ISSN 0335-3931

X 50-153
Mai 1985

Analyse de la valeur
Recommandations pour sa mise en œuvre

E : Value Engineering/Analysis - Recommendations for use

D : Wertanalyse - Empfehlungen für die Anwendung

Fascicule de documentation publié par l´afnor en mai 1985.

correspondance Il n´existe pas de norme internationale publiée par l´ISO sur le sujet. Il faut noter
l´existence de la norme DIN 69910 (Analyse de la Valeur - Vocabulaire -
Méthode), de novembre 1973, actuellement en révision.

analyse L´objectif du présent fascicule de documentation est de donner des indications

relatives à la mise en œuvre de l´Analyse de la Valeur: la présentation de la
méthode, les moyens utilisés et l´exploitation contractuelle. Quelques prolon-
gements de la méthode sont introduits en particulier : le cahier des charges
fonctionnel, la conception pour un coût objectif et l´Analyse de la Valeur adminis-
trative.

descripteurs Thesaurus International Technique : analyse de la valeur, mise en œuvre, organi-

sation, étude fonctionnelle, cahier des charges, coût.

modifications
corrections

édité et diffusé par l´association française de normalisation (afnor), tour europe cedex 7 92049 paris la défense - tél. : (1) 42 91 55 55

afnor 85165 © afnor 1985 1er tirage 85-05

Analyse de la valeur X 50-153
Recommandations pour sa mise en œuvre Mai 1985

SOMMAIRE

Page
AVANT-PROPOS 3
1 OBJET ET DOMAINE D´APPLICATION 3
2 RÉFÉRENCES 3
3 CONCEPTS 3
4 ANALYSE DE LA VALEUR ET ENTREPRISE 4
4.1 Pourquoi faire de l´Analyse de la Valeur ? 4
4.2 Sur quels types de produits peut-on la pratiquer ? 4
4.3 À quel moment de la vie d´un produit faut-il l´appliquer ? 4
4.4 Choix des sujets d´action « Analyse de la Valeur » 6
4.5 Modalités d´application 6
4.6 Rapports avec d´autres disciplines 6

5 MOYENS UTILISÉS 7
5.1 Attribution des rôles 7
5.2 Analyse du besoin et analyse fonctionnelle 9
5.3 Cahier des charges fonctionnel (CdCF) 13
5.4 Coûts 15
5.5 Recherche, comparaison et présentation des solutions 17
5.6 Autres outils et moyens d´organisation de l´étude 18

6 EXPLOITATION CONTRACTUELLE DE L´ANALYSE DE LA VALEUR 20

6.1 Rappel 20
6.2 Exploitation contractuelle 20

7 RETOMBÉES DE L´ANALYSE DE LA VALEUR EN MATIÈRE DE POLITIQUE DE RECHERCHE ET

DÉVELOPPEMENT 21

8 CONCEPTION POUR UN COÛT OBJECTIF (CCO) 21

9 ANALYSE DE LA VALEUR ADMINISTRATIVE (AVA) 22

9.1 Spécificité de l´AVA 22
9.2 Méthodologie et moyens 22

ANNEXE 1 - Schéma du déroulement d´une action

« Analyse de la Valeur » 23

ANNEXE 2 - L´indice de valeur 24

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AVANT-PROPOS
L´Analyse de la Valeur permet de concevoir, reconcevoir, ou rechercher un produit assurant, au meilleur coût, la
satisfaction de l´utilisateur. Le vocable « produit » peut signifier un produit au sens propre du terme, un processus
industriel ou administratif, une prestation de service, etc.
Le but du présent document est de donner les indications relatives à la mise en œuvre de la méthode. L´Analyse de
la Valeur est applicable dans les petites ou moyennes entreprises comme dans les grandes entreprises ou les
administrations. Pour des raisons pédagogiques et de simplification du présent document, la méthode a été
considérée comme appliquée dans une entreprise industrielle sur un produit qu´elle conçoit, fabrique et distribue.
Il convient par ailleurs de noter que l´optimisation technico-économique d´un produit passe par un choix
judicieux des fonctions et performances définies dans ses spécifications.
Cet aspect, en amont de la conception elle-même, fait l´objet de la norme « Guide pour l´élaboration d´un cahier
des charges fonctionnel » (expression fonctionnelle du besoin) - (X 50-151).
La norme « Analyse de la valeur - Vocabulaire » (X 50-150) qui définit les termes fondamentaux utilisés en
Analyse de la Valeur, et la norme « Analyse de la Valeur - Caractéristiques fondamentales » (X 50-152) qui
expose en particulier les différentes phases du plan de travail d´une action d´Analyse de la Valeur, sont des
documents indispensables à la compréhension du présent document.

1 OBJET ET DOMAINE D´APPLICATION

Le présent document :
- contient une présentation de l´Analyse de la Valeur (AV) et de ses buts,
- fournit des indications sur son application,
- situe dans leur contexte les documents cités en référence.
Il est destiné aux utilisateurs de l´Analyse de la Valeur afin de leur faciliter l´application de cette méthode.

2 RÉFÉRENCES

X 50-150 Analyse de la Valeur - Vocabulaire.

X 50-151 Guide pour l´élaboration d´un Cahier des charges fonctionnel (expression fonctionnelle du
besoin).

X 50-152 Analyse de la Valeur - Caractéristiques fondamentales.

3 CONCEPTS

Dans l´Analyse de la Valeur un produit est considéré non comme un assemblage de pièces mais comme un
assemblage de fonctions, réponse à un besoin. Un produit est toujours le résultat du travail de personnes de
compétences très diverses. L´Analyse de la Valeur fait intervenir ces compétences simultanément et non
successivement.

Les termes nécessaires pour aborder convenablement la méthode tels que besoin, produit, fonction, analyse
fonctionnelle, coût, valeur, Analyse de la Valeur, sont définis dans la norme X 50-150 « Analyse de la valeur -
Vocabulaire ».
Les caractéristiques fondamentales de l´Analyse de la Valeur avec en particulier la description des différentes
phases du plan de travail d´une action « Analyse de la Valeur » sont développées dans la norme X 50-152
« Analyse de la Valeur - Caractéristiques fondamentales ».

Un schéma synthétique du déroulement d´une action « Analyse de la Valeur » est donné en Annexe 1.
X 50-153 -4-

4 ANALYSE DE LA VALEUR ET ENTREPRISE

L´Analyse de la Valeur doit être l´affaire de chacun dans l´entreprise, quels que soient son activité et son niveau
de responsabilité. Il s´agit d´une méthode permettant de solliciter la contribution, à la recherche de l´optimum
sur un cas précis, de ceux qui sont les plus directement concernés et les plus compétents.
Ce chapitre a pour but d´apporter des éléments de réponse aux questions relatives à l´application de l´Analyse de
la Valeur dans une entreprise (ou dans tout autre organisme).

4.1 Pourquoi faire de l´Analyse de la Valeur ?

Toute entreprise qui définit ou réexamine sa politique industrielle analyse, d´une part, le marché, les clients
potentiels, la concurrence, et d´autre part, ses forces et ses faiblesses internes. Elle en déduit des besoins (1)
donc les produits qu´elle devrait -et ceux qu´elle pourrait, sous certaines conditions- offrir aux utilisateurs.
Pour chaque produit qu´elle aura décidé de créer, développer, améliorer ou éventuellement acquérir, des
objectifs doivent être définis : performances, fiabilité, maintenabilité, prix, coût, délai, cycle d´obtention, aptitude
à l´emploi, etc.

L´Analyse de la Valeur est un outil permettant d´atteindre ces objectifs de façon optimisée après avoir éventuel-
lement contribué à les définir lors de l´élaboration du Cahier des Charges Fonctionnel (1) de chaque produit.
Elle contribue à l´amélioration de la compétitivité, l´aboutissement de l´innovation et l´amélioration du dialogue
entre partenaires concernés tant au sein de l´entreprise qu´à l´extérieur.

4.2 Sur quels types de produits peut-on la pratiquer ?

a) L´Analyse de la Valeur peut s´appliquer à :

- des produits répétitifs ou de grande série aussi bien qu´à des produits uniques,
- des produits simples aussi bien qu´à des produits de haute technicité,
- des produits existants aussi bien qu´à des produits nouveaux.

La seule limitation à l´application de l´Analyse de la Valeur est que son coût de mise en œuvre doit rester faible
devant l´enjeu.

b) Les produits justifiables de l´Analyse de la Valeur sont généralement classés en trois grandes catégories :
- les produits (1) industriels : notamment leur conception et celle de leurs méthodes de réalisation, de
conditionnement et de maintenance,
- les processus industriels,
- les produits immatériels, notamment :
- procédures et organisations administratives et commerciales (par exemple optimisation des stocks et
de la distribution),
- organisation et programmes informatiques,
- problèmes à caractère social (ergonomie, hygiène et sécurité).

Sont également justifiables de l´Analyse de la Valeur des systèmes comprenant un ensemble de produits ou
processus industriels ou produits immatériels (systèmes d´armes, grands programmes, etc.).

(1) Voir définition de ce terme dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
 -5- X 50-153

Une liste des secteurs d´activité ayant déjà pratiqué de façon convaincante l´Analyse de la Valeur est donnée
à titre indicatif ci-après :
- industries mécaniques et électromécaniques : automobiles et camions, moteurs thermiques de toutes
tailles, matériel de travaux publics, machines-outils, réfrigérateurs, machines à laver, moteurs électri-
ques, alternateurs, contacteurs et disjoncteurs, équipements et accessoires de tous ordres,
- industries aérospatiales : avions, moteurs, hélicoptères, lanceurs de satellite, missiles, et leurs équipe-
ments,
- industries électroniques : téléviseurs, émetteurs-radio, radars, matériel téléphonique et de transmis-
sion,
- construction navale,
- habillement, industries du cuir,
- bâtiment et travaux publics : maisons individuelles, bâtiments industrialisés et traditionnels (habita-
tions, bureaux), éléments préfabriqués (panneaux de façade, éléments de plancher), barrages, auto-
routes, jetées de port,
- armes, munitions.

c) L´Analyse de la Valeur s´applique à des produits complexes comme à leurs constituants, que ceux-ci soient
conçus et réalisés par la même entreprise ou achetés à une autre entreprise.
Pour celui qui concentre son attention sur un constituant, ce constituant peut être traité comme un produit : ses
fonctions techniques (1) vis-à-vis du produit d´ensemble sont alors prises comme fonctions de service (1).

d) La maintenance et les autres éléments du coût d´exploitation peuvent être considérés comme des produits
et à ce titre faire l´objet d´une étude par l´Analyse de la Valeur.

e) À l´occasion de l´analyse d´un produit, il peut convenir d´examiner l´utilisation des diverses ressources que
l´on souhaite ménager (2) (matières premières, énergie, certains moyens propres à l´entreprise, etc).
On fait parfois une analyse d´un poste déterminé de dépenses pour l´ensemble des produits (3) de l´entre-
prise : matières premières, énergie, achats, stocks, etc.

4.3 À quel moment de la vie d´un produit l´appliquer ?

Une distinction a souvent été faite entre « Value Engineering » (VE) et « Value Analysis » (VA), suivant que l´action
concerne un produit dès le début de son développement ou au contraire un produit déjà industrialisé et fabriqué.
En pratique, il y a continuité méthodologique entre VE et VA au cours du développement et de l´industrialisation,
comme au cours de la vie du produit, suivant le degré de remise en cause rendu nécessaire par l´évolution du
marché, des conditions d´utilisation, ou rendu possible par l´évolution des moyens techniques, industriels ou
financiers. Le terme « Analyse de la Valeur » englobe l´ensemble.
C´est dès le démarrage de l´avant-projet de création ou d´adaptation d´un produit que le champ est le plus ouvert
pour un pilotage du projet vers la satisfaction du besoin de l´utilisateur et ceci dans les délais connus, au coût
minimum compatible avec la qualité jugée nécessaire et suffisante et en tenant compte des contraintes dont on
se sera obligé à tracer le contour.

Il y a avantage à appliquer l´Analyse de la Valeur dès le Cahier des Charges Fonctionnel, document par lequel un
demandeur (1) exprime son besoin à un concepteur-réalisateur (1) afin d´obtenir, en réponse, la proposition du
produit le plus apte à rendre le service attendu, dans les conditions prévues, en vue de sa réalisation ultérieure.
Ceci est valable, que les deux partenaires appartiennent ou non à la même entreprise, et quel que soit le niveau
de formalisation de ce document.

(1) Voir définition de ce terme dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
(2) En général, les choix en Analyse de la Valeur sont faits par arbitrage entre considérations de coûts et
satisfaction des besoins ; les économies d´énergie ou de matières premièrespar exemple peuvent, en tant
que critères (et à satisfaction de besoin égale), s´opposer au moins à court terme au critère de coût
minimum.
(3) Notamment lorsqu´une étude antérieure sur un produit en a montré l´intérêt.
X 50-153 -6-

L´expérience montre que les délais et les moyens nécessaires à la mise en œuvre d´une action « Analyse de la
Valeur » sont compensés, et très au-delà, par une importante réduction des reprises d´étude et modifications des
moyens industriels.
Une telle action dès la conception exige dans les équipes concernées de l´aptitude à établir les lignes
essentielles du programme des travaux ultérieurs, à estimer les performances et les coûts associés aux
solutions envisagées, et à les comparer entre eux et aux objectifs retenus.
Qu´il y ait eu ou non Analyse de la Valeur dès la conception, il est possible et souhaitable de la mettre en pratique
avant l´industrialisation du produit, c´est-à-dire avant que ne soient figés les dessins, les méthodes, les
procédures, les outillages de fabrication et, en général, les investissements de tous ordres. Le champ des
optimisations est alors plus étroit que lors de la conception, mais il est plus précis et permet encore des gains
substantiels, tant sur le coût que sur la qualité du produit. Il arrive alors qu´on doive se contenter de solutions
compatibles avec les délais, bien que d´autres soient plus prometteuses. Il est alors recommandé de garder ces
dernières en mémoire ou de leur consacrer un développement parallèle.
Il est, en effet, fréquent qu´après mise en service, d´autres évolutions apparaissent (notamment celles des
besoins de l´utilisateur) qui nécessitent des modifications du produit à l´occasion desquelles les solutions
jusqu´alors écartées (en particulier pour des raisons de délai) peuvent être introduites.

4.4 Choix des sujets d´actions « Analyse de la Valeur »

La pratique de l´Analyse de la Valeur exige un effort particulier qui doit être décidé, orienté, organisé et
dimensionné en fonction : de l´enjeu, de l´ambition des objectifs, du degré d´innovation admis ou recherché,
du nombre et de la complexité des sujets à traiter, dans le cadre d´un programme d´action à moyens (qualité et
quantité), budget et délai définis. Le choix des sujets et les priorités tiendront compte des résultats escomptés
dans les délais impartis et des moyens à mettre en œuvre pour chacun d´eux.
Les résultats de chaque action doivent être mesurés afin de pouvoir corriger, si nécessaire, l´organisation et le
dimensionnement de l´effort, ou réviser les objectifs et les priorités.

4.5 Modalités d´application

Les modalités d´application dépendent des situations, par exemple :
- étude isolée faisant appel à une assistance extérieure (cabinet-conseil ou spécialiste faisant partie du
même groupe industriel),
- traitement sous l´égide et avec le concours d´une structure fonctionnelle « Analyse de la Valeur de
l´entreprise » ; cette structure participe en général à l´orientation de l´emploi des moyens avec les décideurs
habituels,
- traitement suivant une procédure générale de l´entreprise, conforme à la méthode d´Analyse de la Valeur.
Dans ce cas, il subsiste en général une structure fonctionnelle « Analyse de la Valeur » qui contribue à
l´élaboration et à la mise à jour de cette procédure comme à celles des outils spécifiques et qui dresse les
bilans d´ensemble à l´intention de la Direction de l´entreprise.

Lorsque l´organisation de l´entreprise prévoit un responsable par produit qui pilote l´ensemble des activités qui y
sont relatives (marketing, technique, production, après-vente), celui-ci est naturellement désigné pour jouer le
rôle de décideur (1) des actions d´Analyse de la Valeur sur son produit.

4.6 Rapports avec d´autres disciplines

Plusieurs disciplines sont proposées aux entreprises pour assurer l´aptitude de leurs produits à répondre aux
besoins et désirs de l´utilisateur et pour assurer leur compétitivité, parmi lesquelles peuvent être cités : la
Gestion de la Qualité, le Désigne et l´Ésthétique industriels, l´Analyse de la Valeur. Elles sont en fait complémen-
taires et non opposables.

(1) Voir définition de ce terme dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
 -7- X 50-153

Suivant l´écart entre le niveau atteint dans chaque discipline par une entreprise en regard du niveau requis, il
peut être nécessaire de mettre davantage l´accent sur l´une d´entre elles. On s´aperçoit néanmoins que la prise
en considération simultanée (lors de la conception et pour satisfaire le besoin) des fonctions et des coûts relatifs
au produit, telle qu´assurée par l´Analyse de la Valeur, est une nécessité.

5 MOYENS UTILISÉS

L´ordre de présentation des moyens et des outils décrits dans ce chapitre ne correspond pas à une hiérarchie
donnée ou à un ordre chronologique d´utilisation.

5.1 Attribution des rôles

Les partenaires sont :
- le décideur (1),
- l´animateur (1),
- le groupe.

5.1.1 Décideur
C´est la personne mandatée pour prendre les décisions relatives à une action « Analyse de la Valeur » et les faire
connaître ; elle intervient au départ, au cours de l´action « Analyse de la Valeur », chaque fois que nécessaire, et
impérativement lors du choix final et des décisions sur les suites à donner.

Le décideur doit être connu dès l´origine de l´action « Analyse de la Valeur » ; il représente la direction de
l´entreprise et a reçu les pouvoirs nécessaires. C´est par lui ou vers lui que les décisions relatives à l´étude seront
connues ou recherchées. Le circuit de décision de l´entreprise peut être adapté pour l´exercice de l´Analyse de la
Valeur ; il ne doit pas être perturbé.

5.1.2 Animateur
a) C´est la personne chargée de l´organisation et du déroulement d´une action « Analyse de la Valeur » ; elle en
est responsable devant le décideur.

b) La pleine efficacité de l´animateur repose sur les caractéristiques suivantes :

- maîtrise de la méthodologie « Analyse de la Valeur »,
- expérience pratique de l´Analyse de la Valeur,
- bonne connaissance (et si possible expérience) des principaux secteurs de l´entreprise et des procé-
dures qui y sont en usage,
- niveau intellectuel et culture technique permettant de saisir rapidement les problèmes traités au sein du
groupe,
- esprit de synthèse, objectivité de jugement, réalisme et esprit de progrès,
- sens des relations humaines, finesse psychologique, adaptabilité et aptitude à communiquer, diploma-
tie,
- optimisme, dynamisme, ténacité et persévérance,
- sens des responsabilités,
- modestie et désintéressement,
- etc.

(1) Voir définition de ce terme dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
X 50-153 -8-

c) Choix d´un animateur interne à l´entreprise

En effectuant ce choix, les dirigeants de l´entreprise doivent considérer que :
- la qualité, l´efficacité et donc la rentabilité de l´action d´Analyse de la Valeur en dépendent profondé-
ment,
- c´est un véritable investissement car, dans ce rôle, l´animateur acquerra une formation exceptionnelle.

d) Appel à un animateur-conseil extérieur à l´entreprise

Cette solution est recommandée pour la mise en place de l´Analyse de la Valeur dans l´entreprise, ou encore
dans les cas suivants :
- surcharge ponctuelle,
- l´entreprise ne possède pas les hommes ayant les connaissances et l´expérience souhaitées en Analyse
de la Valeur,
- l´entreprise a besoin d´un effet psychologique.
L´entreprise qui ne ferait appel qu´à des animateurs extérieurs se priverait des avantages d´une force interne
permanente, à savoir :
- pour les études, connaissance de l´entreprise, de son marché, de ses produits et de ses hommes,
- valorisation des ressources humaines internes.

5.1.3 Groupe
Le groupe d´étude « Analyse de la Valeur » est la structure opérationnelle de l´action.

Sa composition et son fonctionnement sont régis par des règles méthodologiques particulières qui lui donnent
ce surcroît d´efficacité analytique et créative nécessaire à l´obtention des résultats visés.
Ces règles sont essentiellement les suivantes :
a) À chaque action d´Analyse de la Valeur correspond la mise sur pied d´un groupe qui lui est propre.
L´importance de certains sujets peut justifier la création de plusieurs groupes dont les actions seront alors
coordonnées.

b) Le principal critère de choix des membres est leur compétence directe et leur implication tout aussi directe
sur le sujet traité ; les représentations de convenance sont à exclure. Pour l´efficacité des travaux, on s´en
tiendra, pendant la durée de l´action, à un noyau constant de 7 à 8 personnes au maximum. Parmi les
compétences, on veillera à ce que celles relatives au chiffrage des coûts soient assurées. En cas de besoin,
ce groupe pourra s´adjoindre momentanément les personnes ou les experts nécessaires.

c) Le consensus sur la progression des travaux selon la méthode « Analyse de la Valeur », et particulièrement
sur son plan de travail, doit être complet; les membres auront été au préalable informés sur la méthodologie
que l´animateur aura la responsabilité de mettre en œuvre.

d) Le groupe n´a pas de hiérarchie interne ; chacun devra pouvoir s´y exprimer sans contrainte. Pour ce faire,
les travaux et les débats du groupe resteront d´une diffusion limitée pendant la durée de l´étude (voir
paragraphe 5.6.2. « Moyens de conduite de l´étude »).

e) Le groupe est une instance de réflexions et de propositions qui travaille au profit du décideur. Il est
solidairement responsable de la qualité de l´étude et de la validité des propositions qu´il présente.

f) Il classera ses propositions en fonction de leur valeur intrinsèque, de critères prédéterminés s´ils existent, et
chaque fois qu´il le jugera utile selon des critères qui lui sont propres et dont il est responsable.

g) La durée de vie du groupe d´étude « Analyse de la Valeur » est limitée à la durée de l´action dont il a la charge.
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5.1.4 Relations décideur/animateur

- Le décideur :
- choisit l´animateur ou donne son accord sur ce choix,
- fait engager la dépense de l´étude « Analyse de la Valeur » considérée,
- définit l´orientation de celle-ci ;
- L´animateur :
- fait préciser l´orientation de l´étude au départ, et chaque fois que c´est nécessaire, il fait approuver :
. les changements de cap,
. la constitution du groupe,
- définit et fait approuver le calendrier et les moyens de l´étude ainsi que leurs modifications,
- présente le résultat de l´étude au décideur et à tous ceux dont l´avis est requis,
- présente le bilan prévisionnel et les recommandations concernant le choix des solutions,
- recommande l´arrêt du projet si nécessaire.

5.1.5 Relations internes et externes du groupe

- L´animateur :
- constitue le groupe et fait évoluer sa composition si nécessaire
- coordonne le travail du groupe :
. calendrier,
. éclatement des tâches.
- Chaque membre du groupe apporte, outre ses idées et ses compétences propres, celles du service qu´il
représente ; il contribue à entraîner l´adhésion de ce service.

5.2 Analyse du besoin et analyse fonctionnelle

5.2.1 Rappel
Il faut faire une distinction entre l´analyse du besoin (ce que veut l´utilisateur), l´analyse de ce que le produit offre
à l´utilisateur (fonctions de service (1) du produit) et l´analyse des fonctions techniques (1) qui permettent
d´assurer ces mêmes fonctions de service. Les fonctions de service, perçues directement par l´utilisateur, sont
celles pour lesquelles il est disposé ou qu´il accepterait de payer ; les fonctions techniques n´ont pas d´intérêt
pour l´utilisateur, elles sont liées à l´architecture technique d´une solution répondant aux fonctions de service.
L´ampleur et le résultat de l´analyse du besoin et de l´analyse fonctionnelle dépendent du champ d´action que
l´on s´est fixé : il importe donc que celui-ci soit situé par rapport au champ plus large dans lequel il s´insère. Le
système dans lequel le produit s´intègre n´est pas normalement remis en cause. Toutefois, si l´analyse des
fonctions du produit fait apparaître l´intérêt d´une certaine remise en cause de ce système, il est recommandé
d´explorer cette possibilité.
Ou bien le besoin a été formulé avant l´action d´Analyse de la Valeur et il faut s´assurer de sa validité (quand il
existe un CdCF exprimant le besoin, il doit être validé), ou bien le besoin est à formuler et dans ce cas le groupe de
travail doit se fixer comme premier objectif d´obtenir sa formulation en faisant appel aux personnes ayant une
bonne connaissance du marché et des méthodes d´appréhension du besoin.

5.2.2 Outils pour l´analyse du besoin et pour l´analyse fonctionnelle

Le tableau 1 de la page 12 fournit une liste d´outils et indique leurs utilisations principales. Cette liste n´est pas
exhaustive et les utilisations mentionnées ne sont que les plus courantes, celles-ci pouvant varier selon les
pratiques en vigueur chez différents utilisateurs.

Aux outils répertoriés ici, on peut aussi ajouter l´ensemble des outils que fournit le Marketing dans le but
d´analyser le besoin (outils d´études qualitatives et quantitatives des marchés, etc).

(1) Voir définition de ce terme dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
X 50-153 - 10 -

5.2.2.1 Méthodes d´inventaire systématique du milieu environnant au produit étudié

Le produit est en relation avec certaines composantes (1,2,3,4) de ce milieu environnant ; il doit s´adapter à 1 ; il agit
sur 4, il crée ou modifie des relations entre les composantes 2 et 3 du milieu extérieur (B). L´identification des
actions possibles, à partir d´un inventaire exhaustif de l´environnement du produit, est un puissant outil de
recherche des fonctions.

Figure 1

5.2.2.2 Étude du cycle de vie du produit

Il s´agit d´analyser de manière exhaustive toutes les phases de la vie du produit et les circonstances qui y sont
associées, de sa création à sa destruction.

5.2.2.3 Étude de comportement de l´utilisateur potentiel

Il s´agit de la recherche et de la caractérisation du besoin et des fonctions de service (principales et complémen-
taires) par :
- l´observation de l´utilisation du produit potentiel ou réel,
- l´identification des processus de décision.

5.2.2.4 Étude des produits voisins, analogues, concurrents

Il s´agit notamment de l´examen de ces produits afin de détecter les fonctions qu´ils assurent et les motivations
ayant conduit au choix de ces fonctions ou solutions.

5.2.2.5 Recherche intuitive

Avant de recourir à des méthodes spécifiques, il est utile de recherche intuitivement les fonctions d´un « produit ».

Statistiquement, un bon nombre de fonctions est ainsi recensé. La recherche intuitive trouve sa pleine efficacité
en travail de groupe, dont la dynamique valorise l´apport individuel.
Cette approche, souvent utilisée en premier lieu, doit être obligatoirement complétée par l´apport d´autres
méthodes plus analytiques.

5.2.2.6 Recherche des insatisfactions des produits existants

Il s´agit notamment d´analyser les informations en provenance des enquêtes auprès du service après-vente
(analyse de ces interventions auprès des utilisateurs, etc), du réseau de distributeurs, des utilisateurs.

5.2.2.7 Changement de point de vue systématique

Il s´agit de considérer le produit à partir de points de vue différents : utilisateur, producteur, vendeur, service
après-vente, etc.
 - 11 - X 50-153

5.2.2.8 Critères d´appréciation et leurs niveaux (1)

Les critères d´appréciation et leurs niveaux sont des outils de caractérisation et de quantification des fonctions
de service. Cependant, une fois cette opération effectuée, ils permettent en retour de mieux cerner et d´analyser
le besoin.

5.2.2.9 Diagrammes FAST

Le diagramme FAST(Function Analysis System Technique) permet de présenter pour une solution les fonctions
dans un enchaînement logique en répondant aux questions Pourquoi, Comment et Quand (pour définir la
simultanéité), par exemple :

Figure 2

5.2.2.10 Tableaux achroniques

Établir un tableau achronique consiste à définir les caractéristiques initiales (état initial) et finales (état final) de
ce qui est transformé dans un procédé pour dégager clairement la nature des transformations à opérer sans faire
d´hypothèse ni sur leur ordre ni sur les lieux où elles se feront. Ce degré d´abstraction stimule et nourrit
l´imagination, il facilite :
- la remise en cause du niveau d´investigation : par exemple l´inventaire des états initiaux possibles s´établit
plus aisément,
- la recherche des différents moyens et des différentes combinaisons des moyens permettant de passer des
états initiaux à l´état final.

5.2.2.11 Schémas de contact

Représentation des objets qui conduit à ne retenir que les surfaces de transmission d´une force (exemple :
problème de mécanique). On oublie la forme générale de l´objet pour ne regarder que la forme, la matière, le
mouvement relatif des contacts. Cette représentation permet d´imaginer d´autres configurations et d´autres
caractéristiques des contacts donnant le même résultat. Cette démarche peut également être appliquée à des
flux d´autre nature.

(1) Voir définition de ces termes dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
X 50-153 - 12 -

5.2.2.12 Graphes de produit

Ils sont aux fonctions ce qu´est le dessin industriel aux objets : une représentation symbolique. Cette symbolique
obéit à des règles telles qu´associativité, transitivité, réduction de dérivation qui permettent de mieux adapter les
formes des constituants et de réduire leur nombre en supprimant les liaisons redondantes.

5.2.2.13 Arbres ou graphes de fonctions

Les arbres ou graphes de fonctions permettent d´analyser la nature et le poids des liaisons des fonctions
techniques entre elles ainsi qu´avec les fonctions de service.

5.2.2.14 Schémas de flux

Les schémas de flux ou les blocs diagrammes montrent le cheminement, à travers les éléments constitutifs du
produit, des divers flux de matière, de forces, d´énergie, de mouvements, etc. liés aux fonctions du système ; leur
analyse peut faire apparaître les parties sans utilité directe, les circuits trop complexes et leur simplification
possible.

Tableau 1 - Outils pour l´analyse du besoin et l´analyse fonctionnelle

 - 13 - X 50-153

5.2.3 Définition fonctionnelle de produits assurant un service nouveau

La figure 3 ci-après illustre l´exploitation conjointe et complémentaire d´outils issus de l´Analyse de la Valeur et
du Marketing pour une appréhension rationnelle d´un besoin mal connu.
Dans un premier temps l´analyse fonctionnelle et la première perception du besoin servent de base à une étude
qualitative de marché. Lorsque le marché se prête à une segmentation sur des bases fonctionnelles, celle-ci est
mise en évidence. On obtient ainsi un ensemble caractérisé de fonctions apte à satisfaire le besoin (pour chaque
segment fonctionnel du besoin).
Dans un deuxième temps, on introduit les éléments d´une valorisation fonctionnelle qui consiste à affecter
chaque fonction d´un poids économique. On obtient ainsi un ensemble caractérisé et valorisé de fonctions apte à
satisfaire le besoin (pour chaque segment fonctionnel du marché).

Dans un troisième temps, après avoir introduit les critères de sélection de profils fonctionnels valorisés et tenu
compte d´éventuelles contraintes limitatives, on procède à une enquête quantitative de marché qui fournit des
indications sur le volume et la sensibilité du marché aux valorisations introduites et sélections effectuées. On
obtient ainsi une définition fonctionnelle, pour chacun des segments retenus, répondant à un besoin validé.
Cela se traduit par la 1ere édition externe du CdCF.

Les premier et troisième temps de cette approche fournissent des orientations qualitatives (domaines à
maîtriser) puis quantitatives (conditions de rentabilité) pour une politique de développement technologique
associée.

5.3 Cahier des charges fonctionnel (CdCF)

Celui qui est amené à faire concevoir et réaliser un produit par un tiers doit en principe établir un cahier des
charges. Le tiers peut être une autre entreprise ou un autre département de la même entreprise.
Tout cahier des charges a trois rôles essentiels :
- exprimer la demande
- constituer la référence des rapports entre les deux partenaires
- fournir un cadre de réponse qui facilitera l´exploitation de celle-ci par le demandeur.
On appelle Cahier des charges fonctionnel (1) le « document par lequel le demandeur exprime son besoin (ou
celui qu´il est chargé de traduire) en terme de fonctions de service et de contraintes. Pour chacune d´elles sont
définis des critères d´appréciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux est assorti d´une flexibilité ».
Le but poursuivi est d´obtenir en réponse la proposition du produit le plus apte à rendre le service attendu, dans
les conditions prévues, pour le coût minimum ; à cet effet, le CdCF n´exprime que des exigences de résultats et,
en principe, aucune exigence de moyens.

Le CdCF apparaît bien comme un outil de l´application de l´Analyse de la Valeur entre demandeur (1) et
concepteurs-réalisateurs (1). Son élaboration par le demandeur fait elle-même appel à l´analyse fonctionnelle et
au travail en groupe, principes de base de l´Analyse de la Valeur.

Lorsque le CdCF est fourni au départ d´une opération AV, au titre de l´orientation, il appartient au groupe de
travail, lors de la phase 3 du plan de travail (2), d´en faire une critique constructive et d´en faire valider la mise au
point auprès du demandeur par l´intermédiaire du décideur.
Lorsqu´il n´y a pas de CdCF fourni au départ par le demandeur, il appartient au groupe de travail du concepteur-
réalisateur de l´établir dans le cadre du plan de travail A.V. et de le faire valider par le décideur (1) (auprès du
demandeur si ce dernier est externe à l´entreprise).
Les principes généraux, le contenu, les modalités d´utilisation du Cahier des charges fonctionnel sont précisés
dans la norme X 50-151 « Analyse de la Valeur - Cahier des charges fonctionnel (expression fonctionnelle du
besoin) ».

(1) Voir la définition de ce terme dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
(2) Voir dans la norme X 50-152 chapître 6 « Plan de travail d´une action ´Analyse de la Valeur´ ».
X 50-153 - 14 -

Analyse et saisie du besoin Analyse fonctionnelle

Légende :

Figure 3
 - 15 - X 50-153

5.4 Coûts
Il convient de définir le but poursuivi et le rôle assigné au coût dans l´analyse considérée avant de choisir le type
de coût utilisé et les méthodes permettant de le déterminer.

5.4.1 Objectif de coût

Le coût peut être l´un des objectifs ou l´objectif prioritaire de l´action considérée. La définition de cet objectif doit
être indépendante des solutions à rechercher et s´appuyer sur les relations entre les coûts et les caractéristiques
du produit telles qu´elles résultent de :
- la connaissance du marché et de ses tendances,
- l´analyse des fonctions attendues du produit,
- l´analyse du système auquel le produit doit s´intégrer.

Une marge d´incertitude subsiste sur chacune de ces bases. La confrontation entre plusieurs approches
indépendantes permet de réduire cette marge d´incertitude.

La fixation des objectifs de coût d´une opération « Analyse de la Valeur » est souvent extérieure à la responsabi-
lité des personnes qui en sont chargées. Néanmoins, l´élaboration de ces objectifs peut s´appuyer sur une action
spécifique d´Analyse de la Valeur.

5.4.2 Coût, outil d´analyse

Le coût est un élément fondamental d´analyse des solutions connues qui serviront de référence. Il permet
notamment de détecter les fonctions -ou les parties du produit- sur lesquelles l´effort doit porter en priorité. Le
chiffrage établi par les méthodes analytiques classiques peut être utilisé à cet effet.

5.4.3 Coût, critère d´optimisation

Le coût est un critère d´optimisation dans la recherche de solutions nouvelles. Il permet la comparaison des
différentes solutions en cours d´étude ; il doit pour cela être rapidement accessible. Ceci est rarement le cas
lorsqu´il résulte d´un chiffrage analytique basé sur une séquence d´opérations de fabrication (tel que le
pratiquent couramment les agents de méthodes et de devis) même si les temps, les débits de matière, le coût des
outillages et des matières spécifiques ne sont qu´estimés. C´est pourquoi, il convient d´avoir recours à des
méthodes analogiques ou paramétriques, où le coût est estimé par comparaison intuitive ou déductive à des
données recueillies antérieurement. Le chiffrage analytique peut et doit cependant être utilisé dans le cas
d´amélioration de détail de produits et/ou sur le processus de fabrication, c´est-à-dire dans le cas où l´erreur
d´estimation risque d´être supérieure au gain recherché.

5.4.4 Coût, outil de choix de solution

Le coût des solutions est introduit dans le bilan prévisionnel proposant au décideur (la ou) les solutions retenues.
Dans le cas où la méthode de chiffrage utilisée par le groupe AV est différente de la méthode usuelle, il est
souhaitable de présenter conjointement les deux méthodes au décideur.

5.4.5 Différents types de coût

L´objectif de l´Analyse de la Valeur est souvent exprimé en coût de production. En première analyse, il est
composé d´éléments proportionnels au nombre d´unités réalisées, c´est le « coût proportionnel » (1). On peut y
adjoindre les dépenses variables non proportionnelles mais directement entraînées par la réalisation du produit,
on obtient le « coût variable » (1). On peut encore y adjoindre toutes les dépenses fixes mais directement
entraînées par la réalisation du produit (amortissements des investissements spécifiques, par exemple), on
obtient le « coût direct » (ou « coût spécifique ») (1)

À ces coûts peuvent être adjoints les autres frais supportés par le producteur jusqu´aux coûts de distribution, on
obtient le « coût de revient » (1).

(1) Voir définition de ce terme dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
X 50-153 - 16 -

Entre le coût de revient et le prix de vente subsiste un écart appelé marge nette.
Ce qui précède concerne l´entreprise qui produit. Par contre, pour une entité qui achète, il faut considérer le
« coût d´acquisition » ; celui-ci est égal au prix d´achat augmenté des autres frais relatifs au produit et supportés
par cette entité.

5.4.6 Coût global (1)

L´utilisateur du produit est intéressé par le coût global qui comprend :
- le coût d´acquisition cité ci-dessus,
- le coût d´exploitation (main d´œuvre, consommation),
- le coût de maintien en état de service (maintenance, modification),
- le coût de mise hors service,
etc.

Le développement de cette notion de coût global amène le fournisseur à introduire une prévision des compo-
santes de ce coût dans les objectifs d´optimisation du produit à analyser. Ceci nécessite généralement une
enquête préparatoire auprès des utilisateurs.

Dans le cas où l´utilisateur est au sein de l´entreprise, le coût d´acquisition est un coût de cession.

5.4.7 Choix du type de coût

Les écarts de coût sont d´autant plus perceptibles et significatifs qu´on exclut les dépenses fixes ou influencées
de façon négligeable par les choix issus de l´étude. Aussi est-il recommandé au cours d´études d´Analyse de la
Valeur de se servir du type de coût le plus dépouillé des éléments non influencés par l´action AV. On veillera
particulièrement à éviter que les coûts utilisés comportent des éléments établis comptablement sur des bases
conventionnelles poursuivant d´autres objectifs et susceptibles de fausser les comparaisons.

Lors de certaines phases de l´étude, les coûts doivent pouvoir être aisément déterminés et exploités sans
nécessiter le recours à des spécialistes.

Pour les études à long terme, on tiendra compte de l´évolution prévisible de l´entreprise et de celle de ses charges
de structure.

5.4.8 Outils d´exploitation conjuguée des coûts et des fonctions

- Tableaux d´affectation par fonction des coûts d´un produit existant ou envisagé.
Exemple : Tableau 2

(1) Voir définition de ces termes dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
 - 17 - X 50-153

- Histogrammes de coûts par fonction

Les résultats du tableau ci-dessus peuvent être fixés par un histogramme de coûts par fonction dont
l´interprétation est rendue particulièrement intéressante si les fonctions sont reportées dans l´ordre d´im-
portance qui a été préalablement défini (marché, consensus du groupe). On détecte ainsi des anomalies.
On peut, d´autre part, lui superposer des coûts objectifs par fonction et analyser les écarts.

Fonction ou pièce n°

Figure 4

- Organigramme technique
L´organigramme technique du produit avec les coûts par éléments et/ou par fonctions permet de faire
apparaître la distribution des coûts.

- Coût juste nécessaire

L´estimation du coût, qu´il est convenu de nommer le coût juste nécessaire, est le coût de la solution idéale la
plus économique satisfaisant au plus juste la fonction ; il fixe les limites théoriques de l´espérance de gain.
Coût total du produit = coût juste nécessaire + coûts théoriquement inutiles

- Histogramme des espérances de gains

L´histogramme des espérances de gains classées par fonction ou par ensemble fonctionnel technique
permet de mieux orienter l´action « Analyse de la Valeur » en permettant de faire porter les efforts sur les
fonctions et coûts qui en valent la peine.

5.5 Recherche, comparaison et présentation des solutions

5.5.1 Outils et méthodes de recherche de solutions

Parmi les outils et méthodes de recherche de solutions, on peut citer :

- certaines méthodes de créativité : méthodes analogiques, méthode d´objectifs de nombre d´idées, méthode
du conclave, etc,
- le remue-méninges (brainstorming) qui en libérant les participants des freins psychologiques de toute
origine ou sociaux leur permet d´exprimer toutes leurs idées même insolites, de les faire rebondir et, après
analyse, d´en tirer des solutions originales,
- les questionnaires systématiques (check-lists) qui facilitent la recherche de matières différentes, assem-
blages différents, architecture différente, etc., des produits étudiés,
- la transposition de technologie,
- l´exploitation de nouvelles technologies de conception, de production ou de maintenance.
- tous les outils répertoriés dans la troisième colonne du tableau 1 de la page 12 qui sont utiles à la recherche
des solutions.

5.5.2 Outils et méthodes de comparaison de solutions

Puisque l´Analyse de la Valeur s´autorise à remettre en question les fonctions du produit, elle amène générale-
ment à choisir entre des solutions qui présentent à la fois des fonctions et des coûts différents, ce qui rend la
comparaison délicate.
X 50-153 - 18 -

Lors des choix importants, laissés au décideur, l´Analyse de la Valeur clarifie la comparaison. Pour cela, on
utilise particulièrement, outre les tableaux de comparaison, les méthodes et outils suivants :
- Le diagramme satisfaction du besoin/coût (dans le cas où cette satisfaction peut être quantifiée), par
exemple :

+ Solutions proposées

Figure 5

Il permet de situer les solutions les unes par rapport aux autres ; la pente de la droite reliant une solution à
l´origine n´est autre que sa « valeur ».
- Le Cahier des charges fonctionnel, chaque fois qu´il a été formulé, fournit un guide de choix grâce à :
- ses critères d´appréciation des solutions proposées,
- leurs niveaux assortis d´une flexibilité.
Sur ces bases, il a été proposé d´utiliser un indice de valeur pour la comparaison des solutions (voir annexe 2).
- L´évaluation des risques, élément souvent fondamental de comparaison, même si elle est en général
difficile.
- Des ratios, par exemple :
- total des gains/total des frais restant à investir,
- total des frais restant à engager/gain par unité produite, ce qui donne le nombre d´unités assurant la
récupération des frais engagés, ce nombre étant souvent traduit en terme de délai d´atteinte du seuil de
rentabilité,
- ceux généralement employés dans l´entreprise à l´occasion des études de rentabilité.

5.5.3 Présentation des solutions

Chaque entreprise choisit pour ses besoins propres, un mode homogène de présentation des solutions facilitant
la lecture pour le décideur (et les autres intéressés) et permettant d´enrichir aisément le recueil de base. Il doit
présenter les caractéristiques suivantes :
- être synthétique,
- permettre d´éviter les oublis,
- être unique pour toute l´entreprise.

5.6 Moyens d´organisation de l´étude

5.6.1 Recueil de base
Il est constitué d´un répertoire des coûts réels des produits de l´entreprise, de leurs sous-ensembles, organes,
pièces. Il est complété par les coûts supputés des produits concurrents et de leurs éléments. Il comporte en
regard des coûts, les indications techniques ou industrielles qui sont liées à ces coûts. Il répertorie les ordres de
grandeur des coûts des fonctions et des coûts liés aux principales technologies.
Pour un organisme client, il s´agit essentiellement de prix ou de coûts supputés.
 - 19 - X 50-153

Il est enrichi en permanence, notamment par les travaux relatifs à chacune des actions d´Analyse de la Valeur
dans l´entreprise.

Il est souhaitable qu´il préexiste au moment du début de l´analyse considérée, c´est le cas dans les entreprises
(ou organismes) où l´Analyse de la Valeur est couramment pratiquée.
Ces répertoires sont présentés de façon synthétique pour permettre des interpolations (ou extrapolations) et
sont éventuellement complétés par des formules représentatives de l´influence des facteurs principaux (coût
paramétrique (1)).

5.6.2 Moyens de conduite de l´étude

Ils sont uniquement relatifs à l´analyse considérée et comprennent des comptes rendus et des tableaux de bord.
Les comptes rendus des réunions relatives à l´analyse considérée permettent de garder trace des problèmes
traités, des points acquis à la date de la réunion, des raisons qui ont fait retenir ou écarter les idées évoquées ; ils
permettent aussi de consigner la liste des études à mener entre réunions, les personnes ou les services
désignés pour le faire et le délai convenu. Il est souhaitable que ces documents soient diffusés aux membres du
groupe de travail dans les 2 ou 3 jours ouvrables suivant la réunion. Cette diffusion peut être étendue à certains
responsables de l´entreprise.
Les tableaux de bord relatifs à l´analyse considérée rappellent de façon synthétique les objectifs et le programme
fixés. Ils indiquent les dates réelles où les étapes ont été franchies, le point où l´on est parvenu, notamment à la
suite des estimations de coût provisoires. Leur diffusion est généralement étendue hors du groupe de travail.

6 EXPLOITATION CONTRACTUELLE DE l´ANALYSE DE LA VALEUR

6.1 Rappel
Au sein du contrat liant deux partenaires d´affaire peuvent exister des dispositions favorisant explicitement
l´utilisation de l´Analyse de la Valeur.
Le donneur d´ordre peut aussi avoir unilatéralement mis en place des procédures et des structures favorisant
l´exploitation de la méthode en interne et chez ses partenaires.
On peut donc distinguer trois classes d´utilisation, par le donneur d´ordre, de la méthode Analyse de la Valeur :
- en interne,
- conjointe avec ses partenaires,
- contractuelle.

L´exploitation interne sera par exemple :

- l´élaboration de CdCF ;
- l´analyse de procédés :
- techniques,
- administratifs,
- d´exploitation,
- l´application AV à ses propres produits.

L´exploitation conjointe sera celle des actions à groupe mixte : Donneur d´ordre - Fournisseur.

L´exploitation contractuelle se fera au moyen de clauses, stipulations, prestations, inscrites dans le contrat et
exécutées par le concepteur-réalisateur.

6.2 Exploitation contractuelle

Cinq grands types de dispositions conduisent à cette exploitation contractuelle. Certaines sont obligatoires et
font partie intégrante de la prestation ; d´autres, facultatives, laissent au titulaire la liberté de les faire jouer selon
qu´il y trouve, ou non, son intérêt.

(1) Voir définition de ce terme dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
X 50-153 - 20 -

6.2.1 Prestations technico-économiques AV

Ces clauses de prestations ont un caractère obligatoire. Un financement y est attaché. Elles ont principalement
pour but de faire jouer complètement les mentions de flexibilité inscrites dans les Cahiers des charges, voire
d´en instaurer la pratique, si elles n´existaient pas. Leur domaine priviligié d´application est en phase étude et
développement.
Il s´agit d´obtenir, en cours de définition du produit, que le concepteur-réalisateur établisse systématiquement
des bilans économiques concrets illustrant sa recherche des solutions fonctionnelles alternatives et justifiant
ses choix techniques ou technologiques, à chaque stade d´évolution du projet.
Elles induisent la confrontation permanente et itérative : fonction, valeur, solution, coût, en phase de concep-
tion, qui constitue un ressort important de l´Analyse de la Valeur.

Chaque affaire ayant son contexte propre, il est difficile de donner un exemple dans l´abstrait; néanmoins, dans
la plupart des cas, on insère une clause destinée à détecter les paramètres directeurs de coût par tracé des
relations coûts/performances et analyses des allures de ces courbes.
C´est notamment à partir de ces données que pourra s´instaurer le dialogue utilisant les flexibilités.

6.2.2 Structures AV
Ces clauses font obligation, dans un cadre déterminé, au titulaire de posséder une structure spécifique AV.
Selon les cas, il pourra s´agir de la structure permanente AV d´entreprise ou seulement de la mise en place, pour
l´action considérée, d´un groupe AV. Elles intéressent tous les types de contrat.
L´aspect strictement contractuel concerne davantage le second cas ; le premier pouvant être résolu une fois pour
toutes par la notion d´agrément de l´entreprise en matière d´AV.

Ces clauses de spécifications de moyens AV pourront aussi imposer un résultat à obtenir sous forme d´objectif
quantifié.

6.2.3 Actions AV
Ces clauses permettent, en cours d´exécution du contrat, de développer les actions « Analyse de la Valeur »
jugées nécessaires sur telle ou telle partie du projet, voire sur l´ensemble. Elles ont la même gamme d´applica-
tion que la méthode elle-même.
Généralement sous forme de lot spécifique, elles prévoient, à cet effet, une provision financière et un délai. La
forme des actions entreprises dans ce cadre pourra d´ailleurs être aussi bien conjointe que purement contrac-
tuelle.
Ces clauses de spécification de résultat, si elles font une référence directe à l´AV, par l´intermédiaire de la norme
X 50-152 « Analyse de la Valeur - Caractéristiques fondamentales » par exemple, sont en général dépourvues
d´une véritable obligation de moyens. Par contre, elles seront à la fois d´action et de structure si elles prévoient,
par exemple, la présence obligatoire d´un professionnel de l´animation AV, interne ou non.

6.2.4 Clauses d´incitation par intéressement

Il s´agit là de favoriser la remise en cause du cadre contractuel initial (CdCF et prix objectif) en ouvrant une
possibilité de proposition du concepteur-réalisateur au donneur d´ordre visant, par amendement d´un niveau de
satisfaction (performance), à obtenir une réduction significative des coûts de la fonction ou du produit. Le
domaine priviligié d´action se situe dans les contrats-programmes dans lesquels le concepteur-réalisateur est
aussi le fournisseur principal.
Ces clauses établissent des règles d´intéressement des parties aux baisses de coûts dégagées si la proposition
(PMAV : proposition de modification « Analyse de la Valeur ») est retenue par le donneur d´ordres.
La présence de ces clauses dans le contrat, si elle peut être obligatoire comme dans certains marchés militaires
américains, n´oblige nullement le titulaire à y avoir recours. Il doit au contraire en prendre l´initiative.
 - 21 - X 50-153

Il est à souligner qu´elles ne contrarient nullement l´équité des appels d´offres éventuels puisqu´elles figurent
dans le dossier initial remis aux concurrents lesquels peuvent apprécier alors la meilleure manière, en ce qui les
concerne, de les faire jouer et établir leur offre en conséquence.

La mise en œuvre d´une PMAV entrainant à la fois pour les deux parties des frais et des profits, ces clauses
devront prévoir une répartition des uns et des autres ressentie comme motivante par les partenaires.

6.2.5 Conception pour un coût objectif entre partenaires (1)

Plus qu´une clause, cette approche détermine le mode de relation contractuelle entre les partenaires. Elle se
traduit néanmoins par des stipulations contractuelles précises et souvent strictes, comme :
- la fixation d´un prix objectif prévisionnel plafond du produit (conditions économiques et séries précisées),
- l´engagement par le fournisseur sur ces prix (ou une courbe prix/quantité),
- la fixation d´un cadre de suivi des objectifs dans le déroulement, avec des échéances décisionnelles,
- la fixation d´une structure de gestion du programme capable d´arbitrer sur les taux d´échanges internes du
CdCF.

Remarque importante : L´intérêt évident, pour le donneur d´ordres, de stipuler ce type de clauses pour induire
chez ces partenaires le recours à l´Analyse de la Valeur ne le dispense nullement de
l´exploiter lui-même en amont ou en aval, notamment par le biais des CdCF.

7 RETOMBÉES DE L´ANALYSE DE LA VALEUR EN MATIÈRE DE POLITIQUE DE RECHER-

CHE ET DÉVELOPPEMENT

- L´Analyse de la Valeur peut contribuer à alimenter des programmes de recherche et développement. En

effet, au cours d´une étude « Analyse de la Valeur », apparaissent des solutions potentiellement intéres-
santes mais qui, pour permettre la définition du produit (ou de ses méthodes de réalisation), demanderaient
des travaux de recherche durant plusieurs années, ce qui est en général bien supérieur au délai fixé. On doit
alors se contenter de solutions utilisables dans ce délai. Celles qui n´ont pu être utilisées, pourront être
inscrites dans un programme de recherche.
- L´Analyse de la Valeur peut également contribuer à gérer des programmes de recherche et développement.
Les programmes de recherche visent à étendre la palette de techniques et de technologies susceptibles
d´apporter une solution à un problème ; comme en pratique cette palette n´est jamais aussi étendue que l´on
souhaiterait, faute de moyens, on est conduit à faire des choix pour inscrire ou maintenir une ligne de
recherche. L´Analyse de la Valeur peut aider à définir des objectifs de coût, de production et de délai,
notamment les plafonds au-dessus desquels l´intérêt de la recherche deviendrait discutable, en fonction des
niveaux de performance qu´on peut espérer atteindre. Les évaluations même imprécises faites au stade
initial, comme à divers stades du développement, peuvent être comparées à ces objectifs pour aider au
décisions de lancement ou de poursuite du développement.

8 CONCEPTION POUR UN COÛT OBJECTIF (CCO) (2)

La conception pour un coût objectif est une méthode de gestion de projet, basée sur un coût objectif plafond
prédéterminé et un cahier des charges fonctionnel ouvert et négociable.
La fixation par le demandeur du coût objectif repose principalement sur des données extérieures au produit
(budget, marché, système dans lequel le produit est appelé à s´intégrer...).

La CCO trouve une application privilégiée pour les études de faisabilité, de définition et de développement
débouchant sur une production, dans la relation contractuelle entre un demandeur et un ou plusieurs
concepteurs-réalisateurs. Elle est également praticable au sein d´une même entreprise.

(1) Voir le chapitre 8 : « Conception pour un coût objectif (CCO) ».

(2) Voir définition de ce terme dans la norme X 50-150 « Analyse de la Valeur - Vocabulaire ».
X 50-153 - 22 -

La CCO induit entre chaque phase du projet une négociation sur la base de l´édition du CdCF en vigueur. La
possibilité d´infléchir le coût objectif reste quasi nulle. Par contre, bien que l´architecture fonctionnelle du
produit se précise au long des phases, la flexibilité, attribuée au niveaux de chacun des critères d´appréciation,
se doit de rester large pour permettre les optimisations soumises à arbitrage.

Le coût objectif, dans le cadre de cette gestion, représente un engagement contractuel pour le concepteur-
réalisateur. La motivation pour son respect (ou pour l´obtenir avec une meilleure performance) devra être
soutenue par un principe d´intéressement basé sur les résultats obtenus en fin de développement au moment de
passer en production de série.

9 ANALYSE DE LA VALEUR ADMINISTRATIVE (AVA)

L´Analyse de la Valeur Administrative s´adresse particulièrement aux activités du secteur tertiaire, aux services
générant des coûts indirects dans les sociétés industrielles publiques, ou privées (services administratifs ou
fonctionnels) et aux administrations.
Elle peut s´appliquer :
- aux organisations : problèmes de structures, de relations entre services...
- aux procédures et procédés administratifs : gestion de personnel, de magasins, de stocks, de documents,
traitement de bordereaux, diffusion de circulaires...

9.1 Spécificité de l´AVA

L´AVA vise à obtenir, au moindre coût, le maximum d´efficacité d´un service ou d´utilité d´un procédé.
Ce qui différencie notablement l´AVA de l´Analyse de la Valeur de produit est qu´elle porte sur l´information et sa
circulation dans le temps et dans l´espace.

9.2 Méthodologie et moyens

L´approche diffère des autres techniques d´organisation par l´application de la méthodologie propre à l´AV. Le
groupe de travail reste l´élément central et moteur de l´étude. Sa composition revêt une importance particulière.
En effet, plus encore que dans la remise en cause des produits, celle des structures touche directement les
personnes et suscite des réactions fortes. Il est donc indispensable, préalablement à toute action AVA, de poser
clairement les règles d´application des solutions qui en sortiront.
Les phases de l´étude sont identiques à celles décrites au chapitre 6 « Plan de travail d´une action ´Analyse de la
Valeur´ » de la norme X 50-152.
 - 23 - X 50-153

ANNEXE 1
SCHÉMA DU DÉROULEMENT D´UNE ACTION AV.

Phase A.V.

Outils et méthodes utilisables

X 50-153 - 24 -

ANNEXE 2
« L´INDICE DE VALEUR »
(Référence au chapitre 5.5.2 « Outils et méthodes de comparaison de solutions) »

On considère un produit (objet, processus ou service) destiné à être introduit dans un système ou sur un marché
et ayant fait l´objet d´un Cahier des charges fonctionnel établi par le demandeur ou par le groupe de travail.
Cela signifie que :
- Une étude fonctionnelle qualitative du système ou du marché, faite par le demandeur du produit, a permis de
définir les critères d´appréciation du produit.
- Une étude complémentaire, celle-ci quantitative, a permis de définir, pour un segment de marché ou une
zone d´optimisation du système :
- les niveaux objectifs à atteindre A, ..., I, ... N sur chaque critère d´appréciation (1) et le prix objectif P,
- les taux d´échange sur chacun des critères entre :
. La valeur relative d´un écart de prix d´une solution 1 par rapport au prix objectif P, et :
. L´écart relatif entre le niveau atteint sur un critère par cette solution 1 et le niveau objectif sur ce même
critère.
Pour comparer les solutions suivant le concept de valeur, c´est-à-dire de rapport qualité/prix, la convention
consiste à exprimer la qualité en termes de prix à partir :
- du prix objectif P,
- des niveaux objectifs A, ..., I, ..., N,
- des taux d´échange exprimés en valeur relative ta,... ti, ... tn,
- des niveaux atteints A1, ... I1, N1 par la solution 1.
Soit, pour la solution 1 :
Q1 = P + Pt a(A 1 - A)/A + ... + Pt i(I 1 - I)/I + ... + Pt n(N 1 - N)/N

De même, le prix P1 de la solution 1 peut s´écrire :

P 1 = P [1 + (P 1 - P)/P]
et en s´en tenant au premier terme du développement du rapport Q1/P1 :

= 1 + ta(A1 - A)/A + ... + ti(I1 - I)/I + ... + tr(N1 - N)/N - (P1 - P)/P

Cette expression est appelée indice de valeur (ici de la solution 1).

Il faut noter que :

- toute solution sortant des limites d´acceptation est irrecevable.
En outre, il est déconseillé d´utiliser une telle formule si l´un des écarts sur les niveaux des critères
d´appréciation est supérieur à 20 %.
- ta, ..., ti, ..., tn peuvent être positifs ou négatifs (dans certains cas, un accroîssement du niveau d´un critère
peut être défavorable, par exemple, le bruit de fonctionnement) ; ils sont une forme adaptée des taux
d´échange prévus dans la flexibilité.
- la solution qui respecterait tous les objectifs aurait un indice de valeur de 1 ; cette valeur unité peut
éventuellement être dépassée si le choix fait par le demandeur des niveaux objectifs et des taux d´échange
n´a pas été sévère ou s´il a ignoré une possibilité technologique dont dispose le concepteur-réalisateur d´une
solution.
- l´indice de valeur est un élément de comparaison des solutions à l´usage du concepteur-réalisateur comme
du demandeur. A ce titre, il pourra être introduit dans le cadre de réponse du CdCF défini par le demandeur.
- en utilisation interne, les prix peuvent être remplacés par les coûts internes et les taux d´échange définis en
conséquence.
- il peut être fait usage du coût global à la place du prix.
Cela suppose bien sûr que les critères acceptent une quantification des niveaux en écarts par rapport à des
objectifs et que le demandeur, par déduction ou convention, ait définit les taux d´échange.

(1) Assortis, s´il y a lieu, de limites d´acceptation.