE MARCHÉ

CAFÉ MOULU

Chaim Lyna
Levasseur Jordan
Ziadi Narimene
Fall Abdoulaye
Idtaleb Anass
Rihani Amina
 PLAN
Introduction III. Analyse de la dynamique du marche
I. Analyse de la demande a. Rivalité élargie de Porter
a. Analyse de la demande en France b. Analyse des innovations du marché

b. Comportement des consommateurs

IV. Analyse de deux entreprises du marché
c. Cycle de développement
a. Présentation de l’entreprise et identification des DAS
b. Analyse des enjeux et des choix stratégiques
II. Analyse de l’offre
a; Identification des acteurs/concurrents
b. Analyse de groupes stratégiques Références bibliographiques
c. Un relevé de linéaire d’un magasin
Introduction
 850 : Découverte de l’effet des graines de caféier sur des chèvres en
Ethiopie
 19ème siècle : première commercialisation du café par des vénitiens :
PREMIERE VAGUE DU CAFE
 Aujourd’hui : Production Principale en Amérique centrale et Afrique =>
enjeu commercial
 2 grandes variétés : ARABICA & ROBUSTA

La plus ancienne
30% de la production
70% de la mondiale
production
50 variétés dont 2
mondiale
Ethiopie & Amérique comestibles
du Sud
Culture principalement
Finesse des arôme En Afrique à faible altitude
et douceur

200 variétés Plus d’amertume et

De Caféine
Culture à l’état
Sauvage en région
à haute altitude
 Les Principales étapes donnant du café moulu.

Étape 1 : Culture et récolte des grains

Approche industrielle du café torréfié
• Le café moulu est le café le plus consommé en France. On l'appelle
également le « café filtre ».
 Apparition des capsules de café moulu.
 Il en existe une multitude en termes d'arômes, d'intensités, d'amertumes,
d'acidités mais surtout en termes de moutures.
I. Analyse de la demande
a. Analyse de la demande en France
Analyse de la demande nationale
 Deuxième boisson la plus consommé en France : 5,5 kg/an/habitant
 Brésil plus gros importateur en France : 80% importations soit 5ème importateur d’Europe
 La France est le 3ème plus grand consommateur de café en Europe
 Marques premium (Nespresso, Nescafé, etc.) garantissent la qualité, de nouvelles gammes et
de nouveaux produits qui se mettent en place constamment

Les innovations
 La demande aussi bien en France que partout dans le monde en ce qui concerne le café
moulu, a considérablement changé au cours de cette dernière décennie.
 Le marché s’est divisé et on distingue aujourd’hui la vente de café moulu en dosettes ou en
capsules
 La consommation de café sous ces formes est de plus en plus importante
 15% marché français  dosettes et capsules
 40%  croissance du marché dosettes et capsules alors que le marché du café moulu
décroit
b. Comportement des consommateurs

Coût de
l’utilisation du café
moulu en dosette

Coût de l’utilisation
du café moulu
traditionnel
« What else ? » ou le café « traditionnel » ?
Entre le café grand-mère filtré dans une machine à café traditionnelle avec un budget annuel de 109,5 euros, contre 365
euros pour la machine Nespresso haut de gamme utilisée avec des dosettes de la marque le choix est vite fait par les
consommateurs favorisant ainsi la rapidité et la facilité aux prix.
Diagramme mettant en évidence la consommation du café moulu traditionnel et en dosette .
LANCEMENT

CROISSANCE
C. Cycle de vie du café moulu

MATURITE

DECLIN
Cycle de vie - explications

Phase de Lancement: Mise du produit sur le marché – Artigianiale, marque lancée en 2013 qui se veut
nouvelle et traditionnelle.

Phase de croissance: Diffusion continue du produit qui a une situation de présence établie en distribution –
Lavazza, marque qui voit son CA augmenter (+8% en un an)

Phase de maturité: : Phase où les ventes évoluent peu dans un univers concurrentiel –L’Or de Maison du
Café, marque connue qui a fait ses preuves

Phase de déclin: Phase où les ventes baissent plus ou moins fortement (concurrence, produit de
substitution…) – Grand’Mère, la marque ne se renouvelle pas, contrairement aux concurrents

Phase éventuelle de relance : Reprise des ventes après une phase de déclin plus ou moins longue.
II. Analyse de l’offre
a. Identification des acteurs/concurrents

Les Principaux Acteurs

Tableau récapitulatif des Parts de marché des intervenants en Grande et Moyenne
Surface ainsi que leurs IPP.
Performance et
Innovant Présence compétitivité

PIONNIER & LEADER

59,4% de Part de marché
Carte noir, Jacques Vabre, Café Grand-Mère,
Mondelez, l’Or **** **** ****

SUIVEURS
- Douwe Egberts (15,9% de part de marché. Ex :
Maison de café… )
- Segafredo (6,3% de part de marché. Ex: Philtre
d’or, San Marco..) *** *** **
-Legal (3,5% de part de marché)
- Lavazza

NOUVEAUX ENTRANTS
*** ** **
- Meo
- Jack daniels
Tableau récapitulatif des Parts de marché des intervenants en Grande et
Moyenne Surface ainsi que leurs IPP.
CHALLENGEURS
16% de part de marché
Fusion Mendelez/DEMB  Jacobs Douwe **** ** **
Egberts

MDD
20,2% de part de marché
Ex: Auchan, Carrefour ** *** **

AUTRES
2,3% de part de marché
Ex: Malango
** * *
b. Analyse de groupes stratégiques

Tableau : Mapping concurrentiel

Marque Origine Prix au kg

Segafredo Faible 5,77 €
Maison du café Faible 6,80 €
Grand-mère Faible 9,96 €
l'Or Faible 11,00 €
Méo - Café Faible 11,02 €
Plantation – Marque distributeur Forte 11,56 €
Lavazza Forte 11,98 €
Malongo Forte 16,60 €
Jacques Vabre Moyenne 11,26 €
Carte noire Moyenne 12,88 €
San marco Moyenne 12,96 €
Identification des groupes stratégiques
Origine ++

Haut de gamme –
Origine Importante

Prix ++
Moyenne
gamme
Entrée de gamme – Origine
faible
Tableau : Benchmark concurrentiel

Entrée de gamme – Haut de gamme –

Moyenne gamme
Origine faible Origine Importante

Lignes de produits Forte 5 à 6 lignes 1 à 2 lignes

Niveau de gamme Milieu de gamme Milieu de gamme Haut de gamme
Distributions
Grande distribution
Grande distribution Grande distribution
- Distribution sélective

R&D Innovante Peu Innovante Innovante

Communication Produit Produit / Marque Institutionnelle
Présence nationale
Importante Moyenne Importante

Présence
Moyenne Faible Importante
internationale
c. Un relevé de linéaire d’un magasin

Magasin analysé Segments du marché

 Arabica
Auchan : Centre Commercial V2,  Italiano
Quartier de l'Hôtel de Ville, 59650  Robusta
Villeneuve-d'Ascq
 Arabica décaféinée
Linéaire
 Positionnement

 Les cafés moulus sont disposés dans le rayon « Petit déjeuné – Céréales – Café – thé », entre le

café en grains et le café soluble.

 Les produits en promotion se situent à l’entrée du rayon.

 Implantation

 L’implantation selon les différents segments du marché est verticale, et le même produit suit une

implantation horizontale.

 Les produits sont regroupés selon leur segment ( Arabica, Robusta…), et plus ou moins selon leur

marque.

 Les différentes marques se succèdent le long du linéaire.

 Chaque marque occupe la majorité d’une colonne, plus ou moins large, du rayon

 Les produits de marques nationales, des marques leaders et de la MDD (AUCHAN), remplissent la

grande part du linéaire

 Implantation selon les niveaux

 Au niveaux des mains et des yeux, on trouvera les produits dans des dimensions standards et familiaux
pour l’usage courant, notamment les produits des MDD et les produits de marques nationale et leaders,
 Au niveau du sol, on trouvera les produits de la marque la moins cher ou « le pouce », à côté des produits
volumineux des autres marques.
 Packaging

 Toutes les marques utilisent un packaging qui permet de conserver le café à l’abri de l’air et de la

lumière,

 On remarquera l’utilisation de paquets de matières contrecollées de films plastiques et aluminium

qui garantissent une barrière efficace contre l’air et la lumière, ou avec des boîtes en aluminium
comme c’est le cas pour la marque Malongo.

 Il est facile de distinguer les différentes marques grâce aux couleurs qui son dressées selon le

segment du marché, et dans le but de contraster aves les produits adjacents.

 Relevé des prix

 Les prix varient selon les marques el les segments du marché.

 Les produits de la maque Auchan et Pouce, les MDD, son globalement les moins chers.

 Pour le café moulu de type Arabica, et pour le même poids (250g), Auchan commercialise un

produit à 1,65 €, et à 0,99 € avec la marque « pouce ». D’une autre part, les produits de marque
Carte noire et San Marco sont vendu plus cher à 3,35 € et 3,22 € pour 250g.
 Pour les cafés expresso, les produits Auchan son les moins chers avec 2,10 € pour 250g, tandis que

Carte noire et Lavazza vendent leurs produits à 3,10 € pour le même poids.

 Pour les cafés de variété Robusta, Auchan détient toujours le prix le moins cher avec ses produits

vendu à 0,81 € avec la marque « Le pouce ». En revanche la marque Legal vend son produit à 1,72
€, GRAND MERE à 1,69 € et Jacques VABRE à 1,70 € pour 250g
III) Une analyse de la dynamique du marché
pour mettre en avant les opportunités de
changement & d’évolution
a. analyse rivalité élargie de Porter
 Fournisseurs: intensité de négociation pour le packaging, conditionnement, conditions
IMPORT /EXPORT

 Facteurs clé de succès ( facteurs à absolument prendre en compte pour s’attaquer au marché du café
moulu, éléments qui vont peser dans le fait de devenir compétitif au sein du marché) :

 Stratégie de prix
 stratégie de communication
 stratégie de distribution ( Grande distribution, restaurants, entreprises de machines à café ...)
 proposition de divers produits
 adaptation au besoin de consommateurs
 adaptation aux avancées technologiques ( machines à café ..)

 Un facteur clé de succès bien maîtrisé peut donner une réelle valeur ajoutée et permet de se
construire une notoriété.
Barrières à l’entrée et à la sortie
•Fluctuations internationales des cours du café en bourse
•événements géopolitiques ( pays producteurs en Amérique latine et Afrique )
•notoriété des leaders
•satisfaction des besoins individuellement
•Adaptation aux nouvelles technologies
•Oppression des exigences qualité & sécurité
TITRE
b. Analyse de l’environnement
Analyse ENVIRONNEMENT
Menaces Opportunités
Economique & Politique Instabilité géopolitique et monétaires Matière première (grain) amené de
des pays exportateurs peut l’étranger ( pays en développement)
déstabiliser les flux exportateurs de donc main d’œuvre moins cher
café et donc être fatal sur les prix et Valeur ajoutée avec Commerce
les modalités de distribution. équitable

Stratégique Vigilance du pouvoir de négociation Pouvoir mettre en évidence une

des fournisseurs et faire face à la simplicité au niveau du packaging,
demande qui diffère selon la CSP, âge conditionnement et des coûts de
production( exportation de l’activité)
Disposition des linéaires ( attention pour mettre en place une bonne
aux MDD) communication.

Réglementaires Réglementation stricte sur les Être certifié (commerce

mesures d’hygiène et de sécurité
alimentaire du consommateur.
Réglementation stricte sur le
packaging et sur la composition (
azote/oxygène…) du paquet de café
moulu fini.
équitable/Café éco- Bio) permet une
valeur ajoutée et donc conforme aux
réglementations liées à es valeurs
permettent de se faire une notoriété et
de développe un avantage
concurrentiel
 b. Analyse de l’environnement
Analyse ENVIRONNEMENT
MENACES OPPORTUNITES
sociaux Pas les mêmes attentes selon l’âge, selon la CSP, Développement de produits adaptés aux
selon culture : attentes imprévisibles en ce qui étudiants, aux retraités , à la population de plus en
concerne le café plus nomade et avec de plus en plus d’attentes (
plus de rapidité, plus de goût, moins cher ..)

Technologiques Faire attention à se développer parallèlement au Le café moulu peut s’adapter aux nouvelles
développement technologique technologies : machines à café, dosettes, sticks …
Chercher l’innovation dans les arômes, le goût, la
communication, le packaging..
IV. Présentation de deux entreprises du secteur

Jacobs Douwe Egberts (leader)

 Lavazza (suiveur)
Entreprise leader: Jacobs Douwe Egberts
 historique de l’entreprise
Créée en 1753
Entreprise agroalimentaire Néerlandaise, spécialisée dans le café et du thé
Chiffre d’affaire de 2,7 milliards d’euros en 2012, présents dans 45 pays avec 7500
employés environ
En 2015 fusion avec la division café de Mondelez leader du marché à café
47% de ventes en Europe de l’Ouest

 Ses principales marques

L’Or, Senseo, Jacques Vabre, Café Grand-Mère

 Présentation de l’entreprise Leader
Description
Stratégie de croissance Conquête de nouveaux
marchés dans le monde:
chine, Brésil, inde
Stratégie de suivie Lancement de nouveaux
produits, communication
publicitaire
Stratégie concurrentielle Marque de renommée
internationale, innovation de
produits attrayants
Positionnement Leader du marché
international, premier acteur
en volume de demande
Performance 15,3% du marché, 5 milliards
d’euros chiffre d’affaire
annuel
Forces
Développement de marques
de qualité.
Présence dans plusieurs
pays
Bonne présence dans les
marchés nationaux,
régionaux et internationaux
Privilégier l’aspect
nutritionnel et la santé,
apport de nouveaux gouts
Peu de concurrents chez les
marques nationales,
Faiblesses
Difficile d’adapter ses
produits aux marchés
nationaux.
Difficile d’adapter sa marque
à la culture du pays choisi
Nouveaux concurrents sur
marché international,
développement des MDD
Derrière Nestlé en terme de
café instantanée, faible
valeur de ventes de capsules
Domaine Activités Stratégiques
Catégories de produits fonctionnalités/tendance

 Café grand mère plaisir de consommer du lait avec du café

 Senséo arome profond
 Mélange carte noire/l’Or gout unique
café à 90% de matières premières
d’origine naturelles
saveurs naturelles
offre un univers de dégustation
café avec une qualité organoleptique

 Torréfaction différents packaging Europe

 Décaféination sachets recyclables et refermables de Asie
200g et 400 g Afrique
Amérique

Technologies marchés cibles

Entreprise suiveur: Lavazza
 historique de l’entreprise
Créée en 1895 à Turin par Luigi Lavazza, spécialisé dans la fabrication de café moulu, de dosettes
et de capsules individuelles.
Fabricant italien et premier constructeur mondial de machines à café expresso
4 usines: Italie, France et Inde
En 2015: rachat de la marque carte noire dans l’espace économique européen
Numéro 2 mondial de production de café en poudre

 Ses principales: marques:

Top Class, Super Crema, Crema e Gusto, Grand'Espresso, carte Noire
 Stratégie de l’entreprise Suiveur
Description
Stratégie de croissance Politique d’intégration de
nouveaux marchés
internationaux
Stratégie de suivie Innovation et
renouvellement des
produits
Stratégie concurrentielle Rachat des concurrences
nationales
Positionnement Leader mondial expresso
Performance 900 millions d’euros de
chiffre d’affaire annuel en
2013
Forces Faiblesses
Positionnement sur le Faible segmentation de
marché national et son marché, prix peu cher
européen, développement
et diversification des
produits
Lourd investissement en Implantation moins grande
communication et publicité que JDE
Large gamme de produits, Forte présence
prix attractif, concurrentielle
développement des
canaux de distribution
dans d’autres pays
Répondre aux attentes de Élargissement difficile de
ses consommateurs, son marché vers l’Asie et
rapport cout/qualité l’Afrique, produits peu
satisfaisant connu dans certains pays
Domaines Activités Stratégiques
produits fonctionnalités/tendance
 café Moulu saveur raffinée
 Filtré qualité organoleptique
 Décaféiné qualité gustative
gourmandise
bon petit déjeuner
facilité d’utilisations
 Emballage
 Torréfaction
 Décaféination hyper marché, super
marché
conditionnement distributeurs
sous vide, sous gag, avec ou sans valve GMS, Hôtels
sachet recyclable et biodégradable
Technologies Marchés
ciblés
 Enjeux et choix stratégiques
le leader Jacob Douwe Egberts
 JDE veut conserver son rang de leader mondial de production de café
 créativité et l’innovation pour toujours mieux satisfaire les besoins des consommateurs
 Face a une concurrence rude sur le marché du café , Douwe Egberts fait des alliance comme
avec Philips dans le but d’acquérir de nouveaux marchés.
 Douwe Egberts finance des programme de développement dans les pays producteurs de café
généralement des pays du tiers monde

Le suiveur Lavazza
 Rachât des Marques locales
 Maîtrise des process de plants de cafe
 l'innovation afin de produire une gamme de produits ayant des propriétés organoleptiques
variées
 Investissement dans le domaine de la communication
Sources
http://www.lsa-conso.fr/le-cafe-moulu-passe-a-l-offensive,186630
https://www.netguide.com/Cafe/
http://www.prodimarques.com/sagas_marques/carte-noire/carte-noire.php
http://slideplayer.fr/slide/9133166/
http://docplayer.fr/2467794-Deuxieme-production-mondiale-derriere-le-petrole-le-cafe-est-un-produit-de-
consommation.html
http://www.capital.fr/enquetes/strategie/maison-du-cafe-adopte-la-strategie-du-coucou-526738
http://www.challenges.fr/entreprise/l-arme-fatale-de-maison-du-cafe-pour-s-imposer-face-a-mondelez-carte-noire-
jacques-vabre_11420
http://www.lsa-conso.fr/les-nouveaux-maitres-du-cafe,175177
https://fr.wikipedia.org/wiki/Lavazza
https://fr.wikipedia.org/wiki/Jacobs_Douwe_Egberts
https://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiq5tDw6MjRAh
WD1xoKHVCvD1IQFgg0MAM&url=http%3A%2F%2Fwww.marketing4innovation.com%2Flagendiaal%2FM1-
09%2Fcaf%25E9.ppt&usg=AFQjCNEgXGl8tRz8jgjmDyAYrzOfv66AVg
https://www.alkemics.com/wp-content/uploads/2016/07/2016-07-Lavazza-.pdf
https://www.club-cafe-gourmet.fr
http://www.lsa-conso.fr/le-cafe-moulu-passe-a-l-offensive
http://www.boitearecettes.com/cafe/cafe_en_chiffres
http://cafefrancais.e-monsite.com/pages/la-consommation-actuelle-en-france
http://www.evalpro.net/webPROJETS/evaluations/01_02/RAPPORT%20CAFE.pdf
http://slideplayer.fr/slide/1288016/
http://alternatives.blog.lemonde.fr/2012/06/20/what-else-ben-ca-coute-vachement-plus-cher-george/
http://www.boisson-sans-alcool.com/marques_cafe-france.html
http://www.ico.org/coffee-trade-statistics-infographics.asp?section=Statistics